阿米巴组织划分的四个基本条件

阿米巴组织划分的四个基本条件

阿米巴组织的划分并非越细越好，但过于粗放型也难以改进管理。阿米巴组织划分必须根据企业实际情况进行调整。阿米巴组织如何划分至关重要，在阿米巴组织划分方面失败了，阿米巴经营的导入就困难重重。从这个意义上讲，阿米巴组织划分，既是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结。

阿米巴经营模式注重精简的内部组织结构，强调各部门分工明确以提高效率，精简工作人员。阿米巴组织架构必须与企业发展战略相匹配，能贯彻经营方针和企业家的经营意志，这是划分阿米巴组织的前提。如果阿米巴组织内部结构划分科学合理，各部门各司其职，就能够创造高收益。

行业及企业发展的不同阶段、业务构造等不同，对阿米巴组织的划分就不同，即使是同一行业，各企业也有自己的方式。但是，无论何种方式划分都要格外慎重，阿米巴组织划分都必须符合四个基本条件：

（1）阿米巴组织收入来源明确

阿米巴组织的收入和费用必须清晰，阿米巴组织必须是一个可以独立核算的单位。为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。如：一般中小企业职能部门由于没有对外进行销售的业务，因此不能作为一个阿米巴组织独立出来；但对于大型企业集团，其有些职能部门，如企业大学培训部，既为企业内部提供培训服务，同时以其独特专业优势也为外部提供服务，就可以划分为阿米巴组织。

（2）以企业整体效益为前提，能够贯彻企业发展战略和经营方针

如：一家企业有两个项目，其中一个是新项目，已经进行了初期投资。这时新项目尚不能划分成阿米巴单元进行独立核算，因为此时除了公司总经理外，没有其他的人能对此项目负责，还不能完全贯彻公司发展战略和经营方针。

（3）阿米巴组织产出明确，具备独立完成某项业务的能力，能够独立完成业务

如：销售流程一般都是客户信息收集、需求了解、标书制作、投标公关、工程服务、收款，整个过程紧密相关联，如果不能独立完成业务，就不能将其项目下属的每个单位都划分成阿米巴组织。

（3）企业具有可以被授权的经营管理人才

阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。因此划分阿米巴组织之前必须有可以被授权的经营管理人才。

本文摘自胡八一《人人成为经营者》

科普种阿米巴组织形态

科普：4种阿米巴组织形态 一．阿米巴组织形态——资本型 资本型阿米巴组织既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责。是指当下级管理者具有利润型阿米巴组织所描述的全部职责，同时对于营运资本和实物资产也具有责任与权力，并以其所使用的有形资产和财务资产的水平作为业绩计量标准的中心，如大型集团所属的子公司、分公司、阿米巴组织等。 资本型阿米巴是最高层次的阿米巴组织，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。资本中心必然是利润中心，但利润中心并不都是资本中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。 推行资本型阿米巴组织是比较好的方式，是和它的股权激励关联起来。预算型、成本型、利润型等形态的阿米巴组织，都可以采用工资加适当奖金的方式来处理，而推行资本型阿米巴最好能够和资本结构即股权关联起来，因为阿米巴组织真正的收益不一定是来自于它的经营，或者不一定来自于主营业务。 二．阿米巴组织形态——利润型 （1）利润型阿米巴的特点 利润型阿米巴是指既对成本负责，又对收入和利润负责的阿米巴组织。它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。它追求的是利润，而不仅仅是成本的降低。 利润型阿米巴的划分程度应根据企业管理的要求而定（有些部门可以作为利润中心，也可以作为成本中心，对这些部门的划分要进行利弊权衡）。大的利润型阿米巴下面可以设置若干成本中心或小的利润中心。 （2）为什么要构建利润型阿米巴 随着企业规模的进一步扩大，仅有成本中心已经不能适应企业战略发展的要求，企业需要下分若干个利润中心；对于大中型企业，其下面可以设置二级投资型阿米巴，二级投资型阿米巴下再设若干个利润型阿米巴。

《阿米巴经营实操手册》读后感

《阿米巴经营实操手册》 读后感 阿米巴经营是集团公司2020年四条主线之一，《阿米巴经营实操手册》采用通俗易懂的方式来分析阿米巴经营模式，并运用了大量的实操案例加以对照阐述，无论从经营哲学还是实操角度，都为我在今后工作中提供的新的思路和办法。 一、稻盛和夫的经营哲学及阿米巴经营 想学好阿米巴经营必须先学好稻盛和夫先生的经营哲学。稻盛和夫先生的经营哲学及阿米巴经营管理方法是经营企业的两大支柱。“敬天爱人”，稻盛和夫先生将“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步和发展做出贡献作”作为公司的经营理念，这样达到了企业、员工、社会的和谐统一；“利他之心”，利他的同时也是在自利，想要把企业做大做强，必须考虑员工的利益，只有员工满意才能为企业更好的创造财富，把员工当成赚钱机器的企业经营者，员工最终都会离他而去；“做人，何谓正确”，作为企业判断一切事物的基本准则，中国有句俗话“做事先做人”，担当大于能力，提高心性，拓展经营；人生·工作结果=思维方式X热情X能力，思想的高度决定人生的高度和深度，，成功人士始终用最积极的思考、最乐观的精神和最辉煌的经验支配自己的人生。 - 1 -

二、关于阿米巴经营的一些思考 “供好热、服好务、收好费”是集团公司一直提倡的经营理念，“供好热”是供热企业生存的根本，对各个部门及个人设立具体的目标，每个员工努力完成任务，各个部门就能达到目标，公司整体目标也可以达成。行动方向混乱的，结果力量分散。经营者制定经营目标后，不能多次更改。员工见多了实现不了的计划，会产生“完不成也没关系”，会失去向高目标挑战的热情。 经营数据透明化，让每位员工感觉到自己是企业的主人，企业文化培训应定期决定，，推行阿米巴经营不是单纯搞绩效考核，企业经营者必须获得员工的高度信心，领导必须公平、公正。每一个员工都必须了解阿米巴的经营目标，不断对自身工作进行改良与改进，员工要总“要我做”转变为“我要做”；供热质量要得到全面控制，供热所能耗指标、收费率与客户投诉要相互挂钩。 要对重要岗位人员进行阿米巴经营哲学理念培训，管理技能培训，企业经营者要与员工之间多互动，让员工感受到企业的真诚。 - 2 -

