铸造企业成本分析与控制

铸造企业成本分析与控制

摘要：铸造企业因生产特点决定成本核算复杂，成本分析难度大，成本管理难度大。本文分析了铸造成本的构成，推导了铸造成本核算公式，进行了成本的模拟核算。通过对成本的敏感性分析，找出影响成本的关键控制点，对铸造企业有效降低成本起到重要的指导意义。同时，针对成本的关键控制点，提出了降低成本的具体建议性措施。

关键词：铸造成本敏感性分析关键控制点降成本

铸造企业加工工序复杂，需经过砂处理、造型、制芯、熔炼、浇注、清理等几大工序，每大工序又由较多细分工序组成，生产工序中生产资料流从投入到产出不如冷加工企业消耗对象化、很直观和清晰，加之铸造工艺专业性较强，铸造用材料品种复杂且用量不易控制，造成铸造成本分析难度大，成本控制难度大。

低成本制造是企业重要竞争力。那么，铸造企业如何加强内部成本管理与控制，有效降低制造成本，是铸造企业面临的重要问题。对成本进行科学分析找到影响成本的关键控制点，有的放矢的系统开展降成本工作，挖掘降成本的潜力，对降低成本将起到重要意义。

一、铸造成本归集与核算

铸造成本核算通常采用定额成本法，使用工艺定额、工时定额、能源消耗定额、费用定额，对实际成本进行科学合理的分摊。

成本分析与控制

成本分析与控制 一、从财务报表看成本分析与控制 二、成本观念与种类 三、成本与利量分析 四、成本与投资分析 五、成本与价值分析 六、制造成本之规划与控制 七、推销费用之规划与控制 八、人事费用之规划与控制 九、采购成本之规划与控制 十、管理费用之规划与控制

十一、研发费用之规划与控制 十二、财务费用之规划与控制 十三、资本支出之规划与控制 十四、整体性成本控制与降低方案 1.弹性预算 2.目标管理 3.流程改造 4.PPV 十五、个案分组讨论 十五、问题综合研讨 一、从财务报表看成本分析与控制 (一)会计与财务的意义

会计是企业的语言(language of business) 会计制度建立后，所有与财务收支有关的产销活动，均需详细记载于规定的帐册中。会计人员定期将此等财务资料编制成报表，以显示企业的财务状况与经营况果。此等报表对于企业经营者及主管、投资人、银行以及政府机构提供了重要的决策信息。总之，会计之基本目的在于收集资料(data analysis)以供决策。 (二)会计报表 1.资产负债表(Balance Sheet) 表示企业在某一特定日期(Point of time)之财务状况。表上列出企业资产(Assets)、负债(Liabilities)及业主权益(Equities)。 (1)资产─乃拥有之有价值的东西。现金、应收帐款、存货、办公设备、土地、房屋、机器、专利权等均属 之。 (2)负债─即界债或欠款，亦即欠付债权人的金额。应付帐款、应付票据、银行借款、应付工资、应付税捐

等均属之。 (3)业主权益─资产超过负债之数目即属之。其主要来源为股本与保留盈余。 (4)资产负债方程式─资产在企业中等于负债与业主权益之和。其关系可以下列方程式表示： 资产＝负债＋业主权益 2.损益表(Income Statement) 表示企业在某一期间(Period)的营业结果(亏或盈)。 表上列出收入(Revenue)与支出(Expenditure)。 (1)收入─乃销售产品、提供劳务或投资所产生的资产输入(如现金应收帐款或其它应收款项)。 (2)支出─为了产生收入而耗费之物资、劳务或金钱。 例如材料费、广告费、工资。 (3)收益或损失(Profit or Loss)─收入超过支出则有收益；反

企业成本费用分析

企业成本费用分析 第三章企业成本费用分析知识网络图 成本与费用的含义及其作用 企业成本分析的意义 成本分析的意义企 业产品成本分析的内容和方法 成总成本分析产品成本分析本主要产品单位成本分析费期间费用分析用分期间费用的含义和种类 析产品销售费用分析期间费用分析管理费用分析 财务费用分析 第一节成本费用分析的意义一、成本与费用的含义与作用 (一)成本与费用的含义及关系 类别成本费用项目 含义生产某种产品、完成某个项目发一定时期内为进行生产经营活动而发生的耗费总和。生的各项耗费区别 1:不是会计要素是会计要素 2:可专门归集，形成对象化成本不能对象化 3:补偿期可能在当期，也可能在当期计入损益，当期补偿 以后。 联系费用是成本的基础，没有发生费用就不会形成成本 (二)成本构成与特性 1、成本构成 (1)定义:是指成本是由哪些项目所组成 (2)分类:1):直接费用:直接构成或作用于产品实体的费用。如:直接材料、直接人工。

2):间接费用:与产品实体关系不大，但是发生在生产环节和生产场地，是产品必不可少的 我条件。如:厂房、机器、设备的维修费用。管理人员的劳动。 2、成本特性(成本习性) (1)定义:是指成本与产量依存关系的特征。 (2)成本按成本特性分类: A、固定成本: , 约束性固定成本:同企业生产经营能力的形成及其正常维护相关联的成本。如:折旧、 保险、财产税、管理人员工资。 , 酌量性固定成本:企业根据经营发展规划而自己安排的有关成本。如:研发费、广告 费、职工培训费。 A、变动成本 B、半变动成本:手机费、保底加提成的工资。 (三) 成本费用的作用 1:~是取得收入的前提 2:~是保证企业产品或服务质量的必要条件 3:~是企业待续经营的必要条件 二、成本费用分析的意义 (一)、为成本考核提供依据 (二)、为未来预测和计划提供依据 (三)、促进企业改善经营管理，提高成本管理水平，增强市场竞争能力 第二节、产品成本分析

