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卓越绩效管理术语介绍

卓越绩效管理术语介绍
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卓越绩效管理术语介绍

“关键术语表”定义并解释了《准则资料汇编》(the Criteria booklet)所使用的一些重要的绩效管理术语。这些术语在准则和评分指南中总是以小型大写字母/无衬线字体(中文为黑体)出现的。

平衡计分卡(Balances Scorecard)

1992年,哈佛商学院的罗伯特?卡普兰和复兴方案公司总裁戴维?诺顿在《哈佛商业评论》杂志上发表的一篇绩效管理系统的论文中提出了平衡计分卡的概念,认为任何单一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌,必须用一个平衡的指标体系来要求组织才能使之健

康地发展。这个平衡的指标体系包括四套指标:财务、顾客、内部过程和学习与成长,源自于组织的愿景和战略,力图平衡财务和非财务目标,平衡股东、顾客、员工等利益相关方的价值,平衡短期和长期目标,平衡领先和滞后指标,并层层展开,层层制定行动计划,形成各部门、区域和员工个人的平衡计分卡。卓越绩效评价准则关注的也正是这种平衡的价值观,而且还包含了社会及供方的绩效,可以说,“经营结果”类且所体现的是更加全面、完整的平衡计分卡。

卓越绩效(performance excellence)

“卓越绩效”是一种综合的组织绩效管理方式(approach),它能够:(1)为顾客提供不断改进的价值,从而取得市场上的成功;(2)提高组织的整体有效性和能力;(3)促进组织的和个人的学习。卓越绩效评价准则为了解组织的优势和改进机会以及指导组织的计划工作提供了一种框架和评价工具。

卓越绩效的定义是:“通过综合的组织绩效管理方法,使组织和个人得到进步和发展,提高组织的整体绩效和能力,为顾客和其他相关方创造价值,并使组织持续获得成功。”“卓越绩效”这四个字已不再只是其字面上所表达的简单含义,而成为了一个具有特定含义的术语,亦即一种“综合的组织绩效管理方式”。

绩效是指过程输出结果和从产品、服务中获得的结果。可以对照目标、标准、过去的结果和其他组织进行评价和比较,以非财务的和财务的术语来表示。GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》中所描述的结果绩效包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、过程绩效以及组织的治理和社会责任绩效等,这七个方面的结果绩效又可归纳为三个方面,即滞后性绩效、当期性绩效和领先性绩效。

运用综合的绩效管理方式实现卓越绩效,可使组织获得持续成功,具体体现在三个方面,一是使组织和个人得到进步和发展,即组织的经营规模扩大,产品和服务质量提高,技术水平提高,员工的业务能力和综合素质提高等;二是提高组织的整体绩效和能力,增强组织的竞争力;三是为顾客和其他相关方创造价值,促进组织的市场成功。

宗旨(purpose)

“宗旨”指一个组织之所以存在的根本理由。宗旨的作用在于激励组织并引导其价值观的确立。宗旨通常是概括而持久的。不同行业中的组织可以有类似的宗旨,同一行业中的组织也可以有不同的宗旨。

标杆(benchmarks)

“标杆”指行业内、外代表同类活动中的最佳惯行或绩效的过程和结果。进行标杆分析(benchmarking)是把握当前的世界级绩效并实现突破性改进的有效对策。

标杆是比较性数据的一种形式。常用的比较性数据有由第三方收集的行业数据(常常是行业的平均数据)、有关竞争者绩效的数据、与本地区同类组织的比较数据等。

标杆的定义是:“针对相似的活动,其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效”。换言之,标杆指的是行业内外代表同类活动中最佳做法或绩效的过程和结果。

标杆是指标杆分析(benchmarking,又译为标高分析)活动所欲达到的目标。标杆分析的正式定义是“对照最强的竞争对手或公认的产业领先者持续地对本组织的产品、服务以及行事方式进行衡量的过程”(见《朱兰质量手册》第5版)。

标杆分析是一场广泛开展的调研与取经的运动。它确保了最佳形式方式能够被发现、采纳和实施。

标杆分析是一个产业研究的过程,它能使管理者通过组织与组织之间的过程和行事方式的比较来识别“优中之优”,从而实现卓越水准或建立起竞争优势。

标杆分析是以结构化的方式变革现状的一个积极、主动的过程,其目的是要取得竞争优势。因此,也可以说,标杆分析是一种依据产业最佳行事方式来确立业绩目标和质量改进项目的方法。它是质量领域中最令人鼓舞的新工具之一。找到最佳者并加以学习,会使每个参与其中的人都受到激发和鼓舞,从而时常会产生突破性的成果。

顾客期望是由行业中最优秀的组织所达到的水准决定的,同时也受到对其他行业组织的诸多体验的影响。因此,标杆分析的好处在于它有助于实现领先的绩效水平,从而能够充分满足持续高涨的顾客期望。

通过辨别组织的竞争差距,标杆分析明确了变革的必要性。通过搞清楚行业的领先者是如何行事的,标杆分析有助于确定应当加以变革的对象。再者,通过阐明什么是可能的以及其他组织已经做到了什么,标杆分析为人们描绘出了一幅经过变革之后组织将会是怎样的图景。

标杆分析一般包括10个步骤,分别为:对什么(产品、业务过程的输出或职能的输出)进行标杆分析,对谁(哪些组织)进行标杆分析,收集数据和实地调查,分析绩效差距,预测绩效水平,沟通调查结果,建立职能目标,制定行动计划,执行计划和检测结果,重新标定绩效水平。

使命(mission)

“使命”这一术语是指一个组织的总的功能。使命回答的是“这个组织意欲实现什么”这一问题。在使命中可以规定所服务的顾客或市场、所具有的独特能力或所应用的技术。

使命也称为宗旨、目的,是指组织的角色、任务或总体功能,反映了一个组织之所以存在的理由或价值,以及组织的灵魂之所在。

使命回答下述问题:组织致力于完成的是什么?组织存在的理由是什么?使命可以界定为所服务的顾客或市场,所提供的产品和服务功能或价值,与众不同的能力,或所运用的技术。组织的所有工作均应以使命为导向。

使命陈述的是目的而非手段,如果产品和服务只是手段而不是终极目的,就不陈述产品和服务本身,而陈述其功能或价值。

任何组织的存在都有其目的或使命。如大学的目的或使命是为了培养人才和研究学问,医院的使命是为了救死扶伤,而工商企业的使命则是向社会提供有经济价值的商品或劳务。任何一个组织只有明确自己存在的使命,才能够着力于去“做正确的事”。而具体组织的使命是对其存在的规定,应有其独特性,决定了它之所以是它而不是任何别的机构。

愿景(vision)

“愿景”指组织所期望的未来状态。愿景描述了组织正在向何处去,希望未来成为什么或被视为什么。

愿景是指组织所渴望的未来图景和境界,是一个组织的整体发展方向和所要追求的目标。愿景描绘的是:哪儿是组织的前进方向,什么是组织的图谋,或组织希望将来如何被理解。

作为现代领导理论最具魅力的领导方式,愿景规划的领导(VisionaryLeadership,也可译作“远见卓识的领导”)必须具备相当的远见卓识和高度的想象力,经过深思熟虑、周密制定一个现实、可信、诱人、远大的,需要花五年甚至十几年来实现的前景目标,并向人们清晰明确地指出,这种目标建立在当前条件基础上,只要经过努力就会实现。一旦人们有效地确定和实施这种愿景,就会产生巨大动力,并通过凝聚各方技能、才干和资源而推动人们奔向未来。

愿景规划的领导者应具备三种品质:向他人解释愿景的能力,不但通过言语更要通过行动表达愿景的

能力,在不同领导情境中施展并运用愿景的能力。

愿景应当是组织全体成员的共同心愿,也应反映各利益相关方对组织的绩效期望。

伦理行为(ethical behavior)

“伦理行为”指组织确保其所有的决策、行动以及与利益相关者之间的交互活动符合组织道德的和职业的原则的方式。这些原则是组织的文化和价值观据以立足的基础,规定了什么是对,什么是错。

高层领导者应当成为体现这些行为原则的模范。这些原则适用于组织中从一般员工到董事会成员的所有人员,必须定期加以沟通和强化。尽管在伦理行为方面没有普遍的模型,高层领导者应确保组织的使命和愿景与其伦理准则相一致。伦理行为应当涵盖所有的利益相关者,包括雇员、股东、顾客、合作伙伴、供应商以及组织所在的社区等。

虽说有些组织将其伦理原则视为限制行为的边界条件,但设计周密且明确表述的伦理原则应能使人们以更大的自信做出有效的决策。

价值(value)

“价值”指相对于其成本和可能的替代,某种产品、服务、资产或功能为人们所体会到的益处。

组织常常借助于价值来确定各种选择相对于其成本的益处,如各种产品和服务组合对于顾客的价值。组织必须理解不同利益相关者群体所看重的价值并据此加以提供。这常常要求在顾客与股东、雇员和社区这些利益相关者之间加以平衡。

价值观(values)

“价值观”指的是期望组织及其成员应如何行事的指导原则和/或行为准则。价值观反映并强化了组织所崇尚的文化。价值观支持并引导着员工的决策,帮助组织以适当的方式实现使命,达成愿景。有关价值观的例子如诚信和公正,超越顾客的期望,重视雇员和多样性,保护环境,每日都是“卓越绩效”等。

