RTK的作业流程

一、基准站架设

基准站既可以架设在已知点也可以架设在未知点，无论选择那种作业方式都应该严格对中整平。安装基准站主机，架设发射天线（离开主机3米），挂上电台（选择高低频），连接发射天线，连接多用途电缆（注意电瓶连接的正负极），按开电台开关，按开基准站主机开关，量取天线高（斜高），等待基准站正常工作。

基准站主机的说明：

1、动静态切换：主机开机初始化完成后（开机40秒后）再按开关键响三声放开

为正常关机，如果不放开13秒后继续响一声放开（即3+1）再开机就为动态

模式，如果响两声放开（即3+2）再开机就为静态模式，无论那种作业模式设

置完成后如果不想改变作业模式，作业完成后正常关机（按开关键响3声放开）

即可。

2、指使灯含义：

PWR电源指示灯，长亮表示电源可以正常工作，闪烁表示电源即将用完。

蓝牙和卫星指示灯，隔30秒连闪几下红色表示收到几颗卫星。

DL状态指示灯，常红表示静态模式，不亮表示动态模式，每5秒连闪2下表

示动态正常工作模式。

STA数据指示灯，动态1秒闪1次表示数据输出正常，静态5秒（或历元间隔

秒）闪1次表示静态数据接收正常。

3、接口的用法：

主机下方有两个接口，前面按键下方的7针接口为数据传输接口，后面条形码

下方的5针接口为电台接口，请注意不要接错。

电台的说明：

1、高低频开关H/L，H方向为高频25W，L方向为低频10W。

2、指使灯含义：

TX：发射指示灯，1秒闪烁1次，表示电台工作正常。

RX：接收指示灯，正常不闪烁。

AMP：低频指示灯，亮时表示低频工作。

基准站动态正常工作的要求和标志：

1、基准站位置应选在开阔地方，10°~15°高度角以上不应有障碍物，在基准

站周围约200m的范围内不能有强电磁波干扰源，如大功率无线电发射设施、

高压输电线等，应远离对电磁波信号反射强烈的地形、地物，如高层建筑、

成片水域等。

2、基准站主机收到5颗以上卫星，达到3D状态且PDOP值小于3才能正常工

作，如果PDOP值始终不能小于3，主机会8分钟后强制启动。

3、主机正常工作，DL灯每5秒连闪2次，STA灯每1秒闪1次，电台TX灯每

1秒闪1次。

关机操作：关闭电台，松开电瓶夹子，拔下多用途电缆，卸下发射电缆

装箱。

二、移动站架设

移动站安上电池，连上天线，接到碳纤杆上（或架在脚架上），量取天线高（斜高

＼杆高＼或直高），安上托架及手簿，开机即可。

移动站主机区别于基准站主机的说明：

1、蓝牙和卫星指示灯，绿灯长亮表示蓝牙连通。

2、DL 状态指示灯，每1秒闪烁1次表示移动站电台正常工作。

3、STA状态指示灯，每1秒闪烁1次表示移动站接收差分数据正常。

4、主机（3+3）关机为蓝牙初始化，（3+4）关机为移动站切换基准站。

三、手簿操作

1、长按红键开机，按1下蓝键再按红键关机，按住蓝键再按住红键13秒后屏幕变

虚同时松开按键，手簿热启动。

2、蓝牙设置：点击开始，设置，控制面板，电源，内建设备，启用蓝牙无线（一

般出厂时已经设置）

点击开始，设置，控制面板，Bluetooth设备属性，搜索按扭，找到要捆绑的GPS

主机名称选择，点击服务组按扭，双击ASYNC，点活动√，出现端口为COM7：

或COM8：记住端口号，OK，OK，×。

3、双击屏幕上我的电脑，双击FlashDisk，双击Setup，双击Prtkpro2.0.exe即可启动工程之星软件，同时在屏幕桌面上自动形成工程之星快捷方式。

4、工程之星有工程、设置、测量、工具、关于5个下拉菜单，状态后面是卫星个数，状态分：无数据（蓝牙不通）、无效解（无卫星）、单点解（无电台差分）、差分解（米级精度）、浮点解（亚米精度）、固定解（厘米精度），HRMS平面精度VRMS高程精度。

