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项目管理案例1-14参考答案

案例思考1-14

1项目概述

1-英吉利海峡隧道项目的建设

阅读该资料后,结合本章所学的知识回答以下问题:

1.该项目的干系人有哪些,他们所起的作用分别是什么?

答:发起人:以现金或实物形式为项目提供资金来源

2.项目发起人是谁?

答:1、美、日等220家银行;2、70多万个股东;3、建筑公司与供货厂商4、英法隧道集团(CTG-FM)

3.该项目的可交付成果有哪些?

答:《坎特布利条约》、银行财团、业主和承包商达成共同意见的方法、完工海峡隧道。

4.该项目的里程碑有哪些?

答:1、1986年2月12日法、英两国签订关于隧道连接的《坎特布利条约》;

2、1994年5月7日正式通车

2项目管理概述

2-“彗星”空难噩梦惊首相

阅读该资料后,请结合本章所学的知识,回答如下问题:

1.项目的启动源于何种需求?

答:1.项目的启动源于想使民航客机的飞行速度更快,飞行时间更长,飞行高度更高,乘坐更加舒适,而想要把喷气式发动机安装到民航客机上。

2.该项目在启动阶段都做了哪些工作?

2.确定了项目的目标是造喷气式民航客机。借鉴在1939年已经研制成功的喷气式飞机,明确了

喷气式民航客机在市场上是有需求的,而且将是革命性的,存在航程更远、载客量更大

的优势。而且确定了喷气式飞机在当时可用于民航客机的可行性。公司在1949年进行了

首航测试,进行了数据收集和调查研究确认了喷气式客机可以达到项目的目标要求。3.上述案例对你所从事的工作有何借鉴意义?

3..1在项目确认的时候要确定能达到项目目的的硬件要求,比如喷气式客机的金属要求更高一些才能保证安全。

2不能一味的追求某个目标而忽视了项目的风险,在项目启动之前要做好风险识别和风险评估。比如案例中一味的追求技术革新而造成了多起空难,没有识别到项目潜在的风险。

3在项目启动之前要做好项目的质量管理,将质量管理的目标要准确,比如案例中把技术革新作为首要目标,而不是把安全放在第一位考虑。

3项目组织

3-M公司组织结构的选择

1.图3一中M公司目前的组织结构是何种组织结构,其缺陷是什么?

答:M公司目前的组织结构是职能型组织结构,其缺陷有:1.容易忽视项目和客户的整体利益 2.项目成员责任意识淡化 3.协调难度大

2.图3-10所示的是何种组织结构?若该公司采用此种组织结构,有何优缺点?

答:图3-10所示的是项目型组织结构,优点:1.有利于统一指挥和管理,2.目标明确,有利于充分发挥团队精神,3.项目经理享有最大限度的自主决策权,4.沟通途径简洁,

命令统一。5.有利于培养全面型人才;缺点:1.资源配置重复,2.专业技术知识难以共

享,3.项目团队成员缺乏事业上的保障。

3.图3-11所示的是何种组织结构?若该公司采用此种组织结构,有何优缺点?

答:图3-11所示的是矩阵型组织结构,优点:1.项目是工作的重心,2.反应快捷灵敏,

3.资源与知识共享,

4.可以平衡资源保证多个项目共同完成,

5.增加决策层对项目的信

任,6.减少项目团队成员的忧虑;缺点:1.容易造成项目经理之间的矛盾,2.违反了命

令单一性的原则,3.项目经理可能会只关心所负责项目的成败,而不可以整个公司的目

标为努力方向,4.项目与职能部门的责权不清。

4.你认为该公司最适于采用何种组织结构类型?为什么?

答:最适于采用项目型组织结构,原因:因为该企业的产品之间共性很少,不需要进行

知识共享;并且产品工艺要求高,应该采用统一指挥和管理,并且目标明确,有利于充

分发挥团队精神,而项目经理享有最大限度的自主决策权,项目组内沟通途径简洁,命

令统一,所以最适于采用项目型组织结构。

4项目整体管理

4-A集团ERP项目的搁浅

阅读该资料后,结合本章所学的知识回答以下问题:

1.你认为A集团ERP项目的目标是什么?

答.数据整理、业务流程重组、以及物料清单的建立

2.你认为A集团ERP项目的干系人都有谁?

答.干系人:项目经理、项目组成员、A集团员工、Symix公司、相关部门和法人单位

3.你认为A集团ERP项目在整体管理方面有什么缺陷?应该如何改进?