价值观是指期望组织及其员工如何运作的指导原则和(或)行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式,支持和指引每一位员工做决定,帮助组织完成其使命,达成其愿景。

价值观是一个组织所拥护和信奉的东西,是一个组织最重要的和最永恒的信条,是不随时间和环境的变化而改变的原则,应当经得住时间的考验,既便因拥有某一价值观而遭受失败也不会改变它。它有别于组织的经营战略和经营活动等应当随着经营环境的变化而改变的东西。价值观决定了组织对于好与坏、对与错、赞赏或是不屑等问题的判断。价值观不是一种功利性的选择,而是一个组织的信仰。

价值观必须以高层领导的行动和行为作为支持,否则它的发布只会在组织中造成人们的冷嘲热讽。成功的价值观应当体现于组织全体员工的言行举止,融入组织的骨骼、血液和经络系统,成为组织成功的遗传基因密码,并通过价值链影响着组织的相关方。

价值创造(value creation)

“价值创造”指的是为顾客及企业带来利益的那些过程。它们是对于组织的事业最为重要的那些过程,这些过程涉及组织的大多数员工,创造组织的产品和服务,为股东及其他主要相关方产出积极的经营结果。

价值创造过程value creation processes

价值创造过程的定义是:“为组织的顾客和组织的经营者创造收益的过程”,价值创造过程是组织运营最重要的过程,多数员工介入这些过程,通过这些过程产生组织的产品、服务,并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。

术语“过程”指在组织内部或外部为顾客生产产品或提供服务的相互联系的活动。通常,过程作为一系列步骤或行动的结合,涉及到人员、机器、工具、技术和材料等。在某些情况下,过程可能需要遵守具体的步骤顺序、程序和要求,包括明确规定的测量和控制步骤,这些通常以正式文件的形式描述。

在提供服务的情况下,特别是当顾客直接介入服务过程时,过程以更加通用的形式使用。例如,规定应当做什么,可能包括首选的或期望的顺序。涉及到顾客的服务过程还需要指导服务提供者如何应对顾客可能的行为以及处理紧急情况等。在诸如战略计划、研究、开发和分析之类的管理、技术工作中,过程不

一定意味着正式的程序顺序。相反,过程意味着对能力、权限的通用要求,如时间安排、可能的选择、评价和报告,顺序可能作为这些要求的一部分。

支持过程support processes

支持过程的定义是:“支持组织日常运作、生产、服务交付的过程”。

支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值,但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程,必要时确定关键支持过程。

关键支持过程是指那些对价值创造过程、员工和日常运作起最重要支持作用的过程,虽然不能直接创造价值,但对价值创造过程的实施起到重要的保证、支持作用。可包括:人力资源服务、财务和会计管理、基础设施管理、环境管理、职业健康和安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务过程等。

组织文化organizational culture

每个人都有其独特的性格特征,即个性,每个组织也同样有其个性,我们称之为组织文化。它是组织成员共有的价值和信念体系,在很大程度上决定了组织成员的行为方式。就像部落文化中拥有支配每个成员对待同部落人及外来人的图腾和戒律一样,组织拥有支配其成员行为的文化。文化是一种感知,组织文化是描述性的,与成员如何看待组织有关,而无论他们是否喜欢。

对组织文化完整的定义是:组织在长期的生存和发展中形成的,为本组织所特有的,且为组织多数成员共同遵循的宗旨(使命)、最高目标(愿景)、价值标准、基本信念和行为规范(价值观)等的总和及其在企业活动中的反映。

目标(goals)

“目标”指欲达到的未来状态或绩效水平。目标既可以是短期的,也可以是长期的。目标是引导行动的终点。定量目标表现为一个数值或数值范围。它可以是根据比较性数据和/或竞争性数据所做出的预测。“挑战性目标”(stretchgoals)指的是所期望的重大的、非连续的(非渐进的)或突破性的改进,这些改进通常发生在对于组织的未来成功最为关键的那些领域。

目标具有多方面的作用:

1.澄清战略目标和行动计划以明确如何衡量成功;

2.通过关注共同的结果来促进团队合作;

3.鼓励不受束缚的思考以实现挑战性目标;

4.为衡量和加速进展提供依据。

战略目标(strategic objectives)

“战略目标”指组织针对主要变化或改进、竞争事项和/或经营优势而明确阐述的打算或应对(aimsor responses)。战略目标通常关注外部,涉及有关顾客、市场、产品、服务或技术方面的重要的机会和挑战(战略挑战)。概括而言,战略目标就是一个组织为了保持或取得竞争力所必须达成的状态。战略目标确立了组织的长期方向,引导着资源的分配和调整。

有关战略目标与行动计划之间的关系,请参看“行动计划”的定义。

战略挑战(strategic ehallenges)

“战略挑战”是指对于组织未来的成功有着决定性影响的那些压力。这些挑战常常是由组织相对于其他的同类产品和服务的提供者的未来竞争地位所驱动的。战略挑战通常是外部驱动的,尽管并不绝对。可是,在应对外部驱动的战略挑战时,组织会面对内在的战略挑战。

外部的战略挑战可能会涉及顾客或市场的需要和期望,产品、服务或技术变化,财务的、社会的和其他的风险。内部的战略挑战可能会涉及组织的能力、人力或其他方面的资源。

有关“战略挑战”与应对战略挑战而提出的“战略目标”之间的关系,请参看“战略目标”的定义。

行动计划(action plans)

“行动计划”指对应于长、短期战略目标的具体行动方案。行动计划包括了详细的资源安排和时间要求。行动计划的制定是计划活动中的一个重要阶段,此时战略目标已经十分明确,从而能够得到整个组织范围内的理解和展开。在本准则中,行动计划的展开包括为各个部门建立起协调一致的测量指标。这项工作可能会要求对于有关人员进行专门的培训或是招募专门的人员。

例如,对于一个处于高度竞争的行业中的供应商而言,其战略目标可以是建立和保持价格优势。其行动计划便可能是在整个组织中协调一致地设计有效的过程,并建立能够核算每项活动成本的会计制度。行动计划的展开或许就是培训各部门或团队基于成本效益原则来设定优先事项。在整个组织层次上的分析和评审就会强调生产率、成本和质量。

请参见“战略目标”(strategic objectives)的定义。

治理(governance)

“治理”是指在组织的监管(stewardship)中所实行的管理和控制系统。包括组织的所有者/股东、董事会和首席执行官的责任划分。公司的章程、议程和方针规定了各方的权利和责任划分,阐述了组织应如何导向和控制以确保所有者/股东及其他相关方的责任归属明确、运营活动的透明以及对于所有相关方的公平对待。组织的治理活动包括批准战略方向、监视和评价CEO绩效、继任安排、财务审计、高管薪酬的确定、风险的管理、信息的披露、向股东的报告等。确保有效的治理对于实现利益相关方及社会的信任以及组织的有效性有着非常重要的意义。

治理的定义是:“在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。”

术语“治理”指组织中所使用的管理与控制体系,包括组织所有者、董事会和主要管理者的职责划分。公司章程、规章制度和政策说明了每一方的权利和责任,描述了指导和控制组织的方法,以确保所有者、股东和其他受益者的责任、运作的透明性以及公平对待所有的受益者。治理过程可能包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露和股东报告等。确保有效的治理对于增强受益者和社会的信任以及组织的有效性非常重要。

趋势(trends)

“趋势”指描述组织的结果的变化方向和速率的数字信息。趋势反映了组织绩效的时间序列。

要判别一个趋势,通常最低要求有三个数据点。趋势的时间间隔取决于所衡量过程的周期时间。周期时间越短,所要求的测量越密;周期时间越长,确定趋势所要求的时间间隔也就越长。

准则中要求的趋势有:顾客和雇员的满意和不满的数据、产品和服务绩效、财务绩效、市场绩效、诸如周期时间和生产率之类的运营绩效。

有效(effective)

“有效”这一术语描述一个过程或措施针对其预期目的有多好。确定有效性时,要求评价所采取的对策满足需要的程度及其展开的情况。

可持续性(sustainability)

“可持续性”这一术语是对组织的能力的描述,既包括应对当前的经营需要的能力,还包括具备能够有效应对未来经营环境和市场环境的敏捷性和战略管理的能力。外部因素和内部因素都需要加以考虑。这些因素既包括行业范围的因素,也包括与特定的组织相关联的因素。

除了适应经营环境和市场环境的变化之外,可持续性还包括一个要素,这便是要对即刻的或近期的紧急情况做到有备无患。

系统的(systematic)

“系统的”这一术语用于描述那些可重复且应用数据和信息从而能够实现学习的那些对策。换句话说,如果某个对策能够评价、改进、共享,从而能够实现成熟度的提高,我们就说这个对策是系统的。关于这一术语的应用请参看“评分指南”的内容。

校准(alignment)

“校准”指计划、过程、信息、资源配置、行动、结果和分析在支持关键的组织目标上的一致性。要达到有效的校准就必须对使命和目标达成共识,还必须应用多方的指标和信息在组织、关键过程和部门这三个层次上进行计划、追踪、分析和改进。

请参见“整合”(integration)的定义。

分析(analysis)