阿米巴经营系统构建班20160120

创造高收益的阿米巴模式培训资料 目录 一．阿米巴经营本质与构造 (1) 1.1 阿米巴经营的威力：成就三家世界500强 (1) 1.2 “日航重生”的启示 (1) 1.3 道盛和夫的秘诀 (1) 1.4 企业提速的关键 (1) 1.5 什么是阿米巴经营 (1) 1.6 套娃式的阿米巴组织结构 (2) 1.7 阿米巴经营的基本构造 (3) 二．阿米巴经营组织的划分与进化 (4) 2.1 组织的定义 (4) 2.2 企业设置正确的组织结构的前提 (5) 2.3 设置正确的组织结构 (5) 2.4 从职能型组织进化到事业型组织 (6) 2.5 从事业型组织进化到阿米巴组织 (7) 2.5.1 阿米巴组织划分的两大基本原则与划分条件 (7) 2.5.2 三种典型的阿米巴经营单元 (8) 2.6 阿米巴组织划分的顺序 (9) 2.7 典型行业的阿米巴组织划分 (9) 2.7.1 制造业的组织架构示例 (9) 2.7.2 零售业的组织架构示例 (10) 2.7.3 服务业的组织架构示例 (10) 2.9 经营管理部 (11) 2.9.1 经营管理职能 (11) 2.9.2 经营管理部长的使命及其人才条件 (12) 三．阿米巴经营会计的构建 (12) 3.1 为什么老板更需要经营会计而非财务会计 (12)

3.2 阿米巴经营会计、财务会计的区别 (13) 3.3 经营会计的立学原理 (14) 3.4 经营会计的定义 (14) 3.5《经营会计表》及数据关系 (14) 3.6 日本企业健康指标（参考） (15) 3.7 《经营会计报表》与经营能力 (15) 3.8 企业核心竞争力模型 (17) 3.9 经营会计可以带来哪些作用与好处？ (17) 3.10 阿米巴单位时间核算表 (18) 3.11 经营会计的执掌部门：经营管理部 (19) 3.12 会计报表中的经营哲学 (19) 四．阿米巴内部交易及定价 (20) 4.1 内部交易(市场化)的意义 (20) 4.2 内部交易与外部市场的区别 (21) 4.3 内部交易与定价的本质 (21) 4.4 内部交易结构模型 (22) 4.5 内部交易定价的原则与方法 (22) 4.6 总部机构的直接费用分摊 (23) 五．阿米巴业绩分析与改善 (24) 5.1 建立阿米巴经营的PDCA循环 (24) 5.2 损益预测实绩分析模型：损益预测实绩分析分类体系 (25) 六．阿米巴经营哲学的构建 (26) 6.1 企业经营为什么需要哲学 (26) 6.2“回归原点” (27) 6.3 经营哲学的思维模型 (27) 6.4 企业经营哲学的核心内容 (27) 6.5 阿米巴经营落地的难点：人心的改变 (28) 6.6 经营哲学与人才培养系统 (29) 6.7 阿米巴经营哲学如何落地？ (30)

《阿米巴经营》读后感【最新版】

《阿米巴经营》读后感 建议阅读的人群:大中型企业的董事长、总裁、总经理、副总经理、事业部长、企业接班人、对企业构建有志和有兴趣人士、商学院学生等，对制造业尤为有意义。 本书从为什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意义，到阿米巴如何操作，是稻盛经营理念的精华所在，也是稻盛实学的代表作品。有的人觉得这本书讲的有点复杂，其实这很正常，因为稻盛是从一个大公司(上万员工)的角度来写一个公司的经营方式的，没有接触过的人自然会觉得陌生和棘手。但其实，这之间的内容对我们经营或者管理公司是有启发意义的。稻盛从7个人的团队创业开始，不到5年间员工就超过100名，于是超出了他自身的管理经营能力范围，所以突发奇想把企业分成一个个小的阿米巴(就像是国内所说的各种部门)，以“确立与市场挂钩的部门核算制度”、“培养具有经营者意识的人才”、“实现全体员工共同参与经营”为目的，追求销售额最大化和经费最小化(其实很多精明的人会笑他，这不就是利润最大化吗，讲的这么深奥干嘛，但其实有他的内涵之处)。 一、为了确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛采取了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润(这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮

哄哄的原因)，而在稻盛看来，制造部门才是利润的源泉，对部门收入的做法如下:假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入;但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的情况下制造部门的收入只有21万，立刻减少了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大的影响，于是努力降低成本使核算恢复到原有水平。 二、培养具有经营者意识的人才。其实这点我是很赞同的，很多商学院的理念就是如此，要培养自己的接班人，不仅传承了企业的价值观和理念，还使下属的能力提升，这是企业最重要的财富之一。 三、实现全体员工共同参与的经营。这其实就是要灌输稻盛的经营哲学了，在把权利下放的同时，将利他主义、大家族主义思想灌输给下属，告诉大家:你们看，我作为经营者身先士卒，即使牺牲自身利益也要竭尽全力地为全体员工谋福利，绝不是中饱私囊，也不是榨取工人的劳动力。但其实这个我认为是最难做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齐。稻盛的做法是把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为公司的经营理念，形成了超越劳资对立而能团结一心的企业环境，同时他通过

阿米巴经营以流程为中心的组织架构设计精编版

阿米巴经营以流程为中心的组织架构设计 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

【阿米巴经营】以流程为中心的组织架构设计 2013-11-12 ? ? 步骤1：建立清晰的战略。 印通公司主营办公室复印机及其附属产品的设计、生产、销售和服务。在过去1年半的时间里，公司先前快速的增长趋势有所减缓，原有的市场份额大幅度减少。该公司在以往三年的时间只推出了两款新产品，这一速度远低于行业平均水平。这两款新产品的开发和生产成本都超出了预算，销售状况也不太理想。

