绩效考核经典案例分析报告
绩效考核：现代版“请君入瓮”
2011-06-09
“特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！”
武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。
杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。
伞兵空降
武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。
猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。
杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。
在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。
天生恶人
杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
高调上任之后，杨志马上着手设计基于平衡计分卡的绩效考核、360度评估和部门评议。绩效考核中，上级需要把下级分为甲、乙、丙、丁四级，每个部门的甲级员工不能超过该部门总人数的20%，同时每个部门的丁级员工不能少于10%.根据考核结果，拉开奖金分配的差距，根据20/80法则，80%的奖金分配给甲级员工，20%的奖金分配给乙级和丙级员工，丁级员工没有奖金，用这种重奖、重罚的办法鼓励员工。
360度评估和部门评议同时进行，并引入末位淘汰制度，对360度评估得分最低的人实行部门内部通报，如果员工连续两年360度评估得分部门内最低，则要被除名。
部门评议由员工对各部门进行民主的、不记名的评议，得分最低的部门，部门经理降一级，如果连续两年得分最低，该部门经理要辞去职务，成为普通职员。
这一套制度出台后，武松集团的管理层和员工怨声载道，说这一套东西破坏了人与人之间的信任，搞得人心惶惶，把所有的经理逼成了恶人，而制定这一套制度的杨志，是个天生的大恶人，甚至不是人。
因为这套考核制度，杨志得了一个“青面兽”的绰号。
两全其美
以考核为重点的改革开始之后，告状的人把武松的门槛都踢破了。作为总经理助理，杨志代替总经理考核集团所有部门经理。他不仅仅严格得近乎苛刻，而且在绩效面谈时非常不客气，在和财务部经理西门庆谈话时，他甚至说出了这样的话：“你以为你是谁？还真把自己当职业经理啊？这点事都做错，我看你只配吃软饭。如果离开武松集团，你还能找到工作，那就真是奇迹！”
西门庆哪受得了这个，跑到副总经理潘金莲面前，一把眼泪、一把鼻涕地哭诉，说是有他没我，有我没他。潘副总连哄带劝，还答应为西门官人换一台最新的笔记本电脑，才把他给劝住了。
潘副总那个气啊，跑到董事长那里去告状：“这个杀千刀的青面兽，不知天高地厚，把西门庆给惹毛了，他到税务局举报一下，二叔您都吃不了兜着走。董事长，您可一定要好好管管您的助理。”
潘金莲刚出董事长办公室的门，人力资源部培训专员牛二又来告状，说青面兽动不动就骂人，他用手机录了杨志说的一段话：“你这般说话，却是放屁！你知道什么叫培训吗？如果你也算是培训经理，那我就是玉皇大帝！”
武董事长安慰了牛二一番，充分肯定了牛二的学习态度和努力程度，夸奖了牛二脾气好、有涵养，并让牛二把录音删除。
刚开始，武松还有点担心大家都不喜欢杨志，后来发现杨志骂的都是自己也想骂，但是又不能骂的人。由杨志出面骂人，他骂完之后自己再出面安抚，既教育了员工，又收买了人心，两全其美。
“恶人”职业化
改革推行两年，集团变化很明显，尽管大家怨声载道，但是所有经理都在学习、所有的员工都关心考核。不管绩效考核有没有作用，这种形式已经被大家接受了，对于奖金的差异，大家也认为是正常的了。
随着改革的深入，大家在情绪上对杨志的抵触越来越强烈，连续两年把HR部评为最差部门，杨志被迫辞职。
辞职之后，杨志反思得失，觉得自己过于严厉、过于着急，下次再有这样的机会，一定要心平气和地、有条不紊地推进改革，再也不做什么“天生恶人”了。
辞职没几天，猎头王婆找到杨志，想约他出来谈一谈：“杨先生，可喜可贺，您现在是威名赫赫的改革家，一串串的集团老总排着队想约见您呢。”
杨志说：“王婆啊，您别消遣我了，第一次改革就被说成是天生恶人，搞得半途而废，算什么改革家。”
王婆呵呵一笑：“唉哟，我的杨总啊，您不知道，天生恶人才是您的核心竞争力啊。”
杨志问：“此话怎讲？”
王婆说：“民营企业改造啊，非恶人不可。原来弟兄们靠义气打天下，规范化了之后，就不能再靠义气了。但是老板对弟兄们是有承诺的，也是有感情的，不能不讲义气。这样的公司，只能从外面引进恶人。这样的人一般干不长，帮助企业打破传统的兄弟义气，建立现代职业意识之后，就应该离开。这样的人是职业恶人，眼下很抢手。”
“职业恶人？”
“对啊”王婆笑了，“职业恶人就是专门帮助家族化、半家族化的民营企业进行现代化改造
的职业经理。像您这样坚持原则、不讲情面、就事论事的天生恶人，是天生的改革家，比职业恶人还要牛哦。”
“哈哈哈，还是王婆您更牛啊，您卖恶人和卖瓜一样，自卖自夸，头头是道，我服了您了。从今天起，我这个职业恶人就交给您打理了。”
‖“案例”栏目以HR管理难点或困境为主题，根据现实商业环境或场景虚构创作，其中涉及到的人物及公司均为虚构。
针对上述案例，管理专家各抒己见
个性悲剧和专业败笔
“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。”这是改革者必备的勇气和姿态，但在当前人情重于法理的社会，激进式改革者大多以悲剧收场。
商鞅变法，“治世不一道，便国不法古”，终遭车裂之祸；11世纪历史上伟大的改革者王安石，变法失败，落寞贬谪；张居正生前享尽殊荣，死后备受侮辱等等，个人认为两点值得深思：一是封建王朝时代，自居改革者大多成为君王玩弄政治权术的工具或牺牲品；二是这些改革者本身在自身个性先天性缺陷和具体改革措施方面存在致命的缺陷。杨志重蹈了覆辙。
杨志以铁腕式的绩效考核为切入点，拉开了该民营集团现代化改造的序幕，由于开始得到了董事长的大力支持，表面上一切进展顺利，但从专业层面深剖，笔者觉得，除了老板自身引进职业经理人认识和实际操作上的误区外，更关键的一点，杨志的职业素养先天性缺失，而HR专业又未能真正切入企业业务运营层面，未能体现或提供专业的价值贡献。怎样降成本，怎样辅助提升业务发展速度改善经营，怎样改变家族化管理模式等等，有太多当务之急的解决方案要出台，而非简单的绩效管理革命。杨志作为空降兵在企业的生存问题尚未着落，不能自保其身，遑论改革成功，“皮之不存，毛将焉附”。
