团队管理的五大障碍及解决方案讲义及试题
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员工为什么不忠诚、不敬业？员工为什么自以为是、我行我素？员工为什么总有那么多牢骚、那么大脾气?员工为什么动不动就拂袖而去？队伍为什么总像残兵游勇？
一切有因皆有果，有果必有因。因为管理者缺乏知人之明，所以队伍混乱;因为团队缺乏规则和秩序,所以员工自以为是、我行我素;因为内伤严重,所以团队执行力不够；因为激励手段贫乏无味，所以士气不振斗志不高;因为没有企业文化的挖掘与培养，所以企业成了乌合之众、一盘散沙.
✪课程目标
✧团队领导怎么当
✧团队需要什么规则
✧团队冲突怎么解决
✧团队激励的手段有多少
✧团队文化有什么用
✪课程提纲
✧团队领导怎么当(上）
✧团队领导怎么当(下)
✧团队需要什么规则
✧团队冲突怎么解决
✧团队激励的手段
✧团队文化的作用
第一讲团队领导怎么当（上)
俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝.意思就是强将手下无弱兵，一个领导做得好，身后的队伍实力就强，如果一支队伍没有能力，那么队伍的领导也难辞其咎。关于团队领导的问题主要解决两件事情。
第一个问题是知人之明，作为领导要了解人，懂得人是怎么一回事，知道什么人能够到一个队伍里面来，什么人不能到队伍里面来。第二个问题是御人之术,领导要有驾驭人才的本事，能够带领他人完成任务。
一、管理者：做英雄还是做领袖
不管是英雄还是领袖都是让人敬仰的人物，许多人都梦想着成为众人瞩目的英雄,也想成为高高在上的领袖，但是想同时成为二者却是很难的事情。作为企业的管理者，尤其要懂得如何在二者之间作出选择。
(一）英雄与领袖的区别
做了英雄就不要做领袖，想做领袖就最好不要做英雄。在中国历史上有很多的皇帝也是这样.例如刘备这个人，他本人没有突出的才能，却能够成为诸葛亮、张飞、关羽等众多英雄人物的领导者，成为一名出色的领袖,从中可见英雄与领袖的细微差别。那么领袖与英雄有哪些不同之处呢？
对待人才
领袖有一个很明显的特点，就是都很重视人才的作用，注意礼贤下士，笼络人才。比如中国历史上的曹操、刘备和刘邦等,他们的身边聚集着很多各式各样的人才，形成了一个出谋划策的智囊团。领袖很重视笼络人才，委以重用，人才在他这里看到了自己的价值，“士为知己者死”。
而英雄往往是一人独当天下，具有豪迈气概、英勇有谋等优点，但成就的只是个人的事业，因为过于专注自身的才能，不会去重视身边的人才，更缺乏运用周围人才为自己做事的本领；而领袖却能够将众英雄豪杰汇聚到自己麾下，统领众人一起打天下。
为人态度
无论是对自己还是别人，领袖的做法是用其长而避其不足。人无完人,作为领袖总能够觉察这一真理，所以在对待人才上不去苛求他人的缺点,不会去用一把尺子衡量别人。有宽广的接纳别人的胸怀，在能人面前比较谦虚；而英雄们就不同,他们都有自己的过人之处,比如独当一面，有万夫不可敌之勇等优势。因此，他们往往不把别人放在眼里，容不得别人犯错误，更易形成傲慢的性格.
{案例}…
《西游记》中前往西天取经的唐僧师徒四人组成的团队是以唐僧为领导和总经理，接下来有三个部门经理，分别是孙悟空（孙经理）、猪八戒（猪经理）、沙和尚（沙经理）。在这个团队里孙悟空是大家公认的英雄,有七十二翻变化，能降妖除魔,立下赫赫战功;但是在这个团队里唐僧是领袖，唐僧打架不如孙悟空,也打不过猪八戒，他什么本事也没有,但唯独他能够成为这个团队的领袖。
(二）单打独斗还是打群架
在一个组织里面，需要完成的任务往往很复杂，单靠个人的力量是无法完成的,那些自以为可以凭借个人力量做出卓越成绩的人是不受欢迎的.现在企业倡导打群架，这是形象的说法，意思就是在解决某些问题或者做一些工作的时候要以团队的形式大家一起上，群策群力，发挥出来的力量才会强大。而电影中通常出现的以一当十、一个人打遍天下无敌手的英雄形象在现实的企业经营中是不适用的，那只不过是用艺术的手法把人们理想中的形象搬到银幕上满足大家的想象而已。
｛案例}…
刘邦与项羽―――英雄与领袖
西汉高祖刘邦，生于周赧王五十九年（公元前256年），死于高祖十二年（公元前195年），沛郡丰邑人（现在江苏丰县)，字季.他在兄弟四人当中排行第三。在秦末农民战争中曾经被项羽立为汉王，所以在战胜项羽建国时,国号定为“汉"，定都长安，为了和后来刘秀建都洛阳的“汉”区别,历史上称为“西汉"。
刘邦性格豪爽，不太喜欢读书，但对人很宽容.刘邦的心胸很大，在一次送服役的人去咸阳的路上，碰到秦始皇大队人马出巡，远远看去，秦始皇坐在装饰精美华丽的车上威风八面，羡慕得他脱口而出：“大丈夫就应该像这样啊！”
刘邦晚年曾返回故乡沛县,与父老子弟饮酒，席间作《大风歌》：“大风起兮云飞扬，威加海内兮归故乡，安得猛士兮守四方!”意思是：大风吹起啊白云在天飞扬,权威笼盖天下啊回到故乡，哪里得到猛士啊守卫四方。刘邦自己认为，带兵打仗攻城不如韩信，撤运粮草安抚百姓我不如箫何,运策帷幄巨胜千里之外我不如张良,我把这三个人用好了,所以说我就能做皇帝了。作为管理者可以从历史中的问题学到很多东西。尤其是在带队伍管理人的角度上看很有帮助的.刘邦为什么能够打败项羽，帮助刘邦打天下的不仅仅是是箫何、韩信、张良，还有很多有才能的人在他周围效力,而这些人许多是从项羽那边跑过来的。
反过来我们看项羽，虽然项羽被认为是时代的英雄，却因刚愎自用和性情残暴而失去谋臣和百姓的支持，最终在“楚汉之争”中败下阵来,因自觉“无颜见江东父老”，自刎身亡。项羽是一位超群的军事统帅，他能征善战，战场上豪气盖世，叱吒风云.然而，秦朝灭亡后,他自称霸王,忙于分封诸侯，扶持六国贵族的残余势力，逞英雄之势.他行为残暴，坑杀秦降卒二十万余。项羽自恃武功以威慑诸侯，缺乏远见,不争取同盟；妒贤嫉能，不能用人,招致众叛亲离，军心涣散。军事上,他缺少战略家的眼光，刚愎自用，不纳良言。所以,虽然项羽具有杰出的军事指挥才能，却是一位悲剧式的英雄人物，成为后人惋惜的对象.
由上列可以看出，项羽作为一个英雄值得人们敬仰，但是缺乏领袖的气质。相反，刘邦可以把天下豪杰聚到自己麾下，一起行动做大事。
从现代的企业管理角度看，项羽就好比人才流动中心的主任，自己辛辛苦苦培养起来的人，最后无法留住跑到了刘邦那里。如果要做领袖，就要能够把天下有本事的人召集到自己的麾下，要有一种做领袖的气质.不论是总经理还是部门经理，只要在企业中做到有管理权限的人,都会碰到一个任务，就是把在自己手下负责的人员聚到一起，齐心协力来工作，这很考验一个人是否有领袖气质。
领导要有知人之明的第一个条件，就是要有领袖气质,要有知人之明，而不是自己去单打独斗,单打独斗只能做英雄，做不了领袖。
（三）领袖气质
谈到领袖气质不得不提到领袖的个人魅力,它是获得众人信任和尊敬的关键因素。领袖往往拥有一种强烈的吸引力和影响力，有些人天生就有与人交往的天赋，无论对人对己，待人处世，举手投足之间尽显魅力风范。具体来说，领袖都有哪些气质呢?可以参考以下几个方面：
远见卓识
一个优秀的领导者通常具有长远的眼光,胸怀大志,他的远大理想能够感染身边的每个人。
充满激情
要成就一番事业没有饱满的热情是无法在困难面前走下去的，正因为有了明确的理想,领袖才会在任何情况下对所做的事情拥有高度的热忱.
善用权力
要想成就一番大事业,没有权力的支持是绝对不行的。
珍惜人才
领袖就是众人的领导者，如果旗下没有能够帮助他打江山的强兵巧匠,没有笼络人才的本领，而是孤单一人，他也就无法成为一个好的领袖。
二、人分三六九等
领袖识别人才的时候要明确一个普遍的道理，那就是人分三六九等，有的人怀有超人的智慧和本领，有的人却只是空有一张能说会道的皮囊。领导就是要在云云众人之中挖掘出有能力做事的人才,不仅考察他的才华，也要对他的人格品德进行衡量。
｛案例｝…
曹操的态度
曹操是中国历史上一位伟大的政治家、军事家、谋略家.他为实现统一中原的政治野心，一开始就实施其长期的人才发展战略，在起兵创业阶段，他有这样的观点：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。"这里的“智”是指谋臣泛指谋略、智慧；“力”是指武将，泛指军事力量。可见，初露头角的曹操就把人才作为自己歼灭群雄的保证，而且对人力资源的认识也非常人所能比拟的。曹操颁布的三道《求贤令》，被众多的人奉为古代爱才的范例，常常使后世怀才不遇者自恨生不逢时，不得其主.
