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公司上市前人力资源管理的准备工作(参考)

公司上市前人力资源管理的准备工作（参考）

公司上市是一个系统复杂的工程,人力资源管理作为公司的战略性管理部门,需要做细致的准备工作,在管理方面做出调整,做到合法、公开、规范,以利企业成功上市的需要。

一、公司上市与非上市在人力资源管理方面的差异

1、在管理制度的规范化程度上。

上市企业的人力资源管理应该在制度化的建设上,有合乎上市企业一般要

求的一整套制度的规范化制度。这种制度表现在:对上市企业人力资源的整体规划上,人力资源的配置是否充足、考核制度是否有效、规范;培训制度是否达到规范化的覆盖。上市企业的人力资源管理在整体规划上更加注重,也即是说,上市企业的人力资源管理更趋于规范化,更加注重标准化,特别是能否与企业公布的企业发展战略相适应。要把人力资源的工作做的更标准化, 更要从企业的整体营运上考虑由于上市企业更加公开化了, 所在,起码在制度建设上要比非上市企业规范了许多,至少在形式上的规范化方面。上市企业的人力资源更注重人力资源的战略与企业发展的战略相一致。

2、人力资源管理的执行方面,上市公司与非上市公司是有一定的区别的

表现在:上市企业在制度的执行上,尤其是在绩效考核上,不但要体现出上市

企业的规范化建设的成果,同时,也要体现在执行力上的提高,换言之,要让社会看到企业在规范化方面的成果。

3、企业管理架构的更加合理的组合,法人结构的治理等方面,也需要人力资源管理的更大力度的管理动作。这应该是上市企业与非上市企业最大的不同之处

4、上市企业的人力资源管理从工作量也要比非上市企业大些,尤其是在初期,上市企业的人力资源管理在战略执行的层面上,也要体现出更加规范的执行、监督、考核等过程的管理更注重战略的支持的效果。所以,上市企业的人力资源管理高

层通常为人力资源总经理, 或者至少是总监。这种管理职位的明显提升,不就是体现了上市企业对人力资源管理的重视程度,也要求这个职位的管理人需要有更高的管理视野和管理技能、战略眼光。

二、企业上市前、人力资源管理工作中的准备

(一)建立健全合法规范的人力资源管理制度。上市公司有一个很明显的特点就是公开化,因此,企业的人力资源管理工作,应当更加标准化。在制度的建设上,要比非上市公司更加严格,凡事有据可依,有文可查。同时合法规范又是企业用人留人的起码条件,上市公司更是如此。做到从员工的入职到离开企业,这一过程中的一系列转正、调岗、调薪、绩效考核、职业培训等等工作能够按照更相关文件规范、合理的进行。

1、建立健全基本的人力资源管理的各项规章制度。

制度是标准化和规范化的依据,更是上市公司公开化的重要保障。人力资源管理工作中的招聘、培训、考核的几大模块都需要相关制度来规范。这些基本制度包括:

(1) 、人力资源规划。根据上市后企业发展的需要,建立一整套企业的人力资源规划方案,其内容应涉及:企业现有人员素质分析、企业特殊人才状况分析、企业现有员工使用状况分析、企业急需人才状况分析等等。通过对各类人力资源信息的整理与分析,掌握企业目前的人力资源状况,以便采取措施,是企业能够充分利用现有人力资源,得到并保留一定数量具有特殊技能、知识结构和能力的人才,保证企业上市后的正常健康发展。

(2) 、招聘与员工配置。在招聘过程中,应该制定与之相对应的企业《员工录用程序》、《员工转正程序》、《试用期员工考核制度》等等;在人员配置过程中,需要制定《部门用工定员定编》、《员工调岗通知书》、《转岗试用员工情况说明》等文件。这样就使得招聘与配置过程的每一个环节都有反馈有评价,是企业的招聘成为规范的流线型工作。

(3) 、培训与开发。制定《员工培训管理制度》,根据各部门的培训需求及公司整体的战略需要建立企业年度培训计划。从基本的安全培训、质检培训,到团队执行力培训、新员工企业文化培训等等,严格按照相关制度执行,以满足企业上市后的发展需要。在培训过程中, 要求各培训人员、受训人员做到有资料、有记录、有考核,并将相关培训文件交人力资源部备案。《员工培训管理制度》应涉及:培训需求的申请与报批、培训工作相关事宜的安排程序、培训后的考核制度以及培训的出勤管理等等相关内容。

(4) 、劳动关系管理。根据相关法律法规,做到合法用工。实现公司全员聘任制,

全员劳动合同制,保障企业和员工的双方利益。逐步增加各种保障及激励,建立和完善相关福利制度,切实为员工在保险、健康及衣食住行等各方面做好服务,解决员工的各种顾虑。

2、真正建立起以绩效考核为导向的薪酬体系。

上市公司的财务年报是要公开并接受相关部门和大众的审核和检验的,对于民营

企业来说,员工的薪酬福利待遇,往往占据企业成本的相当一部分。因此,薪酬体

系的合理与否在相当程度上决定着企业在主板上的生死存亡。上市公司相对于非上市公司,在人力资源管理方面的区别不仅仅在于各种制度的规范化程度上,

更在于制度执行力的提升上。故拟上市的民营企业要做好以绩效为导向的薪酬体系,应从制度建设和制度执行两个方面做准备。

(1) 、制度建设:以业绩为导向,用绩效考核与薪酬相结合激励人,用绩效决定薪资水平、用绩效决定奖惩,既是企业的经营目标,同时也是人力资源管理工作的重

要环节。因此在制度建设上,要始终要直接体现公司目前的经营理念和管理思想。考核目标的设定、考核标准的选择也应与之相对应。由于上市公司公开化的特点,对于上述考核指标,应尽可能的选择可量化的标准。建立并规范月度基础考核、季度中层考核以及年度总结考核的三层次考核体系,做到月考基础员工、季考中层领导,年考企业高管。同时,要明确考核体系内考核人和被考核人的职责和任务, 通过培训的方式, 使全体员工对企业的各项考核体系有明确的认识和正确的理

解。对于员工的各种不解和疑惑,人力资源部应及时给与讲解和沟通,必要时应出该相关文件加以说明。

2）、制度执行：好的绩效考核制度是建立好的薪酬体系的平台，如何让薪酬体系能够在这个平台上发挥最大的保障与激励作用，关键在于制度的执行上。在绩效考核中，应加强计划于过程控制，人力资源部应及时有效地跟踪各层次的考核工作。收集并整理绩效考核的结果，根据有效结果，确定被考核人的绩效水平以便调整其薪酬水平，甚至结束绩效低下的员工在公司的职业生涯。在绩效考核的执行过程中，强化公司的奖优罚劣、重在激励的分配制度，强调绩效再分配制度中的重要作用。