答.缺陷:(1)未能识别将要发生的变更;

(2)经营结构的变更没有考虑软件的适应性;

(3)在整个项目实施过程中没有对变更进行协调;

(4)没有考虑变更的全部影响。

改进措施:两家公司部门仔细分析所用的软件流程和A集团公司的经营结构的不同以及两者之间存在的差别,然后根据所得结果双方同时进行改进,使其相适应。

4.你认为A集团ERP项目最终未能取得成功的主要原因是什么?

4.主要原因:(1)没能及时发现变更带来的影响和危害;

(2)没能提前预测变更的发生方向;(4)没能及时对变更作出反应;

(5)双方之间沟通不够流畅

5项目范围管理

5-甲公司的公路大桥建设项目为何延迟

问题:

1.作为项目经理,你认为导致该项目延迟的原因是什么?

答:我认为是项目的范围管理方面做的不足,因为最初对范围定义不够准确导致了次数太多的项目工程设计变更。另外在项目的执行过程中人员的采用不当是造成项目延迟的另一个原因。

2.该项目在范围管理方面存在哪些问题?症结何在?

答:对项目的范围认识不明确详尽,不符合实际情况。在项目范围计划、项目范围定义和项目范围

确认方面存在问题,项目范围计划时没有明确此工程所包含的具体工作,项目范围定义没有做好

2.你认为该项目现在是否还需要作出范围变更?如果需要,应该在哪些方面作出变更?

答我认为是需要范围变更的,人员安排,工程质量,工程设计方面做出变更,确定新的可行的范围,在此范围内进行工程

6项目时间管理

6-A公司丽水家园项目工期的拖延

阅读该资料后,结合本课程所学的知识,回答如下问题:

1.该项目的主要干系人都有哪些?

答: 1.主要联系人:小周、客户

2.该项目的项目时间管理如何进行的,效果怎么样?

答:.该项目通过持续时间估算和项目进度计划制订,进行项目时间管理。项目持续时间估算的效果能满足项目工期的完成。但项目进度计划制定未能及时完善而导致整个工期拖延了,并未达到应该达到的效果。

3.该项目在启动、规划、执行、控制等阶段都有哪些值得借鉴的地方?

答:该项目的启动,规划上,懂得运用学过的项目时间管理知识进行规划,值得借鉴与学习,但在执行,控制阶段,做得并不好,没有能借鉴的东西

7项目成本管理

7-新建数码产品制造流程成本估算方法选择

问题:

1.目前该项目的成本管理中存在的问题是什么?

答:1、项目成本管理存在的问题:⑴没有全面、系统地实施成本管理;⑵成本管理制度、成本管理职责和权限不清晰;⑶成本管理标准僵化,不能适应实际情况;⑷企业的决策层对成管理的范围、内容的方法认识不清。

2.你认为小李应该采用哪种成本估算方法才可能得出较准确的估算结果?

答:应该采用自上而下估算法。

3.你认为公司决策层的做法合理吗?

答:3、不合理。

8-游泳池建造项目能获利吗

问题:(1)小王所做的方案合理吗?为什么?

不合理,1、因为小王仅仅考虑了建造的工时成本,其材料成本、固定资产使用费、办公费、差旅费、保险费等都没有考虑在内,另外10%制定得过于草率,没有根据历史材料或者其他公司或项目的经验来确定。2、没有考虑其项目的制约因素,仅仅从公司自身的成本问题来分析,而外界条件是不可忽视的。

(2)老王将会考虑这个方案的哪些方面?

其成本的实际可信度、该项目的风险、可参考的关于游泳池建设经验、应急储备金分析等

8项目质量管理

9-M公司项目质量管理的方法

问题:

1. 分析M 公司的项目质量管理方法中包含哪些现代项目质量管理的核心思想?

答:(1)项目管理的核心是人和团队的管理。项项目进度计划控制目管理技术含量最高的应该是项目进度管理。包括工作分解结构、项目网络计划技术、项目进度计划控制等等(2)强调过程控制为核心。项目因为其独特性导致太多的因素需要控制,如果不强调过程控制为核心,不在项目的不同阶段进行细致全面的评审,后期将有质量、成本、时间等方面的重大缺陷,如果能在早期发现问题,将为后面节约很多时间。

2. 指出M 公司的项目质量管理方法中运用了项目质量管理中的哪些工具,并具体说明?