对关羽：攻克冀州后，他令人遍访冀州贤士,求贤若渴；他不仅对主动投奔自己的人高薪聘请、尊重有加，而且对敌营中的人才也喜爱备加。他以“山不厌高，水不厌深”自比，抒发自己礼贤纳士的博大胸怀，希望归附自己的人才越多越好.为了争夺关羽,三日一小宴，五日一大宴，送美女十人，金帛无数，更赠赤兔宝马，封官汉寿亭侯，真可谓费尽心机。
对徐庶:曹操得知徐庶很有才能，为把徐庶归到自己旗下，他按程昱的计策，星夜搬取徐母到许昌，先是以礼厚待，企图让徐母写信召来徐庶;一计不成，又赚得徐母手迹,仿其字体，伪造书信，终于把徐庶骗到许昌。正因为曹操爱才惜才，善于罗致人才，才造成“猛将如云，谋士如雨"的强大阵容，为实现他“摧灭群逆，克定天下" 的政治抱负打下了基础。
对许攸：许攸年青时与袁绍、曹操相友善，后来成为袁绍的谋士,多次为袁绍出谋划策均不被听从,深感不
满。官渡之战之际，许攸因家人犯法被收治而投奔曹操，提供了重要情报，建议曹操偷袭乌巢，结果帮助曹操打胜了官渡之战。
曹操并不因为外人忠于旧主或对自己谄媚而模糊选才用才的标准。蔡瑁、张允卖国求荣，曹操虽一时利用，但心中却早有处置。汉中杨松，贪财卖主，献城给曹操，仍被曹操斩首示众.而对忠贞的张辽、文聘，弃暗投明,曹操慧眼识才，不仅由衷赞赏,而且加官晋爵,委以重任。特别是晚年,重用与自己意见相左而非常有才华的司马懿，最终实现统一中原的愿望，把唯才是举的思想运用到完美无缺的境地。
现代管理学告诉我们：合理的人才匹配可以使人才个体在有效管理下释放出最大的能量，从而产生良好的组织效应。一个组织的效能，固然决定人才的素质，更有赖于人才整体结构的合理配置,科学的人才配置和管理能够使人才扬长避短，产生超越个人能力的力量.而且团队学习的进步远远快于个人学习的进步，通过优化组合人才结构就能获得巨大效益。
三、取舍权衡：在态度与能力之间（上）
人们对团队的一般印象就是一群人为了共同的目标而在一起工作，但是这个团队里的人物组成是要有讲究的，尽管在各种场合都会有人讲团队里面的角色要分工，性格要互补，这样的团队才能取长补短发挥最强大的力量.虽说如此，但是并不是什么人都可以到团队里面,要看角色怎样分工，来到团队的人能否互补以及是否需要互补。通常大家都会说人分三六九等,那么团队里需要哪些人，而哪些人又是应该排除在团队之外的？
（一）哪些有本事的人不可用
有点本事但居心不良，不可用—-品行不端，吃里爬外
三国时期的张松，曾经是刘璋的部下。张松长得额头尖，鼻偃齿露，身短不满五尺，言语有若铜钟，但很有才干，可过目不忘。张松奉命出使许都，结果不被曹操礼遇，言语顶撞曹操,被乱棍打出。张松归蜀时途经荆州，为刘备所厚待，于是将西川地理图献予刘备，劝刘备取益州，愿为内应,并派好友孟达、法正帮助刘备。后来,刘备入蜀后假意归还,张松信以为真，写信劝阻，被兄长张肃发现，被告发，全家被杀。
有点本事但到处滋事，不可用——不显摆会死，制造事端
弥衡觉得自己比曹操手下任何一个人都聪明,把曹操手下的人一个个贬得一文不值，其意是要曹操重用他，但曹操觉得他名不副实，且讨厌他的臭脾气，就把他推给了黄祖。因为曹操知道黄祖肯定也受不了弥衡这种人，一定会把他杀了，结果正中曹操下怀。
这样的人目空一切，在团队中看不起其他的人,是个狂妄之徒，空有一张夸夸其谈的嘴，指点江山文字，滔滔不绝，经常显示自己是经天纬地之才.事实上没有任何实战经验,做起事情来也是说得天花乱坠，做得一塌糊涂，而且还会认为别人都比不上他。这样的人在一个团队里无法跟他人合作，人际关系也会因此一团糟。最终导致拖整个团队的后腿，给团队带来负效应.这种人虽然有一点本事,但是爱到处耍小聪明,是不显摆就会死的那一种人，是不可以用的。
（二)哪些有缺点的人可以用
缺点能被罩住，可以用—-猪八戒算不算人才
《西游记》是具有浓郁象征意味的神魔小说的代表作，而猪八戒则是作者吴承恩在这部作品中着力塑造的一个喜剧典型。猪八戒在西游记中原本看不出有什么特殊的优点，在天界担当天蓬元帅，因调戏嫦娥被逐出天界，到人间投胎，却又错投猪胎,嘴脸与猪相似。他会变身术，能腾云驾雾，使用的兵器是九齿钉钯。唐僧西去取经路过云栈洞，猪八戒被收服后,八戒从此才稍归正道,成为孙悟空的好帮手，一同保护唐僧西天取经。八戒性格温和，憨厚单纯，力气大,但是好吃懒做，爱占小便宜,爱贪图女色，经常被妖怪的美色所迷，难分敌我.猪八戒贪吃贪睡,自私自利，好进谗言。他常常想害人，通常都是搬起石头来砸自己的脚。但是猪八戒知错必改，能听取领导和同事的意见。做到了悬崖勒马、甚至是浪子回头，在取经途中的他对师兄的话言听计从，对师父忠心耿耿，所以他的缺点被罩住了，而他的优点可以发挥作用，因此这种缺点能够被罩住的人是可以用的。
缺点不影响做事,可以用——陈平不是道德上的完人
陈平是汉初的谋略家，开始跟随魏王，后来转奔项羽，之后又离楚归汉，辅佐汉王刘邦，一匡天下，终成汉室名相。汉初三杰,韩信受谤，被擒于云梦泽，死于钟室;萧何遭谗，曾械于牢狱；张良惧祸，托言闲游.陈平却久居相位，且得善终，足见他官场权谋之老道，远在三杰之上。
缺点会不会影响做事情，要看带来负面的破坏能力有多大，如果可以把事情办好是可以用的。陈平投奔刘邦的时候,就有人来告发说陈平品德上有问题，原来是魏王的手下，后来投奔的是项羽，现在又跑到这边，明显对主不忠，而且他还收受下面人的贿赂。虽然他不是一个道德上的完人，却是有才能的人，刘邦需要的是做事情的人,后来事实证明陈平为刘邦打下江山立下了汗马功劳。
（三）忠诚的人,未必都做好事
忠诚的人,也能好心办坏事
尽管有些员工在企业里面表现得忠心耿耿，做事情也很认真，领导切记不能因此就完全放松对这样员工的管理和防范，因为有的时候好心也能做坏事。
｛案例｝…
蒋干是曹操手下的谋士,对曹操一片忠诚，品德也很端正。赤壁大战前夕，曹操亲率百万大军，驻扎在长江北岸，意欲横渡长江，直下东吴.东吴都督周瑜也带兵与曹军隔江对峙,双方剑拔弩张,准备大战一场。他因自幼和周瑜同窗读书，便向曹操毛遂自荐，要过江到东吴去作说客，劝降周瑜，免得大动干戈。
周瑜得知蒋干相访，已经猜出其来意，便想到一个计策。他设盛宴款待蒋干，请文武官员都来作陪。席上,周瑜吩咐道:“蒋干和我是同窗契友，虽从江北到此，却不是曹操的说客，诸位不要心疑。今日宴席之上,只准共叙朋友旧交，有人提起两家战事，即席斩首！”蒋干听了，面色如土，不敢多言。
宴罢，蒋干扶着周瑜回到帐中,周瑜说要与蒋干兄同榻而眠，说着便朦朦胧胧地睡去。蒋干心中有事无法入睡,他见周瑜鼾声如雷，便摸到桌前，拿起一叠文书偷看起来。发现里面有一封书信，是曹操的水军都督蔡瑁、张允写给周瑜的投降书.蒋干慌忙把信藏在衣内。等周瑜睡熟，他偷偷地爬起来，径直走出军营回见曹操。
其实,这一切都是周瑜定下的反间计.他知道曹军中只有蔡、张二将精通水战，便设下此计，想借曹操之手
杀掉这两个人。曹操果真上了当，相信了蒋干偷回的投降书，斩了蔡瑁、张允。等到众人把蔡瑁,张允的头送上时,曹操才省悟过来,已经晚了，只好另换了两个水军都督。蒋干盗书本身是出于对曹操的忠诚，想为主公做些事情,没想到中了敌人的反间计，害了自己的同僚，还间接导致赤壁一战曹操水军一败涂地.
点评：属下对上级忠诚固然是一件好事,却不能盲目地信任属下，不能认为他这么忠诚就不会做出有害的事情，有时候会出现好心做坏事的情况，作为上级一定要有自己的判断力和分辨能力，避免他人利用忠诚的属下做对企业不利的事情。
第二讲团队领导怎么当(下）
一、取舍权衡:在态度与能力之间（下）
非自己人，未必就不办好事
在对待人才上面，作为领导没有必要把自己人和外人分得格外清楚。有时候即使不是自己人也能够帮助企业做些有益的事情.只要大家有着某种关联，能在某些方面达成一致,完全可以做出对大家都好的事。
｛案例｝…
明朝的崇祯皇帝不贪财、不好色、而且很勤政，他起用袁崇焕为兵部尚书，赐予尚方宝剑，托付他收复全辽的重任.
袁崇焕不是高瞻百世的哲人,不是精明能干的政治家，甚至以严格的军事观点来看，他也不如韩信、岳飞、徐达那样善于用兵的大军事家。然而他凭着永不衰竭的热诚，一往无前的豪情，激励了所有的将士,将他的英雄气概带到了每一个部属身上。他是一团熊熊烈火，把部属身上的血都烧热了，将一群萎靡不振的残兵败将，烧炼成了一支死战不屈的精锐之师。袁崇焕为崇祯皇帝治理江山做出了很大贡献。但是崇祯生性多疑，刚愎自用，只信任自己的宦官，冤杀袁崇焕。之后再没有人能对抗皇太极,明朝江山也毁于一旦。
点评：领导选人的时候要冷静看待自己人和外人，如果运用得当，都可以召集到团队里一起共事.