在杨志个性素养的基因里暴露出太多的先天性缺失。“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”是中国传统文人的价值取向，作为一名职业经理人，拥有良好的职业操守和品德是至关重要的。杨志急于求成，在工作中缺乏对职场秩序和潜规则的起码了解，由于老板赋予的位高权重，杨志自始至终摆出君临天下舍我其谁的架势，让人反感，与公司元老的沟通过程中，不但不能采贤纳谏，还藐视其功；在推行绩效面谈的过程中，杨某完全将自己个性粗鲁无礼的一面表现得淋漓尽致！人格魅力大打折扣，能力再强，方案再好也是枉然。职业经理人的权杖大小取决于个人人格魅力的多寡，而不是老板书面或者口头授权的大小。
大凡改革，总会触及一部分人的利益，改革不能仅靠老总或一两个人，需要很多力量的支持。杨志是空降兵，群众根基不稳，连手下嫡系都难笼络，甚至打击挖苦，所以更应把握时机争取除董事长外的更多力量支持自己，一把令箭走天下，注定改革失败的宿命。如何让公司的各层中坚力量一起参与配合改革是杨志面前的生死坎，杨志没有趟过去。
当然板子打在杨某一人身上，有欠公允。而幕后操纵邀请杨某加盟的老板一直在暗中扮演着玩弄权术的角色：自己想说而不方便说的话，让杨某说；自己想做而抹不开情面的事，让杨某做。从某种意义上说，大多民营家族式企业的老板身上都有权谋思想的烙印，专擅政治权术，以一方钳制另一方的游戏规则来掌控公司的一切。真正意义上的职业化管理是所有权与经营权分离的契约化过程，是基于公司所有者和经营者的信任与委托，实施的专业化分工管理。职业经理人也应该对工作负责，对职业珍爱，而不是唯老板马首是瞻，忠顺地服从老板长官意志，是职业心态和专业精神枯竭的表现。
发挥专业优势，着眼于组织长远利益的发展，积极引导老板的正确需求，是一个真正职业经理人的专业品质所在。杨志在改革中应用了一些HR的工具和方法，但专业功力火候不够，就杨某推行的基于平衡记分卡的考核来说，考核目的、方案设计、考核运用上均存在纰漏，员工绩效不与个人部门绩效挂钩，而直接用强迫分布法分配奖金，凭主观臆断；360度考核本应在组织规范、氛围和谐的前提下使用，但改革之初，易导致内部矛盾，引起猜忌；部门内部评议“以人情定输赢”，导致“老好人得分、改革者被打击”，另外绩效沟通面谈技巧乏善可陈。
处理好职业经理人与元老旧臣的关系，需要老板和职业经理人达成共识，规范引入机制和授权适度。清晰界定企业自身需求，这个问题看似不难，很多企业的老板一开始并不知道自己的真正需求是什么？譬如案例中的企业，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。从表面上看是利润方面的问题？但深层分析，是因为市场还是管理方面的原因导致利润下降，换句话说，企业需引入管理类还是营销类人才，在选人时需要区别。实际上，职业经理人也有自己的特点，有些人适合制度体系运营管理，有些人适合开拓市场。作为企业老板在人才引入时首先应先清楚自己需要什么样的人才。除此之外，空降人才，人品绝对比专业能力更重要，不能单凭猎头中介或个人一面之词。
职业经理人引入后，为了表示对职业经理人的信任。许多企业老板的做法是充分授权，让职业经理人放开手脚去做。殊不知董事长或总经理的认可并不能代表整个公司的认可。特别是企业的元老们，职业经理人的工作或许原本就是他们从他们手上接过来的，有些授权更需要职业经理人自己争取。在处理职业经理人与元老旧臣关系时，老板要清楚：家和万事兴，在职业经理人引入的同时必须安置好创业元老。一方面为职业经理人施展抱负赢得空间，同时也为创业元老建立合适的退出机制：“守摊子”给老人，“创新路”给新人？？在企业动态发展、新老结合的过程中，一个优势互补的富有战斗力的人才团队就能诞生，这样的团队才能让企业真正获得可持续发展的动力。（江洪明，京信通信系统（中国）有限公司人力资源总监）
绩效管理别做改革“探路石”
每一位管理者都不可避免地需要妥善处理来自各个层面的复杂关系。
杨志的观点无懈可击，措施雷厉风行。没处理好的是对大环境的认识和对人际关系的把握。除了老板，每一个管理者，都面临着与领导的关系、与同级的关系、与下属的关系。任何一层关系没处理好，都可能作茧自缚。
杨志与老板的沟通应该说是成功的，此种风格的经理人也确受很多老板追捧。有下属能当个替自己挡“脏活”的恶人，是老板们尤其是家族化企业老板共同的心愿。何况每位老板都有各自的用人观，正因杨志的论调对武松的想法有着恰到好处的契合，使得他得以脱颖而出。
在与同级和下属的关系层面，青面兽却捅了大娄子。现在有“大师”言必称绩效管理，殊不知对诸多企业而言，绩效管理应是最终的定海针，而非改革的探路石。
毋庸置疑，以前管理越松的企业，面对绩效新规反弹会越强，若控制不了，当然改革者引火烧身。
恰如对危重病人须先以汤剂调理，待病情、精神好转再施以苦口良药。在当今的武松集团，不妨先安抚人心，充分肯定团队以前踏实肯干的精神，同时强调为了帮助企业走出低迷，需要在和谐的基础上突出效率（并获得老板明确的肯定，这点很重要），通过改良获得从上到下的认同后，逐步引入相应机制。
笔者忆起曾经在某大型制造业集团任生产主管时推行的制度改良，也是家族化企业，老板是作风强悍的外籍华人，中高层管理者皆与老板十余年共打天下且自成团体，生产线员工都是当地人且与集团有利益关系，谁都得罪不起。此前同样是一团和气，“你好我好大家好”，老板虽知有问题也采取默许态度。
笔者遂从最易见效的6S管理入手。通过对中层管理者及员工的培训及细致入微的具体事项指导，让员工立竿见影地看到生产环境的明显改善和产品质量的显著提高，并从中获得持续的成就感，此举也容易得到老板和其他管理者的认同。同时通过纠正员工细节规范入手到导入标准化生产，及至科学化管理。最终以大家都能接受的方式实现整个管理体系的改良。
引用上述案例说明一个观点，在我们为企业中高层管理者提供咨询、培训时会经常提到——不要做让员工高兴的事，要做让员工尊敬的事。不必追求让员工说“领导真好”，这句话的潜台词通常是“从来也不管我们”；要让员工说“我们领导很厉害，但我服，他真有办法！”而让员
工尊敬的前提之一是——尊重员工。对杨志，套用一句时髦的话：“青面”不是你的错，“兽”就是你的不对了。（杨骏材，北京脉动咨询公司项目主管）
绩效管理不可迷失方向
虽然杨志两年即败走麦城，他在武松集团的做法还是有些可取之处的。但在绩效管理问题上，杨志出现了方向性的错误。
不规范的民营企业，没有明确的制度，或者无法严格执行企业的规章制度；内部关系错综复杂，导致绩效难考核，赏罚不分明，执行力不高。我们先来看看杨志对的动作。
首先，他思路清晰，理念到位。他认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。而杨志的这种理念，直接针对公司的执行力，通过打造执行力来提高竞争力。而杨志在武松集团的实践也证明，集团变化很明显，所有经理都在学习考核制度，所有员工也都关心考核，大家也很认同奖金的差异。