答:(1)运用了过程决策程序图(PDPC、Process Decision Program Chart)法

案例整个实施过程就是PDPC的实施步骤,PDPC使用步骤如下:

1.前期组织:成立一个团队,确定PDPC要解决的课题

2.提出基本解决方案:给问题提出一个基本解决方案,可以从过程或者产品的树图开始,把它绘制在挂图或者白板上

3.谈论难点:范围应尽量广泛,同时应包括不可预料的问题及风险

4.记录重要内容:第一步就开回答“这一步可能出什么错”和“还有其他方法吗?按照可能性讨论每个答案、风险和应对措施,把它们都写下来

5.优化问题和应对措施:综合考虑,记录下所有问题和应对措施,指定一个完成该过程的日期

6.评估:在指定的日期进行评估,继续后面的工作

案例思考

10-A球拍制造公司如何改善产品质,

问题:

1.如果你是这家公司的总经理,你认为应该如何进行产品质量管理?

2. A球拍制造公司产品滞销的原因何在?你能否采用因果图分析影响乒乓球拍质量的主要因素?

(2)更新的项目管理计划。项目管理计划中可能需要更新的内容包括人员配备管理计划和其他方面。

(3)更新的项目制约因素。需要更新的项目制约因素包括:对组织绩效评价的输人、个人技能更新等。

(4)更新的组织积累的相关资源。需要更新的组织积累的相关资源包括:历史信息、经验教训、组织的标准和流程等。

9项目人力资源管理

11-伦敦急救服务中心的急救项目团队管理

在讨论下一步项目完善计划时,兰泰提出了以下建议:

(1)在项目团队和组织中鼓励进行开放、坦诚的沟通。

(2)使团队参与计划和决策的制定。

(3)把项目分解成为能管理的细目。

(4)激发团队精神。

(5)建立坚固的项目基础。如计划、时间表、预算和控制范围。

问题:

1.你认为兰泰提出的建议合适吗?有无不足之处?

答:我认为兰泰的建议是比较合适的。首先,他在项目团队和组织中创建了一个开诚布公、人人都可以有发言权的开放、和谐的交流环境。这个建议有助于提高每个员工参与项目的热情,从而项目的执行也会更加彻底,项目管理层也会获得更多的人力资本。其次,兰泰建议分解项目,激发团队精神,夯实项目基础,这些建议都是可取的,都有助于项目的顺利完成。不足之处是,项目的相关负责人的职责、权限没有明确,还有对员工的激励机制没有量化,或者是不够具体,比如说,对项目的实施有重大贡献的员工到底有什么奖励,都不够清晰,仅仅鼓励员工参与计划和决策是不够的,项目的考核机制和激励机制有待改进和完善。

2.怎样鼓励团队成员积极关心团队的工作和发展?

答:1 1、营造相互信任的组织氛围有一家知名银行,其管理者特别放权给自己的中层雇员,

一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱,可事实上,员工并没有乱花钱,反而维护了许多客户,其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下,有些管理者,把钱看得很严,生怕别人乱花钱,自己却大手大脚,结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业,总经理的办公室跟普通员工的一样,都在一个开放的大厅中,每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时,除了正常报销之外,公司还额外付给一些辛苦费,这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中,我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响,尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任,是一个组织最坚实的合作基础,能给雇员一种安全感,雇员才可能真正认同公司,把公司当成自己的,并以之作为个人发展的舞台。

2、态度并不能决定一切刘备是个非常注重态度的人,三顾茅庐请孔明,与关羽和张飞结成死党,关系很铁,但最后却是一个失败者。曹操不管态度,唯人是举,成就大业。因为赢得利润不仅仅靠态度,更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人,一旦有人挑战自己的权威,内心就不太舒服。所以,认为态度决定一切的管理者,首先要反思一下自己的用人态度,在评估一个人的能力时,是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及雇员的?是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。

3、在组织内慎用惩罚从心理学的角度,如果要改变一个人的行为,有两种手段:惩罚和激励。惩罚导致行为退缩,是消极的,被动的,法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的,能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义,过度惩罚是无效的,滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对雇员的否定,一个经常被否定的雇员,有多少工作热情也会荡然无存。雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同,而雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用,进而雇员也会否定企业。

4、建立有效的沟通机制理解与信任不是一句空话,往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个雇员要辞职,雇主说:“你不能走啊,你非常出色,之前的做法都是为了锻炼你,我就要提拔你了,我还要奖励你!”可是,雇员却认为是一句鬼话,他废寝忘食地工作,反而没马屁精的收入高,让他如何平静!一个想重用人才,一个想为企业发挥自己的才能,仅仅因为沟通方式不畅,都很受伤害。我曾经听到一个高级雇员说:“如果老板早一点告诉我真相,我就不会离开公司了。”

3.什么是团队精神?如何建立团队精神?

答:所谓团队精神,简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神

的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作,最高境界是全体成员的向心力、凝聚力,反映的是个体利益和整体利益的统一,并进而保证组织的高效率运转。挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标,而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分。

如何建立团队精神?