用亲友还是用外人
既然忠诚的人不一定好，不是自己人也能做好事，企业到底该用哪些人呢？现在企业中存在一个困惑就是用亲人在身边好还是让外人来管理企业？
尤其在我国长江三角和珠江三角一带的很多私营企业，谈到用人是亲人好还是外人好的问题上总会引发许多争执,有的说用亲人会难以分清权力财务,不利于企业规范化发展,用外人又缺乏忠诚度，担心企业财产流失。其实,家族的企业是中国民营企业发展的必有阶段，一个家族的企业在创立发展的时候不用自己的人是不可以的,也是不可能、不现实的事情。在当前的中国市场环境里面，职业经理人还远没有达到发达国家那么成熟的阶段，在可信度和做事效率上都有所欠缺。所以很多企业都启用家人,那么该怎样用亲友为企业效力呢？我们可以坚持几条原则：
第一尽量不要让亲友到生产线,生产线上的活通常是最苦、最基础的工作。如果把亲友安排到那里去他会牢骚满腹，对上面的安排很不满意,从面子上也说不过去，给基层的管理者也会带来不必要的麻烦.
第二不要让亲友黏在一起用，就是不要让多个亲戚在两个互相关联的部门岗位中一起工作。比如说财务部有一个自己的亲戚，就尽可能不再安排其他亲戚到财务部工作，避免亲友串通在一起做些不利于企业
发展的小动作。亲友之间也不是绝对忠诚的，在利益的驱使下闹到分道扬镳的例子比比皆是。
第三依据个性安排岗位,如果说这个人非常有潜力，同时野心也很大，可以把他安排到非核心岗位，而一些本事不大的亲友可以去做基层事务管理等工作，比如仓库保管的主任的职位.
二、知人之明：特质无法培养
正如人类的DNA无法复制，员工的工作特质也是无法培养的。好比一个人爱好下象棋,但即使用上全部的时间和精力也无法达到世界级水平，因为这个人缺乏下象棋的智商特质。同样在工作岗位上，一些人的主动性也是无法培养的.作为领导者要清楚人的一些特质，哪些特质适合在这个岗位上干,哪些特质不适合这个岗位的要求，也是考察领导者的知人之明.下面一个小故事把这种由天生的特质决定适合的岗位的规则阐释得十分清楚.
{案例}…
某公司进行人才招聘，期间给通过初试的几个负责人发给每位应聘者一个魔方，要求大家用一天的时间把同样的颜色排列到同样的面上去。第二天候选者都把魔方带来了，第一个人进来把魔方递给总经理，说已经完成了任务，总经理检查了一下颜色都对上了，仔细琢磨发现魔方有点问题，他用手指使劲在上面一按，有颜色掉下来，再放到鼻子底下闻还有油漆味道。这位候选者解释说，自己忙到半夜三更也没有弄出来，想到家里面正好有五颜六色的油漆，就把油漆刷在魔方上面算是完成任务。总经理既高兴又难过，难过的是这家伙,没有按照自己的要求完成任务，高兴的是像这样的人具有创新的能力，留在单位里面搞生产的话，总有本事把产品生产出来。于是把这位候选者留下来搞生产。
第二位候选者也把完成的魔方递给总经理，总经理仔细一看也有问题，原来发给候选者的魔方是一个半新不旧的魔方，而这个人递交的魔方却是崭新的,原来这位仁兄一大早到商场去排队买了一个已经排好的全新魔方.总经理听完之后把这位候选者也留了下来,因为他用最便捷的方法完成了这个魔方任务。
第三位候选者递交魔方的时候向总经理汇报说，当晚自己弄不出来，就打电话把这个城市里面的三个同学都找到了,花了三百块请他们吃夜宵，请这三个同学帮忙搞,最终按期完成了任务。总经理一听非常兴奋，心想这个人懂得运用人际关系解决问题,是销售人员必须具备的特质，于是把他留下来搞销售。
第四位候选者是来自农村的小姑娘,她用报纸抱了一大堆的东西递给总经理,原来她转魔方的时候一不小心就把它搞散架了,之后没办法组装起来，所以只能用报纸把它包起来还给经理，并且向总经理诚恳道歉，小姑娘掏出口袋里仅有的20块钱作为毁坏魔方的赔偿。经理心想她自己出了错主动把钱贴出来,这样的人搞财务哪个总经理不放心呢，于是把小姑娘留下来搞财务.
点评：我们可以发现人的某种特质是天生的,一个人是否具有胜任某个岗位的特质是无法通过后期的训练实现的，这跟人类的遗传因素和成长环境有关。作为识别人才的总经理和部门经理都要做人力资源方面的工作，而需要做好的一项工作就是选对手下的人,有知人之明的本领。
三、影响选才的因素
(一）影响企业选才的三大因素
1．企业发展的阶段
创业期是老总和部下一起打天下的时候，这个时候需要的是能够骑马打天下的大将,他可以没有什么文化,可以不跟老总讲规章制度，只要能够帮助老总开拓企业的江山就可以。
作为管理者要经常思考一下，在一个企业里面销售额做到五千万的时候需要什么人，销售额做到五个亿的时候需要什么人，销售额做得五十个亿的时候又需要什么人，不同的发展阶段对所需人才的标准是不一样的。
2．企业所在的区域
在中国经济发展的实践中，地区之间的经济差异和资源条件都有所不同。比如说在沿海地区的上海、深圳、青岛等地,相对内地其他城市来说高素质的人才比较多。同时，人才的工资成本也比较大.企业要想招到合适的人才就需要付出多一些的人力成本，这就是区域特点。同样在中国的中西部地区普遍的工资水平比较低,企业各方面的生存环境节奏比较迟缓，企业为了适应这种区域特色就要选择符合企业步伐和实际情况的人才来进行生产发展.
3．企业所属的行业
不同行业里的人才特征各不相同。领导要知道所在的行业里面什么人吃香，什么人不吃香,哪些人值什么钱，能够为企业做出什么样的贡献等。
了解到影响企业选择人才的几个因素之后，领导者还需要用辩证的眼光去看待人才，在挑选人才的时候没有固定的标准和教条，只有一些条文可以作为参考,因为标准也是人制定的，是否适合企业还需要实践的检验.领导看待这个标准的时候要明确他是由企业不同发展阶段，由企业所在区域的特点，所属行业的特征所决定的，而且是随着企业和周围环境的不断变化而与时俱进的。
（二）企业选才的两个建议
1．只买对的，不买贵的
俗话说合适的就是最好的。企业没有必要去苛求寻找最好的人，设定一些遥不可及的标准，比如较高学历、丰富经历、很强的本事等。拥有这些条件的人不一定能够适合企业所提供的岗位.比如某公司招聘部门经理，来应聘的人之中有个条件十分优秀的,他不仅有很高的硕士学历，还有丰富的工作经验、妥当的谈吐，无论哪个方面都很优秀。但是到最后总经理还是没有选他做部门经理。总经理说，这个人天生就是做总经理的命,如果让他来做部门经理一来他自己做不长就会离开;另一方面企业无法留住这样的人会给企业带来不必要的隐含成本。所以，尽管这位求职者表明了愿意从底层做起的谦虚态度，企业这一方还是要看清楚这个人是不是真正适合公司的岗位。
2．宁可小才大用,不可大才小用
松下幸之助曾经说过，选人的时候，如果一个岗位需要一百分的才干,只需要找一个具备七十分才干的人就可以了。理由是什么呢？因为如果找一个具备一百分才干的人过来看似刚刚好，但是这里面存在一个问题，这个具备一百分才干的人会感觉到他本来就应该坐到这个位置上，他的能力完全可以处理该职位上的工作任务。然后在工作过程中他就会不满足于现状,对公司进行挑剔和抱怨，最终给公司制造难题和麻烦。但是如果用具备七十分才干的人来做这项工作，他会感觉到以自己目前的能力和经验还不能完全胜任这个岗位，但是总经理对自己十分器重，因此心理上首先产生了感激和满足感，引导的行为就是要拼命努力地
工作，不能辜负总经理的期望和大家关注的目光.他会干得很开心，自觉自愿地加班，充分发挥主观能动性地去解决事情,少了挑剔和抱怨的心理，对完成工作，实现个人价值和节约企业成本三方面来说都是最为合适不过的事情.
现在企业中经常出现的一个问题就是负责企业招聘的人力资源部主管本身不具备挑选人才的素质，虽然每天忙里忙外为企业选拔各种需要的人才，花费很大的成本到人才市场上进行招聘,却没有充分考察到人才进入企业后的工作情况。很多人进入公司之后不是无法胜任工作就是干了两三个月就跳槽。人力资源部不得不返回人才市场重新开展招聘工作，而他们的工作就成了不断完成这种低水平的重复事务，对企业来说不仅是资源的浪费，更是人才的损失.解决这个问题的办法就是提升人力资源部经理和招聘主管的业务水准，增强其选人的功夫.
四、选人的功夫
现在的企业管理学习课程中很多都提到了关于选拔人才的工具和手段,比如结构化面试、评价中心、情景表演、无领导小组讨论等方法。这些手段固然重要，在选拔人才的时候在信度和效度上都比较好,但是在企业实际运行和操作中，一些简单易用的选人方法也很实用.
面试提问
企业在对候选人进行面试的时候最关键的部分就是采用什么样的面试题目。一般来讲所要遵循的思路就是根据想要得到的结果推出需要询问的问题。有一些招聘主管招聘的时候喜欢滔滔不绝向对方讲述我们的企业如何如何,自己在公司中怎样，没有给对方充分表现和说话的机会.这样就本末倒置了，招聘主管的职责就是要判断应聘者是否符合企业要求的条件,那么只有对人考察之后才能够做出有依据的准确判断。提问就是很有效果的方式。比如问他毕业学校和专业情况，曾经的工作经历,通过对言谈举止和话语中谈论的内容就可以看出他所具备的基本能力和职业素质.