这一系列问题促使印通公司的管理委员深入思考，最终制定了一份详细而全面的战略方案。该战略的一项主要内容就是计划在未来五年内每年推出两款新产品。 步骤２：记录和分析当前的（“IS”）组织架构。 图1呈现了印通公司当前的组织架构，图2展示了该公司当前的（”IS”）职能关系图，以及其中存在的“断点”。 图1 印通复印机公司初始的组织架构图

图2 印通复印机公司当前的“IS”职能关系图，以及其中存在的“断点” 图片说明：印通公司当前组织架构内部存在的主要“断点”： 1.产品创意从营销部门提交到产品开发部门，没有市场研究做支撑。 2.关于新产品的创意和需求，实地运营部门（销售和技术支持部门）没有为市场部提供相关信息。

3.没有向实地运营部门提供市场预测方面的信息（帮助公司制定可靠的新产品销售预测）。 4.对销售人员和技术支持人员的培训不足。 5.开发何种新产品往往由产品开发部单方面做出决策。 6.产品设计拖延，开发成本超出预算。 7.新产品是在生产成本超出预算的方式下设计的。 步骤3：记录和分析当前的（“IS”）流程。 确定了组织战略，也找到了组织架构中存在的“断点”，印通公司继而将产品开发流程认定为关键流程并委派一个跨职能团队绘制了开发和推广（“IS”）流程图，同时标明了其中存在的“断点”。 步骤4：改进流程（“SHOULD”），设定衡量节点和绩效指标。 图3为印通公司工作团队为产品开发流程绘制的“SHOULD”流程图的一部分。完成此图之后，该团队又开发了与之配套的绩效指标。由这些指标得到如下一系列目标：

阿米巴经营模式-独立核算

阿米巴经营模式－独立核算 【课程背景】： 阿米巴经营模式是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按一个小企业、小商店的方式进行独立经营.是京瓷公司创始人稻盛和夫独创的小集体独立核算制度管理模式. 稻盛和夫被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业，京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）和第二电电（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT 的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强,是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。四个人当中唯一健在的就是稻盛和夫。 日本航空公司负债1.5235万亿日元（约1220亿元人民币）宣告破产。于2010年1月19日下午在东京地方法院申请破产保护，成为日本自第二次世界大战结束以来最大一宗非金融企业破产案。2010年2月1日稻盛和夫出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润。 【课程简介】： 众多的民营企业有相当多的管理体系导入到企业改善管理，在经历一轮又一轮的改革，但为何总是雷声大雨点小呢，大家都认为是执行力差所造成，那么执行力又如何来提升呢？ 也有人认为是这么几点因素造成： 1、目标不确定 2、战略不清晰 3、指令不明 4、渠道不通 5、职责不清 6、轻重不分 7、标准不统一 8、奖罚不分明 9、团队不合作 在此，我要提出一个问题，老板在创业之初带着几个人，没有多少资金、没有好的人才、技术差、市场弱、产品附加价值低，为何执行力这么强？难道上面的因素都具备了吗。 本人从事制造业23年（其中在制造业任职13年和制造业培训咨询10年），深入接触过上千家制造型企业，这些企业家都认为在创业之初的微小型企业执行力相当好，一旦扩大到规模中小型企业时管理和执行力大打折扣，在此时资金、人才、产品、技术、管理模式应有具有，但利润就是上不来。 有一家企业在我们顾问团作深入诊断后发现浪费相当大：效率空间提升50%和利润提高8% 不成问题，老板看到诊断报告后果断决定作出改革，经过我们顾问团和老板的共同努力6个月时间，效率才提升18.2%和利润提高2.1%，总感觉离目标差距很大，与老板作商议后导入绩效考核，再经过3个后，结果依然离目标很远，效率提升不到25%和利润提高不到4%。 为何老板在创业之时的微小企业竞有惊人的利润，而企业大了之后反而是微利，带着问题进行深入的改革试验，将一个规模的中小型企业分割成多个微小型企业进行经营管理，经过一段时间试验之后竞然发现有惊人的效果，这就是当时独立核算的雏形，后来听了一堂阿米巴经营模式的课程之后，才知道独立核算与阿米巴竞然是相同的管理模式，从此我们开始对阿米巴经营模式的学习和研究，希望能给制造业作一点点的贡献。 【采用方法】 培训+辅导+案例实操→三管齐下 系统化+立体化解决企业问题，高效率运作系统，单一措施难奏效