1、确立明确的目标。明确具体可行的企业发展目标,是员工最好的航船方向,目标方向越明确越具体,由此激发团队效力也就越大。

(1)将公司发展方针、发展目标、发展计划,告诉所有员工,让员工有工作的热情和动力。

(2)将员工的薪金增长计划、方案、职位开迁方案明确,让员工觉得自己在公司有所作为,有发展的前途。

有这样一个目标,就可以使员工们看到希望,从而劲往一处使,产生向目标奋进的力量源泉。

2、培育共同的企业价值观。企业制度、企业规范,只能在有限和常规情况下,告诉员工“干什么”和“不干什么”,因此,利用价值观来作为员工的行为准则可以利用各种方式:(1)培养员工的良好道德规范,道德修养。

(2)培养员工的个人修养。

(3)培养员工的正确人生价值、社会价值观念。

3、公司的管理层起表率作用。公司的决策者、各级管理者是团队的龙头,是团队的核心,管理人员的表率作用体现在:

(1)给各部门制定相关的评估,考核机制。没有各部门的评估,考核机制,就不能看到领导起表率作用的成绩。

(2)给管理者一定的激励机制:通过奖励方式,才能保证管理阶层的带头作用。

4、要激发员工的参与热情。企业的精神有赖于员工的参与,只有员工全方位地参与企业的经营管理,把个人的命运与企业未来的发展捆绑在一起,员工才会真心真意地关心企业,才会与企业结成利益共同体和命运共同体,因此,必须建立“以人为本”的管理机制。

(1)制定相应的激励机制,如生产改进的激励、质量改进的激励、员工为企业创造价值的激励等等。

(2)将激励机制落实,只有这样员工才会觉得其真实性。

(3)要关心员工生活,关心员工的思想状态,对于员工反映的实际问题,要及时解决,条件不够、不能满足的,要给员工一个答复。

(4)用人性的手段激励员工,如制订夫妻同在公司服务的激励,夫妻团聚的关心,关心员工生日,给久未归家员工的父母问候,对员工家人或员工的身体状况不幸表示关注等方式。

5、要积极发现员工的共同领域。团队的默契,源于团队成员之间自觉的了解和熟悉,而彼此之间的了解、熟悉又以共同的生活为基础,也是形成团队精神的必要条件,因此,按公司的实际情况要:

(1)语言的统一。在团队内部用统一的语言有利于员工员工语言的沟通,也有利于团队的团结。

(2)服装统一。统一的服装是团队精神的表现。

(3)礼仪、礼节的统一。这是公司文化修养的表现,也是公司一个形象的体现。

(4)当然,还要有其他的如:利害关系的统一;大体匹配的文化层次;共同的兴奋点、兴趣等。

6、唤醒危机意识和忧患意识。危机意识和忧患意识是团队精神形成的外在客观条件,没有团队的觉悟,没有大家的奋起,没有危机的心态,一旦危机到来,就会措手不及。

(1)市场分析。将市场的挑战性、困难性、竞争性,同行的压力分析给员工。

(2)技术改进上的压力。

7、要保持经常性的沟通。员工与企业之间持续,有效深度双向的沟通,能使员工知己知彼,动态掌握自己在团体行动网络中的坐标。因此建议要:

(1)组织经常性的座谈会,或者以意见箱的形式,建议员工积极反映对企业的一些看法、观点、以及有益的建议。

(2)组织文化、文艺演出,让员工与公司进行感情上的沟通。

(3)部门之间要进行沟通,不要因沟通不足工作而造成隔阂,沟通方式是多样的,但不能流于形式,一定要落于实处。

8、团队精神需要一个培育的过程。一支具有良好的团队精神的团队,就具有以下特点:在团队风气上,能够容忍不同的观点;支持在可能接受常驻范围内进行不同试验;对公司忠诚;共同的价值观并愿意付出努力;在合作上能坦城交流,但是,这样的团队要有一个长期的培育和合作过程,公司领导必须在组织上为团队建设提供如下支持:

(1)明确团队的目标。团队的目标只能用决策阶层提出,才能让员工、管理人员明确。

(2)给予一定的资源。包括人力资源、物资资源、资金资源、信息资源。

(3)提供可靠的信息。要给予策划者提供如:市场最新动向、国际国内情况、人员培训信息、培训最新动态等。

(4)不断的培训和教育。要对员工进行不断的培训和教育,对企业文化的策划者也要不断的培训与教育。

(5)定期的技术和方法的指导。

表10-10 L公司2007年4月30日项目绩效报告表(单位:万元)