工厂成本分析与控制

JIT ISO TQM IE TPM 7S运动（土壤） 主讲：龚举成老师 幻灯片2 培训目的 ●全面理解工厂成本的构成和工厂成本管理控制的核心工作 ●掌握有效的分析与控制工厂成本的方法和工具 ●世界500强公司工厂成本管理经验分享 ●把握成本管理的核心，学习提升成本管理绩效的具体措施 ●学习建立并维护工厂成本控制体系 幻灯片3 ●第一部分、前言 ●一、当前企业面临的严峻形势 ●二、怎样创造利润 ●三、什么是最具竞争力的工厂 幻灯片4 当前企业的困惑… 现代企业为确保顾客100%满意、必须与时间赛跑、与同行竞争、挑战自己管理极限、转型升级，改善企业体质，打造组织或团队的核心竞争力。 救火式生产\质量不稳定 浪费严重 成本削减 必 须 进 行 成 本 控 制 人民币升值\原材料涨价\ 产品在不断降价！

2. 高品质 3. 低价格 4. 短交期 5. 安全 严格的品 质要求 顾客要求越来越高 品种多、小批量 快交货 人员流动大\劳动力成本上升/ 招工越来越难 福利待遇要提 高工时要缩短 幻灯片5 怎样创造利润 扩大生产规模：高投资带来高风险 提高产品价格：降低产品竞争力 降低员工工资：员工队伍不稳定 降低生产成本：无需投入，回报丰厚 幻灯片6 什么是最具竞争力的工厂 ●相比它的竞争对手，它的产品必须具备： ●最具竞争力的低成本 ●最可靠并满足不同客户/消费者需求的质量 ●超出客户/消费者期望的服务 ●最具竞争力的工厂的文化表现在：工厂各环节的员工都能充满热情的，持续而有效的 锁定并消灭各种浪费，永不满足。 ●企业家就是做两件事,第一是营销,第二是削减成本。 ●未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。 ●成本管理要对每一分钱成本追根究底。 ●降低成本就是把干毛巾拧出最后一滴水。 ●企业家每天盯住3个数字：收入、成本、利润 幻灯片7

公司企业成本控制的案例分析报告

第二部分成本控制的案例分析 案例一美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入

成本分析与控制

携手蓝草企业为事业腾飞蓄能https://www.wendangku.net/doc/f715321342.html, 财务管理专家黄俭老师简介：滨江双创联盟理事长、中国首届企业管理咨询师、高级会计师、有多年大型企业集团高级财务管理经验和十年的培训咨询经验。黄老师目前是蓝草企 业管理咨询有限公司首席财务讲师、上海企业家协会特聘财务讲师。 黄老师背景：多年的实战经验，让他把繁琐的财务工作讲解通俗易懂，让非财务人员快速 成为理财行家！黄老师曾在大中华集团公司，河南羚锐股份有限公司，圣象集团担任财务 经理。具有20年的丰富的财务管理、内部审计工作经验和深厚的理论功底，可以通过有效阅读报告，洞察企业经营玄机并进行财务分析。10年丰富的培训师经验积累了丰富的培训、管理及策划实战经验。近年来为大中型企业、外资企业的体统财务培训和咨询服务，对企 业中的各项财务相关法规和财务制度等有充分的把握，熟悉企业财会实务，并对非财务管 理者如何进行企业运作总体财会核算和控制具有丰富的经验。 培训风格： 4、生动：生动活泼，亲和力强，机智风趣，寓教于乐，学习效果好； 5、原创：坚持原创性需求调研与课程开发，使课程从体系上、理论上、操作上等都具有 不同一般的高度、深度与实用度； 6、实效：深厚的财务管理、税务筹划、内部审计经验，善于从本质和源头上引申，达到 事半功倍的培训与绩效改善。 主讲课程： 《总经理的财务管理》、《财务报表解读与分析》、《非财务经理的财务管理》、《内部控制及风险管理》、《EVA》、《成本会计》、《全面质量成本管理》、《税务策划与税务管理》、《全面预算管理与控制》、《成本控制与分析》 培训过的客户中知名公司： 武钢、际华国际、中国国航、宁德时代、东风汽车、广本汽车、虹桥机场、欧姆龙国际、 上海市政府下属发改委等单位。 推荐理由:黄老师分享都是干货，内容实战又不缺乏幽默；课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。通过一系列财务管理案例剖析点评，使企业管理人员快速掌握一些财务管理 先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的 意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；