3、进一步完善组织框架结构，明确各岗位职责，并为企业上市后的岗位需求做好相应的人员招聘录用和人才储备工作。

（1）、对企业的现有组织结构，首先明确企业各职能部门的职责、任务、所用的权力及应当履行的义务。在此基础上，理顺领导层所负责领导的部门，建立从上到下的领导权力关系图；同时摸清个部门之间的工作衔接关系、各部门间的协作关系，建立横向的部门间工作衔接、协作关系图。在此基础上，发现企业现有组织结构的不足。其次，在充分分析企业上市后的业务方向、企业发展目标的基础上，对不能适应企业上市后发展的领导职位和职能部门作相应的裁减，以便为新增的未来所必需的领导职位和职能部门创造可利用资源和生存空间。并且，对于那些新增的部门和职位，要全面分析其增加之后对企业现有个部门及业务流程所带来的不利冲击和有利影响。最后，拟定企业上市后的组织结构图，再次明确各领导层对各部门的领导职责与权限；各部门的职责与权限以及部门间的相互协作关系。同时，根据企业申请上市的时间流程，逐步展开对个领导职位和部门的调整。做到组织结构调整于企业上市进度同步进行，是调整后的组织结构能够很好地与企业上之后的发展相适应，并且发挥出其应有的最大效用。

（2）、明确各岗位的职责，完成部门定编定岗。明确企业现有每个职位的岗位职责，编制每个职位岗位职责说明书。让员工清晰地知道自己的岗位职责、工作内容、工作权限、工作条件必备的岗位技能以及相关岗位的汇报与负责关系。为

避免岗位职责说明书流于形式，应当制定并明确告知员工其所从事岗位的工作标准以及超额或低于标准的奖罚措施。使员工真正明确各自的工作目标，使其有章可循、有路可走，在公司制度的约束下，真正实现自我激励、自我管理、自我约束和自我发展，真正实现员工发展与企业发展的有机结合。与此同时，按照企业上市后的发展方向，协同各职能部门，分析各部门的用工情况，掌握各部门的用工不足与富余。重点掌握企业上市后，各部门对各种人才的需求，包括用人的学历层次、年龄结构、所需具备的工作经验、性格特点等一系列问题。根据公司现有及上市后的发展前景，确定新引入员工的薪酬水平、职业发展规划、所能享受到的各种培训等问题。以此来完成企业上上市后各职能部门的定编定岗工作，从而为因企业上市所带来的用工需求做好招聘的准备工作，以便根据企业申请上市的进程来招聘所需人才。

（3）、根据上市后企业的各种新的用工需求，多渠道招聘录用新员工，完善企业各项人员配置，为上市做好人力准备。首先分析企业因上市所带来的人才需求层次和特点，结合全国各地提供人才的层次不同，有选择的进行分区招聘。其次，根据人才分区招聘的特点，建立有效的员工招聘渠道。做到专门人才依靠专门渠道。最后,做好企业用工招聘的分析工作。主要包括招聘渠道分析和招聘人员分析。统计招聘渠道的招聘费用、录用比及留存率,已确定招聘成本与企业新增利润之间的函数关系,从而做到选优。招聘人员分析则主要包括性别分析、学历情况分析、人员来源地分析等等。通过这几个要素的分析,可以初步掌握哪些就业者对企业所提供的职位更感兴趣。通过以上两项分析,不仅能使企业的招聘工作

能以量化的方式呈现出来, 更重要的是, 它可以是人力资源部掌握各种招聘方

式在实际应用中的效果, 了解各类应聘人员的求职兴趣。这样企业上市后,人力资源部的招聘工作就能够更加高效有序地进行。

(二) 、组织和开展企业上市流程、条件、股权改革等方面的培训。

1、企业上市流程、条件的培训主要针对中高层领导展开,其目的是为了让中、高层领导了解上市工作的各种流程及其所应该做的相关准备,是他们做到心中有数、准备有序,妥善稳健。

该部分培训应分为以下几个部分:首先是我国相关法律法规对企业上市的条件规定, 其中包括主体资格、经营年限、盈利要求、实际控制人、同行竞争等等。此部分培训应采取邀请相关专家到企业现场讲解,学习相关法律文件,学习本地区已成功上市的企业的成功经验等方式进行。

其次是对于民营企业申请上市的流程的相关培训,这部分培训应该按照上市的实际流程顺序进行,以便让参训人员掌握正确的上市流程理念,循环渐进的为企业的成功上市做好相应的准备工作。

2、企业财务部门对上市公司财务上的要求条件进行专门培训。众所周知,上市公司的公开性,比较集中地体现在财务的对外公开上。因此,如何做好上市后的财务公开将是决定企业上市成功与否的重要标志,同时这也给财务部门提出了挑战。由于这部分的培训涉及有关财务的专业知识,故人力资源部更宜采取邀请财务

总监,或外部专家进行现场授课的方式进行。其中的重点应放在相关法律对拟上市公司盈利要求和相关财务报表的制作、公开等问题上。

3、组织企业中、高层领导及企业核心员工,进行有关股权改革方案的培训。通过这部分的培训,使受训人员认识到自身的身份已有打工者变成了企业的所有人。以便更加充分地调动参训人员的工作积极性,提高工作效率,使受训人员明白自身利益已经和公司利益趋于一致,从而实现高效率的企业治理结构。该部分培训应至少涉及以下几个部分:首先是股权改制方案的设计原则。让参训人员明白这种改制是激励与约束的结合,是短期利益和长期利益的结合,是稳定与更新的相结合。其次是通常所采用的股权改制的方式,是参训人员掌握自己该如何认购企业上市后的股份以及可以持多少股份等问题。从而激发员工对公司上市的激情与支持。这一部分的培训涉及的内容偏多,加之参训的人员素质也参差不齐,就要求人力资源部在组织开展相关培训时应足够耐心和细心。可以采取反复讲解、举例讲解的方式进行, 以达到更好的效果。

4、对企业普通员工进行上市一般知识的培训。其目的是为了让企业普通员工认识到企业上市是对员工有益处的举措,重点则在于消除员工心中的疑虑和担忧。这样,就可以为企业成功上市建立起深厚的群众基础,使员工乐与支持企业上