“分析”指为提供有效的决策基础而对事实和数据的检证(examination)。分析常常要涉及确定因果关系。对组织的全面分析可以引导过程管理实现关键的经营结果,促进战略目标的实现。

单个的事实和数据虽然也很重要,但通常并不能作为行动和确定优先事项的基础。有效的行动依赖于对从事实和数据的分析中所得到的关系的理解。

轶闻(anecdotal)

“轶闻”指缺乏具体的方法、指标、展开机制和评价/改进/学习因素的过程信息。轶闻列举的常常是事例和个人的活动而非系统性的过程。

对于“高层领导如何展开绩效目标”这一提问而言,轶闻性的回答会描述某个高层领导者某一次对于公司各部门的视察。与此相比,一个系统性的过程则会描述所有高层领导定期向全体员工传达绩效期望时所使用的沟通方法、用于评价该方法有效性的指标以及评价和改进沟通方法所用的工具和技术。

对策(approach)

“对策”指组织应对鲍德里奇准则要求时所用的方法。对策包括了方法相对于条款要求的适当性及其应用的有效性。进一步的说明可参见“评分办法”(scoring system)的内容。

基本要求(basicrequirements)

“基本要求”指作答者在针对条目的最核心的概念作答时所要针对的主题(topic)。基本要求是条目的最基本的题目(theme)。在准则中,每个条目的基本要求就是该条目的标题(the item title)。

顾客(customer)

“顾客”指组织的产品或服务的实际的和潜在的用户。顾客既包括产品和服务的最终使用者,也包括那些直接的购买者,如批发商、代理商或将你的产品作为其产品构成进行进一步加工的厂商。

顾客驱动的卓越(customer driven excellence)是鲍德里奇奖的一项核心价值观,它体现在高绩效组织的信念和行为中。对顾客的关注影响并整合着组织的战略方向、价值创造过程及经营结果。

关于顾客与可能会为你的产品和服务影响的其他各方之间的关系,请参见“利益相关

者”(stake—holder)的定义。

周期时间(cycle time)

“周期时间”指实现承诺或完成任务所需要的时间。鉴于时间绩效对于提升竞争力的重大意义,准则中对于时间的衡量有着重要的分量。周期时间泛指时间绩效的所有方面。周期时间改进可涉及面市时间、订单完成时间、供货时间、改型时间、顾客响应时间以及其他的关键时间指标。

展开(deployment)

“展开”是指在应对鲍德里奇奖准则的条目要求时,某项对策被应用的程度。对展开的评价依据对策在组织的相关单位所应用的广度和深度。进一步的讨论请参看“评分办法”的内容。

多样性(diversity)

“多样性”指重视并受益于人员的差异性。这里的差异性包括了诸多的方面,如种族、宗教、肤色、性别、民族、残障、性取向、年龄、教育、原属地、技能特征等,同时还包括在理念、思维、学术背景和视野方面的差异性。

在鲍德里奇准则中提及了雇员雇用和顾客共同体方面的多样性。体现这两方面的多样性将有助于促进高绩效的实现,促进顾客、雇员和社会共同体的满意,促进顾客和雇用的忠诚。

活性化(empowerment)

“活性化”指赋予员工做决策和采取行动的职权和责任。活性化会使决策靠近“第一线”,与工作相关的知识和认识正是驻留在这些地方。

活性化的目的在于:使员工在与顾客第一次接触时就能使之满意,改进过程和生产率,改进组织的经营结果。活性化的员工要掌握做出适当决策所必需的信息,因此要求组织以一种及时和有用的方式提供这些信息。

高绩效工作(high-performance work)

“高绩效工作”是指为了系统地追求更高水平的组织绩效和个人绩效而应用的工作过程,这里的绩效包括了质量、生产率、创新率、周期时间等。高绩效的工作会使对于顾客及其他利益相关者的服务得到改善。

实现高绩效工作的各种做法有着不同的形式、职能及激励制度。常见的高绩效工作系统如:管理层与职工的合作;工作单位之间的合作;自我导向的责任/雇员的活性化;员工对计划活动的参与;个人的及组织的技能建设及学习;向其他组织的学习;灵活的职位设计与工作安排;扁平化的组织结构,其决策是分散化的并靠近“第一线”;包括比较在内的绩效测量的有效应用。许多高绩效的工作系统都采用货币的和非货币的激励措施,这些激励是基于诸如组织绩效、团队和/或个人贡献、技能建设等因素的。高绩效的工作过程重视实现组织结构、工作、职位、员工发展和刺激等方面的协调一致。

如何(how)

“如何”这一术语是指组织用来实现其使命要求的过程。在回答过程类条目要求中有关“如何”的提问时,对过程的描述应包括诸如对策(方法与指标)、展开、学习、整合因素这些信息。

创新(innovation)

“创新”这一术语是指为了改进产品、服务和/或过程及为利益相关者创造新的价值而进行的有意义的改变。创新包括采用某种设想、过程和技术,引入新产品或是老产品的新用途。

成功的有组织的创新是一个包括开发与知识共享、决策、实施、评价和学习在内的多个步骤的过程。尽管比较多见的是技术方面的创新,但创新适用于所有通过改变能受益的关键的组织过程,无论是通过突破性的改进还是对于对策或是结果的改变。

整合(integration)

“整合”这一术语是指实现计划、过程、信息、资源、行动、结果和分析的协调一致,从而支持关键的组织目标。“整合”的含义比“校准”的程度更高,只有当绩效管理系统的各个构成部分都以充分互联的单元作动时,才能够实现有效的整合。

请参看“校准”(alignment)的定义。

关键的(key)

“关键的”是指对于实现预期结果至关重要的那些主要或最重要的要素或因素。例如,在鲍德里奇准则中有关键挑战、关键计划、关键过程、关键指标,指的都是对于组织的成功最为重要的这些因素。它们对于追求或追踪预期结果而言都是最为根本的要素。

知识资产(knowledge assets)

“知识资产”指组织所积累的智力资源。它是以信息、创意、学识、见解、记忆、见识、认知力、技术技能和能力的形式为组织和员工所拥有的知识。员工、软件、专利、数据库、文件、指南、方针和程序以及技术图纸等都是组织知识资产的储备库。知识资产不只是由某个组织所掌握,它还存在于其顾客、供应商和合作伙伴中。

知识资产是组织可以应用、投资和增长的“诀窍”(knowhow)。知识资产的构筑和管理是组织为相关方创造价值并保持其竞争优势的关键要素。

领导体制(1eadership system)

“领导体制”这一术语是指在整个组织中领导职能是如何以正式和非正式的方式实施的,这是决策制定、沟通和实施的依据和方式。它包括决策的结构和机制,领导者和管理者的选拔与培养,对价值观、方向和绩效目标的强化。

有效的领导体制尊重雇员及其他利益相关者的能力和要求,对绩效和绩效改进设定高的目标。它基于组织的价值观和对共同目标的追求来构筑忠诚和团队合作。它鼓励和支持主动精神以及适当的冒险,使组织机构服从目的和职能,避免指挥链的决策路径过长。有效的领导系统包括了领导者自我检查、获取反馈并进行改进的机制。

学习(1earning)

“学习”这一术语是指通过评价、研究、体验和创新而获取的新的知识和技能。在鲍德里奇准则中包括了两类不同的学习,即组织的学习和个人的学习。组织的学习是通过研究开发、评价与改进循环、雇员和顾客的设想和意见、最佳惯行的贡献以及标杆分析而实现的。个人的学习是通过教育、培训以及促进个人成长的发展机会而实现的。

只有植入到组织的运行中时,学习才能够有效。学习能够提升组织和雇员的竞争优势。有关组织学习和个人学习的进一步讨论,请参看“核心价值观与概念”部分。

学习是评价过程类条目的依据之一。进一步的讨论请参见“评分办法”部分。

水平(1evels)

“水平”这一术语是指将组织的结果和绩效在特定的测量尺度上加以定位的数据信息。了解了组织的绩效水平,就能够相对于过去绩效、预测、目标和适宜的比较对象来对组织加以评价。

指标与指征(measures and indicators)

“指标与指征”是指对于输入、输出以及过程、产品、服务和整个组织的绩效特征加以量化的数据信息。指标和指征可以是单纯的(一种测量的结果),也可以是复合的。

鲍德里奇准则并不刻意区分指标和指征。但有些人士主张“指征”更适于描述以下两种情形,一种是对于某种绩效所做的衡量并非该绩效的直接量度时(如投诉数目是不满的一个指征,但并非不满的直接量度);另一种是当某种衡量是某些更为重要的绩效的预兆时(如顾客满意度的提高可能是市场份额扩大的一个主要指征)。

多项要求(multiple requirements)

“多项要求”这一术语是指,在每个“要点”(area to address)中,准则的使用者应回答的各个提问(question)。这些提问构成了条目要求的细节。在各个条目的要点中,多项要求呈现为小黑体字(blacktext)。请参见“条目格式”的说明。

总体要求(overall requirements)

“总体要求”是指准则的使用者在回答条目的核心题目(theme)时应针对的主题(topics),它是条目要求中的最重要的特征。在准则中,每个条目的总体要求呈现为一个或多个用粗黑体字印刷的引导性句子。请参见“条目格式”的说明。

合作伙伴(partner)