如何撰写完美的企业成本费用分析报告

如何撰写完美的企业成本费用分析报告 很多企业都很重视开源节流，但往往对费用分析不够重视，节流针对性不强，或者不知道如何分析，拔剑四顾心茫然。对于企业而言，财务做好分析等于给企业做了一个诊断，往往通过费用分析可发现一些问题，从而未雨绸缪。 一位财务朋友曾经就有这么一段经历，通过对水费的分析，发现在生产没有太大波动的情况下，水费却比平时多了不少。后来他跟后勤部门反映，请他们务必检查一下水管情况，结果也如他所料的那样，是某处水管的小漏水导致的。结果这位朋友帮公司省钱了，立了一功，得到老板的赏识！ 每个财务人员都会遇到被老板要求提供费用分析报告的时候。所以，撰写一份完美的费用分析报告，是每个财务人员必须要掌握的技能。 下面是费用分析报告的正常步骤： 一、一个企业主要分析的对象有： 1. 人力成本分析 人是企业产生效益的主要资源，用人成本也是企业关心的。主要侧重于人工效率分析，如何提高人工效率，为企业创造更大效益。 2. 主营成本分析 主营成本是企业经营的主要成本，也是分析的重点。主要侧重于成本利润率分析，如何降低成本利润率。 3. 专项费用 今年新增加的专项费用，比如本期立项的工程、本期开展的活动、本期新产品的研发费用。专项费用分析主要侧重于“投入—产出”的分析，企业对新增费用比较关注投入能带来的收益，或者投资的回报。 4. 其他波动较大费用分析 二、分析原因，提出解决方案。 所有事后结果分析，剖析原因的目的是为了更好的发现根本问题，对已经发生事情进行总结反思，所以解决问题的根本点一定是在事前。做费用分析的目的也一定是为了更好的为企业的决策服务。 第一步，用财务数据说话 首先进行总体分析，总体分析是做数据趋势的判断，主要方式： 一是单一数据的同期比、预算比、或者几年数据的趋势分析； 二是费用使用效率指标的同期比、预算比等； 单一数据的对比分析让我们对费用的整体情况有个把握，但不管是增加还是降低，每个数据波动都是一个疑问，带着这个疑问结合指标分析，判断重点分析对象。 第二步，然后开始指标分析 （1）成本率 成本率指标的计算，为了识别成本费用结构波动。不管异常出现在哪个方向，主营业务成本和人工费用必须进行剖析，如果有异常则带着疑问去剖析，如果没有异常则带着“能否更好”的心态去剖

工厂成本管理与控制

《工厂成本管理与控制》 版权所有·翻印必究 目录 第一讲：工厂成本管理与控制的关键词：改善 一、重要的改善观念。 二、工厂中主要的改善活动。 第二讲：工厂现场改善。 一、现场与管理。 二、现场之屋。 三、标准化。 四、5S。 五、消除浪费。 六、现场管理的金科玉律。 第三讲：现场管理的质量，成本和交期。 一、现场的质量管理。 二、现场的成本降低。 三、交期。 四、质量改善与成本降低是相容的。 第四讲：工厂中常见的浪费。 一、你的企业每天都在“烧钱”吗？ 二.工厂中常见的8大浪费： 一、 第五讲：工作合理化（一） 一、工作合理化的目的－提高生产力，降低成本。二、合理化的手法――工作方法改善 三、合理化的目的。 第六讲：工作合理化（二）。 一、合理化的方法。 二、合理化的内容。 三、合理化流程作业。 四、合理化组立线规划。 第七讲：工作简化（一）。 一、工作简化之意义。 二、工作简化之基本原则。 三、工作简化与生产力之关系。 第八讲：工作简化（二） 一、工作改善具体方法。 第九讲：IE（工业工程）（一）。 一、IE（Industrial Engineering）的概念。 二、流程分析。 第十讲：IE（工业工程）（二）。 一、动作分析。 二、动作的经济原则。 第十一讲：成本控制之库存管理。 一、库存的ABC分析及重点管理。 二、“零库存”的追求和意义。 第十二讲：成本控制之采购管理。 一、准时制采购。 二、消除采购人员的“灰色收入 第一讲：工厂成本管理与控制的关键词：改善

问题一、何为改善？工厂中有哪些主要的改善活动？ 一、主要的改善观念。 1、改善与管理。 “维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。 在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。因此可以浓缩为一句箴言来表示：维持和改进标准。 高层管理 高层管理 中层管理中层管理 督导管理督导管理 作业人员作业人员 管理的工作职能改进分为创新和改善 改进可再区分为“改善”和“创新”。“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进。 2、改善注意过程。 “改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。 预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。 “改善”是着重在“人际面”上的努力。许多公司改善活动失败的原因，就在于轻“过程”。在“改善” 的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。 3、PDCA/SDCA循环 在“改善的过程”中，第一个步骤就是要建立：计划（PLAN）——执行（DO）——核查（CHECK）——处置（ACTION）——PDCA的循环，以PDCA循环作为“改善”持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。 任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为：标准化（Standardize）→执行（DO）→查核（Check）→处置（Action）SDCA的循环：见图 处置处置 计划→执行→查核→处置标准化→执行→查核→处置 PDCA循环SDCA循环 4、品质第一 就质量、成本和交期的主要目标而言，要经常将质量视为最优先的目标。不管价格和交期的条件，对顾客具有多大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量，仍无法竞争。 5、用数据说话 “改善”是一种解决问题的过程。为了能正确地了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以