市,愿意为实现成功上市做出自己的贡献。同时这样的培训还能够培养员工的主人翁意识,增强企业对员工的吸引力。由于培训是针对企业的普通员工,侧重于上市知识的一般性普及,因此可以采取灵活多样的形式进行。例如,向普通员工发放有关企业上市的宣传彩页;组织员工开一次企业上市知识有奖问答活动;组织财务人员于普通员工就企业上市后所带来的薪酬变化进行面对面的讨论等等。

(三) 、努力建立与上市企业相适应的企业文化。

企业文化作为企业核心竞争力的组成部分,是企业向心力的源泉,具有高度的不可模仿性,是企业品牌的重要内涵。成功的而企业文化能够对企业的发展产生有利的影响。作为拟上市民营企业,加强企业文化建设,塑造奋发向上的企业精神,努力创造和谐的工作环境和氛围,培养员工的奉献精神和忠诚度,将会助企业上市后实现更加持久、巨大的飞跃。

首先,建立以人为本的企业人力资源管理文化。人力资源管理的核心在“人” ,优秀的企业文化应该以人为本。以人为本首先体现在人力资源管理工作的几大模块中:招聘工作中,从通知应聘者来公司面试到通知受聘员工到公司上班;从带领新入职员工参观公司到为其办理各种相关手续;从签署劳动合同到新入职员工

的岗前培训。这些环节中都要求人力资源管理工作者细化程序规范、细腻周到、人性服务,让每一位公司员工感受到应有的尊重。

其次,以人为本的企业文化在人力资源管理中还体现在对于人才的留用上。人力资源部应当对企业人才进行分层次管理,既要充分发挥各类人才的积极作用;避免出现大材小用、小材大用,甚至庸才滥用、人才不用的情况出现。对于关键人才的留用,不仅要做到用制度留人、用薪酬留人,更要做到用机会留人、用前景留人、用发展留人,只有这样企业才能更久的留住人才。

最后,以人为本的企业文化在人力资源管理中还体现在对于员工之间、员工与企业之间矛盾的处理上。人力资源管理着既是企业的代言,又是公司利益和员工利益的维护者。当员工之间或员工与企业之间应工资福利、职业发展或私人恩怨发生矛盾时,人力资源管理就有义务也有必要出面来协商和维护各方利益。这就要求人力资源管理人员要加强政策水平,各项劳动法律法规和沟通技巧的

学习,并且将这些知识运用到矛盾的分析和解决中去,维护好企业和员工的双重

利益,努力化解矛盾,保证企业正常生产秩序与和谐的工作、生活环境。

2、建立有凝聚力的企业文化, 增强员工对企业的认同感和归属感。有其

他部门通力合作, 努力创造优越的工作环境,宽松的管理氛围,同事间友善热情、

上下级间和谐相处,员工亲如一家。在企业凝聚力建设方面,应从两个层次加强。第一层对于企业的中、高层领导及核心员工的凝聚力建设,始终要以股权为基础,通过各种形式的宣讲与培训,使中、高层领导及核心员工认识到自己的主人翁地位。第二层对于企业的普通员工的凝聚力培养,主要通过加强员工娱乐文化生活、加强企业对公司员工的关爱等方式,让员工在企业感受到温暖来加强普通员工

的凝聚力。

中国企业人力资源管理模式

中国企业人力资源管理模式下面从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）动身，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源治理模式、职员在不同人力资源治理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源治理模式导致的企业进展命运，并探究适合中国企业的人力资源治理措施（参见林泽炎：两种企业，两种命运——中国两种典型人力资源治理模式分析，《中国人力资源开发》1999年第2期）。一、国内企业领导层关于人的看法任何领导者，在对人实施任何治理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是依照这些对人的看法、假设，提出相应的治理措施。因此，我们为了探究中国企业中实施的各种各样的人力资源治理模式，有必要第一探究一下国内企业领导层关于被治理人员的各种各样的看法、假设。一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被治理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。依照笔者对几十家企业的调查分析及亲躯体验，发觉国内企业领导集体关于被治理人员的看法不外乎两种类型： 1．职员是一种附属物在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业职员视为依附于公司的一种廉价的劳动力。职员是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采纳一种自我投射式的方式，想象职员的思想行为表现。关于职员的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。将职员视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的“英雄”人物，如公司创始人的思想观念、人格特点、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．职员是活动主体在这种公司中，职员是积极的，主动的，职员的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。职员是公司的主人，职员的工作积极性、制造性得到了极大的调动和开发。企业领导集体，第一是把职员作为一个人，一个社会的人来看待，职员有思想，有追求，有七情六欲，他们也期望得到别人的尊重。将职员视为公司主人、活动主体这种观念，大多在领导比较开明、民主，同时公司目标比较明确、所有职员都能认同的公司较为常见。这种观念的形成大多是在残酷的竞争环境中，公司领导集体在理性认识的基础上，提出明确要求，强制公司所有职员认同的结果。

浅谈企业人力资源管理工作的难点

浅谈企业人力资源管理工作的难点从事人力资源工作多年，不同的阶段有不同的感受。在做人事文员的时候，总认为人事工作虽然繁杂，但只要认真努力就可以做好；做主管的时候，觉得规划做好了，自己监督着完成就不会有什么问题；等做经理做总监的时候，越来越深刻感觉到人力资源管理工作的诸多难处和无奈。首先，做人力资源管理难，难于企业文化的营造。我看过一些调查报告，说中国企业平均只有两年多的寿命，这是令人深思的问题。一般民企做不长，做不强，技术和管理问题都是表面的，最根本原因是企业文化和团队没有建设好。企业文化不是一种口号，而是一种要求，是企业主对企业发展的目标和规范准则，也就是企业主的要求和愿望。而这种要求和愿望又是通过企业管理制度、战略目标和行为规范体现在具体的工作中的每一点、每一滴的要求，是企业发展的内在动力，是一种内涵的东西。这要求全员紧紧团结在这种要求下，形成强大的团队凝聚力，这样才能战无不胜，攻无不破，形成王者之师。然而，一些企业内部缺乏团队精神，企业内耗就多了。我和各行业人事经理说起这个问题时，大家都感慨将近有一半的工作时间是去解决这些无谓的内耗。因为部门间的摩擦太多，个人间的摩擦太多。这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。没有包容心，只站在自己立场，就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥

协；不会妥协，就天天吵架，你争我斗———企业就在这样的内耗中完蛋了。人力资源管理必须要用文化管理，因为价值管理是没有上限的，一定会有人出更高的价值。拥有了企业文化这个杠杆，管理会来得容易而且有效的多。我们要打造一支强大而具有竞争力的王者之师，就要建设好我们的企业文化。一个公司的辉煌并不是仅仅由业绩和大单组成，而是源于我们身边的每一件小事，我们是否都是按照统一的标准来要求自己了，这些是否已经成为我们自觉的行为，是否形成企业的凝聚力，是否形成具竞争力的公司特有的企业文化。企业文化的形成就是这样一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程。重视企业文化宣导，包括战略规划、制度制订、业务推介、各种会务及活动组织开展，都要紧紧围绕企业文化主导思想开展。长久以后，企业文化的宣传潜移默化，员工就会潜意识贯彻和执行企业文化的思想去做事，也会在这种规范的指引下形成一种良好的习惯和准则，形成和创造了公司的文化氛围，从而沉淀文化底蕴，这样才能形成一个企业的文化。在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。种下一粒种子，只能收获一颗大树，而播种一个思想，却能影响一片森林。只有文化基础做好了，让企业文化好好地引导我们年轻的热情和冲动，将我们狼性十足的年轻激情团结在一起，才能促使公司稳定增长和飞速的发展。人力资源管理工作难处之二在于沟通协调。劳资之间存在利益关

某某上市公司人力资源管理流程

金杯电工人力资源管理基础标准文件编号人力资源管理流程相关说明页次共1页第1页版号/修订次数A/0 发布日期2013/01/01 批准审核编制杨斌 1、人力资源管理流程的作用管理流程是管理制度、管理方法和管理思想的图象化，实现流程化管理，是实现规范化、现代化和信息化管理的基础和前提。在流程图的指引下，所有管理行为都按流程所明确的标准线路实施，可以使相关职能部门自动、高效、精确地运转。流程图更是实现标准化管理的重要工具，有了管理流程图，不同人实施同一管理行为时，过程结果都是标准化的，管理效果自然也不会发生较大的差异。此外，流程图还是一种沟通工具，即使是一位新员工，有了流程图，也知道管理行为如何实施。 2、人力资源管理流程要素本管理流程包括如下要素： 2．1流程名称。通常是某一管理行为的简称。 2．2编码。便于文件检索、计算机管理等。 2．3受控状态。在实施工作中，一般需要加盖公司统一的“受控专用章”。 2．4执行核心部门。本套流程范本执行核心部门一般为人力资源部。 2．5控制部门。本套流程范本控制部门为人力资源经理。 2．6行为实施环节。即在管理流程中涉及到的部门或个人。 2．7管理行为。即流程的核心部分——流程图。在流程中，方框代表管理动作，框中的文字代表动作内容，菱形框代表决策，椭圆形框代表又一个管理流程，箭头代表动作桥。为了便于使用，我们用粗线框表示动作起点。 2．8流程编制人员、审核人员和批准人员，编制日期、审核日期和批准日期。 3、人力资源管理流程使用方法人力资源管理流程不仅仅需要人力资源部熟悉和掌握，更需要涉及到的所有部门和个人掌握。人力资源部可以按如下步骤使用范本： 3．1将本流程复制出来； 3．2以文件形式下发各相关部门； 3．3必要时进行流程培训，使所有实施环节都理解流程的思想内涵，实现管理行为的畅通无阻。

国有企业人力资源管理的现状分析

国有企业人力资源管理的现状分析贾立亮梁文莉人力资源的发展与一个国家的发展密切相关，人力资源能否有效开发与管理，决定了组织竞争力的兴衰，已为世人共识。人力资源管理对传统的人事管理提出了挑战，重视人力资源管理并努力开发人力资源，成为每个企业所面临的重要课题。一、当前国有企业人力资源管理的现状在计划经济下，国有企业可以说是政府的附属物，是一种垄断式经营，企业的命运主要取决于国家计划而不是市场的竞争压力。国家经济成分的单一，国有企业的人事制度和“大锅饭”式的工资待遇制度，保证其能够获得优秀人才。随着社会主义市场经济体制的日趋规范，现代制度的逐步建立，多种经济成分的共存和发展，特别是随着改革开放的逐步深入，经济全球化的日益推进，以及中国加入WTO，人力资源和人力资本的国际化，全球化趋势越来越明显，国有企业面临着更为复杂多变的外部环境，企业的边界日益模糊和淡化，阻碍人才流动的壁垒正在消失，这使得国有企业面临着较为严峻的人才危机。人才危机极大制约了国有企业的持续、高速、健康发展。由于企业内部人力资源管理缺乏科学化、规范化、系统化，相关的人力开发政策不配套，给新老员工的待遇的不同，造成企业内部的矛盾，加剧了人才的外流。由于企业内部存在的自身缺陷没有改善，新员工在加盟企业后不久便滋生了不满；严格但不合理的规章制度在客观上遏止了员工的个人发展，从而进一步阻碍企业的发展；不合理的制度，使员工的个性被扭曲，同样会导致内部员工的强烈不满，使员工对企业产生严重的不信任感，造成信任危机，激化了人才的流失；不规范的做法给企业带来越来越多的法律纠纷，增加了管理的成本；土政策使企业口碑变的很坏，严重损害了企业的形象，增加了员工引进的难度。现在国有企业人才危机直观的表现在两个方面，即入口和出口。在引进人才的入口，表现为员工招聘困难，特别是对一流人才和优秀人才难以引进，企业缺少新鲜血液，供血不足。在人才流失的出口，表现为企业培养的大批成熟人才、优秀人才流向竞争对手（主要是外资企业和民营企业），失血过多。供血不足和失血过多的双重压力，使国有企业的人才队伍在数量、质量、层次、结构等方面

公司人力资源管理工作计划2020(5篇)

公司人力资源管理工作计划2020(5篇) HR management work plan 2020 汇报人：JinTai College

公司人力资源管理工作计划2020(5篇) 前言：工作计划是对一定时期的工作预先作出安排和打算时制定工作计划，有了工作计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，大家协调行动，使工作有条不紊地进行。工作计划对工作既有指导作用，又有推动作用，是提高工作效率的重要手段。本文档根据工作计划的书写内容要求，带有规划性、设想性、计划性、方案和安排的特点展开说明，具有实践指导意义。便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑修改及打印。本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】 1、篇章1：公司人力资源管理工作计划2020 2、篇章2：公司人力资源管理工作计划2020 3、篇章3：公司人力资源管理工作计划2020 4、篇章4：公司人力资源管理工作计划2020 5、篇章5：公司人力资源管理工作计划2020 篇章1:公司人力资源管理工作计划2020 一、指导思想针对员工适应能力、创新能力、改进能力薄弱的现象，结合公司“十三五”总体发展战略，大力推进员工素质提升工