“合作伙伴”是指为实现共同目标或改进绩效而与你的组织通力合作的关键组织或个人。一般而言,合作伙伴关系属于正式的安排,具有特定的目的或目标,如实现战略目标或提供某种产品或服务。

正式的合作伙伴关系通常会存续一定的期间,且要求理解各自的以及双方的角色和益处。

绩效(performance)

“绩效”指得自过程、产品和服务的输出结果,这些结果可以加以评价并与有关的目标、标准、以往的结果及其他的组织相比较。绩效可以用财务的和非财务的指标进行表述。

鲍德里奇准则中包括了四种类型的绩效:(1)产品与服务;(2)顾客;(3)财务和市场;(4)运营。

“产品与服务绩效”指与对于顾客很重要的产品和服务特性指标相关的绩效。如产品可靠性、送货及

时性、顾客经历的缺陷水平和服务响应时间。

“顾客绩效”指与顾客的感知、反应和行为方面的指标相关的绩效。如顾客保持、顾客投诉和顾客调查结果。

“财务和市场绩效”指与成本、收入、市场地位(包括资产利用、资产增加和市场份额)方面的指标相关的绩效。如投资回报率、人均增加价值、债务权益比率、资产回报、边际利润率、现金周转时间,其他的利润和流动性指标以及市场取得。

“运营绩效”指与效果、效率和责任方面的指标相关的人力资源、领导、组织和伦理方面的绩效。如周期时间、生产率、浪费减少、职工离失、职工交叉培训率、法律法规遵循、财务责任归属、公益活动参与。运营绩效的衡量可以分别针对工作单位、关键过程和整个组织来进行。

绩效预测(performance projections)

“绩效预测”这一术语是指对于未来绩效的估计。预测可以是从过去绩效推断而来的,可根据必须达到或超越的竞争者的绩效确定,也可根据复杂多变的市场的变化做出,还可以是未来绩效的目标。预测综合考虑了组织的改进率和变化,可用来指出何处必须实施突破性的改进或变革。因此,绩效预测是一种关键的管理计划工具。

过程(process)

“过程”这一术语是指在组织的内部或外部为顾客(用户)生产产品或服务的互相联系的活动。一般来说,过程包括人员、机器、工具、方法和材料以某种规定的步骤或行动序列的组合。有些场合下,过程必须遵守特定的步骤,具有成文的程序和要求,文件中详细规定有测量和控制的步骤。

在有关服务的许多场合中,特别是当顾客直接参与到服务活动中时,过程的应用是一种更为一般性的方式,即明确规定必须做什么,可能还会规定希望的或期望的次序。如果次序很重要,服务中就必须包含帮助顾客理解和遵循该次序的信息。对于涉及顾客参与的服务过程,还应规定服务的提供者在处理因顾客可能出现的行动或行为而导致紧急情况时的指南。

在诸如战略计划、研究、开发、分析等知识性工作中,过程未必会要求正式的步骤顺序。在这种场合下,过程更多地意味着对于圆满完成工作的要求的总的理解,如时间安排、所包括的选项、评价和报告等。

鲍德里奇评分办法对于过程成熟水平(processachievementlevel)要加以评价。过程成熟水平依据组织关键过程的四个因子即对策、展开、学习和整合来进行评价。

生产率(productivity)

“生产率”这一术语是指有关资源使用效率的量度。

尽管生产率这一概念常用于诸如人员(劳动生产率)、机器、材料、能源、资本等单个的要素,但也适用于在生产产出时所使用的总资源。对于可能涉及资源权衡的某个过程,利用衡量总生产率的综合指标能够确定其总变化的净效果是否是有益的。

结果(results)

“结果”指组织在某个鲍德里奇准则条目要求方面所取得的产出。评价结果依据:当前绩效,相对于适当的对照者的绩效,绩效改进的速度、广度和重要性,结果指标与关键的组织绩效要求之间的关系。进一步的说明可参见“评分办法”的说明。

细分(segment)

“细分”指组织的顾客、市场、产品线或雇员的总体的一个部分。各个细分通常具有共同的特征,这些特征在逻辑上可以加以归类。在结果类条目中,这一术语是指为了对组织绩效进行有意义的分析而对结果数据的分解。用来细分顾客、市场、产品和雇员的具体因素因组织而异。

认识清楚这些细分的特征,对于辨识不同的顾客、市场和雇员群体的需要和期望,对于使产品、服务和项目能够适应这些需要和期望,具有至关重要的意义。例如,市场细分可以依据地区、分销渠道、业务量或所用技术来进行}职工的细分则可以依据地区、技能、需要、工作安排或职位分类等来进行。

高层领导者(senior leaders)

“高层领导者”指组织的最高管理群体或团队,一般由组织的最高领导者及直接向其报告的人员所构成。

利益相关者(stakeholders)

“利益相关者”这一术语是指组织的行动和成功所影响或可能影响的所有群体。关键的利益相关者的例子如顾客、雇员、合作伙伴、管制机构、股东、社区、职业团体等。请参看“顾客”的定义。

工作系统(work systems)

“工作系统”包括为了实现组织的使命和战略目标而将雇员组织成正式或非正式的单位的方式,岗位职责的管理方式,以及薪酬、员工绩效管理、奖励、沟通、招聘和继任计划等过程。组织通过工作系统

的设计来协调其各个构成部分,从而有效地激发和发挥员工的能力。

卓越绩效管理系统.doc

实用标准文案 子过程主要工作内容及方法 市场信开展市场调研或市场信息收息收集集,形成分析报告,提出产品与分析开发建议或市场开发建议等 市场开 开展市场开发活动,争取目标 顾客(直接顾客、间接顾客和发 最终顾客)。 在建立业务关系后,包括在配顾客服 套厂、经销商、最终顾客三个 环节,公司的技术服务人员进务与关 行跟踪服务,并反馈信息。同系维系 时通过开展人员的往来沟通 等,维系关系。 工作特点效果 制订《市场信息管理制度》,采取强制准确、及时收集 性手段要求各部门、办事处等及时收到产品和市场 集和反馈市场信息。信息 “拼抢市场”、市场拉动。市场开发的确立在行业中 主要特点见 4.3 的领先地位 服务周 “竭诚服务”、快速服务“和“服务领 到、顾客满意、 先”。顾客服务的具体特点见 4.3 赢得了市场 参与部门 市场部 / 各部门、 办事处 市场部 客户服务中心 / 各 部门 建立公平公正的薪酬激励体系 ① 确立以工时工资、岗位工资为主体,多种方式并存的分配模式。公司对定额人员实行工时工资、对 非定额人员及管理人员实行岗位工资分配,月度和年度的个人工作评价结果将作为工资发放考核的依据。 ② 制订基于业绩的工资晋升(调整)制度。公司制定《岗位工资晋升与调整办法》,提升业绩优秀人员岗位 工资。 ③ 制订基于能力的分类的激励措施。公司制订了全方位的激励措施,充分地激励和调动公司各类人员的工 作热情和积极性。 (1)推拉结合,发挥员工潜能和主动性 推:公司建立员工竞争上岗和退出机制,给员工绩效和能力提升加压,不进则退。如绩效和能力达不到要求的,采取调换岗位,转岗培训或取消技能工资等措施,促使员工不断学习,主动发挥。 拉:公司建立了以员工评价体系为基础的全方位的薪酬激励体系 明确岗位职责,充分授权,引导员工自主地创造性开展工作,充分发挥员工的潜能。 (2)建立多渠道的人才培养制度,提供员工学习与发展空间 公司特别注重与供应商建立良好的战略合作关系,以满足公司发展战略需要,实现互利双赢、共同发展。 (1)加强战略合作,构建双赢机制 公司与全体供应商结成“Y C 结合体”联盟,密切了**** 与供应商的关系;在此基础上,根据供应商业 绩和所供产品的重要度,把供应商分核心供应商、主要供应商、一般供应商和临时供应商 4 个级别,与核 心供应商建立战略合作伙伴关系,与主要供应商、一般供应商建立长期合作关系;同时,在资金、技术、 管理上对供应商给予积极扶持和帮助,确保供应商持续发展。 ( 2 )加强互动沟通,提高协同效率 公司通过 YC 结合体监事会、供应商年会、高层互访、供应商质量审核和各种分析会、研讨会等形式,实现了与 YC 结合体各成员从供应商发展策略、企业文化,到业务信息的有效沟通。 多渠道沟通,合理采纳员工建议 公司强调领导、员工、合作伙伴之间的双向沟通,建立具有**** 特色的多种沟通方式,积极听取各种意见和建议,并制订了《合理化建议管理规定》,对被采纳的意见或建议,给予奖励。 精彩文档

卓越绩效试题

卓越绩效考试试卷 一、填空(本部分共5题每题5分共25分) 1.领导作用三角包括:_____________ 2.战略包括______________________两个部分。 3.过程管理包括__________和__________两个方面 4.结果三要素包括_______、__________、___________。 5.卓越绩效评价准则中对‘过程’评价的四个要素是________。结果四要素: ___________。 二、单项选择(本部分共25题每题1分共25分) 单选 1.对于领导的绩效,______。 A.只能由同事来评价 B.可包括其他利益相关者的反馈评价 C.只能由上级主管部门领导来评价 D.只能由正式员工来评价 2.高层领导要向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标,以下说法不准确的是______。 A.应确保是双向沟通 B.必须是领导个人与大家沟通 C.可包括面谈、电话或电子邮件等形式 D.沟通机制是可变化的 3.标杆是指针对相似的活动,其过程和结果______最佳的运作实践和绩效。 A.代表组织所在行业的内部和外部 B.仅代表组织所在行业内部 C.仅代表组织所在行业外部 D.代表组织所在行业的内部或外部