企业成本控制论文浅析企业成本控制

企业成本控制论文： 浅析企业成本控制 【摘要】对于实现企业利润最大化的目标,成本控制起着及极其重要的作用。在当今的市场竞争中商品销售直接决定着企业的生存,企业的成本直接影响了产品的销售价格,只有降低了成本,才有可能降低产品的价格,是企业更好的在市场竞争中立足。分析了目前企业成本控制存在的问题,并提出了解决的措施。 【关键词】成本控制;问题;措施 成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。 一、企业管理中成本控制存在的问题 1.企业成本管理的理论研究滞后。目前我国在企业成本管理的理论研究方面已取得了很大的成效但其系统性差。我故企业成本管理的研究主要是针对单个成本管理方法,对于各方法之间的联系研究的较少,没有形成完善的成本管理方法体系。在实际工作中成本管理方法的应用缺乏联系,采用新的成本管理方法后与老的方法衔接不好,使成本管理缺乏连贯性,并加大了管理成本。传统成本研究局限于企业内部,缺乏战略管理的思维。只重视生产成本管理,忽视供应成本管理。只重视生产过程中的成本管理,忽视生产前的产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。 2.成本管理观念落后。对于成本管理的范围、目标和方式方法等方面的理解不准确。多数企业成本管理的范围仍局限与企业生产过程中的成本,忽视了企业内部其他成本的

管理。成本管理的目标局限于降低成本,且主要通过节约的方式,不关注企业的成本效益。不能应用成本效益原则,通过发生成本来实现更大的收益。传统的成本管理观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境,传统成本管理主要是通过规模效益和增强与供应商及分销商的谈判能力的途径降低产品成本。 3.企业成本管理方法落后。首先企业成本管理不全面系统,事前缺少科学的、可行的成本预算和成本计划,事中没有有效控制,事后的总结分析不科学,没有将成本管理切实贯穿于企业生产全过程。其次成本管理基础工作薄弱,没有一套完善的成本管理制度。企业成本原始记录不完整,资产的定期和不定期盘点制度执行力度不强,预算管理和计量验收等基础管理制度不完善,甚至个别企业只求形式,不讲实效,制度完全失去了监督和考核作用。极个别企业成为“无收支计划、无正常审批手续、无领报制度”的三无企业。再次企业没有结合企业实际状况和市场环境来制定适合本企业的成本考核制度,责任没有落实到个人,考核执行力度不大,不能充分的调动企业职工的积极性。 4.企业成本管理的管理主体确定不全面。长期以来,企业都将成本管理作为财务部门和企业领导人的工作,没有将企业成本管理落实到各个发生成本和影响成本的各个部门和各个员工,出现了财务工作这不知道成本发生的过程,更不了解影响成本的原因,而发生成本的部门没有成本意识,不能主动的寻求减低成本的方法,企业的浪费现象严重,企业的成本管理失去了有效的成本发生主体的支持,严重影响了企业成本控制的效果。 5.成本信息资料失真。部分企业由于财务工作者的业务水平和熟练程度较低导致了原始记录和会计数据的计算、抄写错误;对事实的疏忽和误解;对会计政策的误用;传统核算技术错误导致会计信息失真,甚至个别企业的财务工作者人为的伪造、编造成本记录或凭证;隐瞒或删除成本的实际交易或事项;记录虚假的成本交易或事项;蓄意使用不当的会计政策来对成本进行不真实的核算和记录。显然,依据这些不准确、不真实的成本信息来做出的的成本预测、决策、计划就不符合企业的实际情况,也不可能使企业的成本管理工作提高,

铸造企业成本分析与控制

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/f715321342.html, 铸造企业成本分析与控制 作者：张小红 来源：《财经界·学术版》2013年第01期 摘要：铸造企业因生产特点决定成本核算复杂，成本分析难度大，成本管理难度大。本文分析了铸造成本的构成，推导了铸造成本核算公式，进行了成本的模拟核算。通过对成本的敏感性分析，找出影响成本的关键控制点，对铸造企业有效降低成本起到重要的指导意义。同时，针对成本的关键控制点，提出了降低成本的具体建议性措施。 关键词：铸造成本敏感性分析关键控制点降成本 铸造企业加工工序复杂，需经过砂处理、造型、制芯、熔炼、浇注、清理等几大工序，每大工序又由较多细分工序组成，生产工序中生产资料流从投入到产出不如冷加工企业消耗对象化、很直观和清晰，加之铸造工艺专业性较强，铸造用材料品种复杂且用量不易控制，造成铸造成本分析难度大，成本控制难度大。 低成本制造是企业重要竞争力。那么，铸造企业如何加强内部成本管理与控制，有效降低制造成本，是铸造企业面临的重要问题。 对成本进行科学分析找到影响成本的关键控制点，有的放矢的系统开展降成本工作，挖掘降成本的潜力，对降低成本将起到重要意义。 一、铸造成本归集与核算 铸造成本核算通常采用定额成本法，使用工艺定额、工时定额、能源消耗定额、费用定额，对实际成本进行科学合理的分摊。 （二）原材料 原材料成本通过铁水成本归集，要核算原材料成本，应先核算铁水成本，现假定铁水成本为Coy。 为便于进行计算与下一步分析，对产品的工艺出品率、废品率、残值做以下假定： 铸件工艺出品率为G，发生的废品率为N，（本文仅讨论内废），废品及回炉料的残值为Z元/吨。 假定原材料成本为C1（元/吨），则C1 = ｛Coy-Z*（1-G）-Z*G*N｝/｛G*（1-N）｝ （二）辅助材料