程，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源。二、编制原则（一）战略性培训与适用性培训、提高性培训相结合。（二）面向全员，突出重点。（三）集中管理，统筹安排，责任明确。（四）盘活资源，注重实效。三、培训的主要任务（一）结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养。 1、开办精炼、连铸、轧钢、焊工、仪表工等个专业工种技师（含高级技师、技师、内定技师）培训班，共培训名;开展焊工、仪表工、锅炉、汽机等个工种高级工培训班，共培训名。 2、高标准、严要求，切实抓好公司钳工、天车工等通用工种及部分行业工种青工技能比武培训，培养公司级技术能手

公司上市前的准备工作

企业上市前的准备工作來源：未知作者:tingting日期:09-12-01 所谓企业上市准备一般包括两个方而，即企业产权结构的调整和企业全体管理层的心理准备，而上市心理准备是否成熟往往比上市运作的具体工作更难把握。企业上市，考验的往往是决策者与操作者的信念，所以，上市准备中选好关键人才至关重要。一、董事长要考虑的事情 1.为什么要上市?分析上市与不上市的利弊，得出结论。 2.自查企业家底，产权是否明析，股权结构是否合理，管理团队是否稳左、是否目标一致。 3?募集资金规模，投向哪些项目，以及盈利预测、风险控制。 4?到哪里上市——境内外、主板市场、中小企业板或创业板？ 5.预计上市时间、上市费用、机会成本。 6?如何选择中介机构及合作伙伴，企业内部由谁来负责上市全过程的总协调？ 7?哪些是不确左因素以及防范措施？ &当前宏观政策是否有利促进企业上市，如何整合上市资源，突出企业上市优势，争取顺利通过核准上市？二、董事会秘书是企业上市的先行官董事会秘书作为企业髙管，其泄位具有角色的特殊性，董事会秘书的职业操守包括专业素质直接影响着企业上市工作的成功与否。因为董事会秘书是企业融资、企业上市的主要策划人之一，也是具体的执行人。在选择中介机构、企业改制设立、申请及报批、发行上市等上市前的各环节中，始终起着关键作用。所以工作中，常常把董事会秘书左义为企业上市的先行官。《公司法》第124条规左：“上市公司设董事会秘书，负责公司般东大会和董事会会议的筹备、文件保管以及公司股东资料的管理，办理信息披館事务等事宜。“董事会秘书由董事长提名，经董事会聘任或解聘，董事会秘书应对董事会负责。拟上市企业的董事会秘书在上市运作的整个过程中都应以上市公司董事会秘书的工作标准来要求自己，接受董事会秘书的专业培训，熟悉相关法规政策，理淸思路，找准方向，审时度势，为企业拟订上市规划并报企业决策层审议通过后操作实施，同时配合中介机构进场协同作战。三、企业上市筹备阶段的工作协调企业上市一般分为五个阶段，即：上市筹备阶段、聘请中介机构、企业股份制改组阶段、上会核准申报材料制作及申报阶段、股票发行上市阶段。 1?上市筹备阶段，由企业一把手挂帅，正式成立上市领导小组，全而负责上市工作，由拟

企业人力资源管理模式研究.doc

企业人力资源管理模式研究- 摘要：人力资源管理在企业经营与发展中占据不可替代地位，将知识创新这一全新思想引入其中，可以使人力资源管理理论更丰富，全面优化管理工作的质量与效率。以知识创新为基础的企业人力资源管理模式，可以为自主创新战略的落实奠定坚实的基础，使企业在激烈竞争中不断拓展自身规模，实现全面可持续发展。基于此，本文将知识创新作为研究背景，阐述与企业人力资源管理模式相关的内容，希望有所帮助。关键词：知识创新企业人力资源管理模式研究知识经济时代，通过对科学化人力资源管理模式的应用，在知识创新的基础上可以有效完善企业内部人力资源管理工作，推动企业进一步发展。所以，企业人力资源管理工作的重要性逐渐突显出来。而企业人力资源管理工作正面临严峻挑战，所以必须要借助科学化的人力资源管理模式，才能够增强预期管理的效果。由此可见，深入研究并分析知识创新背景下的企业人力资源管理模式具有一定的现实意义。 1知识创新理论研究对知识创新理论的定义为，科学家与工程师基于跨地域、跨学科的合作，针对某一问题展开相关性研究与探讨形成研究结果，构建全新思想并创造全新文化，以保证新思想被应用在产品与服务中，为社会做出巨大的贡献[1]。在知识创新理论中，将企业知识创新模型细化成三个不同的部分，即知识创新的过程、知识库与知识场。其中，知识库所指的就是知识运行形成结果，而知识场则是基于知识创新模式而实现运行的基本场所。以知识创新模型为基础，企业创造与创新的过程就是通过外部获得知识，

在科学化筛选和融合外部知识的情况下，创造知识的全部过程。 2人力资源管理理论概述 2.1综合激励理论美国行为科学家在综合激励理论方面提出，要想满足企业员工需求并获得理想的综合激励效果，最关键的就是贯彻落实绩效管理工作，对员工激励结果加以合理化地安排。究其原因，只有企业员工保质保量地完成工作任务才能够确定各岗位的具体职责。 2.2需要层次理论对于马斯洛需求层次理论来讲，所指的就是针对人类需求加以细化并形成多个层次，针对诸多需求实施系统化的分析。简单地讲，指的就是在企业内部员工基本生活需要得到满足的基础上，员工会追求更高层次满足。 2.3人本管理理论所谓的人本管理理论，具体指的就是人类管理理念逐渐由物本管理转变成以人为中心。在人本管理理论当中，员工作为企业内部价值虽高且最不可或缺的资源。其中，根据员工自身的工作能力、特长、兴趣以及心理素质等多个方面，将其安排至最佳岗位，确保在岗位中将自身特长充分发挥出来，保证职业价值和自身修养水平得以提升[2]。 3人力资源管理模式构建中的知识创新作用近年来，市场经济竞争愈加激烈，现代企业在经营与发展的过程中，为更好的实现战略目标，会借助知识创新的方式不断优化竞争实力。在这一社会背景下，企业的竞争并不仅仅体现在硬件竞争方面，同样也必须要全面增强内部的软实力。目前阶段，原有以个体能力参与竞争的方式已经被摒弃，所以必须要借助科