4.组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测,并将组织的______相比较。 A.预测绩效与竞争者的预测绩效 B.预测绩效与竞争者的当前绩效 C.当前绩效与竞争者的预测绩效 D.当前绩效与目标及以往的绩效 5.组织确定顾客群和细分市场的目的是______。 A.为了销售方便 B.了解顾客需求,应对组织面临的挑战 C.向经营成功的组织学习 D.满足标准的要求 6.组织应在分析各种需求与员工现有能力的基础上,根据______制定员工的教育、培训计划。 A.战略规划 B.人力资源规划 C.财务预算计划 D.技术规划 7.对价值创造过程的要求应来自______。 A.内外部顾客 B.组织的所有者 C.顾客和其他利益相关方 D.过程的所有者 8.______是组织管理运作系统的基础。 A.资源 B.测量、分析与改进 C.过程管理 D.顾客与市场 9.将组织概述作为组织初始的自我评价,当从中识别出问题时,就可以______。 A.判定实施时机不对 B.改用其他管理模式 C.直接制订改进计划 D.重新聘请专家评审 10.组织得分水平,是依据对4个过程要素、4个结果要素______。 A.逐一评价的各单项结果

卓越绩效管理模式如何在企业实践中落地

卓越绩效管理模式如何在企业实践中落地 在参加质量奖评审活动以及卓越绩效培训活动中,经常被问到的问题是:卓越绩效管理模式内容这么多,涉及的范围这么广,究竟如何真正在企业中落地在帮助客户实施卓越绩效模式的过程中,我们也在不断思考并探索这个问题的解决办法,因为一套管理体系如果仅仅是美丽的外衣,不能促进企业内在经营管理水平的有效提升,那么这样的管理模式显然是没有生命力的!显然,卓越绩效管理模式并非只是美丽的外衣,否则它不可能成为美国波多里奇国家质量奖以及其他多个国家,甚至我国全国质量奖、省市级质量奖的评奖依据,美国前总统克林顿曾说:“马尔科姆。波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用”,充分证明了卓越绩效管理模式的巨大实际价值。 那么,卓越绩效管理模式究竟如何落地呢经过多年的咨询探索和实践,我们认为通过卓越绩效评价能够有效推进卓越绩效模式的落地: 一、通过年度卓越绩效评价活动,识别公司级改进,由上而下推动改进活动的开展 目前很多公司都是通过此类方式开展卓越绩效的推进,推进形式包括:申报质量奖以及邀请卓越绩效专家对企业进行评价等,经过评价后由评审专家根据企业提交的资料或现场评审的情况,编写评审报告并向企业反馈,企业根据评审报告中提出的改进内容制定改进计划、明确负责部门、负责人、完成时间等,有序推进改进活动。

此类改进活动的优点就是改进方向的确定由高层直接确定,思想统一、组织保障有力,由于公司自上而下要求,高层精力投入较大,能够针对公司存在的重大改进空间集中精力开展改进活动,改进力度较大,通过改进可以有效提升公司的短板,促进成熟度的提升。 但存在的弱点就是:此类改进通常针对公司存在的重大短板较为有效,针对公司层面卓越绩效评价因较少直接涉及部门以及更具体的层面,所以此类改进活动虽然可以对重大领域进行优化,但改进的深度仍存在不足。 二、围绕部门、分子公司、车间等单位开展季度、年度评价活动,识别部门的改进空间,通过推进部门层面的改进提升公司的成熟度这类改进活动也较为常见,例如开展QC小组、部门6S管理、合理化建立以及部门级改进与创新活动、跨部门专项改进活动等等,此类改进确实可以优化部门的管理水平,甚至可以增强部门间的协同能力,并且通常能够立竿见影的收获改进效果,使员工迅速感觉到成就感,如果对此类改进创新活动实施奖励等激励措施,则此类活动能够快速调动员工积极性,形成改进创新的良好氛围。 此类改进活动的潜在巨大价值就是很可能通过改进活动实现技术突破、工作效率的提升以及减少非增值活动,尤其是浪费的减少,可以说这类改进活动意义重大,即可降本,同时可以增效。 但这类改进活动也存在弊端,尤其容易造成“管理完善、战略模糊、效益一般”的现象,卓越绩效9大理念中的第二个是“战略导向”,如果缺乏公司级改进方向的指引,此类改进容易造成资源的分散,部

关于卓越绩效管理学习心得体会

关于卓越绩效管理学习 心得体会 Document number:NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

关于参加卓越绩效自评报告辅导班学习心得体会 卓越绩效自评报告辅导班的目的是帮助学员全面、深入理解卓越绩效准则内涵和要点,熟悉卓越绩效评审过程,掌握卓越绩效评价方法和技巧,提供组织导入卓越绩效管理模式的思路,培养质量管理奖评审员;培训日程为日日;培训地点在合肥宜临国际大酒店;培训授课先由省质量技术监督局质量管理处处长江家如作了动员讲话,其次由培训教材的编写人段学良对具体培训内容进行了讲授、互动研讨、案例练习和考试。 实行卓越绩效管理的真正目的是为了提高产品质量、服务和经营质量,增强竞争优势,促进公司持续快速健康发展。GB/T19580-2012卓越绩效评价准则是从领导,战略,顾客与市场,资源,过程管理,测量、分析与改进以及结果等七个方面规定了卓越绩效的评价要求,为公司进行卓越绩效管理提供了自我评价的准则。 公司实行绩效管理已经有一段时间,从无到有,从粗框到细致,逐步走向成熟,但是同时确实存在着这样、那样的实际问题,比如; 1、部分部门责任人认为绩效考核就是部门与部门、部门与个人之间的考核,不好做,出力不讨好。个别员工为了维护自己的利益,在工作中不再从企业的整体利益出发,首先维护自己的利益,只为完成自己的指标,对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施手援助,而是坐观其乱; 2、即使在平时发现了问题,甚至对一些员工的

工作状况,很不满意,而真正在纸上做评定时,所有的人员考核结果几乎都是优良,结果造成绩效考核流于形式,不见效果; 3、干得多、错得多、扣得多,使员工推谣扯皮,不想多干工作,导致员工积极性不升反。 通过这次卓越绩效的学习,作为公司一名员工,建议公司需要在“领导方法、战略策划、市场与顾客满意、人力资源、过程管理、经营结果以及评估分析和知识管理”等七个方面,采用的卓越绩效模式相关标准,认真地去找差距,认真地去思考改善的方法和措施,认真地去谋划提升团队的士气和执行力,我们在哪些方面还有非常显着的改进机会,我们在哪些领域还有巨大的提升空间我们的优势在哪里我们的优势发挥怎么样通过学习,对公司的绩效管理目前情况有以下几点建议和看法: 1、首先绩效指标的设定绝不可以用封闭的部门考核指标来设定,而应是以部门之间相互沟通,综合制定绩效指标,这样才能避免部门走向矛盾对立的误区,避免了互相之间的相互扯皮。切实合理、贴近实际情况地设定的指标是绩效管理成败的关键因素之一。 2、绩效的设定要透明,绩效的评估要公正,形成透明公正的绩效管理体制,有助于公司与部门,部门与部门,部门与员工之间的相互信任关系。

卓越绩效管理学习心得

卓越绩效管理学习心得 卓越绩效管理学习心得1 我们把公司比做成一个人体。高管层无疑就是首脑,他们的职责是高屋建瓴出思路、定政策;首脑的思路与政策总是要通过我们的手和脚来完成、来实现,那么,一般公司职员就是我们的四肢;正如首脑与四肢需要由躯干来衔接一样,中层就是公司用以衔接高管层与广大公司职员的桥梁和纽带。高绩效的中层是公司的“脊梁”。聆听完章哲教授的高论,掩卷仔细品味,忽然就有了以上这段感悟。章哲教授讲课深入浅出,高深而不隐讳、直白而不媚俗,妙趣横生而又意味深长,用心琢磨,让人受益匪浅。起初我觉得,做一个高绩效的中层管理人员,似乎就应当学着把自己变成面面俱到、八面玲珑的“完人”,容不得有半点差池和瑕疵,平心而论,我辈自认不能——因为,这太难了!退一步又想,身在其位,即使做不了“完人”,但对照一下高绩效中层的标准学一学、靠一靠总还是可以的、应该的。高绩效中层的特征,章哲教授讲了很多,给我印象最深的有五个:首先,要清楚自己的角色。摆正自己在公司中的位置,用好自己的权利和义务,既不能简单的去充当高管的“传话筒”,照本宣科、上行下达,也不能盲目的去做员工的“民意代表”,了无主见、人云亦云。中层,上对高管层下对一般职员,要想让高管的意图迅速、有效地覆盖到一般员工,一方面,既要明确“上意”做到不“贪污”精神、不衰减信号,又要善于对“上意”进行再加工,做一个信号“放大器”;另一方面,实践中经过“民意”检验为切实、有效的“上意”才是科学的,高效的中层要善于对实践中的各类信息进行归纳、整理和总结,去粗取精、去伪存真,并及时向高管层提出建议或报告,以便于其不断修正和完善公司决策,形成更加科学的“上意”。