企业成本管理现状分析及对策研究

企业成本管理现状分析及对策研究 摘要：近年来，随着我国经济的迅猛发展，各行各业也得到了长足的发展，无论是在规模上还是在质量上都有了大幅度的提升，随之而来的是企业间的竞争也变得越来越激烈。如何让企业在激烈的竞争中取得更好更快的发展，无疑成为企业领导和业界人士十分重视的问题。本文拟从提高企业成本管理的角度出发，就企业成本管理现状、存在的问题、强化成本管理工作的必要性进行了探讨，并就解决相关问题进行了剖析和探究，以期能够起到抛砖引玉的作用，使得更多的业界人士能够关心和重视企业的成本管理工作，进而促进企业实现更好更快的发展，推动企业管理提升。 关键词：企业成本管理必要性措施 、企业成本管理工作的现状分析 据调查，当前越来越多的企业逐步认识到成本管理的重 要性。这些企业通过建立与完善成本管理规范制度、提升成本管理人员的综合素质、加强企业内部对成本投入有效性的监督管理力度等方法来加强企业成本管理的力度。这些措施的运用虽然让企业的绩效有了一定程度的提高，但是在实际执行过程中依旧存在一些问题和不足，主要表现在以下几个方面:

（一）对成本管理的认识存在偏差 现阶段“成本领先”战略和“低成本竞争”战略已经深 入到各行各业，各企业为了大幅度降低自己的成本，采取从原材料购置、设备选用以及人员安排上进行调整等措施。这些措施的运用，从方向上看似乎是可行的，但实际运用中往往出现不同程度的偏差。首先，一些企业为了一味的降低成本而忽视了经营质量：如对产品偷工减料、以次充好，或者夸大产品效用等。其次，一些企业的管理层对成本管理的落后观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境：如企业内部采用的成本管理方法依旧是粗放型的成本管理方法，成本管理仅限于降低成本，较少从效益角度分析成本的效用。 （二）成本管理缺乏针对性 成本管理缺乏针对性是现阶段企业成本管理中比较普 遍存在的问题之一。首先，成本管理人员工作分配不到位，不能确保人尽其责，即一些企业存在垂直管理的现象，所以 在职责分配和落实的过程中也存在“牛鞭效应”，甚至出现人多职的现象。其次些企业缺乏独立的成本管理部 门，成本管理工作由财务部门负责，可想而知，财务部门主要是重视数据整理、财务分析、会计核算等量化的工作，而成本管理工作则往往只是一带而过，或者纸上谈兵。 （三）成本考核和监控力度不够 据调查，现阶段一些企业在进行成本考核时随意性比较

E成本分析与费用控制技巧完整版

E成本分析与费用控制 技巧 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

第一讲?成本分析与费用控制的意义 很多企业都非常重视开源，但是对于节流，即如何进行成本与费用分析与控制，则不够重视，或者说不知道如何进行分析和控制。 对于一个企业而言，做好成本分析与控制，等于给自己做了一个诊断。通过分析与控制，可以发现公司的一些问题，未雨绸缪，让公司趋吉避凶，业务蒸蒸日上，财源滚滚而来。 成本分析的定义 1.构成成本的各项因素 成本主要由以下三部分组成： 直接原料； 直接人工； 制造费用。 简单地说，就是料工费，这在制造业中表现更为明显。要生产一种产品，必须投入这三个生产要素，缺一不可。 2.成本差异分析 在生产产品之前，首先要做的一项工作是编制预算或标准，以便在实施过程中进行成本控制及成本差异分析。 这种控制属于绝对数的比较，因为不管所编制的预算合不合理，实际的花费数字与事先所编制的预算或标准之间一定会有一些差异。 3.成本、数量和收入分析 由于在生产过程中变数太多，实际的花费与编制的预算之间总存在着差异，因此有必要随着生产或销售数量随时做一些调整。这种调整是相对成本的控制和分析而言的，也称损益两平分析或保本数量分析。 另外，还需要有一个弹性的预算，也就是说编制好的预算，即成本和费用要达到某一个存量或营业收入。如果没有达到这个产量和营业收入，需要对变动的成本和费用的数字做一些调整。 差异化分析的方法 1.整体差异化分析

整体差异化分析方法可以通过损益表、资产负债表、损益两平点分析、投资分析等几个项目来进行。 2.个别成本差异分析 个别成本差异分析包括职能的成本和费用的分析和控制，包括制造成本、销售费用、管理、研发、财务以及资本支出。 3.整体预算的差异 除了进行差异分析，还要找到整体差异，也就是说从总体上分析，从整体差异分析里找到原因。可以从部门入手找原因，例如为什么公司的利润比以前少，到底是业务部门的业绩衰退，还是制造部门的成本提高，抑或是销售部门营销费用增长等。 4.量差与价差 在做差异分析时，主要分析量差和价差。量差即数量上的差异，价差是指价格上的差异。 例如销货收入或叫营业收入，为什么比以前少，是因为销售量比以前少，还是因为薄利多销，尽管销售量增加了，但是整体的收入都在减少。所以要从整体上分析造成差异的到底是量差还是价差。 5.单项差异分析 在做差异分析时，不能只看总额，而且要看细目，即单项的差异分析。 【案例】 某一家企业年初的总预算是2000万，其中消费性的支出是500万，生产性的支出是1500万。到年底时正好花了2000万，这说明它的成本控制得非常好。 但实际上，如果做比较细目的分析和探讨，会发现消费性的支出对公司带来的贡献非常有限，本来预算是500万，结果消费性的支出方面达1500