共同进餐
人的性格不同，体现在餐桌上的吃饭速度和礼仪也不一样。有的人吃饭速度很快,狼吞虎咽,对食物也比较挑剔，说明这个人做事情有闯劲，不受小节拘束；有的人吃饭速度很慢，那么他可能是个完美性格的人。另外,还要看这个人是否会主动在餐桌上跟别人打招呼，做出合乎礼节的举止；如果是在食堂吃工作餐，要看他是不是懂得谦让，吃完饭后会不会主动把盘子送到指定的地方去，虽然是一些看似细微的小事，但这些都是考验这个人品行或者性格上有没有致命的弱点。
突袭
考验一个人是否具备该工作的基本素质的一个很好的办法就是突然袭击。比如说一个员工负责客户服务，经理在没有跟他预先打招呼的情况下，在早上七点钟打个电话告诉他公司有一点重要的事情要处理。如果他表现得懒洋洋的，找借口说家里离公司远，现在这么早等上班后再说之类,这个人就不适合搞服务.而一个具有强烈服务意识的人在接到这种消息的反应通常是精神集中，回应迅速，很快就会到公司处理问题。
文章讨论
文章讨论可以做为选择人才的一个重要的辅助手段。经理可以给他一个主题,让他围绕这个主题写出一
些内容，比如写一下最近的工作感想,可能有些人的语言写作能力差一点，有的人善于将文字表达的华丽好看，这些都没有关系。通过对他写的文章进行深入的讨论就可以发现里面隐含的信息,这个人对待该问题的想法与思路，从中可以看出这个人究竟是怎样的状况。
上面只是介绍一些在招聘选拔的时候需要的辅助的手段，目的是帮助企业找到适合的人才.在人才进入企业之后就要对其进行管理和使用，也就是进入企业的人才招聘、培养、使用这个连贯的过程。
五、员工不会永远忠诚
管理上没有一劳永逸的事情，管理者必须与时俱进，可能原来很忠诚的人到企业的时间长了以后会逐步变得不忠诚;原来可能是大公无私的一个人做着做着就变得有一点贪婪，原来是积极性很高的人做着做着积极性可能就没有了。而有一些大忠之人，也可能是大腐败分子，这叫小忠大奸。
（一)忠与不忠之间
人的性格复杂多变，受到环境影响和自己想法的改变,有可能前后的做法行为和处事态度不一致。
原先忠诚，未必现在就忠诚
总有人认为只要一个人以前对组织或团队忠心，没有做过什么出轨的事情,现在应该也还是这样.
{案例}…
洪承畴原来是大明祟祯皇帝的肱股之臣，位高权重,口碑也不错，既为皇帝倚重，也受同僚和部下的推崇爱戴。后来成为清初开国重臣。他文武兼备，谋略过人，是不可多得的良才。洪承畴被皇太极俘获后，清太宗为今后逐鹿中原计，一心争取洪承畴归顺，以“满汉之人均属一体"的政策笼络他，下旨以礼护送洪承畴到盛京(沈阳）；同时，皇太极命斩一同被俘的巡抚邱民仰等人，以威吓洪承畴。
到得盛京，太宗派满汉文武官员轮流劝降，均遭到洪承畴拒绝。他绝食好几天,拒绝投降大清。皇太极知道洪承畴好色，每天派10多个美女陪伴,也没有什么效果。皇太极无计可施,特命最受宠信的大学土、吏部尚书范文程前去劝降，看他是否真的宁死不降。范文程见过洪承畴后告诉皇太极他还有投降的可能。于是皇太极接受范文程、张存仁的意见，对洪承畴备加关照,恩遇礼厚。之后皇太极让庄妃去施美人计，过后依然对洪承畴的态度很好，洪承畴越发感激,认为皇太极是他的真正的主人,于是投降大清，死心踏地为大清效劳。
点评：洪承畴之前曾经作为明朝的大忠臣和贤臣，深受皇帝的信任和百姓的爱戴.但是人不可能完全相信眼前的事实，他被俘之后受到皇太极极力劝降和礼遇，在经过一番思想斗争之后决定归降大清。对于明朝皇帝而言,这就是原来的忠臣变成了现在的敌人。
现在忠诚，未必将来就忠诚
兢兢业业做事的人才领导总是很放心，也不会带着猜疑的心理去防范。其实不去猜疑是正确的,但不能完全丧失警惕.正是由于你现在绝对的信任和不以为然，才会给这些忠诚的手下在未来走上不忠的道路。
大忠之人,也可能是大腐败分子
忠诚和腐败分子两者之间并不矛盾。相反,二者之间还可以产生一些通性.忠诚的员工上升的机会更大更快，获得上下级的好感更强.而他也刚好利用这点优势成为企业中隐蔽的大腐败分子，做中饱私囊的蛀虫。
历史上清朝的大贪官和珅，对乾隆是十分忠诚，他从底层一直做到一人之下万人之上的位置，担当侍
卫大臣、议政大臣、文化念大学士、首席军机大臣等要职，是乾隆面前的红人。而他本人也是一个不折不扣的贪污腐败分子，历史上有“和珅跌倒，嘉庆吃饱"的说法，可见其贪婪的程度有多深。
六、驾驭人才的困境
（一)能干的人也会制造悲剧
团队中出现很能干的人才不管是对领导来说还是对团队来讲本应该是一件值得庆幸的好事，但之所以出现令人恼怒的事就是因为这个人太能干，超出了领导者能够管理和控制的范围，抹杀了团队其他人的力量.
人治超越法治
｛案例}…
诸葛亮是一个非常了不起的人，但是在诸葛亮有本事的背后也制造了一些悲剧。因为诸葛亮太有本事所以他就形成独断专行的习惯，自己想做什么事情没有人能够阻拦他，也就是人治超过法治。刘备过后，刘禅继位,诸葛亮被封为武乡侯，领益州牧，辅佐少主刘禅。诸葛亮勤勉谨慎,大小政事必亲自处理,虽然他本人能力很强，却没有转变后主的命运。最后出师未捷身先死，留下遗憾。
点评：一个人的力量过于强大对团队来说不是一件好事,大家旗鼓相当互相牵制才能有节制地做事，理智地对待工作任务。
英雄扼杀团队
领导者组织成立一个团队的时候尽量避免带有个人英雄主义的人加入这个团队，因为一个英雄对团队的杀伤力是很强的.一方面大家都对这个人不满而引发内部冲突，另一方面过于呈现自己的英雄行为的人不会在乎他人的意见和工作,不利于工作的开展.最终会因为团队里的英雄主义把整个队伍的力量扼杀掉.（二）控制权模糊
事关主权,不惜动武
《红楼梦》里面的贾母对待贾宝玉的婚姻问题是不得不管，她清楚自己的孙子没有太大出息，胸无大志,整天吃吃喝喝，与姐妹吟诗作画,而林黛玉也是弱不禁风,如果二人结婚不大可能振兴门庭，因此她看重能干的薛宝钗希望她能像王熙凤那样掌管家务。作为一个企业领导就要看清楚下面的人,当涉及到事情的根本性和主权性的时候一定要管。
控制权不可含糊
我们总是说要把权力放到下属手中,尽管如此，却并不表示领导不在乎对企业的控制权，随便把控制权让他人使用。在企业中，要明晰企业的所有权、控制权,这个问题上绝不可含糊,否则会给以后留下许多难以处理的麻烦和事端。
（三）风平浪静是好事还是坏事
不断掺沙子
什么是不断掺沙子？说得简单些就是在新人与老臣之间、空降兵与子弟兵之间的融合与矛盾中制造些利于大家正面相对和良性竞争的点子.
多当裁判员，少当运动员
作为员工的上级领导者，不需要事事躬亲，手下的人员职责就是完成上级布置的工作任务，而上级所要做的事情就是对手下做指导。如果员工来问领导这个问题怎么做，不要直接回答该如何去做，而是要引导他自己想出解决问题的办法，反问他的想法和思路,给员工带来压力就会激励他去主动寻找解决问题的办法.作为领导者只需要对手下提出的办法做出是否可行的判断，也就是当好裁判员的工作，不是自己去当运动员,做好计划方案让手下执行，只有这样才能驾驭你的员工队伍。
长用者多批评，短用者多表彰
根据员工在企业服务的时间长短,也分不同的对待态度，才能够有效地激发他的工作主动性，对其进行高效地管理。例如一名员工在企业里已经做了十年,他对企业的状况已经十分了解,对各级领导的脾气风格也很熟悉，心理的想法也基本成熟.这个时候领导要驾驭他就需要多用批评的口气，让他做事情的同时知道自己还存在着这方面、那方面的不足。
而对于刚来到企业不久的新员工来说,刚到一个不太熟悉的环境中,做起事情也会不太顺手。领导如果还是用批评的口吻可能会打消他的工作积极性，甚至闹出矛盾。所以要多给这样的员工以表彰，尽管他做的事情多，还是要进行鼓励，才能激发他把更多工作做好的决心和毅力。
小事糊涂,大事聪明
如果发生的事情无伤大雅，除了不符合一般规则,但是不会对团队和组织造成有害的影响时，领导就可以用宽容的胸怀睁一只眼,闭一只眼过去就算了。但是如果事关重大，对他人的工作也会产生坏的影响，对企业的利益造成了危害，这个时候领导不能碍于情面或者受人煽动而马虎过去，这样的事情稍有大意就会对企业极为不利，所以应该明智做出判断，在大事情上保持聪明的头脑。
（四）运动还是静止
人都有一个共同的弱点，那就是人性上的懒惰与贪婪.一个人在同一个岗位上做久了，心底压制的懒惰就会表现出来，贪婪的欲念也会在心底滋生.
所以一个部门经理最好不要超过四年到五年，要经常轮岗。轮岗能解决懒惰和贪婪的问题，因为一个人在一个岗位上干的时间太长，如果干得三、四年以上肯定会变得很懒，觉得没有什么新鲜感，还容易滋生腐败。一个人在同一个位置上时间一长，很容易动用手中娴熟的权力为自己牟取利益，而换到新的位置上贪婪的念想会被追求工作上的成就感而取代。所以说要经常轮岗，搞搞运动在耳边敲打一下各岗位上的人。
当然企业内部的腐败问题也一直困扰着老板们,因为如果严厉惩治又怕人财两空，不加管理也会对企业造成利益损失。有时候这要看老板的观念态度，但是作为一个明智的老板肯定会按照科学的规章制度与腐败作斗争，因为这终究是坏的事情,从长远发展的观点来看有害无利.