某上市公司人力资源管理制度全案

第一章总则 1.1 人力资源管理制度的目的第一条公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1、构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同发展。 2、保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性，保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3、保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。第二条为达到上述目标，公司人力资源部编制本制度，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。第三条公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 1.2 人力资源部的工作职责第一条核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。第二条工作职责： 1、制度建设与管理（1）制订公司人才战略规划；（2）制订公司人事管理制度，权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 2、机构管理（1）公司组织机构设计；（2）编制各部门职责与各岗位的职位说明书； 3、人员招聘管理（1）根据公司人员编制，制订年度人力资源需求计划、招聘计划；（2）招聘渠道的拓展与维护；（3）招聘过程中的人才测评与人员甄选；（4）人员招聘工作的具体实施。（5）建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 4、薪酬福利管理（1）定期调查分析行业及市场薪酬水平，提供决策参考依据；（2）根据公司实际情况制订员工薪酬福利体系；（3）制定公司人力成本预算并监督其执行情况，核定、发放公司员工工资；（4）员工薪酬福利的调整与奖励实施。

国有企业人力资源管理存在的问题及对策

内容摘要： [摘要] 本文分析了国有企业人力资源管理存在的问题，提出了解决国有企业人力资源管理问题的对策。 [摘要] 本文分析了国有企业人力资源管理存在的问题，提出了解决国有企业人力资源管理问题的对策。 [关键词] 国有企业人力资源管理问题对策一、国有企业人力资源管理存在的问题 1.“人才短缺”和“人员富余”问题并存国有企业每年都要到高校招聘毕业生充实自己的人力资源队伍，但很多引进人才到了企业后一般呆两三年后就会离开国有企业另谋生路，国有企业成了其他类型企业的“人才实习工厂”。造成的局面是每年都在招人，但每年都缺人。另一方面, 国有企业也存在着大量的闲散人员，有些甚至已经在其他企业上班了却还在国企挂名领钱，“把国企这个铁饭碗保住”。这些闲散人员不仅不能为企业创造效益，每年还要给负担大量的社保费用，使企业背上了沉重的包袱。 2.激励机制的不灵活或失效，挫伤了人力资本的积极性激励不足是目前国有企业中存在的最大问题。国有企业在工资、薪金等货币性物质激励方面较私营企业仍有很大差距，而且没有科学的设计好薪酬结构，并有效地和员工绩效挂钩。另外，福利待遇有些也一年不如一年。激励不足带来了一系列严重后果，诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。企业中的奖惩不分明，也导致员工认为干多干少一个样，干好干坏一个样，这就大大挫伤了人员的积极性和主动性，使得员工带着情绪干活，造成了企业效率的低下。 3.人力资本投资不足企业的管理人员缺乏人力资本的投资意识，只看重眼前利益，不舍得投资，怕“为别人做嫁衣”，不敢轻易投资培训。有些企业，由于培训制度不健全，使得渴望利用学习新知识、新技术的培训机会增长才干的员工得不到培训机会，而有关系和处于一定职位的人员却秘密抢占这种机会，成了培训专业户。而有些培训却是流于形式，当问题出现时才“头痛治头，脚痛治脚”。培训方式的呆板、内容枯燥，考核脱离实际，不仅无助于员工的进步，反而造成了员工对培训产生反感，得不到应有的培训效果。 4.人才选拔机制不健全在国有企业选人、用人的过程中存在着一定程度的灰色现象, 直接影响到了企业人力资源的质量。国有企业现在虽然大部分都已完成了改制, 建立了现代企业制度，但也有相当一部分改制企业实际上是“换汤不换药”, 一些陋习依然存在，没有实行真正意义上的竞争上岗。人际关系复杂，形成了非正式组织类型中的小团体、小圈子及利益分割，排挤优秀人才，导致人才的流失。在职务升迁、职称评聘等方面，不是公开、公平、公正地进行，而是存在着“资历”和关系的要求，论资排辈现象严重。由于国企用人制度上的弊端，使得一些学有所成的人无用武之地，人才进行闲置。

华为公司人力资源管理体系

华为公司人力资源管理体系第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式一、公司人力资源管理的组织体系图华为公司人力资源管理体系二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员：主任：人力资源总裁成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作：会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，

促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。如：人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。第二章管理者的人力资源管理职责各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的"各级管理者首先是一个人力资源管理者"。 ■人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 ■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 ■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。图：管理者的人力资源管理职责第三章职位与任职资格

企业申请上市需要做好哪些准备工作1教案资料

企业申请上市需要做好哪些准备工作1 企业申请上市需要做好哪些准备工作？企业申请上市需要做好以下准备工作： 1、充分认识资本市场对企业发展战略转换机制的作用； 2、消除对上市的距离感，神秘感，畏惧感，增强利用资本市场做大做强企业的紧迫感。发行上市并非高不可攀； 3、努力经营主营业务，增强自主创新能力，提高公司核心竞争力及可持续发展潜力； 4、备好募集资金的项目，并且进行科学的可行性分析，核心要关注募集资金的投向，是否提升了企业的核心竞争力； 5、聘请熟悉资本市场，能与中介机构、政府部门做好协调配合工作的董事会秘书及财务总监; 6、请保荐机构，并由保荐机构保荐上市； 7、学习相关证券法律法规及中小企业板（或创业板）特殊规定，在保荐机构指导下完善内部治理结构，严格按照资本市场的标准和法律法规的要求，规范治理结构与财务制度，不要留下隐患和后遗症。现在我们很多经营状况比较好的企业，始终上不了市，就是因为在企业的建立初期，在规范运作方面，财务制度方面存在了很多问题，留下了很多隐患和后遗症，使得上市迟迟不能实现。

8、企业无论是中小板还是创业板上市，一定要问自己三句话：历史是否清白、业绩是否真实、募集资金投资项目是否可行。 9、改制上市的重点财务问题. 第一个方面是发行上市的财务条件。企业上市的财务条件就是必须赚钱，而且要持续赚钱。第二个方面是财务规范。在整个上市的过程中，最重要的财务问题就是财务规范问题。很多企业业绩很多，品牌也很好，但是由于财务的不规范，只能边规范边等待时机成熟再上市。任何一个想做大做强的企业，财务必须要规范。规范化同时是自我保护和抵御风险的需要，当企业越做越大的时候，风险不断被放大，需要通过财务、财产阳光化，化解风险。另一方面是企业资产不是越大越好，股本不是越大越合适，企业上市卖的不是资产，卖的是盈利能力。企业财务要规范，首先是要下定决心，其次是要从经营规范入手，再次是要自主规范，最后是要及时行动，这一点非常重要。 10、上市保荐工作及流程企业上市的流程基本是相同，一个企业的改制上市，先是做初步尽职调查，判断这家企业是否具备启动改制上市的基础条件。在这个基础之上，聘请中介机构，改制设立股份有限公司，同时通过证券公司和其他中介机构的辅导，申请辅导