企业成本分析报告

成本分析报告 报告人：、 成本分析报告 综述 五月份总得主营业务收入为1355５06５、２４，总得运营成本为1３18４22６、０9，成本得收入占比9７、26%。出现了重大异常.主要原因有两个,第一，就就是工作辊得盘点出现了疏漏，财务进行了账务处理,导致生产仓库消耗项目明显增加。第二、出现员工得重大理赔，导致员工福利项出现重大异常. 一、成本结构:下表为公司得成本结构 表一、成本结构

主营业务成本可以细分为制造费用、管理费用、财务费用。其中制造费用主要为生产得耗用，管理费用为公司管理部门得费用，财务费用涉及到资金使用成本。 备件类项目归集工作辊与支撑辊得耗用成本;油类项目归集生产用油得耗用,包括但不限于轧制油、液压油、乳化油、齿轮油等；其她材料项归集各部门从物料与设备部领取物品得成本，同时，临时采购得耗用物品也归入此类。维修费用项归集车间各类维修费用；货车费用项归集车队得费用包括维修、燃料、司机费用;制造费用其她项归集不便于归类得费用，例如吊机费、钢带检测费等等;办公费项归集公司办公室得办公用品采购成本、办公费用、培训费用等等;员工福利

项归集社保、工伤、福利费用；管理费用其她项归集烟酒、不便于归类得其她费用； 二、成本项目参考标准 由于公司还有一些基础得工作不尽完善与规范，无论就是流程还就是核算，导致每一个成本明细项目得范围不够清晰与明确,导致数值变化幅度过大,每月得可比性下降，所以下述标准仅供参考。如果各层管理人员据此标准,仔细分析明细数据,找出可能得漏洞以及改善得策略，并马上行动起来，切实得为降低成本做出贡献,这样得话，这个标准得作用就发挥出来了。 表二、成本标准

工厂成本控制方案

工厂生产成本控制方案 结合目前刚刚由事业部过渡到工厂得状态,及很多流程、制度需要重新建立得现状,提出以下成本控制措施得建议方案。因为成本与各部门、各管理方面都有密切得关系,所以成本控制措施里面也涵盖了工厂生产管理得方方面面。有种说法:成本下降１0％就相当于企业生产扩大一倍.成本控制成为企业就是否具有竞争力得一个重要方面、控制成本得流程一般为:成本计算制定成本目标成本控制成本统计核算比较分析,采取纠正措施。 一、制造成本构成 作为工厂,主要着眼于制造成本,制造成本大致由材料费(直材与耗材)、人工费、制造费用(产品合格率、售后返修率、生产效率、生产管理效果)、能源消耗、与管理费等5部分构成,如何降低成本,控制成本,生产计划从以上五方面采取措施、 二、成本目标得制定下达 1、生产得成本目标主要有:材料定额、人工成本(工时定额)、良率指标,其它得还有设备利用率、费用总支出定额、售后返修指标。我们重点管理得就是前三个指标,如果对这几个指标做到有效得控制与管理,那么生产成本控制也就基本成功了。 2、确定指标得几点事项: 首先就是制定下达指标得单位:应该就是公司制定下达,结合公司目前情况,建议由工厂得生产、技术、质量部门根据实际情况制定提出,确定后由公司审核下达、 其次就是指标得合理性,确立指标得目得就是有了管理目标后,让大家以此作为努力得方向与控制得依据,起到约束得作用。指标如果不合理,过低或过高不切实际后,会形同虚设,起不到积极得作用,反而滋生很多问题,所以指标得合理性就是非常重要得,建议指标制定后,与指标相关得人员提建议、讨论。并有一段试行修正得时期(建议试行三个月后确立)。 第三,对指标得影响因素、非正常状态都要考虑全面。 成本控制也就是一把双刃剑,企业需要最好得节约,利润最大化;实施中员工也要得到实惠,才会更积极主动地去配合。

浅析成本管理在企业的重要性

浅析成本管理在企业的重要性 中文摘要 追求经济效益是企业永恒的主题，也是企业生产经营的根本目标，而在现代企业的经营当中，加强成本管理是企业以较少的耗费获得更好的收益的最有效途径之一。因而，成本成为了现代企业的一项非常重要经济指标，加强企业的成本管理，不仅可以增加企业自身利润和职工群众的利益，同时对提高企业的竞争力发挥了重要作用。 在日益激烈的市场竞争中，企业如何突破传统思维模式，实现高效率的成本管理，降低生产成本，取得最佳效益，实现资产的保值和增值，成为现代企业急需解决的重要问题。 【关键词】成本管理成本控制重要性实现途径