卓越绩效管理实施方案

卓越绩效管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理,倡导质量管理理念,促进企业管理水平提升,推进产业发展,提高核心竞争力,根据有关要求,结合管理工作实际,制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导,全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署,以做大做强为目标,加快推进卓越绩效管理模式步伐,持续提升管理水平和综合竞争能力,为顺利实现“十二五”发展规划作出应有的贡献。 二、实施卓越绩效管理模式的重要意义 实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作,也是提升综合管理水平,实现科学发展的必由之路。 (一)卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划,树立核心价值理念,引领企业发展方向,使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展,明确企业发展目标,保障企业发展的正确方向。 (二)卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式,对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价,有利于查找出企业发展中存在的问题和不足,有利于评价企业科学管理水平的成熟度,为企业提升管

理水平创造条件。 (三)卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后,对照标杆,坚定信心,使全体员工团结一致向目标前进,横向能密切配合,纵向能整体推进,有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。 (四)卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累,各领域、各板块都采用了不同的管理工具,采取了多种管理方法,形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费,有利于提高管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求,树立卓越绩效管理理念,引导各单位以卓越绩效管理模式为导向,以标杆管理为核心,以文化、战略和市场为驱动,不断优化资源配置,提升过程运行效率,强化过程管理,关注经营结果,注重持续改进,通过不断地PDCA循环,追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力,使质量管理水平显著提升,抵御风险和创新发展能力明显增强,实现管理水平在全国同行业处于领先地位。 四、成立协调推进机构 (一)领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作,审定卓越绩效管理模式实施方案,

企业推行卓越绩效模式的作用和意义

企业推行卓越绩效模式的作用和意义 企业推行卓越绩效模式具有以下几方面的重要意义: (一)、对更新管理理念、步入现代优秀企业行列具有重要意义。 卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶和我国优秀企业 的共同追求,也是企业实现管理现代化的重要途径。通过对于卓越绩效模式的导入,可实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨,成功借鉴世界一流公司的管理经验。 (二)、对实现公司战略目标具有重要意义。 通过推行卓越绩效模式,建立完善的标杆管理体系并实施推进,对提升公司综合竞争力将起到积极的作用。 (三)、对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义。 (四)、争创全国质量管理奖,树立卓越品牌形象,具有重要意义。

实施卓越绩效模式对企业的作用和意义 “卓越绩效标准”是一种实现企业卓越绩效的系统方法,它被国际上称为“企业成功的路线图”。实施卓越绩效模式对企业的作用和意义在于以下几个方面。 1.引导企业以系统的方法进行经营管理 “卓越绩效标准”内容包括七大方面:(1)领导、(2)战略、(3)顾客和市场、(4)资源、(5)过程管理、(6)测量分析改进、(7)经营结果。前面六大内容,是企业经营管理的六大“过程”,标准对其均提出了明确的要求,这些要求体现了企业经营管理的系统性,只有全面满足了这些要求,企业才会有卓越的“经营结果”。 2.促进企业实现管理创新 管理创新是卓越绩效模式的核心价值观之一。创新不仅仅在于研发和技术部门,同样适用于战略、人力资源、市场营销等管理领域。“卓越绩效标准”的各项要求充分体现了管理也是生产力的思想,并要求将管理创新融入到企业文化和日常工作中。 3.促使企业不断改进,保持和提升竞争能力 “卓越绩效标准”的条款都突出了改进、标杆管理的思想,以促使企业不断提升自身的竞争力。标准采用了独特的A-D-L-I成熟度评价方法,即:“方法”(Approach),评价企业在六大管理要素方面采用的方式方法,以及这些方法的适宜性、有效性和可重复性;“展开”(Deployment),评价企业以上方法的展开程度,即方法是否持

关于卓越绩效管理模式的推进方案

关于卓越绩效管理模式的推进方案 编号:XXX-XXX-XXX 各单位: 为促进XX公司增强战略执行力,改善产品和服务质量,帮助公司进行管理改进和创新,持续提高公司的整体绩效和管理能力,推动公司获得长期成功。 经公司领导研究决定,XXXX将以《GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则》和《GB/Z 19579-2012 卓越绩效评价准则实施指南》为指导性技术文件,从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进及结果等七个维度推行卓越绩效管理模式并开展自我评价工作,同时以申报2013年“XX省政府质量奖”(XX省政府设立的最高质量荣誉奖)为平台开展管理提升活动。 具体推进方案如下: 1.1 参考标准 GB/T 19580、GB/Z 19579、XX省政府质量奖相关管理规定 1.2 推行目标 按照标准要求建立卓越绩效管理模式,申报“XX省政府质量奖” 1.3 推行范围 XX公司管理全过程。 1.4 推进工作组 为更好地推动卓越绩效管理模式的建立健全、运行实施及奖项申报,明确各单位职责和权限,保证资源配备,特成立“推进工作组”。 1.4.1 组织架构: 1)推进工作领导小组 组长:公司领导(管理者代表)——XX

组员:XXX、XXX、XXX 2)推进工作执行小组 组长:XXX 组员:XXX、XXX、XXX 1.4.2 职责权限: 1)领导小组:负责卓越绩效管理模式推进的领导、指挥,确保卓越绩效管理模式目标的订立与推进资源的配备。 2)执行小组:负责统筹卓越绩效管理模式的建立健全、自我评价、奖项申报、现场审核及创奖跟进等工作。 3)各单位:负责全力支持和配合卓越绩效管理模式的推进工作,负责本单位相关单位文件的梳理、问题点整改落实以及自我评价与改进工作。 4)各单位标准要素关联表

实施卓越绩效管理《自我评价报告》

附件2 实施卓越绩效管理 《自我评价报告》

单位 年月 目录 一、P 前言:组织概述 P 1 组织描述 P 1 a 组织环境………………………………………………………………第页 P 1 b 组织的关系……………………………………………………………第页 P 2 组织面临的挑战 P 2 a 竞争环境………………………………………………………………第页 P 2 b 战略挑战………………………………………………………………第页

P 2 c 绩效改进体系…………………………………………………………第页 二、4 评价要求 4.1 领导 4.1.1 组织的领导 4.1.1.1 高层领导的作用…………………………………………………第页 4.1.1.2 组织的治理………………………………………………………第页 4.1.1.3 组织绩效的评审…………………………………………………第页 4.1.2 社会责任 4.1.2.1 公共责任…………………………………………………………第页 4.1.2.2 道德行为…………………………………………………………第页 4.1.2.3 公益支持…………………………………………………………第页 4.2 战略 4.2.1 战略制

定………………………………………………………………第页 4.2.2 战略部署 4.2.2.1 战略规划的制定与部署…………………………………………第页 4.2.2.2 绩效预测…………………………………………………………第页 4.3 顾客与市场 4.3.1 顾客和市场的了解……………………………………………………第页 4.3.2 顾客关系与顾客满意 4.3.2.1 顾客关系的建立…………………………………………………第页 4.3.2.2 顾客满意的测量…………………………………………………第页 4.4 资源 4.4.1 人力资源 4.4.1.1 工作系统…………………………………………………………第页 4.4.1.2 员工的学习和发展………………………………………………第页

卓越绩效管理模式简介

卓越绩效管理模式简介 卓越绩效管理模式(Performance Excellence Model)是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准,以顾客为导向,追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区,成为一种卓越的管理模式,即卓越绩效模式。它不是目标,而是提供一种评价方法。 发展来源 “卓越绩效管理模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式,其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动,追求卓越的经营绩效。“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认,该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施,其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001年起,中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上,启动了全国质量管理奖评审,致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法,为企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。 卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。

中国加入WTO以后,企业面临全新的市场竞争环境,如何进一步提高企业质量管理水平,从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得ISO9000质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法,也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。 一个追求成功的企业,它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效,并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越。则“模式”提供了评价标准,企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法,不断评价自己的管理业绩走向卓越。 <卓越绩效评价准则>国家标准(GB/T19580-2004)于2004年9月正式发布,它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”,对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势,具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法,是许多成功企业的经验总结,是激励和引导企业追求卓越,成为世界级企业的有效途径。 模式特征 一、更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。标准命名为“卓越绩效评价准则”,表明TQM(全面质量管理)近年来发生了这样一个最重要的变化,即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合,旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化:“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量,而且也不再仅仅包含工作质量,“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标,作为组织一种系统运营的“全面质量”。

卓越绩效管理模式实施方案(优选.)