4、 蓝牙不通点设置，连接仪器，选则输入端口7，连接即可。

5、 电台切换点设置，电台设置，切换通道号，切换按扭提示切换成功即可。 等到状态显示 固定解 就可以做下一步工作了。

6、 工程，新建工程，输入作业名称，OK ，选择椭球系名称，下一步，输入中央

子午线，确定，工程建立完成。同上面一样，在工程下面新建文件。

当前通道号显示

7、使用控制点坐标库求取坐标转换参数，设置，控制点坐标库，增加，输入或

选取控制点平面坐标，增加原始坐标，重复增加另外的已知点，然后保存，应用即可启用4参数（2个以上已知点）和校正参数。

原始坐标有多种获取方法，如静态观测解算，或直接保存点，或直接读取等等。

静态解算完成后可以输出COT文件，在这里可以直接打开以获取控制点坐标库，外加1次单点校正即可完成参数设置。

当基准站关机后，例如第一天的工作结束后，第二天在该区域重新测量时选择相应工程，点工具，校正向导，进行1次单点校正即可进行测量了。

如果在一个测区只找到一个控制点（或者一个控制点也没有，可以假定坐标）又想进行测量，状态达到固定解后可以直接点工具，校正向导，进行单点校正，当然此时只能出现校正参数，而不能启用四参数，接下来就可以进行测量了。

8、点测量，固定解状态下按键盘“A”弹出点存储对话框，输入点名，编码及

天线高，选择天线高量取方式，确定。

按键盘“B”2次弹出坐标管理库对话框可实现测量点的查阅和删除。

9、点放样，固定解状态下点测量，点放样，点，增加，输入放样点坐标，选择需要放样的点，确定，按屏幕状态提示的方向和距离进行找点直到DX、DY、DH均在所需要的精度内就可以整平气泡查看精度直到完成，存储坐标（按“A”键）可以比较放样精度。

10、线放样，固定解状态下点测量，线放样，点，增加，线段的起点、终点

及坐标和起点里程，OK，选择线段，确定，即可进行线放样，存点随时按“A”

即可。

11、文件输出，选择源文件，选择目标文件及数据格式如果手簿内有SD卡还可以选择输出SD卡，点转换即可。必须注意源文件和目标文件不能重名否则将会覆盖文件造成原文件空，从而丢失数据。

12、手簿注册主机，点关于，软件注册，输入相应的注册码即可，基准站注

册应用线连接手簿和主机，在设置连接仪器，连接方式选择电缆，连接后再点关于，软件注册即可。

作业流程

作业流程 一、事前资料收集 先了解客户所brief的事情是什么 AE基本动作培训 作业流程与作业时间 1999年11月13日-14日 找出他为什么要brief的理由 针对他可能产生的问题去了解相关资料 AE的任务： 1.与主管讨论客户brief可能的问题是什么 2.市场量变化、竞争态势、消费者是谁、市场机会在哪里、 广告量/质 3.确定所需资料有哪些，赶快收集资料研读 二、Client Brief 沟通重点： 1.行销目标&行销目的 2.遇到了什么问题 AE的任务： 1.详细作笔记 2.就你事先了解的状况提出疑问/切记！问聪明的问题 3.会议结束，Review一遍，你所理解的与客户一致（会议 总结） 4.客户需提供的资料?预算 ?特殊限制要求或时间限制 ? brief资料/最好有明确目标三、开立工作卡 动作： 1.24小时之内，撰写好会议记录，确认会议结论双方认知 2.搜集相关资料以作为内部brief之参考资料 3.拟订作业时间表（以提案日反推，须提前完成，以免措手 不及） 4.Brief前先协调内部人员会议时间并告知确定时间&地点 5.工作卡+相关资料+作业时间表 注意事项： 1.内部brief是可被讨论的 2.必要时，请相关人员消化资料后，第二天再一次沟通疑问 四、内部讨论 AE的任务：

1.召集会议 2.动脑 3.主动提供想法 4.要有结论 5.定下下一步动作的时间/分工 注意事项： 业务人员只要确认方向是对的，好不好是相关人员的责任 五、提案前内部确认会议 AE的任务： 1.检视提案内容 2.Rehearsal 注意事项： 1.Rehearsal务必认真，不要嬉皮笑脸 2.研究如何提案&流程最好 六、AGENDA 注明会议时间、地点、内容、提案人、参与人员、提案时间 注意事项： 需以电话&传真确认时间&协调 七、Presentation AE的任务： 1.详作笔记 2.明确会议总结共识 注意事项： 1.听取客户意见&看法，要判断客户所说的是对的还是有 问题 2.尽量做到提案一次OK，以节省成本 八、内部检讨 AE的任务： 1.检讨此次提案的问题（非责任推委，只是要让我们能 更成长） 2.以内部会议记录形式发给相关人员确实遵守执行 3.修改&执行工作分配&执行时间表 4.会议记录24小时以内于客户确认会议结论 九、执行&估价 AE的任务： 1.确定所估价内容有无需要外围单位支援/协力单位报价 2.填写外发申请单请主管核示 3.估价单拟定后，必须再次确认其正确性，并交主管核示 注意事项：