（五）人才流失之痛
对于人才流失的正确判断：
“健康的企业组织不是不换人,而是换掉该换掉的人。"
“不是经常换人，而是该换人的时候就换人。”
“不是为了人事斗争而换人,而是为了有利于工作开展而换人。”
“不是新官上任才换人，而是按照企业规则制度来换人。”
“换人不是企业某一时期的工作,而是企业必有的经常性工作。”
“换人不只是换老人，新人不合适也要尽快换掉。”
“优秀的老员工不仅不能换,还应该嘉奖。”
明白上面这些话之后，对于企业来讲一定的人才流失是必要的,但又成为了企业永远的痛楚，当然导致这种问题的原因是复杂的，不是仅仅因为某个方面的因素造成的结果.但是能够掌握运用人才本领的领导在人才流失上造成的困扰会比那些不知道怎样管理人才的领导的困扰少很多。
◇自检练习2-1 ◇
请结合企业实际情况思考内部出现了哪些管人难的问题?能够想到的解决办法有哪些?（主观题)
第三讲团队需要什么规则
经常会听到领导抱怨下面的人太没有用、太没有本事、太不讲规矩，而下面的人认为领导太霸道、太专制，怎么会有那么多条条框框限制人的行为自由，双方都有解不开的困惑，而存在的往往都是简单的规矩问题.
一、团队进入规则
（一)职场是什么
职场是对人们工作环境的专业化描述，从西方管理学的发展历程来看，人们对职场有了更为深入的研究，首先职场是大家工作的场所，而职业经理人就是在职场里面工作的人.在职场内需要遵循职场的规则，与职场之外明确区分开来。
（二）职场内外有何区别
工作不同于生活，员工既然来到公司上班，需要做的事情就是完成本岗位的工作任务，保证企业的正常运转。尤其是在一个团队里面,每一位成员都对团队的使命负有责任,必须坚守在职场中的黄金法则,即职场内外，公私分明。
在金钱上的区别
一个人在职场之外所碰到的金钱是自己的,可以按照自己的意愿花在想花的方面，花多花少也由自己决定；但是在职场上就不一样，你接触到的是公司的钱，就不能按照个人的想法来花，要遵从公司的规矩，要写申请确定数量和金额,出于什么目的、用来做什么都要跟领导说明白。
在财物上的区别
无论公司的东西好坏或者值不值钱，归根结底都是公司的财产，身为职场上的员工不能因为这些财物在公司闲置或用处不大就擅自把东西带回自己家里去。
在时间上的区别
根据行业性质的不同,每个企业有自己的作息时间，有的可能是六个小时工作时间，在有的企业员工的工作时间可能达到十小时以上,而大部分企业的工作时间是八小时工作制。不仅如此,各公司的上下班时间也会有所区别.既然来到公司上班，员工就要遵守企业的作息时间,在工作时间本人是属于公司的，为公司
服务做事,不应该忙于自己的私事,这叫公私分明。在以前的国有企业里面经常会看到一些职工上班的时间用来织毛线，聊家事,理所当然地做自己的事情.尽管在现在的企业当中这种情况已经不是很严重，却仍然存在一些分不清公私之事的员工无视公司制度，在工作的时间忙乎私人的事情。企业和员工都要知道，企业每个月花费两三千块钱买员工的时间是让他在工作时间内为公司工作，而不是人呆在公司里做的却是与企业毫不相干的事情，员工要知道在职场外的时候才是处理私人事情的时间。
在感情上的区别
在单位里面大家都是同事，有一些也可以成为很好的朋友。但是在一个组织里面做事要尽量淡化感情。处理工作中的事务要依照公司的规矩来办,不能因为私人的感情而凌驾于制度之上，这样就会弱化公司的制度力量,所以员工要分清职场内外的感情区别。
所以一个员工进入工作团队的时候首先要把公事和私事分清楚，以专业的态度来对待同事和上下级，对待所担负的工作职责，这样才具备了成为团队一员的基本条件。
二、团队的职位规则
每个企业都会因从事的工作内容和需要完成的任务不同，在组织里面按照责、权、利对等的原则，划分了相应的职位层级。员工在职位等级里面需要遵循的规则有以下几方面：
(一）贵在识相
人们都知道，中国自古以来就有君、臣、父、子的等级观念，传统文化无论是对个人还是对企业规则的影响都是十分深远的。虽然西方的企业管理制度已经发展的很完善，许多地方都值得中国的企业借鉴学习，但是学习的前提是我们所处的东方文化环境，企业不可能脱离这一事实去发展西式的民主化和自由化，那样肯定是行不通的.
小企业在创立阶段,员工跟老总一起打江山,跟上级关系很好。出差的时候可以挤一趟火车，一起吃泡面，共同吃苦的生活造就了上下级的亲密关系，彼此没有什么等级观念。到企业发展到一定规模之后,公司增加了很多做事的员工，随之而来的就是要建立公司的层级制度和规矩。作为属下也就要在领导面前与他人一样遵循企业制定的规章制度,遵守职场中的层级规则.
（二）职位分工
在一个组织里面，基本上可以把员工分为三种类别，其数量和层级可以用下图3－1来表示.
图3－1 组织层级图
处于不同层级的人员所面对和需要解决的问题是不一样的.
高层领导
高层领导解决的是决策力的问题，也就是说决定企业做什么，领导要做三大决策，一是产业决策，即企业做什么行业,做哪些项目；二是人才决策，即决定企业需要哪种人才；三是制度决策，即企业的规章制度怎样安排制定，需要怎样的规矩条文等。
中层干部
中层干部解决的是执行力的问题，也就是想办法实现高层制订的目标前景，把公司的战略目标转化为实际行动，推动企业实现长远的发展前景。中层干部在职位规则里面有的时候还要注意他所起到的承上启
下作用.这里的承上启下不是上传下达别人的意见，而是作为联系上下级之间的桥梁和枢纽，把上下的职位层级紧密联系在一起。
作一个比方，总经理说鉴于去年隔壁那家工厂失火，造成重大损失，本公司要做好防火准备，于是命令中层干部做好防火安排，这个中层干部马上跑到基层员工中间转达了总经理的意见，话过不久公司就失火了，总经理把这个中层干部找来，训斥他为什么没有做好防火准备，这个干部觉得冤枉，明明已经跟下面的人讲过了要注意防火，自己也不知道为什么还是起火了。这个中层干部在这里做的事情就是上传下达而不是承上启下，是缺乏执行力的表现。中层干部不是话筒，任务安排下来这个中层干部就要去实施执行力，把防火措施指导到位.比如让手下的人员对防火工具进行检查，对存在火灾隐患的地方进行排查,安排相关人员进行消防培训等，要有一套完整的防火计划和行动指南，把工作做到实处，才算是起到承上启下的作用,把上下级的命令和行动有效地联系在一起，完成了中层干部的岗位职责。
基层员工
基层员工解决的是行动力的问题，上级安排下来工作任务,基层员工要做的就是努力去实现工作目标，在自己的岗位上兢兢业业勤勤恳恳。基层员工有个缺点就是有时候会故步自封，缺乏风险意识，也有时候缺乏进取精神，但是这些不是基层员工的重点,只要他能够保持强劲的行动力，按照上面和企业规章制度的要求完成相应的工作，对企业来说他就完成了在队伍里的职责,实现了价值。
三、团队的指挥规则
（一)服从是天职
在组织里面,大家都要遵循的道理就是服从，这与民主无关，也与个性无关。在组织里没有服从规则的风气就不会有执行力，整个团队也会缺乏战斗力。比如说领导的决策和手下员工的意愿相违背，那么员工要做的首先就是服从,有不同意见可以向上表达，却不能因此产生为所欲为的个人行为.有时候领导的想法未必就正确，在这个时候自认为有好点子的员工最容易产生脱离队伍的行为，甚至是单独行动。如果说有一个人这样做还容易处理，但是团队里的每个人都这样没有服从观念，按照自己的想法去做的话，作为领导就无法进行管理，大家四处散开来,作为团队也就没有什么凝聚力和向心力。所以在一个团队里一定要有服从的观念才能够统一大家的思想和行动，为了实现团队的目标朝着同一个方向努力。
(二)只有一个上级，避免谁都管,谁都不管
在企业里员工经常有这样的烦恼，就是不知道自己到底归谁管。问题出在哪里呢?原来是只要比这个员工级别高的人都来指挥他的工作，告诉他要做这个事情，一会又来了另一位上级要他按照那样的思路做.有的其他部门的领导明明管不着这位员工的工作，仗着自己的级别高偶尔也会来插手教育一番。在这样的情况下员工不清楚究竟要听从哪位领导的话，做起工作来也就缺乏明确的指导方向。这里组织犯的错就是指挥无序，一定要让员工知道他只有一个上级直接负责他的工作指导，避免所有的上级都来不明就里地对下面的员工进行指挥。
还有一个问题就是有的员工没有直接负责人来对其进行工作指导，也就是处于自由放任的状态，工作布置下来就由员工自己处理。因为没有指定明确的上级负责人,没有人来对这位员工进行直接管理，工作效
率自然就低。所以团队的组织设计是要简单明晰的，明确只有一个直接上级是最容易展开工作、最有效率的指挥规则.
（三）可越级检查,但不能越级指挥
总经理可以到下面的工作场所进行工作检查，发现问题后最好不要越级指挥，而是回去跟负责这项工作的中层干部说明这件事，让直接负责人来管理指挥下面的人改善工作。为什么要这样呢？因为越级指挥会制造混乱,企业有企业的秩序，基层员工接受直接上级的指挥领导才清楚工作需要做哪些事情,如果总经理也来指挥一番会引起基层人员的困惑，给他们的印象是自己也可以擅自不按照公司的制度来做事，从而引起一些管理上的混乱。不仅如此，上级越级指挥在无形之中会增加自己的工作量,花费不必要的精力在不必要的琐事上，没有很好地运用手中的权力，管理上的效率也会因此降低。
（四）可越级申诉，但不能越级报告
什么叫越级报告?就是下属避开自己的直接上司,跨一级向更高职位的领导汇报工作情况。比如说一个车间主任应该归生产部经理管，这个车间主任绕过生产部经理，直接到总经理办公室汇报工作，这是违背组织规则的做法。但是如果车间主任和生产部经理之间发生冲突，车间主任对直接领导的行为不满,或者要揭发其不良的经济行为，诸如此类的问题都可以到总经理那边去申诉，由总经理来处理这个事情.这就是存在于组织里面的可越级申诉,但不能越级报告的规则，员工和领导都要分清楚这二者之间的区别.
四、团队绩效规则
做企业组团队的终究目标就是实现既定的经济物质和社会利益，如何来对这个结果进行评判？也就是对我们所做的工作进行绩效考核，评估团队的成果.