其次，他以绩效考核为突破口，转变管理风格，对民营企业进行改造。杨志上任以后设计了基于平衡记分卡的绩效考核，将员工分成甲、乙、丙、丁四级，严格控制各级员工的比例。同时，重奖重罚，根据考核结果，拉开奖金分配的差距，将80%的奖金发给占员工总数20%的甲级员工。杨志抓住绩效考核，并没有对组织结构大动干戈，直接针对个人业绩和企业指标，是一种非常有效的管理手段。
最后，他坚持原则，铁面无私，不讲情面，保证了绩效考核的公正和公平。例如，财务部经理西门庆、人力资源部培训专员牛二等，都是背景颇深的人物，连董事长武松都要让几分，但在绩效考核时，杨志毫不留情，点中了他们的软肋。武松董事长也发现，这些人都是自己想骂而又不能骂的人。
尽管杨志理念正确，坚持原则，也抓住了改革的突破口，但仍旧不能摆脱职业经理人的厄运，“出师未遂身先死”。问题究竟在何处呢？在绩效管理问题上，杨志迷失了方向。
第一，指导思想上，从某种意义上讲，杨志和武松都把绩效管理当作“整人”的工具，这是大错特错的。绩效管理的目的并不是为了考核，也不是为了重奖重罚，而是为了调动全体员工的工作积极性，激发员工的潜力，推动他们有效地完成本职工作，从而持续实现公司的目标。应该说，绩效管理是一种激励的手段和工具，也是实现公司和员工双赢的重要途径。而杨志，却把重奖重罚作为绩效考核的目标，并强制推行末位淘汰和部门评议，在部门和员工内部造成恶性竞争，导致“有他没我，有我没他”的排他性局面。董事长武松，也把杨志和绩效考核当作“整人”和
收买人心的工具：由杨志替自己出面骂人、整人，然后自己再辅之以安抚，试图“两全其美”。在这种思想的指导下，杨志和武松都忘记了绩效考核的本来目的，偏离绩效考核的本意越来越远，自然就南辕北辙了。
第二，缺乏调研和沟通，绩效考核系统没有结合武松集团的实际情况，没有获得管理层和员工的认同，失去了绩效管理顺利实施的群众基础和舆论氛围。平衡记分卡、360度评估、部门评议、末位淘汰等等，这些都是业界常用的绩效考核工具，可惜杨志没有认真分析武松集团的情况，没有扎扎实实的调查研究，也没有与关键的部门和骨干员工进行沟通，拿来就用，立马就上，自然水土不服。员工本来对绩效管理就有天生的排斥，而在实施过程中，杨志又不举行听证会，没有对部门经理和员工进行培训，没有统一实施流程和规范，导致大家理解混乱，怨声载道。本来一套很好的绩效考核工具，却被大家认为“破坏了人与人之间的信任，搞得人心惶惶，把所有的经理逼成了恶人”，结果可想而知。如果杨志能够认真调研，结合武松集团的实际情况设计出绩效考核制度，并与大家深入沟通，指明绩效考核对员工个人职业发展和公司业绩提高的好处，动之以情，晓之以理，消除误解和成见，让大家接受这套新系统。同时，制定统一的实施流程，形成系列文档，并组织培训和沟通会，解难答疑，让大家正确使用，听取大家的反馈意见，对系统进行适当修正。如此一来，推行可能会顺利一些，结果自然就会大不相同了。
第三，在具体技巧上，杨志的做法也不恰当，忘记了绩效管理的本源。杨志没有将武松集团的经营目标分解到管理层和员工，没有指导大家形成个人的绩效指标，也没有让经理与员工共同探讨和设定绩效指标，更没有在工作的过程中对员工进行实时评估和反馈，只是采取“秋后算账”的办法，将员工分成甲乙丙丁四等，分别给予重奖重罚。而在一年仅仅一次的绩效反馈面谈中，杨志更是粗暴地进行人身攻击，讽刺挖苦，或者破口大骂，完全失去了职业经理人的形象，也将绩效面谈的目的抛诸脑后。
实际上，绩效面谈是绩效管理的关键一环，也是实现公司和员工双赢的重要渠道。通过面谈，经理人员能够帮助被评估人客观分析其优势和劣势，提出建议，共同探讨解决方案，以帮助其职业发展，并通过实现员工绩效指标来完成公司的各项经营目标。面谈之前，杨志应该回顾被考核人过去一年的基本表现，对照年初设定的绩效指标，给予一个总体的评价；同时，应该客观分析被评估人的优点、长处、不足之处和存在的问题，给对方提出建议，并引导被评估人找到解决问题的方案，制定具体的行动计划和时间。这样，通过绩效考核，员工知道了自己的努力方向，制定了行动计划；而通过员工的不懈努力，武松集团业务定会节节攀升。
坚持原则，不留情面，固然是“天生恶人”杨志的优点。不过，要从“天生恶人”进化为“职业恶人”，杨志还需要继续修炼。（陈德智，IBM人力资本管理高级顾问）
转型中的痛苦磨合
“杨志”现象反映了民营企业转型中的通病。
外资企业与民营企业有很多区别：外资企业更强调通过完善的管理体系、高效的执行力度、顺畅的流程运转、合理的组织架构几个方面共同起作用，提高企业运作效率，推动企业健康向前发展，类似与案例中提到的“坚持原则、不讲情面、就事论事”，但在大多数民营企业尤其是家族半家族的民营企业中，讲情面、靠人情的情况时有出现，企业的规章制度形同虚设，执行的效率大打折扣，最终影响到企业运营管理中的各个环节，再加上外部环境诸如竞争激烈、原材料价格、劳动力成本猛涨等因素的影响，企业发展举步维艰，案例中的武松集团就比较类似。
其次，“空降兵”到企业后，怎么使用的问题。“杨志”来了之后，开始逐步规范人力资源的相关操作细节，引入了诸如平衡积分卡、360度绩效考核、末位淘汰制等实效的管理工具，希望以此明确奖惩、提高员工队伍的积极性，但员工的配合度却很差，甚至到上司那“告状”，引发了一系列“冲突”。其实就所引入的管理制度本身而言，没有一点问题，这些制度都是时下众多企业推崇的实用管理工具。
问题出在两个方面：一是这些制度在推广过程中没有很好地和各个协作部门、员工队伍进行很好沟通。案例中杨志的“你以为你是谁？还真把自己当职业经理啊？？？我看你只配吃软饭！如果离开武松集团，你还能找到工作，那就真是奇迹！”，这种沟通方法实在不敢恭维，也不应是一位“职业经理人”应有的沟通方式，可见“杨志”本人与同事的沟通方法存在极大隐患；二是“武松”本人对“杨志”及其推广的制度所持的态度问题。
案例中当武松“发现杨志骂的都是自己也想骂的但是又不能骂的人，由杨志出面骂人，他骂完之后自己再出面安抚，既教育了员工，又收买了人心，两全其美”，表面上看“武松”与“杨志”一个唱白脸，一个唱黑脸，效果挺好，“两全其美”。但事实上，如果“唱”不好，反而害了自己，误了企业。假如老板本身认可“空降兵”的行事风格及其出台的制度，就应该和经理人一起，“暗中”“明里”坚决坚持的予以贯彻、推广，最终达到自己预期的目的，并使其渗入到公司现有的企业文化。
还有一点，案例中“杨志”兼职过多，身份过杂，有时反而会使自己、上司行事尴尬，不利于推动工作，当然这点放在整个案例中来看，影响并不十分大。
最后，民营企业在追求建立现代企业管理体系的进程中，常见有两种方式：引入“空降部队”、自我完善。引入“空降兵”，不可回避的因素就是其与企业的匹配度，以及企业领导者与“空降部队”的相互配合，虽然貌似是条捷径，但磨合的过程会很痛苦。当企业通过自我完善来提升运营管理水平时，“蜕变”的过程也会让企业备受折磨。具体哪种方式更合适，不可一概而论，必须因时、因势合理选择。（朱良，北京脉动咨询公司项目主管）
变革管理，文化先行