美国企业人力资源管理的模式

美国企业人力资源管理的模式人力资源管理是现代企业管理的一个重要内容，更是我国建立现代企业制度和加强中外合资企业经营管理过程中需要特别借鉴国外先进理论和成功经验的环节。一美国人力资源管理的特点（1）人力资源的市场化配置人力资源的市场化配置经过最近几十年的调整与发展美国已建立起了相当成熟、完备的市场经济体系。赖于劳动力市场对于人力资源的市场化配置。劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所而人力资源的市场化配置则是美国人力资源管理模式的最显著特征。美国各类用人机构特别是企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。在美国各大企业或各州政府经常定期或不定期地向大学、社区学院、职业教育和培训机构以及社会劳动力市场公布人员需求信息以供各级各类学校毕业生或拟转换工作的在职人员进行分析选择。而几乎所有的准劳动力则从高中阶段起特别是在选择大学专业时就十分重视分析劳动力市场的需求信息和变化动向以使自己的所学既符合自己的兴趣特长和能力倾向，又与劳动力市场的需求变化及未来的就业价值有机结合起来。通过劳动力市场实现正式就业以后如果对自己的兴趣特长或能力倾向有新的自我认识或发现劳动力市场可以提供新的更理想的职业机会人们便可通过劳动力市场

实现职业流动或工作转换。（2）美国企业普遍实行“岗位等级工资制”。岗位等级主要依据“岗位评价”的结果来进行确定和划分。岗位评价有多种具体方法如百事可乐公司采取HAY评价系统进行评价。HAY评价系统把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，其要素为岗位所需要的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等，员工本人所具有的解决问题的能力、员工的工作绩效。岗位评价的结果是制定工资制度和确定员工工资等级的主要依据。在美国，企业员工的工资水平一般每年调整一次。为提高员工工资调整的合理性及科学性，真正实现对于优秀员工的激励和奖励，许多企业在作出员工工资决策时通常综合考虑下列三个因素1劳动力市场的工资价格水平变化2消费品物价指数的变化3以绩效评估方式评定的员工工作绩效。（3）人力资源的全球化引进美国能在最近半个世纪以来发展成为经济实力和科学技术方面的世界第一流大国，其重要原因之一就是以全球化的方式引进世界其它国家的优秀人力资源。1965年美国政府对《移民法》进行了修改把移民重点从对民族成分的考虑转到了照顾家庭团聚、政治难民和获得所需技术及专业人才。在本世纪前的将近90年中美国接受了来自世界各国的大批移民。移民在保证美国劳动力的适度增长特别是优秀人才的积聚方面起着十分重要的作用。由于美国实行比较完全的市场经济制度竞争环境相对公平经济发展水平高；美国具有世界先进的科学技术及完善的教育发展条件，优秀人才较易得到良好的培育并在科

IPO之人力资源管理

公司上市前，人力资源管理的准备工作公司上市是一个系统复杂的工程，人力资源管理作为公司的战略性管理部门，需要做细致的准备工作，在管理方面做出调整，做到合法、合规、公开，以利企业成功上市的需要。一、公司上市与非上市在人力资源管理方面的差异 1、在管理制度的规范化程度上。上市企业的人力资源管理应该在制度化的建设上，有合乎上市企业一般要求的一整套制度的规范化制度。这种制度表现在：对上市企业人力资源的整体规划上，人力资源的配置是否充足、考核制度是否有效、规范；培训制度是否达到规范化的覆盖。上市企业的人力资源管理在整体规划上更加注重，也即是说，上市企业的人力资源管理更趋于规范化，更加注重标准化，特别是能否与企业公布的企业发展战略相适应。要把人力资源的工作做的更标准化，更要从企业的整体营运上考虑由于上市企业更加公开化了，所在，起码在制度建设上要比非上市企业规范了许多，至少在形式上的规范化方面。上市企业的人力资源更注重人力资源的战略与企业发展的战略相一致。 2、人力资源管理的执行方面，上市公司与非上市公司是有一定的区别的表现在：上市企业在制度的执行上，尤其是在绩效考核上，不但要体现出上市企业的规范化建设的成果，同时，也要体现在执行力上的提高，换言之，要让社会看到企业在规范化方面的成果。 3、企业管理架构的更加合理的组合，法人结构的治理等方面，也需要人力资源管理的更大力度的管理动作。这应该是上市企业与非上市企业最大的不同之处 4、上市企业的人力资源管理从工作量也要比非上市企业大些，尤其是在初期，上市企业的人力资源管理在战略执行的层面上，也要体现出更加规范的执行、监督、考核等过程的管理！更注重战略的支持的效果。所以，上市企业的人力资源管理高层通常为人力资源总经理，或者至少是总监。这种管理职位的明显提升，不就是体现了上市企业对人力资源管理的重视程度，也要求这个职位的管理人需要有更高的管理视野和管理技能、战略眼光。二、企业上市前、人力资源管理工作中的准备（一）建立健全合法规范的人力资源管理制度。上市公司有一个很明显的特点就是公开化，因此，企业的人力资源管理工作，应当更加标准化。在制度的建设上，要比非上市公司更加严格，凡事有据可依，有文可查。同时合法规范又是企业用人留人的起码条件，上市公司更是如此。做到从员工的入职到离开企业，这一过程中的一系列转正、调岗、调薪、绩效考核、职业培训等等工作能够按照更相关文件规范、合理的进行。

国有企业人事管理制度

企业人事管理是企业管理的一项重要内容，在整个企业的管理中具有重要地位。以下是为你整理的国有企业人事管理制度，希望能帮到你。国有企业人事管理制度第一节总则一、为进一步完善人事管理制度，根据国家有关劳动人呈法规、政策及公司章程之规定，制定本制度。二、公司执行国家在关劳动保护-法规，在劳动人呈部门规定的范围内有权自行招收员工，全权实行劳动工资和人事管理制度。三、公司对员工实行合同化管理。所有员工都必须与公司签订聘(雇)用合同。员工与公司的关系为合同关系，双方都必须遵守合同。四、公司劳动人事部，负责公司的人事计划、员工的培训、奖惩、劳动工资、劳保福利等项工作的实施，并办理员工的考试录取、聘用、商调、解聘、辞职、辞退、除名、开除等各项手续。第二节一编制及定编五、公司各职能部门、下属公司、企业，用人实行定员、定岗。六、公司职能及部门及下属公司、企业的设置、编制、调整或撤销，由总经理提出方案，报董事会批准后实施。七、下属公司、企业属下机构的设置、编制、调整或撤销，由经理提出方案，报总经理批准后实施。八、因工作及生产，业务发展需要、各部门、下属公司、企业需要增加用工的，必须按第一百零七条、第一百零八条之规定，履行手