从表10-8中可以看出L公司电梯改造项目目前存在的主要问题。

设备订货工作的实际完成与计划相比:①订货计划的制订与工程的实际进度有一定的出入。

②有关设备的技术准备工作没有做好,导致一些设备不具备订货条件。应对项目设备订货计划进行及时调整,以使设备供应满足工程进度的需要。

(2)变更请求。对项目绩效进行分析后,通常可能需要对项目的某些方面进行变更,如范围、进度、费用等。具体如何进行变更请求可参考整体变更控制中的方法进行处理。

10项目沟通管理

12-维拉扎诺大桥设计项目的沟通分析

问题:

1.在维拉扎诺大桥项目设计过程冲突发生的前后,项目经理奥斯马和团队成员进行了怎样的沟通?所采用的沟通方式是否有效?

答:在冲突前采取的是语言沟通中口头沟通,冲突时采取的是正式沟通中的会议沟通。所采用的

沟通方式有效,

3.项目经理奥斯马是否对维拉扎诺大桥的项目干系人进行了管理?项目干系人管理工作是

否有效?

答.项目经理对维拉扎诺大桥的项目干系人进行了管理。管理工作有效。

3.假若你是项目经理,对该项目的沟通管理还需进行哪些方面的改进?

答:1,在设计前可以先征集小组成员的意见或者在社会上征集设计方案。

2.在小组成员讨论的时候应该是收集各方意见的时候,应避免陷入单方面的争论中。

3.在开会时,应邀请政府官员参与,他们是主要干系人。

11项目风险管理

13-《泰坦尼克号》的命损之旅

问题:

1.为什么选择了最高的安全级别,并且运用了所有最新和超前的安全技术,泰坦尼克号最终仍难逃失事的厄运?

答:1 公司高层把追求商业利益放在第一位而不顾项目所面临的潜在的风险,强迫设计者把商业需求改变成船的功能要求。

2,设计团队虽说采取了最高的安全级别和超前的安全技术,但是他们没有按当初的设计去实施,项目团队一直错误地沉浸在最初的设计假想中,并且没有进行足够地测试。

3,设计人员和相关技术人员没有尽到自己的工作责任

④没有进行风险评估和识别,建立项目风险管理计划。对会出现的风险没有应对措施和补救措施。

2.请指出泰坦尼克号在设计过程中项目风险管理存在哪些不足?

1.没有建立项目风险管理计划

2. 没有对风险进行预测和识别

3.没有建立风险应急面对措施

④对项目没有进行测试过高的估计了它的性能

⑤团队人员没有很好的沟通,权利高度集中化,管理人员不能很好的采取较好的建议。

⑥每个成员分工不明确同时没有尽到自己的职责,不能相互团结和帮助

3.该项目应该采取什么项目风险应对措施?

1.严格把关质量问题,要把设计的各项指标都要落实,每个人各司其职。

2 .团队上下要团结,建立很好的沟通关系,高层要适当的放权,采取下面的建设性意见。

3. 建立风险管理计划,对风险进行预测和识别,同时也要对预测的风险建立应对措施。12项目采购管理

14-Q公司项目采购管理的失误

阅读该资料后,请结合本章所学的知识,回答以下问题:

1.Q 公司在项目采购规划上存在哪些问题?

首先,Q公司对于采购的形式及途径没有经过前期的考虑,同时对采购中心的合理建议也没有听取。因为事情紧急,所以最好采用“公开招标、分批供货”的采购方式确定定点品牌投影机,这样在价格和质量上都有保证,供货商如期完成安装调试的可能性也较大,其次,Q公司对于上海总代理不肯降低报价,要求他们抬高价格的情况没有得到重视,对于采购中心提出更换品牌的建议无动于衷,所以影响了项目的进程。

2.Q 公司在该项目采购组织上存在哪些问题?

Q公司在项目采购过程中,没有考虑以下原则,1.目标原则,采购与组织部门的采购设计,首先应该保证采购与供应职能的目标与使命的实现。2.战略匹配原则,3.效率原则,要考虑采购过程中遇到的问题和解决方法,尽量提高采购效率。4,环境适应性原则,采购应应能更好的适应企业经营战略的调整和市场环境的变化。

3.项目采购管理有哪些工作过程?

1)编制采购计划;2)编制询价计划;3)询价;4)供方选择;5)合同管理;6)合同收尾。

4.该项目的项目沟通管理有何问题

在此项目管理中,Q公司以自我为中心,没有善于聆听采购中心提出的建议,犯了偏见和一味固执的大忌,没有根据市场环境的变化做出策略的调整,及时将自身需求和供应方的资源进行融洽的沟通,以致影响了采购计划的进程。