从武松集团的成长生命周期分析，集团正处于成长后期，用伊查克。艾迪思（Ichak Adizes）的企业生命周期理论分析，应该是青春期。其显著特点是企业成长迅速，在这一阶段，企业必须脱离“人治”的特征，逐步实现授权管理、制度化和规范化管理，才有可能顺利进入下一个阶段即盛年期。
每个人都想改变世界，但每个人都没有想着去改变自己。——列夫。托尔斯泰
企业变革是“摸着石头过河”，没有现成的模式可以照搬。但可以肯定的是，没有一个企业的策略或者计划能够在没有适当的组织文化的辅助下能够成功。因为文化决定了人们的习惯，而任何试图改变组织现有运营方式的转型都打破了组织惯常的业务模式，并要求个人改变他们长期形成的习惯。不幸的是，“每个人都想改变世界，但每个人都没有想着去改变自己”。变革任重而道远，处理不当就会遇到障碍甚至是组织成员强烈的抵制。很多企业由于变革带来的阵痛过多而无法承受。于是有人惊呼“变，找死；不变，等死。”
对杨志来说，正是由于忽略了这种文化的影响力而使自己成为变革的牺牲品。
古老的社会学将人与人之间产生联系的方式分为两种，即社交性与团结性。社交性是指组织内成员友善交往的程度，团结性指组织内成员之间协作创利的程度。前者重在“做人”，后者重在“谋事”。这两种行为在不同的组织/公司内，表现的强弱不同，由此就反映出不同类型的组织特征，构成不同类型的企业文化。
对于武松集团而言，“武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人”。表现出明显的社交性处事原则。这种原则导致的不良结果就是人们会容忍低绩效，把解决组织效率问题所必须的管理冲突看做是得罪人。
而杨志所提出的“从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力”，就是要求管理者从维护公司绩效出发，不怕得罪人，员工间合作的基础不再是友情，而是共同的工作目标及籍由工作目标的完成所带来的明确的共同利益。这是一种典型的团结性要求。
在一个高度社交性的文化氛围中推行一种要求高度团结性的管理方式，这是杨志所面临的根本问题。社交性与团结性本身并不矛盾，不是非此即彼，问题在于杨志不但没有很好地利用社交性的文化优势为变革服务，反而站到了文化的对立面。
首先，没有统一战线。任何一种管理变革，必须在变革前对变革的必要性进行解释说明，树立变革目标，阐述变革的重要性、迫切性及变革对于公司及员工群体的益处，最大限度地引导员工产生情感上的共鸣，“团结一切可以团结的力量”来促进变革成功。而杨志显然是在孤军做战，不但普通员工不支持，高层管理团队也不认同，甚至连董事长武松对于变革也采取在暗中推波助澜式的支持而不是旗帜鲜明地倡导。这样改革变成了“空降兵与地面军团的博弈”，失道寡助，空降兵杨志将难以取胜。
其次，沟通不充分。沟通是变革管理的关键。有效的沟通不但能够使员工明确变革的目标，同时也提高他们参加变革的主动性。尤其是在社交性较强的公司，持续的沟通更为重要。对于骨干人员需要通过一对一的朋友式讨论，让他们知道变革势在必行。要分辨那些抱怨、反对的声音，因为这些也有可能来自真正关心公司的人。赢得他们对组织转型的支持非常重要，一旦他们“拍手称快”，就会“奔走相告”，变成变革最有激情的践行者。而杨志在沟通过程中采取了打击甚至谩骂的沟通方式，显然适得其反。不但没有达到正向的沟通作用，反而徒生事端，在落人口实的同时将自己置于风口浪尖。一旦有点风吹草动，企业老板必然会壮士断腕。
第三，没有重视团队培养。企业进行管理变革的目的，本质上是要提高员工绩效，提升员工素质，这就需要在给部属诚实公正评估的前提下，大量投资开发部属潜能。正如韦尔奇所说，淘汰不适应的员工，留下来的就得好好培植，让部属知道他所长、所短。公司提供训练，改进他的短处，加强其专业技能。而显然杨志所实施的管理变革忽略了非常重要的人才培养的环节。不但不能从本质上解决企业绩效问题，还容易使员工产生企业仅仅把员工当成工具的想法。尤其是在社交性特征明显的公司，由此而产生的对企业的抵触情绪将更为明显。
总之，变革管理一直被视为是最为重要的3个营运业务流程之一。比起其他的组织，但凡能轻松、快速而有效地适应变革的组织总是具有明显的竞争优势。而在变革的过程中那些更为注重文化因素的公司，变革的效果更好。正如艾瑞克。斯哥特所说，“三分之一组织在变革，少有成功。四分之三变革靠领导，而非管理。”（王彦，北大纵横管理咨询公司合伙人。）
卡莉式“一招鲜”
编辑曾给出了几个可供选择的讨论角度。其中有一个角度是：猎头王婆，她对杨志的包装能成功吗？个人认为：王婆对杨志的包装能够取得成功。
杨志是职业经理人，职业经理人我们说得太多也听得太多，但询问一个本源性的问题：为什么叫职业经理人？首先，要职业化，就是说当经理管人，这就是他的工作；其次，具有阶段性，今天在梁山明天去黑风寨，不同时间不同地点却做同样的事；第三，就是专业化。
那么我们来看看杨志的专业化体现在哪里？表面看来是骂人，深入点看是能够骂老总想骂的
人，而再深入一点看，就是能够以强硬的手腕，在企业内部实施改革，改变家族企业原有的人情文化，以绩效文化为替代。这实际上是杨志的价值所在。
再来研究一个问题：杨志所提供的专业价值有实际市场需求吗？答案是有。家族企业向来被诟病最多的一个问题就是：人情大于制度、人治大于法治、只讲关系不认结果。随着家族企业的逐步壮大，企业老板逐步认识到了这个问题已经成为严重阻碍企业生存和发展的绊脚石。也正因如此，职业经理人空降家族企业高管，成为近些年家族企业一种十分普遍的事情。
看一个现实的例子。2005年2月9日，由于对公司的战略发展方向产生了重大分歧，惠普CEO卡莉向董事会提出辞职。个人认为，卡莉辞职只不过是因为她已经完成了自己“做恶人”的历史使命。
卡莉任职6年的时间，完成了惠普60年以前的年营业规模；改变了惠普产品偏重商业客户的市场认知度，启动惠普公司消费类市场；将惠普以硬件产品为主流产品的形象，注入了管理软件的活力，先后收购了6家以上的处理软件公司，并将他们嵌入到自己的产品开发和商品化中去；将惠普商标简化，使其世界市场接受度最大化；将惠普从一个以技术产品规模衡量自己在市场上地位的公司，变成用市场占有率来衡量自己在市场地位的公司；将惠普公司形象变为年轻、时尚。这些是卡莉对惠普做出的贡献，而事实上这些也正式当初惠普公司请来卡莉的主要目的：实现公司业绩快速增长、改变惠普传统文化、为惠普公司注入新的活力以及开拓新的市场。
而做出这些贡献的前提，就是卡莉的“专业化恶人”式的推动惠普改革。“坚决、以目标为导向；如有必要，毫不留情”，这是当年美国《商业周刊》对这位商界铁娘子的评语。举一个简单的例子，当初为了推动惠普并购康柏案，她甚至不惜与惠普创始人的儿子翻脸，当兼并案最终通过后，她坚决把惠普创始人的儿子赶出了董事会。为了表示革新，她把新惠普的股票代码由HWP改为HPQ.“到划清界限的时候了。”她说。也正因如此，美国媒体曾推出最不受欢迎的“恶女排行榜”，卡莉被评为恶女NO.1.