阿米巴经营管理模式课程学习心得

阿米巴经营管理模式课程学习心得 在上过道成智聚田和喜老师的几次阿米巴课程之后，我自己做了2点总结： 1.阿米巴经营最根本的目的是要通过分权来培养人才。 阿米巴要求把组织划分成若干个小单位，每个单位成为一个独立核算的给，共同组成一个联合体。这样把经营权下放到每一个阿米巴单位的领导人，激发他们的责任感，从而来培养有“经营者”意识的人才。即使公司不断扩大，只要把公司细化成这样的小单位，每个单位的领导也可以准确地掌握本单位的实际运营状况。而且小单位更有利于管控。 田老师说，从事阿米巴经营领域研究二十几年，帮助过很多企业落地实操，他发现，不少的企业能做到按照阿米巴模式进行目标制定和计划制定，但高层管理人员对阿米巴团队的计划和决策干涉还是太多，因为企业缺乏可以做阿米巴团队领导的人，高层也不敢冒着亏损资源的险让团队去历练和成长。所以如何分权，多少程度的分权都是需要解决的问题。但是这里有个条件，就是推行阿米巴，都要根据企业的实际情况而定，一旦定下来，就要按着制度走。一把手不能随意更改，除非是全员的意愿。 2.阿米巴经营哲学对企业非常重要，但不能盲目地去学。稻盛和夫不光是靠阿米巴经营模式来改变日航，更是靠个人的热情去感染所有员工，从而调动起员工的工作激情和对企业未来的希望。因此，一个企业领导人的个人魅力非常重要，能不能影响整个团队和感染下属员工也是阿米巴能不能成功推行的关键因素。 稻盛哲学是在经营实践中被证明的正确的经营哲学，它符合企业经营活动中的客观规律。通过对稻盛哲学的学习，并结合自己的实际情况，可以少走弯路，更好地展开经营实践。 但我们绝不可以为了学习而学习，而是要透过稻盛哲学看清经营本质，学习到稻盛和夫经营企业成功的本质，自己少走弯路。最终的核心是要形成具有自己企业灵魂的经营哲学体系，并渗透到企业的每一个经营活动中，创造属于自己企业的辉煌成就。 此外，由于长期受到西方价值观和管理思想的洗礼，许多人开始被物质化、工具化了，良知被遮盖了。许多公司不是以做事来培养人，而是通过消耗人来做事。一旦做完事，人也就无用了。 学习稻盛哲学的另一个核心目的，就是开启人们内在的源头活水，明白人生和经营企业的意义。稻盛和夫在《活法》中讲到：“人活着最大的目的，就是修炼灵魂，最后可以带着更加纯净、高尚的灵魂离开。”因此，学习稻盛哲学也是为了提升人格、修炼灵魂。只有高尚品格的经营者，才能成就真正基业长青企业。 学了这么多次，仍感觉对阿米巴经营这套模式的理解还只是停留在表面，要想深入地了解和认识，还需要更多的学习和探讨。以上只是我个人的一些小收获，与各位共享。

阿米巴组织划分的四个基本条件Word版

阿米巴组织的划分并非越细越好，但过于粗放型也难以改进管理。阿米巴组织划分必须根据企业实际情况进行调整。阿米巴组织如何划分至关重要，在阿米巴组织划分方面失败了，阿米巴经营的导入就困难重重。从这个意义上讲，阿米巴组织划分，既是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结。 阿米巴经营模式注重精简的内部组织结构，强调各部门分工明确以提高效率，精简工作人员。阿米巴组织架构必须与企业发展战略相匹配，能贯彻经营方针和企业家的经营意志，这是划分阿米巴组织的前提。如果阿米巴组织内部结构划分科学合理，各部门各司其职，就能够创造高收益。 行业及企业发展的不同阶段、业务构造等不同，对阿米巴组织的划分就不同，即使是同一行业，各企业也有自己的方式。但是，无论何种方式划分都要格外慎重，阿米巴组织划分都必须符合四个基本条件： （1）阿米巴组织收入来源明确 阿米巴组织的收入和费用必须清晰，阿米巴组织必须是一个可以独立核算的单位。为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。如：一般中小企业职能部门由于没有对外进行销售的业务，因此不能作为一个阿米巴组织独立出来；但对于大型企业集团，其有些职能部门，如企业大学培训部，既为企业内部提供培训服务，同时以其独特专业优势也为外部提供服务，就可以划分为阿米巴组织。 （2）以企业整体效益为前提，能够贯彻企业发展战略和经营方针 如：一家企业有两个项目，其中一个是新项目，已经进行了初期投资。这时新项目尚不能划分成阿米巴单元进行独立核算，因为此时除了公司总经理外，没有其他的人能对此项目负责，还不能完全贯彻公司发展战略和经营方针。

（3）阿米巴组织产出明确，具备独立完成某项业务的能力，能够独立完成业务 如：销售流程一般都是客户信息收集、需求了解、标书制作、投标公关、工程服务、收款，整个过程紧密相关联，如果不能独立完成业务，就不能将其项目下属的每个单位都划分成阿米巴组织。 （3）企业具有可以被授权的经营管理人才 阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。因此划分阿米巴组织之前必须有可以被授权的经营管理人才。 本文摘自胡八一《人人成为经营者》

阿米巴经营考试练习题

阿米巴复习资料 一、单选题 1、( )可起到了推进公司资产健全管理和运作的作用。（A） A.经营管理部门 B.生产部门 C.销售部门 D.后勤部门 2、( )通过贯彻对业绩以及余额的管理，并且根据需要，敦促各部门对资产进行合理的管理。（A） A.经营管理部门 B.生产部门 C.销售部门 D.后勤部门 3、（）增加可以有效提高销售额。（A） A.促销费 B.生产技术 C.招待费 D.产量 4、PDCA循环过程包括( )方面（A） A.四个 B.五个 C.六个 D.七个 5、阿米巴的经营目标达成度等于（）（A） A.实际完成额除以年初目标额 B.实际完成额乘以年初目标额 C.实际完成额加上年初目标额 D.实际完成额减去年初目标额 6、阿米巴的裂变需要组织的（）快速的更新。（A） A.快速的更新 B.快速的裂变 C.快速的合并 D.快速的发展 7、阿米巴的年终目标达成度是在（）做预测的。（A） A.年初 B.年中 C.年尾 D.以上都不对 8、阿米巴的运作系统是从（）开始的（A） A.年度经营计划 B.业绩管理 C.业绩评价 D.总评 9、阿米巴经营的基本思路就是通过（）部门努力提高各自的经营状况，从而提升公司整体的业绩。（A） A.各个 B.经营 C.销售 D.生产 10、阿米巴经营的手段是培养具有（）意识的人才。（A） A.经营者 B.管理者 C.执行者 D.操作者 11、阿米巴经营管理模式中定价不是用来分（）的。（A）