最新文件---------------- 仅供参考--------------------已改成-----------word文本 --------------------- 方便更改 赠人玫瑰,手留余香。 卓越绩效 管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理,倡导质量管理理念,促进企业管理水平提升,提高核心竞争力,推进我局产业发展,结合我局管理工作实际,制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导,全面贯彻落实高速集团公司、省局关于提升企业管理水平工作部署,以做大做强铁路产业板块为目标,全面推行卓越绩效管理模式,持续提升我局管理水平和综合竞争能力,为顺利实现我局“十二五”发展规划,争创全国质量管理奖作出应有的贡献。 二、重要意义 实施卓越绩效管理模式是公司“精细化管理与创新·提升年”活动的一项重要工作,也是提升我局综合管理水平,实现科学发展的重要举措。 (一)卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通

过制定企业发展战略规划,确立核心价值理念,引领企业发展方向,使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展,明确企业发展目标,保障企业发展的正确方向。 (二)卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式,对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价,有利于查找出企业发展中存在的问题和不足,有利于评价企业科学管理水平的成熟度,为企业提升管理水平奠定基础。 (三)卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式,有利于企业在确定组织的目标、愿景后,对照标杆,坚定信心,使全体员工团结一致向目标前进,横向能密切配合,纵向能整体推进,有利于增强企业凝聚力和发挥整体效能。 (四)卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累,各领域、各板块都采用了不同的管理工具,采取了多种管理方法,形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费,有利于提高全局管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求,在全局范围内

关于卓越绩效模式简介

关于卓越绩效模式简介 卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法,这也我国企业在新形势下经营管理的重点方向。1987年美国设立了国家质量奖,便是著名的波多里奇奖。 该奖的评审集中了世界质量最新的研究成果,提出以顾客为先追求卓越绩效的管理理念,当中包括: 领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、资源、过程管理、经营结果等七个方面。 卓越绩效评价准则: 本标准以国内外卓越绩效管理的经验和做法,同时结合我国企业经营和实操从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析改进以及结果等七个方面规定了组织卓越绩效管理的评价要求,为组织追求卓越提供了自我评价的准则,可作为质量奖的评价依据。当前,省、市、区政府质量奖评审均按GB/T 19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》执行。 《卓越绩效评价准则》目的和意义 ◎提供了企业追求卓越绩效的管理模式 ◎提供了组织绩效自我评价的平台 ◎提供了质量奖评价依据 ◎引导企关注经营质量,提高整体绩效 ◎引导企业学标杆,学先进,帮伙伴,赶超竞争对手,提升竞争力,实现企业持续发展◎引导企业树立科学发展观,关注社会责任,创建和谐社会,走向成熟卓越 《卓越绩效评价准则》九大基本理念 1. 远见卓识的领导 2. .战略导向 3. 顾客驱动 4. 社会责任 5. 以人为本 6. 合作共赢 7. 重视过程与关注结果 8. 学习改进与创新 9. 系统管理 10. 卓越绩效导入流程

阶段1 现状诊断及组织策划 ↓ 阶段2 自我评价及资料搜集 ↓ 阶段3 自评报告和申报材料撰写↓ 阶段4 现场评审准备 ↓ 阶段5 自我完善与提升

卓越绩效知识测试及答案

卓越绩效管理知识及企业文化测试题 考生注意:本检测卷考试时间为90分钟,总分为100分。试卷包括选择题、判断题、 填空题、简答题。 一、单项选择题(每小题2分,共20分) 1.下列类目中不属于领导作用三角的是 C 。 A 领导 B 战略 C 资源 D 顾客与市场 2.“卓越绩效评价准则”标准将组织的过程分为价值创 造过程、 D 两大类。 A 领导过程 B 采购过程 C 战略过程 D 支持过程 3.卓越绩效的核心价值观不包括 C 。 A 快速反应和灵活性 B 社会责任与公民义务 C 细化管理 D 远见卓识的领导 4.卓越绩效中的“标杆”是 D A 测量的用具 B 主要应用于预算管理,指作为参考系的一个数值 C 是中国元朝时代隐逸家族夏衲利用读动术对人进行的分类总结而编著的性格学说《标杆术》 D 针对相似的活动,其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效 5.以下对卓越绩效准则的理解不正确的是: A A 为组织做符合性评价 B 以卓越的过程创取卓越的结果 C 不一致:1+1<2 一致1+1=2 整合:1+1>2 D 为组织的相关方创造价值 6.卓越绩效诊断式的评价不能作为: D A 质量奖的评价 B 自我评价 C 顾客和供应商评价 D 员工的评价 7. 卓越绩效评价准则框架图中,为组织绩效管理系统提供基础的 是: D A 管理过程 B 经营结果 C 资源 D 测量、分析与改进 8.现代企业对精细化管理的定义是: C A 产品和服务质量管理的卓越标准 B 管理体系符合性评价的依据 姓名: 单位: 密 封 线

C“五精四细” D对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。 9.组织过程管理中意味着“与时俱进”,即通过不断地评价“吾日三省吾身”,促进改进和创新,并分享所获得知识,从而持续优化途径。指的是: A A学习 B展开 C整合 D优化 10.以下关于SWOT分析解释最准确的是: C A优势机遇劣势威胁 B机遇威胁优势劣势 C优势劣势机遇威胁 D优势机遇劣势威胁 二、判断正误(正确的在括号里打“√”,错误的在括号里打“×”每小题2分,共26分) 1.卓越绩效通过综合的组织绩效管理方法,为顾客和其他相关方创造价值,并使组织持续获得成功。(√) 2.卓越绩效准则是经营质量的管理标准和经营管理的成功途径,事实上的企业管理国际标准。(√) 3.卓越绩效模式是符合性标准,而ISO9000是有效性标准。(×) 4.卓越绩效准则涉及五大利益相关方、七个类目、十一项核心价值观。(√) 5.对于卓越绩效的理解:是为利益相关方创造平衡的价值。(√) 6.卓越绩效是规定性的,也是开放和发展的管理框架。(×) 7.管理成熟度的四重境界由低到高是:检验、改进和创新、控制及预防及保证、卓越。(×) 8.组织过程管理中的运用方法是应对评价准则要求所采用的管理方式方法,以“逼近”结果。(√) 9.卓越绩效模式是一种卓越经营的哲学和方法,旨在使五大利益相关方综合满意。(√) 10.价值创造过程是为组织的经营和顾客创造收益的过程。(√) 11.组织的治理指的是在组织工作中实行的管理和控制系统。(√) 12.集团公司力争在2012年达到国内机床行业前五强,2015年达到世界齿轮机床行业前三强。(×) 13.质量管理小组活动(QCC)是建立卓越绩效模式的方法之一。

案例—卓越绩效管理

解码中铁建设集团“卓越绩效管理模式” 作为一家率先在行业内导入国际先进管理模式——卓越绩效管理模式的中铁建设集团有限公司,继2005年荣获“全国质量管理奖”之后,2009年岁末又荣膺“全国推行全面质量管理30周年优秀企业”和“全国推行全面质量管理30周年杰出管理者”两项大奖。集团公司董事长汪文忠,与青岛海尔集团首席执行官张瑞敏、上海宝钢集团原董事长谢企华等企业家一道受到张德江副总理接见。 西方发达国家早已进入后工业时代,中国企业的管理水平不能与之同日而语。但西方先进的管理经验并不一定全盘适应中国的企业。为使企业又好又快地发展,不断提升企业的管理水平,创新企业的管理模式,中铁建设集团整整用了8年时间,通过引进、消化、吸收、再创新,终于铸就打上中铁建设印记的卓越绩效管理模式。 兵改工20多年来,中铁建设集团四任领导班子不断开拓进取,在企业传统的经济增长方式的突围中摸索一条不断适应市场变化、持续保持行业领先的出路。2002年,当国家启动“全国质量管理奖”之后,一向站在时代前列的中铁建设集团领导立即作出了“争创全国质量管理奖”的决策,在企业中导入了被称为卓越绩效管理模式的核心理念和方法。 卓越绩效管理模式,借鉴、吸收了欧美、日本等世界级企业成功实践的经验,把以往局限于产品、服务的质量概念,拓展到追求经营质量、管理质量更高的层次上。该模式强调从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果7个方面,实现企业整体管理质量和水平的提升。 在随后的几年里,中铁建设集团依靠卓越绩效管理模式与自身管理模式的嫁接,塑造了企业组织生命力,各项管理工作逐步进入了一个由物到人、由静态到动态、由结果到过程的新境界,经济效益、劳动生产率等各项经济指标始终位于中国建筑业前列。截至2009年9月底,企业完成承揽90多亿元,实现营业收入59亿元,分别比前年同期增长了42%、37%;劳动生产率达到人均200多万元,居国际先进水平。闭环管理、动态维护成就制胜发展战略一个具有活力的企业组织,其生命力是否常青的一个重要标志是有无前瞻性的企业战略以及超前的战略调控力。有了科学的战略规划,企业才能在瞬息万变的市场中抓住机遇,推动企业经济效益的持续增长。 2002年在引入卓越绩效管理模式之后,中铁建设集团决策者逐渐意识到,光有好的战

卓越绩效管理模式简介

卓越绩效管理模式简介 卓越绩效管理模式(Performance Excellence Model)就是当前国际上广泛认同得一种组织综合绩效管理得有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准,以顾客为导向,追求卓越绩效管理理念.包括领导、战略、顾客与市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区,成为一种卓越得管理模式,即卓越绩效模式.它不就是目标,而就是提供一种评价方法。 发展来源 “卓越绩效管理模式”就是80年代后期美国创建得一种世界级企业成功得管理模式,其核心就是强化组织得顾客满意意识与创新活动,追求卓越得经营绩效。“卓越绩效模式"得到了美国企业界与管理界得公认,该模式适用于企业、事业单位、医院与学校.世界各国许多企业与组织纷纷引入实施,其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都就是运用卓越绩效模式取得出色经营结果得典范.2001年起,中国质协在研究借鉴卓越绩效模式得基础上,启动了全国质量管理奖评审,致力于在中国企业普及推广卓越绩效模 式得先进理念与经营方法,为企业不断提高竞争力取得出色得经营绩效提供多方面得服务。 卓越绩效模式得本质就是对全面质量管理得标准化、规范化与具体化。 中国加入WTO以后,企业面临全新得市场竞争环境,如何进一步提高企业质量管理水平,从而在激烈得市场竞争中取胜就是摆在广大已获得ISO9000质量体系认证得企业面前