虽然卡莉和杨志一样，最终以“下课”收场，但不意味着从此江湖没有了他们的位置。因“业绩不理想”而“被迫辞职”的卡莉在辞职后立刻成为各大公司争抢的对象，其收费在4万美元以上的演讲更是受到众多企业家的追捧。这位不但是历史上第一位，也是到目前为止惟一一位曾经领导一家跻身《财富》20强企业的女人，最近再次出现在人们的视线，此时她的主要任务是：帮助共和党的总统候选人麦凯恩在明年入主白宫。
杨志的“专业化恶人”形象给我们的启示是：在有足够市场需求的前提下，以专业化的形象示人更利于个人品牌的形成。就如同以帮助企业上市为专业的唐骏一样，一招鲜吃遍天，在企业江湖中，永远会有专业化人才的一席之地（商振，咨询师、培训师）。
作者: 刘向明
资产评估经典案例分析报告
案例六：国产机器设备评估案例 B厂因资产重组，拟将锻压车间的一台设备转让，现委托某评估机构对该设备的价值进行评估，评估基准日为2002年8月31日。评估人员根据掌握的资料, 经调查分析后，决定采用成本法评估。 设备名称：双盘摩擦压力机 规格型号：J53 —300 制造厂家：A机械厂 启用日期：1997年8月 账面原值：180,000元 账面净值：100,000元 案例分析过程： 一、概况 1、用途及特点 该设备是普通多用途锻压设备，用于B厂（被评估设备所属厂家）锻压车间手术器械成型模锻、挤压、精压、切边、弯曲、校正等作业。 该设备结构紧凑、动力大、刚性强、精度高、万能性强、采用液压操纵装置, 可进行单次打击和连续自动打击。 2、结构及主要技术参数 （1）结构主要包括：机架、滑块、飞轮与主轴（其上安装两个大摩擦轮）四个部分；液压操纵、刹紧、退料及缓冲四个装置；还有电器设备（主机电和油泵电机）。 （2）主要技术参数 公称压力：3.000KN 打击能量：2.000KJ 最大行程：400mm 最小封闭高度：不得小于300mm 液压系统工作油压：2?3 Mpa 二、估算重置价值
1、估算购置价格 经向原制造厂家一一A机械厂询价得知，相同规格型号的J53-300型双盘摩擦压力机报价（2002年8月31日，即评估基准日）为人民币188,000元。 2、估算重置价值 （1）购置价格=18&000元 （2）运杂费=购置价格X运杂费率= 188,000X5%=9,400元 （3）基础费=购置价格X基础费率=18&000X5%=9,400元 （4）安装调试费：根据生产厂家承诺该项费用免收； （5）资金成本：因该机可在不到一个月时间完成安装调试工作，故资金成本不计； 重置价值=购置价格+运杂费+基础费+安装调试费+资金成本 = 188,000+9,400+9,400+0+0 =206,800 元 三、确定综合成新率 1、确定经七项调整因素修正使用年限法的成新率 （1）根据《全国资产评估价格信息》1999年第一期刊出的《机器设备参考寿命年限专栏》，取锻压设备规定使用（经济）年限为17年； （2）确定已使用（实际）年限为5年（启用日期1997年8月一评估基准日2002 年8 月）； （3）确定七项调整因素综合修正系数a=0. 99 ①制造质量al-1.10 （A机械厂制造，质量优良）； ②利用程度a2—1.00 （2班/日作业，利用程度正常）； ③维护保养a3一1. 00 （正常）； ④修理改造a4—1.00 （无修理改造） ⑤故障情况a5—1.00 （无故障）； ⑥运行状态a6—1.00 （正常）； ⑦工作环境a7—0. 90 （高温、灰尘、振动）； （4）确定已使用（经济）年限5.05 (54-0. 99)年;
绩效考核的11种主要方法
绩效考核的11种主要方法 1）比较法（排序法） 是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法）此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。 2）强制分布法（硬性分布法） 强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。 理论依据：正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线） 适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律） 优缺点： 操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差；但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况。应注意留有一定的灵活性。 3）量表评定法（尺度评价表法） 量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用最广泛的绩效考核方法。 设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义 优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大 4）混合标准尺度法 混合标准尺度法的基本步骤：
根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度； 准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句； 把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级，因而使其主观成分难以掺入； 考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判，符合描述则记为“＋”，否则记为“－”。 5）评语法（也叫描述法） 基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。 6）行为锚定法（行为定位等级评价法） 7）行为观察量表法 8）关键事件法 9）目标管理法 目标管理法的实施步骤： 确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标 确定部门目标：部门领导与其上级共同商定 讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献 确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标 工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较 提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。 10）关键绩效指标法（KPI）
个人绩效的分析报告
个人绩效的分析报告 员工绩效分析报告1、考核方法选取背景 在公司薪酬改革的基础上，以《员工绩效考核管理办法》为依托，以监控业务为日常工作，以公司信息化建设为我部门的重点工作，其重要性不言而喻，这里不赘述。员工是一个部门的核心，因此激励员工的工作积极性是工作效率提高的关键，而关键指标考核方法最大的作用就是激励员工向既定的目标前进，同时对偏离既定路线的行为进行纠正，这些要素符合我公司和我部门的需求。 2、考核与被考核对象 第二季度考核以层级考核为主要方法，中层领导作为考核者考核信息管理员和监控班长，监控班长作为考核者考核监控员。 3、考核时间 XX年7月中下旬完成，8月15日完成对考核成绩反馈意见的收集。 以KPI考核指标为指导，具体实施过程如下： 1、根据部门工作情况，制定部门全面计划和提取KPI 指标。在计划的基础上，参考各位员工平时的工作态度、积极性等，以及个人工作任务完成情况和个人总结为参考依据。基层员工主要 是从关键指标、工作态度、积极性、成长度、完成任务
情况等方面进行考核和打分。 2、依据：结合内部稽查，核算每位员工加分、扣分情况；以员工对公司的贡献为重要参考依据；从侧面了解员工的工作表现情况。 3、考核是由上级对下级的考核。中层领导对班长的考核。班长对普通员工考核。 在以上介绍的考核方式和考核依据的基础上，得出每一个员工的考核成绩，大部分的考核分数为93分、94分，第一名的成绩为95分。 考核成绩评定完之后，考核结果纸质版分别在监控中心和省界监控室进行张贴，并由值班领导采用面谈和电话通知的方式对考核者介绍考核过程和依据，使被考核对象明确自己的绩效改进方向，对于有异议的员工进行详尽的解释。 通过第二部分中四个方面综合的评定，得出每一位员工的考核成绩，以考核的成绩分配绩效，人力资源部给出的绩效为参考，得出每一个员工的实际绩效，因为员工之间的成绩差额不是很大，除了第一名，其他人员平均扣除10元，将扣除的绩效补贴到考核成绩为第一名员工上，产生了第二次的绩效分配。 虽然第二季度的考核已经顺利的完成了，但是也有值得我们思考的问题： 1、由于时间原因，有些考核指标不是很科学，不容易
人力资源管理 企业绩效考核调研报告
人力资源管理企业绩效考核调研报告 最近完成一家企业管理咨询项目的售后服务工作，服务的主要内容是该公司(以下简称××公司)的绩效考核制度的完善。为了解过去一年来××公司绩效考核制度的执行情况，笔者走访了××公司中高层以上管理人员近30名。就绩效考核制度在企业的执行情况，笔者感触颇多，主要体会是企业各层各级的人员在绩效考核执行过程中难过人情关、组织关。 一、项目内容回顾 该管理咨询项目是XX年上半年启动并完成的，在绩效考核方面主要的工作任务是××公司全员岗位评价、绩效考核制度设计、绩效考核指标库设计。岗位评价使用的工具是28因素法，绩效考核使用的工具是平衡积分卡和360度考核，考核周期是中层以下以季为单位，高层以半年为单位。管理咨询项目结束后，××公司各项制度通过职代会审议通过，绩效考核在××公司实施了3个考核季。 二、回访中发现的主要问题 此次回访，××公司就绩效考核制度提出了很多问题，其中很多问题在企业中普遍存在。
1.“凭什么评我不合格？”和“优秀还是少当为好” 为提高员工工作的积极性，绩效考核制度中明确规定了考核结果中优秀、良好、合格和不合格的强制分布比例。回访中，××公司的管理人员普遍对提出这个强制分布制度能否取消。问及原因，有代表意义的回答是面对员工提出的“凭什么评我不合格？”的问题，他们没有办法给出合理的解释。当问及深层原因时，他们说一是评价没有真实的依据，二是员工关系都不错，而且下边的工作需要员工的支持，强制分配成不合格(将直接影响员工的绩效奖金)，今后的工作就不好开展了。更有甚者，他们甚至连优秀都无法评出，员工会说，大家的工作都差不多，如果有人是优秀，那么今后不好完成的工作，就都让优秀去做好了。 2.“大家的工作都差不多么？” 真的是大家的工作都差不多么？这涉及到绩效目标值设定的问题。问及绩效目标值设定的过程，大部分管理人员的回答是，员工先填写，自己审核后通过执行。得出的目标值是“起评分”，而不是“员工跳起来抅得着的目标分”。于是在绩效考核周期末，大家的业绩得分都基本是满分，只能通过态度得分和能力得分来区分优劣。以客观因素为重的业绩得分发挥不了作用，而主观因素为重的