A.利润 B.价值 C.成本 D.费用 12、阿米巴经营管理中要求企业内部（）之间做到利润最大化。（A） A.各部门 B.各车间 C.各机构 D.各科室 13、阿米巴经营模式与传统经营模式区别在于产品在企业各部门之间可以自由（）（A） A.买卖 B.交换 C.流通 D.传递 14、阿米巴经营强调的不是( )而是组织。（A） A.个人 B.老板 C.管理者 D.员工 15、阿米巴经营是以产品的（）为基础，通过公司直接把市场价格引入到各个阿米巴。（A） A.市场价格 B.内部价格 C.外部价格 D.销售价格 16、阿米巴经营通过公司直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司（）开展生产活动。（A） A.内部交易价格 B.外部交易价格 C.市场交易价格 D.国内交易价格 17、阿米巴模式下，销售部门如果降价销售，则得到的（）也会相应减少。（A） A.佣金 B.销售额 C.知名度 D.利润 18、阿米巴组织划分的第一个步骤是（）（A） A.先要梳理公司的战略理念及主营业务模块 B.梳理SAU和SBU C.梳理新的事业单元SDU D.要有公司整体理念 19、变动费用和固定费用的划分，主要看与（）有无正比例关系。（A） A.销售额 B.产量 C.成本 D.利润 20、玻璃般透明的原则哪个公司的经营原则（）（A） A.京瓷 B.本田 C.丰田 D.索尼 21、玻璃般透明的原则是哪个公司的经营原则（）（A） A.京瓷 B.本田 C.丰田 D.索尼 22、采购部、生产部、销售部内部交易关系属于（）交易。（A） A.一级 B.二级 C.三级 D.四级 23、采购中心产生的费用应该由（）分摊（A）

49阿米巴经营之组织划分

阿米巴经营之组织划分 阿米巴经营之组织划分 (1) 1.背景介绍 (4) 1.1.京瓷集团的组织结构图-小宇宙（类太阳系） (4) 1.2.日航重生与阿米的复制 (4) 1.2.1.经营的真谛：得人心者得天下。调动员工积极性，激发员工潜能。 (5) 1.3.改革的成功=经营方案×人心×执行 (5) 1.3.1.所谓执行力就是执行计划的能力 (6) 1.4.新生代职业价值观 (7) 1.5.重新定义公司 (7) 1.5.1.金正、微软、谷歌 (7) 1.6.让每个员工都成为稻盛和夫 (7) 1.6.1.责任 (7) 1.6.2.权力 (7) 1.6.3.利益 (7) 三角关系责权利对等(责任, 权力, 利益) (7) 1.7.举例F1赛车车轮拆装 6秒 (8) 1.7.1.组织能力远远重要于业务能力 (8) 1.8.举例韩都衣舍创业 (8) 1.8.1.智能化、平台化、创客化的组织，互联网+时代的阿米巴 (8) 2.阿米巴实现权责利对等的九大系统 (9) 2.1.阿米巴经营单元 (10) 2.2.经营会计与核算 (10) 2.3.内部交易与定价 (10) 2.4.业绩分析与改善 (10) 2.5.经营哲学系统（原点） (10) 2.5.1.公司的经营理念 (10) 2.6.组织及个人业绩评价系统 (10) 2.7.薪酬/培训及晋升系统 (10) 2.8.年/月度经营计划系统 (10) 2.8.1.双向的业绩合同 (11) 2.9.企业战略系统 (11) 根(阿米巴经营单元, 经营会计与核算, 内部交易与定价, 业绩分析与改善) (11) 枝干(组织及个人业绩评价系统, 薪酬/培训及晋升系统, 年/月度经营计划系统, 企业战略系统) (11) 3.阿米巴组织结构-球状结构 (11) 3.1.横向做大结构效能 (11) 3.2.纵向做强组织效能 (11) 4.组织变迁轨迹 (11)

阿米巴经营读书经验理解.doc

阿米巴经营读书心得体会 【读书心得】 每一次，在看到这句话的时候，我都在想，该如何去判断付出不亚于任何人的努力？这句话的衡量标准是什么？我们拿什么判断，自己是否已经付出了不亚于任何人的努力？ 经过这段时间的工作，总结，我认为，付出不亚于任何人的努力，有三个判断标准： 第一个标准，叫你是否付出比别人更多的时间： 网络上有句话这样说的：普通员工，每天工作8小时；每天主管工作10小时，每天经理工作12小时；总监每天工作16小时，老板每天工作24小时。这句话反过来的意思，之所以老板是老板，总监是总监，而你只是一个普通的员工，是因为这些人，付出了更多的工作时间。 所以，付出不亚于任何人的努力，第一层含义，应该是，付出比别人更多的时间，专注于工作，方能成就自我。 第二个标准，叫你是否在工作中比别人有更多的创新： 在做事情的方法上，不断形成新的突破，寻找更新的方案。我们很多时候，都局限在之前的框框里，害怕改变，害怕走出自己的舒适区，这，往往是人生发展的最大瓶颈。想想吧，我们可以不变，但社会在变，社会在进步，虽然我们表面上看起来还在原地，但跟社会比起来，我们已经退步。所以，不断创新方法，不断进步，是付出不亚于任何人的一个重要标准。我们要时刻问自己：这已经是最好的吗？还有更好的方法吗？一个月来、半年来，我的工作有创新吗？

第三个标准，叫你是否创造了超越其他人的结果： 付出必定收获。如果我们投入比任何人更多的精力，也注重了创新方法，那么，就一定能收获更高的结果。如果没有出现更好的结果，我们就必须去反思前2项，是不是真的做到了。 因此，是否产生了超越别人的结果，是衡量付出更多时间，研究更多方法的最准确的标准。 用简单的一句话来说明：如果，没有出现超越别人的结果，就说明，我们付出的努力还不够，还有更多人，比我们更努力！ 同样，用一句流行语来收尾：真正的压力不是有人比你牛，而是比你牛几倍的人依然在努力。这也是我们很多人的压力来源，这一切，都因为，我们，还不够努力！ 阿米巴经营管理模式课程学习心得1 阿米巴经营管理模式课程学习心得 在上过道成智聚田和喜老师的几次阿米巴课程之后，我自己做了2点总结： 1.阿米巴经营最根本的目的是要通过分权来培养人才。 阿米巴要求把组织划分成若干个小单位，每个单位成为一个独立核算的给，共同组成一个联合体。这样把经营权下放到每一