续后方准实施。特殊情况必须提前聘用员工的，一律报总经理审批。九、下属公司、企业需雇用临时工人的，必须提前2个月作出计划报劳动人事部审批，批准后由劳动人事部统一向劳动管理部门申请指标，按核准的指标及指定的地点雇用临时工。严禁无指标雇用临时工。十、劳动人事部负责编制年度用工计划及方案，供总经理参考。第三节员工的聘(雇)用十一、各部门、下属公司、企业对聘(雇)用员工应本着精简原则，可聘可不聘的坚决不聘，无才无德的坚决不聘，有才无德的坚决不聘，真正做到按需录用，择才录用，任人唯贤。十二、公司聘用的员工，一律与公司签订聘用合同。十三、公司聘用的员工，一律脱离原级职别，由公司按照需要和受聘人的实际才能予以聘任。十四、各级员工的聘任程序如下：1.总经理，由董事长提名董事会聘任;2.副总经理、经助理、总会计师等高级职员，部门主任(部长)及下属公司、企业经理，由总经理提请董事会聘任;3.部门副主任(副部长)、下属公司、企业副经理及会计人员，由总经理聘任;4.其他员工，经总经理批准后，由人事部及下属公司、企业经理聘任。上述程序也适用于各级员工的解聘及续聘。十五、各部门、下属公司、企业确需增加员工的，按如下原则办理。 1.先在本部门、本公司、企业内部调整; 2.内部无法调整的，报

如何做好企业人力资源管理工作

如何做好企业人力资源管理工作现代企业存在的人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作。人力资源管理工作日益受到重视。企业管理的实质就是为了实现特定的企业目标，对各种有限资源所实行的一种培育、发掘、利用和协调的活动。企业管理的对象是与实现特定目标有关的各种有限资源，它们包括人、财、物、时间和信息等。对有限资源不仅是协调问题，更重要的是要充分发掘其潜力，有效发挥其作用，从而更好地实现特定目标。在企业管理对象的诸要素中，人是最能动的资源，也是最重要、最活跃的因素，对其它资源的管理都是通过对人的管理来实现的。人力资源管理从概念上讲，就是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。人力资源管理实践包括：确定人力资源需要(人力资源规划)、吸引潜在员工(招聘)、挑选新员工(甄选)、教导员工如何完成他们的工作、为将来做好准备(培训和开发)、向员工提供报酬(薪酬)、对员工绩效进行评估(绩效管理)、创造积极的工作环境(员工关系)。从管理职能上看，人力资源可概括为四个方面：人力资源配臵(包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等)、培训与开发(包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、组织学习等)、工资福利(报酬、激励等)和制度建设(组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等)。近年来国内企业对于人力资源的认识在不断提高，很多企业的人事处、干部处也换牌成为人力资源管理部门但真正成为企业战略合作伙伴的人力资源管理部门为数却并不多。人事部门的工作也仍以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考。实现有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的战略性人力资源管理。人力资源管理成为企业长远发展的助推器。企业的人力资源管理如何才能起到支持企业的战略。首先是人力资源管理定位的转变。人力资源管理要从现在的辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面。它不再是

公司上市前的准备工作(1)

公司上市前的准备工作（一）随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，民营企业将从计划经济的配角逐渐成为市场经济的重要力量，其中必定有相当部分有实力、有远见的企业将通过股份制改造成为上市企业，进而实现企业上档升级、名扬天下、融天下资金为己用，达到以少量资金控制庞大集团、一根杠杆撬动地球的境界。那么，这千千万万的民营企业又怎样才能练就这吸金大法、成为市场的佼佼者呢？重庆睿渝律师事务所陈龙主任律师在这里仅根据自己的经验就公司上市前的准备工作与有志于推动公司上市的朋友作简要的探讨。一、完成公司的股份制改造，使公司符合上市公司的形式要求。由于历史原因，我国的民营企业起步晚，形式复杂，不规范因素多：许多已具相当规模的企业在

工商信息中还体现为“个体户”，但其年产值已突破亿元甚至几个亿，早已不是当初法律设定的“个体户”；还有的是老国企改制而来，自然人股东、法人股东、职工持股会等股权构成多元复杂；还有的是从当年的集体企业改制或不完全改制而来，存在诸多历史遗留问题。存在前述情况的企业，若有上市的想法或计划，则首先需要在公司组织形式上做好以下工作： 1、没有公司化改造的企业，根据企业的具体情况，设计最优的股份制改造方案，进行合理的资产评估和准确的产权界定，先完成公司化改造，使其成为一个按照《公司法》规定设立的规范化的有限责任公司；已经是规范化的有限责任公司的，进行股份制改造，使公司成为股份有限公司，并符合上市公司规范化的形式要求。 2、依据《公司法》规定建立合理完善的法人治理结构，股份制公司应当依据《公司法》及公司章程规定逐渐完善各项内容，建立现代企业制度，确保其规范化运作。 3、设计符合《公司法》规定的公司章程、股东会及董事会权力行使规则，既能保护公司作为市场主

上市公司人力资源管理制度汇编

江苏股份有限公司人力资源管理制度汇编编制：日期：审核：日期：批准：日期：

目录 1 招聘.................................................................... - 4 - 1.1招聘计划和增减申请流程.............................................. - 4 - 1.2招聘渠道与分工...................................................... - 4 - 1.3招聘实施流程........................................................ - 4 - 2 人事变动管理............................................................ - 6 - 2.1岗位调整............................................................ - 6 - 2.2竞岗................................................................ - 7 - 2.3 辞职............................................................... - 7 - 2.4 解聘............................................................... - 8 - 3 劳动纪律................................................................ - 8 - 3.1考勤规定............................................................ - 8 - 3.2“三八、二班制”员工用餐时间规定.................................... - 9 - 3.3 交接班规定......................................................... - 9 - 3.4请假、出差、休假取假规定............................................ - 9 - 3.5加班规定............................................................ - 9 - 4 培训与发展.............................................................. - 9 - 4.1培训目的............................................................ - 9 - 4.2培训分类........................................................... - 10 - 4.3培训对象、师资与组织者............................................. - 10 - 4.4培训考勤规定....................................................... - 10 - 4.5培训协议年限....................................................... - 11 - 4.6培训薪金管理....................................................... - 11 - 5 绩效考核............................................................... - 12 - 5.1考核目的........................................................... - 12 - 5.2考核原则........................................................... - 12 - 5.3考核体系内容....................................................... - 12 - 5.4考核与薪酬的运用模式............................................... - 12 - 5.5考核结果反馈....................................................... - 12 - 5.6考核项目与内容..................................................... - 13 -