常见的绩效考核方法有哪几种
常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少 3 种，并评价其优劣特点？第一种，MBO 又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高，需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励； 第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现； 第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效；不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。 其中MBC E该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有： KPI、BSC、M B O、360 度，以上这么几种。 那么MBC目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等 其次是BSC平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。 再说说360 度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。 最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责，和阶段性目标。缺点是KPI 指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及有些岗位KPI 很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。
绩效考核的分析报告
上海电视大学毕业设计（论文、作业）毕业设计（论文、作业）题目： 关于龙工（上海）上海机械制造有限公司绩效考核的分析报告 分校（站、点）：上海电大松江分校 年级、专业： 10（春）行政管理 教育层次：大专 学生姓名：王天雄 学号：108070935 指导教师：朱慧勤 完成日期： 2012年5月25日
目录 内容摘要..........................................................................................I 一、龙工绩效考核体系现状 (1) (一)公司简介 (1) (二)龙工绩效考核内容 (1) (三)龙工绩效考核流程与处理办法 (2) 二、龙工方绩效考核方面存在的问题 (2) (一)考核目的不明确 (2) (二)考核过程缺乏 (2) (三)考核两极化 (2) (四)公正性较差 (3) (五)考核可操作性较差 (3) 三、对龙工绩效考核方面的建议 (3) (一)绩效考核明确化、公开化 (3) (二)坚持客观考评 (3) (三)提倡全员参与绩效考评 (3) (四)考核多元化建设 (4) 致谢 (5)
内容摘要 随着企业管理理论从科学管理到现代管理的发展、从强调管理的科学性到强调管理的科学性和人性化相结合的发展，原先片面强调科学性的传统考核制度也发展到强调科学性与人性化相结合的现代考核制度。自从有了企业，人事考核成为企业人事管理的的重要内容。就有了各种各样的企业人事考核。为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的,实行绩效考核是为提高公司管理水平，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，考核更能反应出被考核者的能力，正确的考核结果可以反应出被考核者是否需要进行针对性的培训或调岗，将合适的人放到合适的位置。为了进一步完善万科考绩考评制度，我对企业考核制度的理论做了研究,对龙工(上海)机械制造有限公司考绩考评制度及其执行情况进行了一些考察和分析，获得了进一步的认识。
地产公司绩效考核调查报告分析
地产公司绩效考核调查报告分析 为了更好地了解各部门领导、同事的对绩效考核的意见，使2012绩效考核更具针对性 和实用性，切实起到提高工作效率和积极性的作用，总结之前的考核工作，查找不足，吸 取经验，为以后绩效考核做好准备工作。本次调查采用记名调查，共发放调查表60份，回收44份，回收率为73.33%，基本满足调查条件。各部门对绩效考核工作都比较支持，对本次调查提出了积极的建议。 、各项调查数据如下: U前悬埴写自 评好at进齐月总絢后愛 工柞如何岑疔 A：.，7，:■乩非常了解 上一年度绩效考核系统所应用的考核表，您认为设计的是否合理？如认为不合理，请 您选择原因。 ■A：合理 ■氐较合疫.旧」仃需改进 ■C：不台理 2、（1）不合理的原因分析 1、您对公司的绩效考核管理制度的了解程度如何? 2、
■』：考评烦目的内容不合 理 flbr 考评项目多 ■口靑评我单闇单 ■日；召评左要项冃兹玄禰 化飾抵准+比 较茏銃 ■亡：考评项回下能结合岗 应的特殡惰况帝制订 ■ ft 直他原因I 猜说 明： j 3、您对绩效考核的考核标准了解吗? .A ：平丸丁殖 .9基本了麵 :比较清楚 4、您认为根据现有的指标进行 考核，能反映出您的真实工作效率吗? ■ A:能够正确反吹 ■日；走够部井辰映 ■匚：不是根能反映 ■ D ：反映不了 主璧项目 没有细比 L 的标准. k 比较基 ■统丄 L ?芒评融1目不 龍结合岗位的 持殊情况而制 订旳 弐 9：基本「解, 29.65% D ；反映不了 4.9% 能反快?去 2叹 A ：瞪够亡谨反 3^5^11%
5、在绩效考核的过程中，您参与以下哪些项目？ A?制度培 (4.00 h 珈M A I制度堵训 ■B；计划设定 ■ 现代文阅读典型案例分析报告 一、记叙文《看自行车的女人》 2014中考记叙文阅读有四道小题，较往年减少一道，分值16分。 这四道题分别从概括、赏析、写作思路、和主旨理解等四个几个方面考查学生的阅读能力。较往年常考的题型来看有新的变化。今年增加了分析写作思路这类试题，这种题型以前河南省没有出过，很多考生不知从何下手。最后一个小题，看似开放性试题，但是属于理解主旨类，如果不注意主旨理解的话，可能也会出偏差。 其他题目难度不大，都是常见常练题型。 下面从以下四个方面对这次考试的案例进行分析。 第7题：本文写了“看自行车的女人”的哪几件事？请用简洁的语言分别概括。（4分）全市平均分3.49 从这道题的题干来看，这种概括题的主语（主要人物）已经确定，其实就是把几件事概括出来就行了，比概括全文的难度要小得多。从全市的平均分3.49分来看，考生记叙文的概括能力还算是不错。 失误分析： 1.答非所问，对象表述错误（搞错对象）。本题问写了看车女人哪几件事，但不少学生概括成了“我”怎样。例：“我因为没有零钱，欠了她两毛钱”，“我又去商场付她钱”等。 2.理解错误。例：“她帮我看车一直等我出来，把东西交给我”。 3.表述时重点不当。例：“一位同事让我写表扬信。” 例：我去商场没买到合适的东西，没有零钱，所以没有给她存车的钱。（0分，重点失当） 4.概括不全面，少事件。 例：1.她的包被胖女人抢走。（1分）；她不收我的停车费。（1分）她帮别人看自行车。（0分，不属具体事件） 5.不会分点表述，得分点不清晰。 建议：在做一类概括题时要注意，首先要分清几件事的起止段落或地方。然后在此基础上概括。概括几件事要稍微简单些，把事件的起因经过结果做简要概括即可。 2017年度绩效考核年终总结和分析改进报告 为正确评价员工的工作成果，充分调动员工的工作积极性，实现不断提升、不断改进之目的，这几年来，公司已经稳步而深入地推行了绩效考核管理制度。考核制度执行的这一年，也是各项工作不断完善的一年。通过这一年绩效考核工作的开展，使各级员工的计划意识、节约意识、自律意识、责任意识提有所加强，使各级员工的工作业绩有所提升，使部门领导的管理水平有所上升，绩效考核作为企业向前发展所需的动能，作为对工作的鼓舞和鞭策，有效地支撑了公司各项业务的开展。虽然考核工作还需继续完善和改进，但是绩效的“考”和“核”的两大功能正在不断被公司挖掘和发挥。 结合2017年1-11月公司整体绩效考核数据，现将整体工作总结和改进建议汇报如下： 一、总体考核情况 1、本年度考核部门7个，共计考核人员29人 总经办（2人）、综合部（3人）、财务部（2人）、质检部（5人）、生产部美来合作社（3人）、生产部西赛香合作社（4人）、业务部（10人）。 为更好地体现数据的规律性、工作业绩的稳定性和考核数据的精准性，考核数据标准按照中高层领导至少有6个月、基层员工至少有9个月为基准进行分析，即中高层8人、基层16人。以下汇报均按照此数据标准进行分析。 2、2017年1-11月各部门绩效考核情况 序号部门人数 2017年1-11月平均分值分布 部门 平均分 主管特优 次数 基层 特优 次数 年度特优 指标(共 计62人 次) 89分 以下 90-100101-104 105及以 上 1总经办2111014// 页脚内容1 页脚内容2 根 据 各 部 门 平 均 分， 考 核 周 期 内， 部 门 成 员 平 均 考 核 分 值分布在90-100分之间，占到了考核人数的50%，优秀比例即101-104分的人数比例为45.83%，特优比例即105分及以上占比4.17%，公司总体平均分为101.51分，基层特优比例年度总计为25人，远低于年度设置人数，占年度总指标的52%，总体符合年度考核设置标准。 二、绩效考核中存在的问题： 1、不同部门员工之间对彼此考核结果的认同度不高，导致绩效考核评分宽紧不齐。通过下表的基层人员平均分反馈可以看出，财务部、美来合作社、西赛香合作社主管领导评分风格比较宽松，部门人员平均分基本都在103分。如果单以生产部为基准进行特优统计，生产部整体特优名额有超支，但限于部门设立两个分支，人员有所增加，暂不做过多苛求。 2 技术质检部 3 3 98.92 0 0 12 3 财务部 2 1 1 101.93 0 3 4 4 综合部 2 1 1 103.49 3 1 2 5 美来 3 1 2 102.15 0 5 9 6 西赛香 3 3 103.25 3 5 7 业务部 9 6 3 99.84 4 11 21 合计 24 0 12 11 1 101.51 14 25 48 2007年第三季度绩效考核分析报告 一、概述： 为了解公司员工2007年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于2007年10月安排了2007年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“(关键业绩指标： )指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为54人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。 