（一）只讲功劳不讲苦劳
企业之所以存在就是要创造效益，据此做出的行为判断标准就是效果为先，然后效率。如果你没有为企业创造效益,没有带来贡献，对于企业来说就没有任何价值。
（二)重点主义
在任何一个组织里面都会对成员做出贡献的评判，也就是对每个人进行绩效考核，这也是现在流行于企业管理中的一项组织活动。对员工工作表现的考核要抓住重点,考核的要素最好不要超过八项.比如企业的目标是销售额要达到多少，在考核指标里就要突出员工的销售业绩，而其它的考核因素则处于辅助地位.总之就是一定要围绕想要达到的结果去设置考核的项目指标,做到重点突出。
（三）考核周期的问题
在对员工进行考核的时候要注意考核周期的问题。周期太长和周期太短都会使得考核效果大打折扣。企业的经营管理内容里面，从上到下每个人做的工作内容关联度不一样,所在岗位重要性不同，相对应的考核周期性也应该不一样。要根据岗位的重要性和岗位的管理幅度，还有企业经营管理的效益关联度确定不同的考核周期。
具体来说就是层级越高的职位,它的考核周期就越长,层级越低的职位，考核周期越短。比如说对副总的工作进行绩效考核，一个季度或者半年考核一次都没有关系,对中层干部的考核每个月都考核一次也是合
理的，对基层管理人员。比如说车间主任这样的基层管理干部每个星期考核一次，而对基层员工的工作就需要每天进行考核，对其工作过程实行连续监控管理.这样从上而下逐渐缩短考核周期才能对组织中成员的工作过程进行控制,只有控制了过程才能控制结果。
（四）开会不落实=0，落实不检查=0，检查没效果=0
作为领导者千万不要高估员工的工作积极性，人都是有惰性的，组织里召开了重要会议，然后把工作布置下去，结果下面的部门人员没有去落实会议上的工作，这就等于开了没有效果的会议，没有任何收获，所以说开会不落实=0.开完会议之后重要的工作就是去落实会议中讲到的工作任务，切实地把会议思想付诸行动.
落实不检查=0，说的就是绩效考核的事情。员工只会做上面检查和重视的事情,如果没有对他的工作进行检查，他可能无法达到上级的期望，最后的任务完成效果不理想，还有可能带来附加的麻烦等.所以说绩效考核很重要,落实不检查=0。
检查没效果=0，就是考核以后组织没有公布成绩,没有给大家一个说法，做的好的人没有得到奖励，做的不好的人也没有受到惩罚，一切考核只不过是流于形式，走过场，这样的检查也是没有效果。员工不知道做的事情哪些是受到提倡和鼓励的，哪些是不应该做的，在以后的工作中还是会犯之前犯过的同样的错误，工作效率也没有得到提高，这就是检查没效果=0.
五、团队薪酬规则
（一)薪酬构成
企业里面的薪酬有几个部分来组成:
第一部分是基本工资，是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定薪酬.基础工资反应员工所承担的职位价值或者员工所具备的技能或能力的价值。在中国大多数企业里,基础工资是按照每月固定向员工发放。基础工资具有不可降低的刚性,只可以水涨船高，往上递升，不可以往下降;
第二部分就是绩效奖金，是根据员工的绩效评价结果而确定的在基础工资的基础上增加的部分,是对员工优秀工作业绩的一种奖励。绩效奖金是可以依据企业经营状况的好坏和员工工作的优秀与否随时进行调整的，而基本工资是死的,不能随便改动；
第三部分是非货币的福利,这部分不是实在的金钱，而是情感上的福利。包括工作本身带给员工的满足感、工作环境和组织的前景与文化等内容。比如员工在工作中经常得到上级的嘉奖和鼓励,在工作中获得个人成长机会；带薪休假,端午节、中秋节等节假日给员工发放福利，或者安排大家外出旅游，对员工进行培训等。有时候非货币的福利在激励员工留住人才的作用上比货币福利所起的作用更为显著一些。
（二)决定薪酬的因素
企业给员工发薪水并不是针对某个人而言，而是对每个岗位发薪水，员工所拿到的薪水是他在这个岗位上工作的报酬.那么岗位的薪水是怎么决定的呢？是由这个岗位的替代性也就是岗位价值来决定的。岗位的替代性是指能够胜任这个岗位的人员供给情况，也就是能够胜任这项工作的人选很多，供企业选择的余地大,该岗位的薪水就要低;如果能够胜任这项工作的人选很少，企业为了留住稀缺人才，就要提供较高的
薪水，这就是可替代性的问题。
举个例子,有一个生产型企业，能够做这个企业销售部经理岗位的人不多，因为销售部经理的岗位职责要求是销售额最起码要做到八千万以上,其他人来做销售部经理完不成八千万，公司中只有张三才能完成销售任务，所以说能够胜任这个销售部经理岗位的人少，可替代的人才稀缺,企业提供的薪水就要高.
另外企业里的技术总监要解决庞大复杂的技术问题，而具备专业素质和实践经验的技术人才在市场上很难找到,也就是这个岗位的可替代性太少，甚至是几乎没有替代性，所以薪水就高。
公司打扫卫生的人员在劳动力市场上有很多劳动力提供者，这个人不做可以很快找到其他人代替，也就是岗位的可替代性太多，所以薪水就低。
图3－2 薪酬决定模型
(三）薪水发放的技巧
很多企业为了防止员工之间互相攀比和产生不公平的感受，通常要求大家对工薪保密，每月把工资打到员工银行账户里，每个人拿到多少薪水只有自己知道。这样的做法固然有它的道理，员工之间仅仅知道自己做的事情、所在的岗位价值,只要努力完成工作就能够获得报酬,因为不知道别人的薪水是多少，也不会去跟其他人比较谁做的工作多，谁拿的钱少之类.很多外资企业和大型的民企都采用这种薪水发放的办法，尤其是那些依靠各个团队发挥主导力量的公司更为适合。因为这样既有利于员工安心做好自己的工作，又有助于减少攀比之风，形成团结的氛围，对团队的建设和维护是十分有利的.
六、团队合作规则
在企业中划分了很多不同的职能部门和岗位，既有搞生产的，也有搞销售的,有做人力资源的,也有做财务的,还有后勤、行政、技术研发等，不同的岗位在一起才能发挥团队的功效,企业不太倡导英雄主义，英雄主义会扼杀团队，只有倡导合作的团队精神，才能形成企业的强大竞争力。
｛案例}…
兔子的故事
一只兔子坐在山洞门口用电脑打字，这时候跑过来一只狐狸看到小兔子就气势汹汹的说：“我要吃掉你,我今天中午饭还没吃呢.”小兔子看了看说:“让我把这一篇论文写完了，你再吃我也不迟。”狐狸一看兔子写的论文题目是“论兔子为什么比狐狸更强大”，狐狸心想这怎么可能呢？小兔子怎么会比狐狸更强大?于是让兔子证明给它看。兔子让狐狸跟它进到山洞里,到了山洞里面时间不长小兔子就出来了，狐狸没出来。
小兔子继续在那打字,一会又过来一只狼，这只狼气势汹汹地说:“我今天还没吃饭,我要把你吃掉。"小兔子一看说:“让我把这一篇论文写完了，你再吃我也不迟。狼一看兔子写的论文的题目是“论兔子为什么比狼更强大”,这时狼心有不甘了,兔子不可能比狼强大的，于是嘲笑兔子，兔子说不信我证明给你看，然后带着狼进到山洞里,进去之后时间不长，狼没出来，出来了一只兔子和一只狮子,狮子打着饱嗝，兔子手里啃着一根小骨头。狮子跟兔子讲说：“今天我们合作得非常愉快!”原来兔子跟狮子两个人合作，所以才战胜了狐狸和狼。
在企业里面也存在同样的道理，大家在一起合作，组成一个团队才能够完成某些任务，就算自己本事再大，单打独斗逞英雄也是没有办法做好工作的。现在企业在倡导做拓展训练和团队训练，这对于企业来
讲是件很好的事情。
◇自检练习3—1 ◇
简述团队需要遵循哪些规则？
团队需要遵循的规则主要包括以下几种:
1．进入规则,职场上需要专业的态度和精神，这是每个工作者都要明白的道理。
2．职位规则,组织中根据工作内容和权利不同划分出一定层级的职位序列，为了更好的分工合作.
3．指挥规则，有指挥才能决定团队的前进方向,才不至于引起内部混乱.
4．绩效规则,评价团队的工作成果的重要准则。
5．薪酬规则，要使薪酬发挥出应有的作用就需要遵循一定的薪酬规则.
6．团队合作规则，不同的岗位在一起才能发挥团队的功效,形成企业的强大竞争力.
第四讲团队冲突怎么解决
大量的实践经验证明，给企业造成致命伤害的往往是企业内部人员互相之间的斗争.尽管如此，不要认为冲突对企业来说就一定是件坏事，恰恰相反，一个优秀的团队不能没有冲突，组织也不可能没有冲突。一个没有冲突存在的团队犹如一潭死水，而一个企业内部如果没有冲突存在也就失去了前进的动力。
一、团队不能没有冲突
每个团队都要依靠一定的冲突才能够激发创造和有前进的动力。可以试想一下一个充满和气的团队，从来没有发生过冲突矛盾,大家都各自忙着自己的事情，互不打扰和相干，这样做出的工作会是一个什么样的结果？大家会人浮于事,做事毫无激情和动力，整个队伍也就没有它的价值可言。
（一）对冲突的两面认识
一个发展中的企业是不可能没有冲突的，而在对待冲突的态度上要有明智的区分，用辩证和系统的思维来看待问题。具体来讲,对冲突的认识要从两方面来看，就是积极冲突和消极冲突.