目录 中文摘要 (1) 一、成本管理的概念 (3) 二、企业实行成本管理的重要性 (3) （一）成本管理企业发展的基础 (3) （二）加强成本管理是企业增加盈利的根本途径 (4) （三）成本管理体现了企业内部管理的本质和核心 (4) （四）成本是企业经营决策的依据 (4) （五）加强成本管理是控制各种劳动耗费的手段 (5) 三、现代企业成本管理的现状及存在的问题 (5) （一）缺乏成本战略思想 (5) （二）企业成本管理缺乏市场观念 (6) （三）企业员工参与成本管理意识淡薄 (6) （四）成本管理手段落后，信息不畅 (6) 四、成本管理的实现途径 (6) （一）引进战略成本管理思想 (6) （二）构筑成本管理系统观念 (6) （三）建立健全成本管理内控制度 (7) （四）提高全员成本管理意识 (7) （五）充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用 (8) （六）建立成本管理保障措施 (8) （七）加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用 (8) 参考文献 (9)

工厂成本分析报告与控制

幻灯片1 JIT ISO TQM IE TPM 7S运动（土壤） 主讲：龚举成老师 幻灯片2 培训目的 ●全面理解工厂成本的构成和工厂成本管理控制的核心工作●掌握有效的分析与控制工厂成本的方法和工具 ●世界500强公司工厂成本管理经验分享 ●把握成本管理的核心，学习提升成本管理绩效的具体措施●学习建立并维护工厂成本控制体系 幻灯片3 ●第一部分、前言 ●一、当前企业面临的严峻形势

●二、怎样创造利润 ●三、什么是最具竞争力的工厂 幻灯片4 当前企业的困惑… 现代企业为确保顾客100%满意、必须与时间赛跑、与同行竞争、挑战自己管理极限、转型升级，改善企业体质，打造组织或团队的核心竞争力。 救火式生产\质量不稳定 浪费严重 成本削减 必 须 进 行 成 本 控 制 人民币升值\原材料涨价\ 产品在不断降价！

1. 多品种 2. 高品质 3. 低价格 4. 短交期 5. 安全 严格的品 质要求 顾客要求越来越高 品种多、小批量 快交货 人员流动大\劳动力成本上升/ 招工越来越难 福利待遇要提 高工时要缩短 幻灯片5 怎样创造利润 扩大生产规模：高投资带来高风险 提高产品价格：降低产品竞争力

降低员工工资：员工队伍不稳定 降低生产成本：无需投入，回报丰厚 幻灯片6 什么是最具竞争力的工厂 ●相比它的竞争对手，它的产品必须具备： ●最具竞争力的低成本 ●最可靠并满足不同客户/消费者需求的质量 ●超出客户/消费者期望的服务 ●最具竞争力的工厂的文化表现在：工厂各环节的员工都能充满热情的，持续而有效的锁 定并消灭各种浪费，永不满足。 ●企业家就是做两件事,第一是营销,第二是削减成本。 ●未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。 ●成本管理要对每一分钱成本追根究底。 ●降低成本就是把干毛巾拧出最后一滴水。 ●企业家每天盯住3个数字：收入、成本、利润 幻灯片7

企业成本控制分析外文翻译

原文题目：《成本控制》 作者：罗杰·奥比纳得 原文出处：Reference for Business, Encyclopedia of Business, 2nd ed. 成本控制 成本控制，也被称为遏制成本或管理成本，一个广阔的成本管理技术，它的经济增长目标是降低成本提高企业效率。企业使用的成本控制方法，监测，评价，并最终提升效率的具体领域，如部门、产品线。 20世纪90年代的成本控制措施，受到了美国企业的首要关注。一般而言，外包企业重组、撤资的外围活动，大规模裁员等成本控制战略被认为是升提升企业利润和维持企业竞争优势的需要。其目的往往是降低企业的生产成本，这样该企业给出的销售价格就比其竞争对手具更大的利润。 一些成本控制的支持者认为，这种战略的成本削减计划必须慎重，因为并非所有降低成本的方法，都会对企业产生有利的影响。在20世纪90年代的一个显著的例子,首席执行官邓拉普,绰号“电锯阿尔”，尽管他大幅降低企业的生产成本，但他领导的小器具制造公司依旧未能盈利。邓拉普解雇了成千上万的工人和出售企业的业务,在他担任CEO两年内贡献不大，公司的竞争地位和股票的价格大幅下滑。因此，在1998年公司董事会解雇了邓拉普，对他“成本控制一招”的管理方法失去了信心。 成本控制是一个持续的过程，与拟议的年度预算配合使用。该预算有助于：（1）组织、协调生产和销售、服务和管理职能;（2）采取最大程度地利用现有的机会。根据财政历年的进步形式，将预算与实际结果作比，生成新的计划和经验教训，用以评价目前的行动。 控制是指通过管理层的努力来影响个人的行为，由谁负责执行任务,承担成本,并获得收入。管理是一个过程，将其分为两个阶段：规划是指管理计划的方式，希望人们人们能够执行的程序，而控制是指受雇于这些计划的程序是否符合实际表现。通过预算过程管理和会计控制、建立全面的公司目标,明确责任中心，确定各责任中心的具体目标,设计的程序和标准报到和评价。 一个分部的业务纳入预算的组成部分，由责任方控制的。责任中心适用于组织单位和职能部门。通常一个人单独负责的责任中心更具实质性，如果控制活动不彻底，中心控制的人在活动过程中，难以得到预期的活动结果。成本中心只负责管理费用，也就是说，他们不产生收益。例如会计部门，人力资源管理部门，内部服务和类似提供内部服务的部门。利润中

浅析企业的成本控制分析论文提纲

浅析企业的成本控制分析 论文提纲 The following text is amended on 12 November 2020.