沃尔玛配送中心基本作业流程分析

沃尔玛配送中心基本作业流程分析 在过去的几十年中，以连锁化、信息化、规模化为特征的零售业发展很快，已成为当今社会经济的支柱产业。连锁企业只有通过配送中心的合理有效的作业，才能实现对商流、物流、信息流的有效结合，从而实现盈利。沃尔玛很早意识到：通过要求供应商将商品集中大量送到沃尔玛的物流配送中心，再由沃尔玛的配送中心对其进行统一的接货、检验、分拣、加工、配货、送货等合理有效的作业，比让供应商将商品分散送至沃尔玛各门店更为经济有效。配送中心的作业流程需要合理的规划与先进的信息系统做支撑，才能实现多品种、大批量的低成本物流配送需求。 一、沃尔玛配送中心基本概况 早在1969年，沃尔玛就在其公司总部所在地—阿肯色州本领维尔市，建立了第一个物流配送中心，第一个配送中心的任务就是负责对4个州的32个商场进行供货。沃尔玛多于40%的商品配送作业都是在此集中处理的。沃尔玛建于1975年的配送中心开始转型充当装运站的角色，从供货商那里统一接收货物，对其进行监测和编配，然后进行送货。 沃尔玛十分注重对物流配送中心建设的投资。到目前沃尔玛的配送中心已有40多年的历史。沃尔玛在美国的配送中心超过60个，为4000多家商场提供服务，沃尔玛在全球已建起100多个物流配送中心。沃尔玛每个配送中心的占地面积都超过10万平方米，大小相当于23个足球场的总面积。配送中心的货物种类齐全，大到家用电器小到牙膏都一应俱全。目前沃尔玛在配送中心的运行方面已经完全实现了自动化。沃尔玛配送中心采用传送带运送产品，建立开放式平台，还采用产品代码、自动补发系统、激光识别系统等，所有的系统都是基于一个Unix的配送系统，每天能处理20万箱的货物。位于配送中心一端的装货月台能供30辆卡车同时进行装货，位于另一端的卸货月台布置了135个车位，用来对其85%的商品进行集中配送，而它的竞争对手只集中配送50%—65%的商品。商品在沃尔玛配送中心停留的时间往往在24小时之内，订单的准确率能保持在99%。 二、沃尔玛配送中心的作业流程 在市场经济条件下，随着商品的性质、形态、包装日益丰富，以及消费者需求的个性化和多样化，配送中心的作业流程也越来越复杂。由此，沃尔玛将配送中心作业流程规划的更加自动化与标准化，其主要流程有： 1．订单处理 订单处理是与客户直接沟通的作业阶段，对后续的拣选作业、调度和配送产生直接的影响，是其他各项作业的基础。沃尔玛配送中心收到用户的订单后要进行汇总，进而掌握商品的种类与数量，并利用信息系统对商品库存情况进行查询。一旦在商品资源宽裕的条件下，在采购部门向供应商发出订单以后，供应商很快

作业安全分析(jsa)

作业安全分析（JSA）方法简介 2016年6月

目录 1.目的与适用范围 (1) 2.作业安全分析（JSA）程序和要求 (1) 3.作业步骤划分 (4) 4.危害因素辨识及现有控制措施描述 (5) 5.补充控制措施制定 (9)

1.目的与适用范围 工作安全分析（Job Safety Analysis 简称JSA）是事先或定期对某项工作任务进行潜在的危害识别和风险评价，并根据评价结果制定和实施相应的控制措施，达到最大限度消除或控制风险目的的方法。其目的是规范作业风险识别、分析和控制，确保作业人员健康和安全。 JSA分析法主要用于生产和施工作业场所现场作业活动的安全 分析，包括新的作业、非常规性（临时）的作业、承包商作业、改变现有的作业和评估现有的作业。 本简介针对直接作业环节的JSA进行了相应的阐述。 2.作业安全分析（JSA）程序和要求 2.1 JSA基本步骤 JSA分析时应采用集体讨论的方式进行。由多个有作业经验的人员在一起对所从事的工作进行讨论，基本步骤包括： ——成立工作小组； ——分解工作任务到具体步骤； ——识别每一步骤的危害和现有的控制措施； ——制定相应的补充控制措施。 2.2成立JSA小组 企业按直接作业活动选定相关人员成立JSA小组，明确小组长和各工作成员及其职责。JSA组长通常是作业方代表或技术人员、熟悉现场工艺的属地单位工程师或属地主管、安全专业人员、完成工作