阿米巴经营的八大系统

阿米巴经营的八大系统 中国企业想要构建出自己企业的阿米巴经营模式，需要以掌握企业经营原理?原则基础，而不是单纯地模仿书中写的具体方法。那么，到底阿米巴经营由哪些系统构成呢？ 一、哲学系统 哲学系统是阿米巴经营的最高指挥部，是企业经营一切决策的根本来源，它直接体现企业的经营走向和命运。 上世纪80年代，手握巨额现金的京瓷被众多银行劝去投资高回报的房地产行业，稻盛和夫断然拒绝。后来经济泡沫破裂，许多大企业破产、亏损、信誉扫地，而稻盛和夫的企业没有受到任何影响，依然稳健的成长着。大家开始说稻盛和夫多么伟大，多么有预见性，在稻盛和夫自己看来并非如此神奇，他只不过是在坚持按照自己的经营哲学做出了一个日常的决策罢了。 稻盛和夫认为只有汗水换来的收益才是真正的收益，这种哲学判断直接影响到他的经营决策。 一个企业的哲学系统是否符合一般规律，能否将企业最高领导人的经营思想在经营的日常活动中贯彻下去，可以说从根本上决定了企业的经营成败。（文/柏明顿管理咨询集团） 二、文化系统

文化系统对企业的影响之大，好比大气层之于地球，阿米巴经营体系的其他系统无不时刻处于文化系统的笼罩之中。员工在公司的每时每刻都是对企业文化有切身体验，如同人们每时每刻置身于空气之中，不断在呼吸一样。 如果员工感到在这里并不快乐，不能认可高层的行事作风或者感到自己不被认可，企业的生产效率就会大打折扣。文化是企业的风土，员工每天感知得到，不需要通过制度去进行规范，又犹如中国人无论身在何处，只要到了端午节就会想到要吃粽子、到了中秋佳节就会思念亲人、到了春节就要全家团聚那样，这一切都是倾注到了人的内心深处的自发行为。 三、策略/组织体系 阿米巴组织体系是关于如何构建、划分阿米巴经营单元及如何设计经营授权的系统，而组织体系的设置，必须以公司正确的经营策略为基础。 各个阿米巴单元之间的业务及工作关系不同，使命也因之不同。阿米巴组织的划分必须以经营的实际情况为基础。如果分离出来的阿米巴妨碍公司方针的实施，使公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命，也不能成为独立的阿米巴。（文/柏明顿管理咨询集团） 四、阿米巴运作系统 把企业进行划分并建立起阿米巴组织体系之后，还远没有大功告成。 根据经营环境状况以及市场动向的变化，阿米巴组织要灵活地调整自己，并迅速做出应对，随时保持符合当时情况的最优组织。

阿米巴组织划分的四个基本条件

阿米巴组织划分的四个基本条件 阿米巴组织的划分并非越细越好，但过于粗放型也难以改进管理。阿米巴组织划分必须根据企业实际情况进行调整。阿米巴组织如何划分至关重要，在阿米巴组织划分方面失败了，阿米巴经营的导入就困难重重。从这个意义上讲，阿米巴组织划分，既是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结。 阿米巴经营模式注重精简的内部组织结构，强调各部门分工明确以提高效率，精简工作人员。阿米巴组织架构必须与企业发展战略相匹配，能贯彻经营方针和企业家的经营意志，这是划分阿米巴组织的前提。如果阿米巴组织内部结构划分科学合理，各部门各司其职，就能够创造高收益。 行业及企业发展的不同阶段、业务构造等不同，对阿米巴组织的划分就不同，即使是同一行业，各企业也有自己的方式。但是，无论何种方式划分都要格外慎重，阿米巴组织划分都必须符合四个基本条件： （1）阿米巴组织收入来源明确 阿米巴组织的收入和费用必须清晰，阿米巴组织必须是一个可以独立核算的单位。为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。女口：一般中小企业职能部门由于没有对外进行销售的业务，因此不能作为一个阿米巴组织独立出来；但对于大型企业集团，其有些职能部门，如企业大学培训部，既为企业内部提供培训服务，同时以其独特专业优势也为外部提供服务，就可以划分为阿米巴组织。 （2）以企业整体效益为前提，能够贯彻企业发展战略和经营方针 女如:一家企业有两个项目，其中一个是新项目，已经进行了初期投资。这时新项目尚不能划分成阿米巴单元进行独立核算，因为此时除了公司总经理外，没 有其他的人能对此项目负责，还不能完全贯彻公司发展战略和经营方针。 （3）阿米巴组织产出明确，具备独立完成某项业务的能力，能够独立完成业务

阿米巴实操指导手册

阿米巴终端实操指导手册（三阶段） 一、阿米巴概述 1、什么是阿米巴 2、阿米巴经营哲学 3、阿米巴“六项精进” 二、阿米巴工具应用 1、阿米巴《单位时间附加值核算表》 2、阿米巴《最为顾客着想评价表》 三、三个核心会议的召开 四、阿米巴终端问不倒 五、阿米巴行动套表 1、单位时间核算表 2、最为顾客着想评价表

一、阿米巴概述 1、什么是阿米巴经营 这是稻盛和夫的一种管理方式，阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标。 2、阿米巴经营哲学 A、经营不能没有哲学，阿米巴经营所依据的哲学基础是经营人心 B、单位时间核算制度的基础（经营）原则是销售额收入最大化、经费最小化。 3、阿米巴“六项精进” ?付出不亚于任何人的努力 ?要谦虚不要骄傲 ?要每天反省 ?活着就要反省 ?积善行恩利他 ?不要有感性的烦恼 终端的每个门店就是一个天然的“阿米巴”（独立营运体），店长就是一个阿米巴长，每天我们都对我们的门店进行独立核算，通过《门店单位时间附加值核算表》对门店的经营状况进行评估，另一方面《最为顾客着想评价表》是对终端导购服务积极性评价的“阴晴表”，我们的阿米巴终端就是要通过提高两个阿米巴套表的分值，来导入我们的阿米巴经营模式，随时通过分值的高低来发现终端的问题，解决终端的问题。 二、阿米巴工具应用 1、阿米巴《单位时间附加值核算表》