得现实问题。卓越绩效模式就是世界级成功企业公认得提升企业竞争力得有效方法,也就是我国企业在新形势下经营管理得努力方向。 一个追求成功得企业,它可以从管理体系得建立、运行中取得绩效,并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功得企业如何追求卓越。则“模式”提供了评价标准,企业可以采用这一标准集成得现代质量管理得理念与方法,不断评价自己得管理业绩走向卓越。 <卓越绩效评价准则>国家标准(GB/T19580-2004)于2004年9月正式发布,它标志着我国质量管理进入了一个新得阶段.引进、学习与实践国际上公认得经营质量标准—-“卓越绩效模式”,对于适应我国市场经济体制得建立与经济全球化快速发展得新形势,具有重要得意义.卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理得理念与方法,就是许多成功企业得经验总结,就是激励与引导企业追求卓越,成为世界级企业得有效途径。 模式特征 一、更加强调质量对组织绩效得增值与贡献。标准命名为“卓越绩效评价准则",表明TQM(全面质量管理)近年来发生了这样一个最重要得变化,即质量与绩效、质量管理与质量经营得系统整合,旨在引导组织追求“卓越绩效"。这个重要变化来自于“质量”概念最新得变化:“质量”不再只就是表示狭义得产品与服务得质量,而且也不再仅仅包含工作质量,“质量”已经成为“追求卓越得经营质量"得代名词.“质量"将以追求“组织得效率最大化与顾客得价值最大化”为目标,作为组织一种系统运营得“全面质量”。 二、更加强调以顾客为中心得理念。

基于战略的卓越绩效管理体系

基于战略的卓越绩效管理体系 课程背景: 『企业家思考』为什么很多企业增长缓慢、业绩不佳甚至濒临倒闭? 为什么很多企业推行绩效管理之后,最终都以失败告终? 为什么很多公司推行绩效管理之后,企业业绩并没有明显提升? 为什么很多企业推行了绩效管理,公司管理成本反而大幅提升、员工怨声载道根本原因在于: 1、企业只靠一条腿走路,过分重视营销,忽视绩效管理; 2、缺乏有效的绩效管理,就算有了绩效考核也是流于形式。老板最重要的两件事: 1、老板必须要懂得通过绩效机制分钱,有绩效依据的分钱才能获得人心; 2、老板与HR共同建立绩效激励机制,有绩效激励机制才能吸引人才。『HR经理人思考』为什么老板们都喜欢绩效管控? 为什么直线经理们都排斥绩效管控? 为什么一线员工们都说绩效是扣钱,极力反对? 根本原因在于: 1、因为企业一切的经营活动都是围绕高绩效进行。 2、因为直线经理们大多不懂绩效管理能给他们的管理和业绩带来帮助。 3、因为大多数HR伙伴未能让老板通过有效的绩效管理为公司创造价值。 4、因为大多数HR伙伴不懂得通过绩效管控工具提升企业价值。 HR伙伴迫切需要解决的几个问题: 1、如何影响老板高度关注绩效管理? 2、如何普及直线经理的绩效管理知识和技能? 3、如何提升HR部门绩效管理技能? 4、如何让老板看到绩效管理推行为公司带来的价值? 『部门经理思考』为什么管那么几个人管的那么辛苦? 为什么下属不卖力自己干得辛苦还被老板骂? 根本原因在于: 1、因为缺乏有效管理方法和管理工具激励下属,让其自动自发的工作。 2、因为缺乏通过有效的绩效管理工具提升下属的工作业绩。部门经理迫切需要解决的几个问题1、如何熟练运用绩效工具提升员工业绩让老板看到价值? 2、如何熟练运用绩效工具提升员工业绩,激励下属? 『绩效管理是否有效的两个核心点』核心一:公司管理思维是否上接战略下接绩效? 核心二:公司上下是否同心同欲,是否理解绩效、参与绩效?

企业卓越绩效管理体系建设

企业卓越绩效管理体系建设》 (1-2 天) 课程背景】 现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理 策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班” 。由著名人力资源实战专家周潮老师讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理等开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才。 课程对象】 企业负责人、副总经理(总监)、各部门主管、HR 经理及绩效专员 课程目的】 认识绩效管理的重要性,并能在企业中正确推行绩效管理熟悉绩效管理模式,全面了解现代绩效管理运作程序和设计方法掌握常用的绩效考评方法和实务操作技巧 掌握有效的工作目标的设定与分解,有效进行工作计划管理掌握绩效考核的基本流程和操作要点,有效避免绩效管理工作中常见的误区掌握绩效沟通的方法和步骤,并学会制定绩效改进方案 能正确评估并将结果加以充分运用能有效的实施年度绩效考核并将结果加以有效运用。 课程大纲】 第一单元:正确认识卓越绩效模式 一、企业的困惑:绩效考核谈了很久,也全力地推行了,但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具,但为什么一到我们这里就无效了呢? 、知识要点 1. 为什么员工会反感绩效考核? 2. 绩效考核与绩效管理的区别 3. 绩效管理的本质是什么?最终目的是什么? 4. 理解“绩效=能力X意愿X环境” 5. 卓越绩效模式的步骤(PDCA 循环)

关于卓越绩效管理学习心得体会

关于卓越绩效管理学习心得体会 关于参加卓越绩效自评报告辅导班学习心得体会 卓越绩效自评报告辅导班的目的是帮助学员全面、深入理解卓越绩效准则内涵和要点,熟悉卓越绩效评审过程,掌握卓越绩效评价方法和技巧,提供组织导入卓越绩效管理模式的思路,培养质量管理奖评审员;培训日程为5.21日-5.24日;培训地点在合肥宜临国际大酒店;培训授课先由省质量技术监督局质量管理处处长江家如作了动员讲话,其次由培训教材的编写人段学良对具体培训内容进行了讲授、互动研讨、案例练习和考试。 实行卓越绩效管理的真正目的是为了提高产品质量、服务和经营质量,增强竞争优势,促进公司持续快速健康发展。GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则是从领导,战略,顾客与市场,资源,过程管理,测量、分析与改进以及结果等七个方面规定了卓越绩效的评价要求,为公司进行卓越绩效管理提供了自我评价的准则。 公司实行绩效管理已经有一段时间,从无到有,从粗框到细致,逐步走向成熟,但是同时确实存在着这样、那样的实际问题,比如;1、部分部门责任人认为绩效考核就是部门与部门、部门与个人之间的考核,不好做,出力不讨好。个别员工为了维护自己的利益,在工作中不再从企业的整体利益出发,首先维护自己的利益,只为完成自己的指标,对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施手援助,而是坐观其乱; 2、即使在平时发现了问题,甚至对一些员工的工作状况,很不满意,而真正在纸上做评定时,所有的人员考核结果几乎都是优良,结果造成绩效考核流于形式,不见效果; 3、干得多、错得多、扣得多,使员工推谣扯皮,不想多干工作,导致员工积极性不升反。

通过这次卓越绩效的学习,作为公司一名员工,建议公司需要在“领导方法、战略策划、市场与顾客满意、人力资源、过程管理、经营结果以及评估分析和知识管理”等七个方面,采用的卓越绩效模式相关标准,认真地去找差距,认真地去思考改善的方法和措施,认真地去谋划提升团队的士气和执行力,我们在哪些方面还有非常显著的改进机会,我们在哪些领域还有巨大的提升空间,我们的优势在哪里,我们的优势发挥怎么样,通过学习,对公司的绩效管理目前情况有以下几点建议和看法: 1、首先绩效指标的设定绝不可以用封闭的部门考核指标来设定,而应是以部门之间相互沟通,综合制定绩效指标,这样才能避免部门走向矛盾对立的误区,避免了互相之间的相互扯皮。切实合理、贴近实际情况地设定的指标是绩效管理成败的关键因素之一。 2、绩效的设定要透明,绩效的评估要公正,形成透明公正的绩效管理体制,有助于公司与部门,部门与部门,部门与员工之间的相互信任关系。 3、绩效考核体系的建立也可以采用PDCA法进行不断优化和完善 ,在实施的过程中多进行沟通,收集反馈意见并改进绩效考核中的不足;从而达到绩效考核的目的。 4、如公司对申报安徽省政府质量奖的申报高度重视,建议请专业的 咨询公司做申报材料,公司人员(了解公司的实际情况)予以配合,会增大获奖几率。 卓越绩效管理它将质量管理的系统化、标准化、程序化和规范化的体系理念推广到企业经营管理的所有领域,卓越绩效准则是先进的管理思想,是指导公司绩效管理的评价准则,应该在我们以后的工作管理中充分学习、应用,使其发挥真的的作用,从而才能全面提升企业的核心竞争能力。 2015年5月26日

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