任务的班组长及其他相关人员等。小组人员的选择应尽可能地从管理、安全、设备、技术、操作、电气等几方面考虑，这些人员必须有丰富的工作经验，能够充分了解和识别实施该项工作的危害。 JSA组长把作业安全分析表分发给每个小组成员，介绍表格中要填写的内容及表格中每列内容之间的逻辑关系。作业安全分析表的样式表1。

生产管理项目实施需求分析与未来作业流程报告

生产管理项目实施--需求分析与未来作业流程报告 1. 生产管理与其它模块的集成 在现有业务系统中，生产管理需要和营管相联系以得到市场对生管的需求。 从存货管理中得到产成品/原物料的库存数据，从研发部门得到产品标准配方数据，为采购部门结出对原物料的需求，为成品核算提供实际生产执行和实际耗用数据。相关联系性见下图： 生产管理和销售分销系统相集成以得到销售和市场需求信息，和库存管理相集成以得到库存和库房管理数据，生产执行过程中的物料处理会集成修改库存/库房数据，和采购管理相集成以得到采购执行数据并生成有关采购请计划，和成本管理相集成完成本计划和实际成本核算处理 集成关系见下图：

2. 生产管理主要业务流程 2. 1. 生产量预估处理 2. 1. 1. 现有系统及未来需求综述 1.月份生产量预估处理 2.每月月底(28日左右) 公司总生管根据营业部给出的未来3个 月的销售预估量制定出未来3个月的滚动计划，并将计划分配 下达到各工厂。计划处理流程见图 5.1-2。其中各产品安全库存 量为各产品总的安全库存设定(包括制面一厂，二厂)，月初成 品库存预估量为总生管根据出入库情况作的下月初成品库存估 计。月份生产量预估计算公式为： 3.顶益公司应生产量＝需求预估合计＋安全库存设定－预 估月初成品库存 4.将需求预估量分配到各面厂的办法为，碗面由制面一厂生产， 袋面分配到制面一厂，二厂的比例为9: 7。月份生产预估量经 总厂长批准，总经理核准后下到各厂。 5.参见ISO9002文件W-0605-001.

6. 营业部总生管面厂生管部 图4.1-2 7.周生产计划处理 8.每周周一或周二公司营业部给出本周周销售预估量 (具体到每 一种口味)。公司总生管据此预计量，再考虑各厂现有成品库存状况表，制定未来一周生产计划，并按照月计划的公式分配到制面一厂，二厂。业务流程处理见图 5.1-3。

某公司作业管理流程图

作业流程 一、事前资料收集 ?先了解客户所brief的事情是什么 AE基本动作培训 作业流程与作业时间 1999年11月13日-14日 找出他为什么要brief的理由 针对他可能产生的问题去了解相关资料 AE的任务： 1.与主管讨论客户brief可能的问题是什么 2.市场量变化、竞争态势、消费者是谁、市场机会在哪 里、 广告量/质 3.确定所需资料有哪些，赶快收集资料研读 二、Client Brief 沟通重点： 1.行销目标&行销目的 2.遇到了什么问题 AE的任务： 1.详细作笔记 2.就你事先了解的状况提出疑问/切记！问聪明的问题 3.会议结束，Review一遍，你所理解的与客户一致（会议 总结）

4.客户需提供的资料预算 特殊限制要求或时间限制 brief资料/最好有明确目标 三、开立工作卡 动作： 1.24小时之内，撰写好会议记录，确认会议结论双方认知 2.搜集相关资料以作为内部brief之参考资料 3.拟订作业时间表（以提案日反推，须提前完成，以免措手 不及） 4.Brief前先协调内部人员会议时间并告知确定时间&地点 5.工作卡+相关资料+作业时间表 注意事项： 1.内部brief是可被讨论的 2.必要时，请相关人员消化资料后，第二天再一次沟通疑问 四、内部讨论 AE的任务： 1.召集会议 2.动脑 3.主动提供想法 4.要有结论 5.定下下一步动作的时间/分工 注意事项： 业务人员只要确认方向是对的，好不好是相关人员的责任

五、提案前内部确认会议 AE的任务： 1.检视提案内容 2.Rehearsal 注意事项： 1.Rehearsal务必认真，不要嬉皮笑脸 2.研究如何提案&流程最好 六、AGENDA 注明会议时间、地点、内容、提案人、参与人员、 提案时间 注意事项： 需以电话&传真确认时间&协调 七、Presentation AE的任务： 1.详作笔记 2.明确会议总结共识 注意事项： 1.听取客户意见&看法，要判断客户所说的是对的还是有 问题 2.尽量做到提案一次OK，以节省成本 八、内部检讨 AE的任务： 1.检讨此次提案的问题（非责任推委，只是要让我们能 更成长） 2.以内部会议记录形式发给相关人员确实遵守执行