阿米巴经营以流程为中心的组织架构设计

阿米巴经营以流程为中心的组织架构 设计

【阿米巴经营】以流程为中心的组织架构设计 -11-12 稻盛和夫 步骤1：建立清晰的战略。 印通公司主营办公室复印机及其附属产品的设计、生产、销售和服务。在过去1年半的时间里，公司先前快速的增长趋势有所减缓，原有的市场份额大幅度减少。该公司在以往三年的时间只推出了两款新产品，这一速度远低于行业平均水平。这两款新产品的开发和生产成本都超出了预算，销售状况也不太理想。

这一系列问题促使印通公司的管理委员深入思考，最终制定了一份详细而全面的战略方案。该战略的一项主要内容就是计划在未来五年内每年推出两款新产品。 步骤２：记录和分析当前的（“IS”）组织架构。 图1呈现了印通公司当前的组织架构，图2展示了该公司当前的（”IS”）职能关系图，以及其中存在的“断点”。 图1 印通复印机公司初始的组织架构图

图2 印通复印机公司当前的“IS”职能关系图，以及其中存在的“断点” 图片说明：印通公司当前组织架构内部存在的主要“断点”： 1.产品创意从营销部门提交到产品开发部门，没有市场研究做支撑。

2.关于新产品的创意和需求，实地运营部门（销售和技术支持部门）没有为市场部提供相关信息。 3.没有向实地运营部门提供市场预测方面的信息（帮助公司制定可靠的新产品销售预测）。 4.对销售人员和技术支持人员的培训不足。 5.开发何种新产品往往由产品开发部单方面做出决策。 6.产品设计拖延，开发成本超出预算。 7.新产品是在生产成本超出预算的方式下设计的。 步骤3：记录和分析当前的（“IS”）流程。 确定了组织战略，也找到了组织架构中存在的“断点”，印通公司继而将产品开发流程认定为关键流程并委派一个跨职能团队绘制了开发和推广（“IS”）流程图，同时标明了其中存在的“断点”。 步骤4：改进流程（“SHOULD”），设定衡量节点和绩效指标。

阿米巴经营实施方案

阳西县文徽学校“阿米巴经营模式”实施计划 一、指导思想: 为培养领导人才,培养其正确的思维方式和判断基准;为削减费用,节约成本,最终达到提高学校竞争力,实现可持续发展的目的,我校特引进“阿米巴经营模式”,用于学校各方面的经营和管理. 二、组织机构: (一)全校阿米巴领导人:马成胜 全校阿米巴领导小组成员:王贺刘茂王世凯杨开国马成胜王梓尧胡杰曾军华江朝政 (二)班级阿米巴领导人:曾军华 班级阿米巴领导小组成员:各班班主任及配班老师 (三)宿舍阿米巴领导人:张雄 宿舍阿米巴领导小组成员:各栋楼生活老师 (四)饭堂阿米巴领导人:陈伟 饭堂阿米巴成员:饭堂全体职工 (五)车队阿米巴领导人:江朝政 车队阿米巴成员:全体司机及跟车老师 (六)店铺阿米巴领导人:刘茂 店铺阿米巴成员:刘茂刘娇 三、实施方案及要求: (一).阿米巴经营理念的宣传与普及 作为学校引进的一种全新的经营方式,参与的全体人员(尤其是

阿米巴领导人)需要集中培训,方能领会其精神,明白其原理,掌握其操作.现从两方面要求进行要求.一方面,全校的每个小阿米巴负责人,人手一册<<创造高收益的阿米巴模式>>,开展读书学习活动,于3月底上交读后感;另一方面,学校组织集中培训,进行专门的交流\普及活动.此项活动在2012年2月和3月集中进行,具体日程安排如下表. 日期具体安排 2.26 星期日9:30--11:30教职工大会上,简介阿米巴经营模式及阿米巴模式如何与我校实际相结合. 2.29 星期三15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训; 19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"阿米巴经营概述" 3.7 星期三15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训; 19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"阿米巴经营哲学" 3.11 星期日9:30--11:30教职工大会上,简介阿米巴经营模式在我校的组织划分与运作\核算方法 3.14 星期三15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训; 19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"阿米巴组织构建" 3.21 星期三15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训; 19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"单位时间核算1" 3.25 星期日9:30--11:30教职工大会上,简介阿米巴经营模式在我校具体实施的相关注意事项 3.28 星期三15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"单位时间核算2"

【阿米巴经营】以流程为中心的组织架构设计

【阿米巴经营】以流程为中心的组织架构设计 2013-11-12 稻盛和夫 步骤1：建立清晰的战略。 印通公司主营办公室复印机及其附属产品的设计、生产、销售和服务。在过去1年半的时间里，公司先前快速的增长趋势有所减缓，原有的市场份额大幅度减少。该公司在以往三年的时间只推出了两款新产品，这一速度远低于行业平均水平。这两款新产品的开发和生产成本都超出了预算，销售状况也不太理想。

这一系列问题促使印通公司的管理委员深入思考，最终制定了一份详细而全面的战略方案。该战略的一项主要内容就是计划在未来五年内每年推出两款新产品。 步骤２：记录和分析当前的（“IS”）组织架构。 图1呈现了印通公司当前的组织架构，图2展示了该公司当前的（”IS”）职能关系图，以及其中存在的“断点”。 图1 印通复印机公司初始的组织架构图

图2 印通复印机公司当前的“IS”职能关系图，以及其中存在的“断点”图片说明：印通公司当前组织架构内部存在的主要“断点”： 1.产品创意从营销部门提交到产品开发部门，没有市场研究做支撑。 2.关于新产品的创意和需求，实地运营部门（销售和技术支持部门）没有为市场部提供相关信息。