积极冲突
积极冲突是财富，起到预警和激发改良的作用。有的冲突是团队必须的，希望每天都会发生的，称之为积极冲突或者叫良性冲突。它能够有效地暴露企业所发生的一些问题，促使团队成员展开有效的解决行动。引发积极冲突的原因是出于对企业发展状况健康与否进行诊断，它能够提示大家工作中所存在的问题,需要努力改进的地方。出发点都可以归结到为了企业更好地、持续地经营而爆发的冲突。
{案例｝…
中国历史上有一个很著名的冲突案例。在北宋宋神宗在位的时候，有一位著名的改革家叫王安石，他是唐宋八大家之一，和他发生冲突的就是司马光.王安石是改革派,司马光属于保守派。两个人的道德水平都很高，首先从道德水准上来看，王安石这个人很勤俭节省，而司马光这个人也非常的俭朴不崇尚奢靡；王安石这个人不贪污腐败，而司马光这个人也是两袖清风。从文学水准上来看王安石是唐宋八大家之一,而司马光写出了名著《资治通鉴》，都是学富五车、才高八斗的风云人物。从为国为民这个角度上来讲，两个人同朝为官,王安石是大刀阔斧，不管前面是地雷阵还是万丈深渊都将勇往直前，主张通过变革为民造福；
团队协作五大障碍
快速高效打造健康团队 ——克服团队协作五大障碍 课程背景 1.在大多数团队中，真正良好的团队协作仍然很难实现； 2.一个团队之所以不能实现良好的团队协作，是因为他们很容易不自觉地 陷入了五个很普通但却很危险的沼泽之中，即团队协作的五大障碍： 3.首先是来自管理者自身的两个障碍，即“消极被动”和“缺乏他人心”； 4.其次是团队内协作三个障碍：“缺乏信任”、“惧怕冲突”和“逃避责任”。 因为“缺乏信任”，所以“惧怕冲突”；因为“惧怕冲突”，所以讨论不充 分，所以对决议“欠缺投入和逃避责任”。 课程目标：通过培训，特别是掌握克服团队协作障碍的工具并使用后，帮助学员： 1.作为团队管理者，更积极更主动，从而对团队发挥证明影响； 2.掌握提升“他人心”的秘诀和密码，从而做好团队内“人”的工作； 3.提升团队成员间的信任，从而能够开诚布公地面对冲突，增加团队协作 中的投入和责任感。 课程特色 1.真正的“Learning by doing”（干中学），在课堂中实操团队建设的工具； 2.实操工具一方面是“一学就懂，懂了就会，回去了就能操作”，更重要的 是有效，接地气，是讲师在长期团队管理实践经验基础上，结合兰西奥
尼的《团队协作五大障碍》研发而成的； 3.可以进行行动学习，在后期持续帮助团队管理者进行落地；课程对象：各级团队管理者 课程时长：2天（12小时） 课程大纲 开胃菜：管理者要用服务和支撑替代权威 团队协作的第一大障碍：消极被动 1.案例讨论《为什么执行力这么差？》 2.管理者接受任务后如何体现主动？ 3.主动的涵义：不等待、不抱怨、聚焦“我能做些什么” 4.管理者的担当精神 5.团队管理工具1：担当 6.团队管理工具2：担当六句话 7.管理者如何让员工更主动？ 团队协作的第二大障碍：缺乏他人心 1.视频观摩《黎明之前》片段 2.案例分享《谁的错》《公开赞美》 3.案例讨论《烫手山芋》 4.他人心的三个层次 5.培养上司眼界 6.案例讨论《晨会一幕》 7.案例研讨《进退两难》 8.团队管理工具3：别人的why 9.案例研讨《自吹自擂》 团队协作的第三大障碍：缺乏信任 1.因为了解，所以信任 2.团队管理工具4：《个人背景练习》
团队管理的五大障碍及解决方案讲义及试题
团队管理的五大障碍及解决方案说明:课前自评是测试您对课程主题内容的初期掌握情况，带着问题参与学习,测试结果不计入考试成绩。 ✪ 员工为什么不忠诚、不敬业？员工为什么自以为是、我行我素？员工为什么总有那么多牢骚、那么大脾气?员工为什么动不动就拂袖而去？队伍为什么总像残兵游勇？ 一切有因皆有果，有果必有因。因为管理者缺乏知人之明，所以队伍混乱;因为团队缺乏规则和秩序,所以员工自以为是、我行我素;因为内伤严重,所以团队执行力不够；因为激励手段贫乏无味，所以士气不振斗志不高;因为没有企业文化的挖掘与培养，所以企业成了乌合之众、一盘散沙. ✪课程目标 ✧团队领导怎么当 ✧团队需要什么规则 ✧团队冲突怎么解决 ✧团队激励的手段有多少 ✧团队文化有什么用 ✪课程提纲 ✧团队领导怎么当(上） ✧团队领导怎么当(下) ✧团队需要什么规则 ✧团队冲突怎么解决
✧团队激励的手段 ✧团队文化的作用 第一讲团队领导怎么当（上) 俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝.意思就是强将手下无弱兵，一个领导做得好，身后的队伍实力就强，如果一支队伍没有能力，那么队伍的领导也难辞其咎。关于团队领导的问题主要解决两件事情。 第一个问题是知人之明，作为领导要了解人，懂得人是怎么一回事，知道什么人能够到一个队伍里面来，什么人不能到队伍里面来。第二个问题是御人之术,领导要有驾驭人才的本事，能够带领他人完成任务。 一、管理者：做英雄还是做领袖 不管是英雄还是领袖都是让人敬仰的人物，许多人都梦想着成为众人瞩目的英雄,也想成为高高在上的领袖，但是想同时成为二者却是很难的事情。作为企业的管理者，尤其要懂得如何在二者之间作出选择。 (一）英雄与领袖的区别 做了英雄就不要做领袖，想做领袖就最好不要做英雄。在中国历史上有很多的皇帝也是这样.例如刘备这个人，他本人没有突出的才能，却能够成为诸葛亮、张飞、关羽等众多英雄人物的领导者，成为一名出色的领袖,从中可见英雄与领袖的细微差别。那么领袖与英雄有哪些不同之处呢？ 对待人才 领袖有一个很明显的特点，就是都很重视人才的作用，注意礼贤下士，笼络人才。比如中国历史上的曹操、刘备和刘邦等,他们的身边聚集着很多各式各样的人才，形成了一个出谋划策的智囊团。领袖很重视笼络人才，委以重用，人才在他这里看到了自己的价值，“士为知己者死”。 而英雄往往是一人独当天下，具有豪迈气概、英勇有谋等优点，但成就的只是个人的事业，因为过于专注自身的才能，不会去重视身边的人才，更缺乏运用周围人才为自己做事的本领；而领袖却能够将众英雄豪杰汇聚到自己麾下，统领众人一起打天下。 为人态度 无论是对自己还是别人，领袖的做法是用其长而避其不足。人无完人,作为领袖总能够觉察这一真理，所以在对待人才上不去苛求他人的缺点,不会去用一把尺子衡量别人。有宽广的接纳别人的胸怀，在能人面前比较谦虚；而英雄们就不同,他们都有自己的过人之处,比如独当一面，有万夫不可敌之勇等优势。因此，他们往往不把别人放在眼里，容不得别人犯错误，更易形成傲慢的性格. {案例}… 《西游记》中前往西天取经的唐僧师徒四人组成的团队是以唐僧为领导和总经理，接下来有三个部门经理，分别是孙悟空（孙经理）、猪八戒（猪经理）、沙和尚（沙经理）。在这个团队里孙悟空是大家公认的英雄,有七十二翻变化，能降妖除魔,立下赫赫战功;但是在这个团队里唐僧是领袖，唐僧打架不如孙悟空,也打不过猪八戒，他什么本事也没有,但唯独他能够成为这个团队的领袖。 (二）单打独斗还是打群架
团队协作的五大障碍
团队协作的五大障碍 在著名的《团队协作的五大障碍》一书中，指出了团队协作之所以会陷入困境，大都由缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任和无视结果这五个障碍引发的，而且这五个障碍之间，由低到高，互相影响，互相牵制。 1. 缺乏信任，谁都走不远 团队协作的基础就是信任，如果没有信任，团队就不会不成为团队，团队协作更无从谈起。团队成员之间缺乏信任的表现，就是公司氛围死气沉沉，谁也不愿意跟谁多说一句话，人和人之间都互相防备。一个有生命力、执行力的团队，团队成员一定是活泼的、积极的、友好的，而这一切都是建立在相互信任的基础之上。有人说，千万别和同事做朋友。如果你真这样做了，那么注定在职场中是一个庸庸无为者，没有团队力量的加持，再勇猛的英雄也走不远。 在职场中，为什么要和同事做朋友，就是要构建彼此的信任关系，从而为今后的通力协作打好基石。而做为团队的领导者，当发现自己的团队出现信任危机之时，一定要鼓励同事之间敞开心扉，了解彼此的过往，甚至是彼此的优缺点。因为只有大家真的对身边的人有所了解之后，才能够很真诚地对待自己和他人，敢于发表自己的意见。 针对“缺乏信任”的障碍，可以尝试以下几种解决方法： ①团队个人背景介绍，让大家彼此了解自己； ②成员工作效率讨论，让每个成员都明白自己在团队中的地位和作用，以及 优点和缺点； ③个性及行为特点测试，通过辅助工具（如MBTI等），让成员了解自己及 同事的思维、谈话及行为特点； ④360度意见反馈，让员工们认识自己的优势和不足，听到建设性的批评意 见； ⑤各种团建活动，离开严肃的工作场所，在生活场景中实现心与心的连接。 2.惧怕冲突，让团队越来越平庸 很多管理者本能的害怕冲突，怕员工内部之间矛盾冲突，也怕部门与部门之间的冲突，总是觉得冲突的存在会给自己带来无穷的麻烦。 但事实上，没有冲突的团队反而是一滩死水，大家表面上看着一片和谐，实际上却是对任何事情都丧失了兴致和积极性，没有任何想法，这样的团队其实离解散也就不远了。
《团队协作五大障碍》考试题目