全公司详细考核成绩见附件： 二、数据分析： （一）成绩分布 考核成绩优秀(90分以上)22人，占考核人数40.7%，良好(80-89分)32人，占59.3%，其中80-85分 一五人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。见图表： 1公司整体成绩分布 1.1公司整体成绩分布分析1 1.2.公司整体成绩分布分析2 以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占100%, 一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在90-95分值区间所占比例最高，达35.19％，其它依次是85-90分值区间33.33％和80-85的分值区间25.93％。 这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 从考核成绩分布图看3，指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：一、指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得80分以上；二、各部门考核者对于考核表的评分，没有真正按考核标准进行评分。 2.公司整体成绩结构分析 本次考核人员中,入职3-6个月共有12人, 入职6-12个月共有6人, 入职12-24个月共有16人, 入职24-36个月共有9人, 入职36个月以上共有11人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决策做参考。 【案例一】 有这样一个真实的事例： 几个学生正趴在树下兴致勃勃地观察着什么，一个教师看到他们满身是灰的样子，生气地走过去问：“你们在干什么？” “听蚂蚁唱歌呢。”学生头也不抬，随口而答。 “胡说，蚂蚁怎会唱歌？”老师的声音提高了八度。 严厉的斥责让学生猛地从“槐安国”里清醒过来。于是一个个小脑袋耷拉下来，等候老师发落。只有一个倔强的小家伙还不服气，小声嘟囔说：“您又不蹲下来，怎么知道蚂蚁不会唱歌？” 请你运用现代教育理论对该教师的行为作一评析。 简要分析： 一、有关教育理论知识 该事例摘自《人民教育》中的一篇文章，题目就叫“蚂蚁唱歌”，该案例涉及到的运用现代教育理论，即教师应具有正确的教育思想及教育观念： （1）教育观： 要树立以学生发展为本的教育观。在教育取向上，不仅要重视基础知识、基本技能的掌握，还要重视基本态度和基本能力的培养。尤其在学生创新精神和实践能力的培养上，要重视学生发现问题、解决问题的能力，学生学习的兴趣的培养以及学生个性的发展。 （2）学生观： 要把学生看成是具有能动的、充满生机和活力的社会人。（是人，而不是容器）学生是学习的主体，是学习的主人，在一切活动中，教师要充分地发挥学生的能动性，促进其发展。要尊重、信任、引导、帮助或服务于每一个学生。 师生要平等相待。（在人格上是平等的，要平等对话，实行等距离教学）要坚持教学，要废除教学中的权威主义、命令主义。 二、围绕问题展开分析 该案例的问题是“对该教师的行为作一评析。”围绕该教师的行为运用现代教育理论进行分析。 (1)“听蚂蚁唱歌呢。”孩子具有童心、童真与童趣，具有孩子特有的想象力，教师要善于了解孩子的“心世界”。（新的教育取向不只关注知识和技能，还要关注过程与方法，情感与体验。“听蚂蚁唱歌”是学生的一种体验，教师要尊重并保护孩子的兴趣与想象。） (2)一个教师看到他们满身是灰的样子，生气地走过去问；（学生在兴致勃勃地观察着什么，处于其自身的活动过程，学生是能动的、发展的人，教师要善于保护，给学生心理上的支持，而该教师不尊重学生的主观能动性。） (3)“胡说，蚂蚁怎会唱歌？”老师的声音提高了八度。严厉的斥责…。（师生要平等相待，教师不能以权威压制学生。） (4) 小声嘟囔说：“您又不蹲下来，…（教师缺乏意识，要和学 绩效考核分析报告 一、概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，公司于10月份在原有月度绩效考核的基础上进行了调整修订，现将10-11月份绩效考核做一汇总分析。10-11月份参与绩效考核总人数为14人。 二、绩效成绩 （一）总体成绩 10月份考核 类型等级人数考核自评平均分主管评价平均分备注 普通员工A 0 88.5 79.3 B 8 C 2 管理人员 B 4 82.63 82.75 11月份考核 类型等级人数考核自评平均分主管评价平均分备注 普通员工A 1 87.9 79.75 B 6 C 2 D 1 管理人员B 3 80.88 81.29 D 1 （二）成绩分布及结构分析 10月份考核 分布比例 个人自评上级主管评价 人数比例人数比例 90分以上 5 35.7% 0 80-89分9 64.3% 12 85.7% 79分以下0 0% 2 14.3% 11月份考核 分布比例 个人自评上级主管评价 人数比例人数比例 90分以上 3 21.43 1 7.15 80-89分9 64.29 9 64.28 79分以下 2 14.28 4 28.57 三、考核结果分析： 1、从以上考核情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能 把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 2、个人自评考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价绩效的目的。 3、从上表可看出，在评分中，个人自评和上级主管之间的等级评分比例是不合理的，公 司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证评分趋于整体平衡， 保障绩效考核的公正、公平性。 四、考核结果体现的问题与改善建议 （一）考核过程 问题： 1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，认为考核是为了扣减员工工资，所以对绩效考核工作不够重视，没有做认真的 总结对比分析，没有从提升个人工作能力、团队协作能力方面考虑，只是填报成绩，应付公司的 考核工作；有的认为只要做好考核的配合工作就可以了。 2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定个人的业绩，存在考核内容 打分复制拷贝现象，让考核成绩非常的接近。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继 续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度。 3、考核成绩排名倒数的员工，大多不能客观反思总结工作中存在的问题，主观上认为主管在人为的克扣。从而造成上下矛盾增加，不利于工作的开展。 建议： 1、严格按照业务操作流程书面化执行，明确业务及绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要求，同时加强员工绩效管理思维方面的培训，转变观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏差 所造成的后果，真正督促全体员工在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行，减少评分过程 中的主观行为，合理进行评价绩效。 2、考核中设置了自评环节，建议取消。自评的目的是督促员工对自己进行客观评价，同 时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作，其成绩与成果不是由工作实施者自己 来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量，对其工作质量进行评价。个人自评意义不大，但是是要耗费资源的，并在无形中给上级评价施加了 压力。因此，应弱化甚至取消考核中的自评环节。 3、考核人在考核过程中，特别是对于排名倒数的人员，在重大扣分项上予以说明，便于 被考核人理解，减少矛盾发生，帮助被考核人更好的认识自我工作中存在的不足，促进自我工 作完善提升、团队工作更好的开展。 （二）考核激励 问题： 除工作进度有加分项外，其他考核项只有扣分项，无加分项；所以整体绩效刺激性不够，无 法正面激励特别优秀的员工，整体上打击了被考核人的积极性，不利于员工绩效的提升。 建议： 1、考核指标的评分标准建议设置有加有减的方式，鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩 绩效考核数据分析报告 2014年第三季度绩效考核分析报告 一、概述: 为了解公司员工2014年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于2014年10月安排了2014年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“KPI(关键业绩指标:Key Performance Indication)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为54人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。 全公司详细考核成绩见附件: 二、数据分析: (一)成绩分布 考核成绩优秀(90分以上)22人，占考核人数40.7%，良好(80-89分)32人，占59.3%，其中80-85分15人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。见图表: 1公司整体成绩分布 1.1公司整体成绩分布分析1 成绩等级 优秀 良好 人数 22 32 结构比例 40.70% 59.30% 1.2.公司整体成绩分布分析2 成绩等级 成绩?100分 100分成绩?95分 95分成绩?90分 90分成绩?85分 85分成绩?80分 成绩80分 人数 1 2 19 18 14 结构比例 1.85% 3.70% 35.19% 33.33% 25.93% 0.00% 以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占100%,一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在90-95分值区间所占比例最高，达35.19,，其它依次是85-90分值区间33.33,和80-85的分值区间25.93,。 