3.没有向实地运营部门提供市场预测方面的信息（帮助公司制定可靠的新产品销售预测）。 4.对销售人员和技术支持人员的培训不足。 5.开发何种新产品往往由产品开发部单方面做出决策。 6.产品设计拖延，开发成本超出预算。 7.新产品是在生产成本超出预算的方式下设计的。 步骤3：记录和分析当前的（“IS”）流程。 确定了组织战略，也找到了组织架构中存在的“断点”，印通公司继而将产品开发流程认定为关键流程并委派一个跨职能团队绘制了开发和推广（“IS”）流程图，同时标明了其中存在的“断点”。 步骤4：改进流程（“SHOULD”），设定衡量节点和绩效指标。 图3为印通公司工作团队为产品开发流程绘制的“SHOULD”流程图的一部分。完成此图之后，该团队又开发了与之配套的绩效指标。由这些指标得到如下一系列目标：

林国华谈阿米巴经营系列之：阿米巴经营模式落地的6大必经步骤

林国华谈阿米巴经营系列之：阿米巴经营模式落地的6大必经步骤早前我们曾经提及过阿米巴经营模式落地的6大步骤有：听说、了解、学习、研究、导入、持续改善；此后不断有企业家朋友询问我们，能否再详细解释6大步骤的具体内容以及方法，让大家在落地阿米巴的过程中更有底气、心里更踏实。所以，今天我们应众企业家朋友的需求，具体讲讲阿米巴落地6大步骤的内容： “听说”阿米巴经营体系的途径一般有三种: 1、企业家口碑相传； 2、各种阿米巴沙龙、论坛、推广、培训课程的专业介绍； 3、互联网的阿米巴新闻信息传播。 “听说”不是指道听途说，而是聆听与交流；因为阿米巴的落地并不是一件简单的局部改善项目，而是一场经营的革命，任何企业决心落地阿米巴模式必然要对以往的经营模式与思路进行较大的调整，经营者需要思考的问题也将更加全面而广泛，所以我们建议经营者在前期要累积更多的感性认识，多与企业家朋友交流。正所谓：选好的，不如选对的，决定了要落地阿米巴模式，就要义无反顾地推行下去。 “了解”阿米巴经营体系的方式一般有三种: 1、阅读阿米巴相关专业书籍； 2、参加阿米巴各种专业课程； 3、百度搜索关键字查读相关阿米巴信息。

这里主要指了解阿米巴经营体系；阿米巴经营模式是一个兼具系统性与逻辑性的经营体系，首先我们要通过了解阿米巴经营体系来培养我们的逻辑思维和系统思维。企业的经营与改善不是“头痛医头，脚痛医脚”，每个经营问题反映企业中，都是全局问题，这是阿米巴经营所强调的经营能力。 “学习”阿米巴经营体系的方法一般有三种: 1、阿米巴理论体系学习； 2、阿米巴成功案例分析学习； 3、阿米巴落地方案沙盘演练学习。 这里正式进入了实操阶段，阿米巴经营的培训与其他的培训产品最大的差异在于实操方面的培训，阿米巴的课堂不单只听听故事、做做游戏，而是经营者亲身上阵来进行组织设计、内部定价、经营会计报表设计、核算表制作…等一系列经营实学，这些都是能对企业经营产生改善作用的工具。 “研究”阿米巴经营体系的手段一般有三种: 1、剖析研究阿米巴成功案例； 2、边落地实践阿米巴边研究； 3、根据阿米巴理论体系进行落地模拟研究。 懂得原理之后，就要在企业内部进行实践，这个实践可以是模拟实践或是局部实践，目的是让经营者累积更多的实操经营。期间应该多做总结，多听取员工的意见，多参照其他成功案例来实践。 “导入”阿米巴经营体系的窍门一般有三种: 1、企业家自己看书进行阿米巴导入； 2、参加阿米巴专业落地课程后自行导入； 3、由阿米巴专家咨询指导进行导入。 在初步实践取得一定效果之后，正式进入全员推行的步骤，也是阿米巴经营模式在企业落地的开端。这里需要思考的核心问题是：如何让全体员工都接受并支持阿米巴模式的落地？成功落地之后能带给员工什么利益点？这时候考验的就单是经营者得经营或领导能力，

阿米巴分章练习题

第一章经营哲学：基业长青的根本 1.企业存在的目的： 2.幸福型企业具备的两个要素： 3.传播经营哲学的三个步骤： 第二章阿米巴经营模式：424天拯救日航的法定 1. 阿米巴经营成功的关键： 2. 实施阿米巴经营所不能忽视的前提条件是： 3.企业经营管理的终极难题就是： 第三章优员增效：阿米巴组织的划分 1.阿米巴经营模式最大的利益点在于： 2.阿米巴组织划分的依据： 3.阿米巴组织划分必须抛开： 第四章阿米巴组织的裂变与整合 1.阿米巴组织的四种核算形态： 2.预算型的特点： 3.成本型的特点： 4.利润型的特点： 5.资本型的特点： 6.划分阿米巴的四个维度： 7.阿米巴组织必须具有三个基本要素： 8.阿米巴的划分方法需要牢记两点： 9.你部门划分成什么型的阿米巴合适？为什么？ 第五章阿米巴组织划分的策略 1.阿米巴组织划分的五大原则： 2.阿米巴组织的三种关系： 3.阿米巴组织按性质来划分： 4.阿米巴组织划分的根本性原则： 第六章阿米巴的历史数据收集与分析 1.经营会计是： 2.阿米巴历史数据收集的意义： 3.阿米巴组织要贯彻： 4.费用科目分为两类： 5.损益类费用科目是指： 第七章阿米巴经营目标的制定 1.阿米巴目标制定的五大原则： 2.就你部门请制定一个能实现的目标： 3.你制定的目标如何去实现，简述步骤： 4制订阿米巴的经营目标，要根据公司的： 第八章如何科学分摊公共费用 1.阿米巴公共费用分摊的原因在于： 2. 阿米巴组织费用分摊的分配标准至关重要，选择不好的话可能会： 3. 阿米巴费用分摊的原则： 4.阿米巴经营模式将企业所有资产资源划分为： 5.各阿米巴之间对费用分摊有意见时，如何解决？ 第九章阿米巴的成本控制 1.阿米巴组织要创造高收益： 2.阿米巴的成本、费用控制是指： 3.列一项你部门可以控制的成本费用：