某企业的存货管理分析论文提纲 一、选题的目的和意义 成本在企业的营运过程中扮演着重要的角色，同时它也是体现企业管理水平的一项综合指标。在今天大多数行业尤其是制造业产能过剩，市场竞争日趋激烈的现状下成本控制工作的好坏更是关系到企业的命运。做好成本控制不但可以提高企业的管理水平，同时也可以增加企业的市场份额和盈利能力。 自2008年以来，在经济危机的影响下，我国的制造企业面临着内忧外患的双重压力，国外市场萎缩，而国内的生产要素市场的成本在进一步加大，企业面临着涅磐重生的机遇选择，加强自身的市场竞争力已经刻不容缓，所以，成本控制重新被企业提升了高度，加强企业的内部控制，特别是企业的成本管理中的成本控制，成为了企业生存和发展的首要选择。基于此，本文通过选取一个典型的中国制造业公司，以企业的现实实例进行深入细致的分析，来揭示企业成本控制在企业成本管理、战略决策中的重要作用无疑具有一定的实际意义和理论意义。 二、论文的研究方法和目标 本论文的研究方法主要有以下三种： 1、案例研究法。通过对某制造公司的案例研究，进一步了解成本控制在企业中的影响和作用。 2、调查法，通过对成本控制的相关书籍和科研资料的研读、借鉴，增强个人的理论学习。 3、数据分析法，通过对该企业的采购成本、生产成本、营销成本和服务成本等数据进行分析，来对该企业进行成本控制分析。 本论文最后的研究目标有以下三个： 第一，揭示企业成本控制的方法，揭示成本控制在企业中的作用； 第二，通过对案例公司的分析，找出成本控制整体存在的问题，给出建议； 第三，通过论文得出的结论，给其他企业的成本控制提供参考和借鉴。三、论文主要内容 本论文的主要内容主要分为以下几个方面：

企业成本上升的原因分析及对策

摘要：企业是推动我国社会主义市场经济发展不可缺少的生力军，但在目前严峻的经济形势下，大多中小企业面临着生存的危机。那么，在外部经济形势相同的情况下，企业如何依靠自身的力量来取得超越其他企业的优势，在市场经济中争得一席之地呢？成本控制方法是一条重要可行的途径。本文利用实例，试探讨进行企业成本上升原因分析及解决对策。 关键词：成本；成本控制；企业；财务管理 我国《企业会计准则》中明确指出：成本指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，这一概念表明了生产成本的产生方式。而根据会计恒等式“利润=收入—支出”，及生产型企业生产成本占支出比重大的特点，可以推出生产成本对企业的巨大影响。作为生产型企业，主要收入来源就是产品销售收入，而目前企业大多处在供大于求的买方市场，取得高销售收入实在不易，要取得经营利润，控制成本上升更为合理。 当前,企业成本上升已是普遍现象,其中既有主观原因,也有客观因素。如何加强成本管理,提高企业素质,降低成本或控制成本上升,提高企业应变能力,增加企业的盈利。保证国家的财政收入,已成为急待解决的问题。现仅从实际工作中接触到的一些问题,谈谈自己的看法。本文以上海沃伯特测试测量仪器有限公司2008年的直接成本发生情况为例进行分析，导致企业成本上升客观因素和主观原因。 1 企业基本情况 上海沃伯特测试测量仪器有限公司是位于上海闵行区一家企业。该厂自2000年以来研发开发测量仪器的同时也生产硬度计，共分为机加工、装配，检测三个车间，固定资产总值1千万元，2010年主要生产500MRD、600MRD、401显微三种产品。管理人员15人，车间工人100人。

2 成本构成情况 固定资产按年提取折旧费，折旧费是成本中很大一部分，工人工资采用的是月工资制，所以工人工资福利费也成为固定成本的一部分。该厂设备比较老化，发生修理费用比较频繁，则每月耗用的修理费作为固定性制造费用。随生产而发生、与产量存在线性关系的直接材料、包括水、电、等在内的制造费用可视为变动成本。在预算和考核成本时，该厂基本上采用变动成本法进行核算，将制造费用按三种产品的产量进行平均分配的方法计入成本，再与预算标准进行比较控制成本的发生。 2.1 成本发生情况分析 在对2008年生产成本进行分析后，结果却不容乐观。 2008年生产出401显微2000台、600MRD200台、500MRD1800台，三种产品的出厂价分别为10000元、6000元、5000元，则有分析： 从卖价的角度上看，三种产品只有401显微一种产品成本低于出厂价，其余两种产品分别超出出厂价. 剔除其他费用因素，单从产品生产成本角度考虑： 401显微利润=PX1-（b1X1 a1）=（10000-9000.40）×2000=1999200元 600MRD利润=PX2-（b2X2 a2）=（6000-7865.3）×130=-373060.00元 500MRD利润=PX3-（b3X3 a3）=（5000-5965.2）×1800=-1737360元 则本季度利润合计为：1999200-373060.00-1737360=-111220元