这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效,也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 从考核成绩分布图看3，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题:一、KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得80分以上;二、各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。 2.公司整体成绩结构分析 本次考核人员中,入职3-6个月共有12人,入职6-12个月共有6人,入职12-24个月共有16人,入职24-36个月共有9人,入职36个月以上共有11人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决策做参考。 入职各阶段员考核成绩分布 工龄 3-6个月 6-12个月 12-24个月 24-36个月 36个月以上 优秀(人) 2 4 深圳市城市更新问题总结及典型案 例分析报告 2016-11-16 目录 一、深圳城市更新问题梳理......................................错误!未定义书签。 （一）价值导向：忽略了对城市更新本质的思考，缺乏人文关怀..错误!未定义书签。 1、当前城市更新处于“见物不见人”的状态...............错误!未定义书签。 2、以大拆大建为主导的城市更新建设对历史记忆与文化遗传传承重视不够错误! 未定义书签。 3、市场与政府的关系定位不清晰，缺乏有效协同...........错误!未定义书签。 （二）管理机制：职能配置不清，政策设计滞后................错误!未定义书签。 1、职能配置：纵向职责定位不清，横向权责边界模糊.......错误!未定义书签。 2、制度设计：制度零碎、缺失、缺乏有效协同.............错误!未定义书签。 3、操作流程：现行零散、复杂的操作流程给城市更新项目实施增添压力错误!未 定义书签。 二、深圳城市更新典型模式及评价................................错误!未定义书签。 （一）特区内城中村改造模式—拆除重建类....................错误!未定义书签。 1、蔡屋围旧改模式.....................................错误!未定义书签。 2、岗厦旧改模式.......................................错误!未定义书签。 3、渔农村改造模式.....................................错误!未定义书签。 4、大冲旧改模式.......................................错误!未定义书签。 5、鹿丹村旧改模式.....................................错误!未定义书签。 6、模式特征总结.......................................错误!未定义书签。 （二）原集体经济组自改模式——传统旧改类..................错误!未定义书签。 （三）工改商更新改造模式——功能改变类....................错误!未定义书签。 1、集体合法用地的旧改：西乡劳动村.....................错误!未定义书签。 2、制度边界上的预期：未经批准改变功能.................错误!未定义书签。 （四）旧工业区升级改造模式——综合整治类..................错误!未定义书签。 1、沙浦国际艺展中心模式...............................错误!未定义书签。 2、笋岗艺展中心综合整治...............................错误!未定义书签。 3、华侨城创意文化园三期项目...........................错误!未定义书签。 4、葵涌鸿华印染厂综合整治项目.........................错误!未定义书签。 5、模式特征总结.......................................错误!未定义书签。 常见的几种绩效考核的方法 一、相对评价法 （1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 （2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 （3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。 二、绝对评价法 （1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核 人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 （2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 （3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 （4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。 三、描述法 （1）全视角考核法 绩效考核分析报告一、概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，公司于10月份在原有月度绩效考核的基础上进行了调整修订，现将10-11月份绩效考核做一汇总分析。10-11月份参与绩效考核总人数为14人。 二、绩效成绩 （一）总体成绩 10月份考核 11月份考核 （二）成绩分布及结构分析10月份考核 月份考核11 三、考核结果分析：也不能、从以上考核情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效1, 把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。、个人自评考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价绩效的目的。2、从上表可看出，在评分中，个人自评和上级主管之间的等级评分比例是不合理的，公3司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证评分趋于整体平衡， 保障绩效考核的公正、公平性。 四、考核结果体现的问题与改善建议 （一）考核过程 问题： 1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，认为考核是为了扣减员工工资，所以对绩效考核工作不够重视，没有做认真的总结对比分析，没有从提升个人工作能力、团队协作能力方面考虑，只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认为只要做好考核的配合工作就可以了。 2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定个人的业绩，存在考核内容打分复制拷贝现象，让考核成绩非常的接近。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度。 3、考核成绩排名倒数的员工，大多不能客观反思总结工作中存在的问题，主观上认为主管在人为的克扣。从而造成上下矛盾增加，不利于工作的开展。 建议： 1、严格按照业务操作流程书面化执行，明确业务及绩效考核的操作的流程、 xx年季度绩效考核分析报告 一、概述： 为了解公司员工xx年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于xx年10月安排了xx年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“KPI(关键业绩指标：Key Performance Indication)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为54人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。 全公司详细考核成绩见附件： 二、数据分析： （一）成绩分布 考核成绩优秀(90分以上)22人，占考核人数%，良好(80-89分)32人，占%，其中80-85分 15人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。见图表： 1公司整体成绩分布 公司整体成绩分布分析1 .公司整体成绩分布分析2 以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占100%, 一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在90-95分值区间所占比例最高，达％，其它依次是85-90分值区间％和80-85的分值区间％。 这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 从考核成绩分布图看3，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：一、KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得80分以上；二、各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。 2.公司整体成绩结构分析 本次考核人员中,入职3-6个月共有12人, 入职6-12个月共有6人, 入职12-24个月共有16人, 入职24-36个月共有9人, 入职36个月以上共有11人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决策做参考。 管理学案例分析题 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 （1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 （3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训现代文阅读典型案例分析报告.
2017年度绩效考核年终总结和分析改进报告
某企业季度绩效考核分析报告
教育学经典案例分析报告
绩效考核分析报告
绩效考核数据分析报告
深圳市城市更新问题总结及典型案例分析报告
常见的几种绩效考核方法
绩效考核分析报告
某公司季度绩效考核分析报告
管理学15个经典案例分析