《团队协作五大障碍》考试题目 1、姓名【填空题】 ________________________ 2、组名【填空题】 ________________________ 3、以下哪些属于影响组织健康与否的因素？（0.5分）【单选题】 A.战略 B.办公室政治 C.营销 D.技术 正确答案: B 4、组织健康胜过组织聪明的原因不包括：（0.5分）【单选题】 A.组织健康+组织聪明=组织竞争力 B.当今时代，组织聪明（财务、营销、战略）带来的优势往往转瞬即逝，不足以带来有 意义、可持续的长期竞争优势。 C.聪明是实现成功的一个最低标准，现在大部分组织拥有的信息、技能和知识绰绰有余。 D.健康的组织一定会变得越来越聪明，他们内部互相学习、识别关键问题，并能够从错 误中快速恢复。而聪明的组织很难凭借智力变得更加健康。 正确答案: A 5、关于领导团队，以下说法不正确的是（0.5）【单选题】 A.很多所谓的领导团队只是工作组而已，只不过大家习惯于使用“团队”这个词来描述存在 工作联系的任何群体。 B.将团队合作视作一种美德，而非选择。 C.领导团队的人数不能太多。 D.领导团队成员能够把自己的很多时间花在共同解决一些超出他们正常职责范围的问题。 正确答案: B 6、关于基于弱点的信任，以下哪些说法是正确的？（0.5）【单选题】 A.基于弱点的信任是说在团队会议上强制要求人们开诚布公，充分暴露自己的弱点 B.弱点就是弱点，没有什么可以表达的
C.可以做行为描述练习（如DISC），展现成员的行为倾向，加深彼此的了解，逐步适应袒 露自己的弱点和缺点。 D.已经一起工作很久的团队一般彼此已经很了解，没必要花时间在建立信任上。 正确答案: C 7、关于掌控冲突，以下哪些说法是正确的？（0.5）【单选题】 A.掌控冲突最为强调的是领导团队要消除危害团结的围绕人或性格的严重冲突。 B.在相互信任的环境中，冲突只是对真理的追求，是为寻求最好的答案所做的努力。 C.冲突是为了操控他人，想方设法在争论中取胜，无论事实真相如何。 D.积极有效的冲突不会带来任何不适的感觉。 正确答案: B 8、关于做出承诺，以下说法正确的是？（0.5）【单选题】 A.如果没有积极的冲突，团队成员就不会真正做出承诺。 B.领导团队要达成共识之后再做出决定，避免有人因为不赞同而心生不满。 C.微笑和点头的肢体语言可以暗示大家对决策的承诺态度。 D.团队要对容忍一些决定模棱两可，毕竟大家都是聪明人，知道该怎么做。 正确答案: A 9、关于担当责任，以下说法正确的是？（0.5）【单选题】 A.领导者要监督团队成员是否履行了承诺，敢于纠正同事的行为，这是领导团队责任感 最主要的源泉，而不是团队成员的行为。 B.有些人在会后不履行决定，是因为他们在会上压根没有真正接受这些决定。 C.团队成员要权衡自己是否有足够的权威来制止同事偏离承诺的行为，大部分时候报告 给领导者是更负责任的做法。 D.要求同事对结果负责与要求同事对行为负责，这两者相比显然前者更为重要。 正确答案: B 10、关于关注结果，以下说法正确的是？（0.5）【单选题】 A.关注结果最重要的是做好领导团队成员的分工，团队成员各司其职，把分内的事情做 好。 B.领导团队成员要询问其他部门的情况，尽其所能主动帮助可能面临困难的部门，因为 这些困难可能危及整个组织的成功。 C.领导者要打造一个观念，就是团队成员应该将成员本人所领导的团队视作第一团队。 D.关注各个部门的结果，就是关注整个组织的结果。 正确答案: B 11、兰西奥尼用一页纸模型来回答目前组织最重要的问题，即首要目标，其特点不包括：（0.5）【单选题】
团队的五大障碍分享
团队的五大障碍分享 在一个团队中，障碍是无法避免的。这些障碍可能会阻碍团队的发展和合作，使目标难以实现。在本文中，我将分享团队中常见的五大障碍，并提供一些建议来克服它们。 一、缺乏沟通 缺乏沟通是团队中最常见的障碍之一。当团队成员之间的沟通不畅时，信息无法有效地传递，导致误解和冲突的产生。为了克服这个障碍，团队成员应该建立良好的沟通渠道，包括定期的会议、沟通工具的使用等。此外，团队成员应当积极倾听和表达自己的观点，避免信息的丢失和误解。 二、缺乏信任 信任是团队合作的基础。缺乏信任会导致团队成员之间的猜忌和怀疑，阻碍合作和协作的发展。为了建立信任，团队成员应该相互支持和尊重，分享自己的思想和意见，遵守承诺，以行动证明自己的诚信和可靠性。 三、缺乏清晰的目标和角色 缺乏清晰的目标和角色分配会导致团队成员的迷失和混乱。每个团队成员都应该明确自己的职责和目标，以便更好地协调和合作。团
队领导者应该确保每个人都清楚自己的责任，并提供必要的支持和资源来实现目标。 四、冲突和不和谐 团队中的冲突和不和谐是另一个常见的障碍。当团队成员之间存在分歧和摩擦时，合作和协作变得困难。为了解决冲突，团队成员应该学会有效地解决问题，包括倾听、理解和尊重对方的观点，寻找共同的利益和解决方案。团队领导者也应该扮演调解者的角色，帮助团队成员化解冲突。 五、缺乏动力和激励 缺乏动力和激励是团队中常见的障碍之一。当团队成员对目标缺乏动力和热情时，团队的效率和成果会受到影响。为了激励团队成员，团队领导者应该提供挑战和机会，给予认可和奖励，并与团队成员共同制定和追求目标。 总结起来，团队中的五大障碍包括缺乏沟通、缺乏信任、缺乏清晰的目标和角色、冲突和不和谐，以及缺乏动力和激励。要克服这些障碍，团队成员应该建立良好的沟通渠道，建立信任，明确目标和角色分配，学会解决冲突，并提供动力和激励。通过克服这些障碍，团队将能够更好地合作和协作，取得更好的成果。
团队协作的五大障碍
团队协作的五大障碍 1. 缺乏明确的沟通 一个团队的成员在协作的过程中，沟通是至关重要的。然而，许多团队在沟通方面存在着困难。缺乏明确的沟通意味着成员之间可能会出现误解，导致工作效率低下。这种情况可能是由于信息传递不准确、语言障碍或者缺乏良好的沟通渠道所引起的。为了解决这个问题，团队需要建立清晰的沟通流程，提供必要的培训和支持，以确保每个成员都能明确地理解和传达信息。 2. 缺乏共同的目标和愿景 一个成功的团队需要共同的目标和愿景来驱动成员的行动。然而，许多团队在这方面存在问题。成员可能对团队的目标理解不一致，或者没有对这些目标的共同认同感。这种情况会导致团队的成员在行动中产生分歧和摩擦。为了解决这个问题，团队需要明确和共享团队的目标和愿景，并确保每个成员都能理解和支持它们。此外，团队还应该鼓励成员之间的开放对话和合作，以促进共同的目标和愿景的形成。
3. 缺乏信任和合作 信任和合作是一个团队协作中至关重要的因素。然而，许多团队在这方面存在困难。成员之间可能存在互相怀疑、不信任和缺乏合作的问题。这种情况会导致团队的成员在合作中产生摩擦和冲突。为了解决这个问题，团队需要建立信任和合作的文化。这可以通过建立开放和透明的沟通环境，促进成员之间的互相了解和尊重，并制定团队价值观和行为准则来实现。 4. 缺乏有效的决策过程 一个成功的团队需要有一个有效的决策过程，以确保各种问题和挑战能够及时得到解决。然而，许多团队在这方面存在困难。可能会出现决策过程缓慢、决策结果不明确或者决策过程中产生太多的争论和摩擦的情况。为了解决这个问题，团队需要明确和规范决策过程，并确保每个成员都能参与到决策中来。此外，团队还应该鼓励成员之间的开放对话和合作，以促进有效的决策制定。 5. 缺乏领导力和角色明确 在一个团队中，领导力和角色明确是团队协作成功的关键因素。然而，许多团队在这方面存在问题。可能会出现领导能力不足、角色不明确或者角色冲突的情况。这种情况会导致团
(完整word版)团队协作的五大障碍
★ 团队的力量： 假如你能够让一个组织全部成员同心合力， 你就能够在任何时候、任何市场状况下、任何行业中 纵横驰骋，战胜挑战。团队协作的五大阻碍： ①缺少相信（互相警戒） ②害怕矛盾（一团随和） ③短缺投入（含糊其词） ④躲避责任（低标准）⑤忽视结果（地 位和自我）①团队协作的第一大阻碍： 缺少相信。 优异团队的成员绝不会互相防范，他们不会掩盖自己 的弊端，勇于肩负错误和不足，敢于发布建议，不用 担忧自己受到打击和报复。 ★记着，团队协作由成立相信开始，独一的方法就是 除去戒心。 ②团队协作的最后一大阻碍：忽视结果。 团队成员在工作中过分追求对个人的认可和注意，而 忽略了集体的利益或许集体工作成绩——也就是整个团队的工作目标。 ③团队协作的第二大阻碍：害怕矛盾。 问题在于缺少必需的、有利的矛盾。假如和睦根源于
不停解决问题和矛盾的话，那么和睦自己就是好事；可是假如是因为隐瞒自己的建议和真切的想法，那么所谓的和睦就是坏事。我需要的不是那种虚假的和睦（一团随和），我想要的是一个团队能够有效地对事情进行争辩，而后毫发无损地结束。 ④团队协作的第三大阻碍：短缺投入。 在作出决议的时候不可以达到共鸣，产生这个问题的结果是作出含糊其词的决议。⑤团队协作的第四大阻碍：躲避责任。 一旦我们弄清楚要做的事情，并且准备去做，我们就需要对自己所做的事情负责，就要有优异的表现。模式概括： 第一，大部分公司中的团队协作仍旧让人难以驾御；第二，公司之因此不可以成立成功的团队协作，是因为他们不自觉地堕入了团队协作的五大阻碍。 人们很可能认为这五大阻碍是互相独立的，实质上它们共同形成了一个模式，这使得它们每一种都可能成为公司团队的致命杀手。 1。团队协作的第一大阻碍是团队成员之间缺少相信。该问题源于团队成员多半害怕成为他人的攻击对象。相互不肯意互相敞高兴扉，认可自己的的错误和短处，致使没法成立互相相信的基础。
团队管理的五大障碍
团队管理的五大障碍 团队管理是现代企业中非常重要的一环，它直接关系到企业的运营和发展。然而，在团队管理过程中，往往会遇到一些障碍，阻碍着团队的有效运作和发展。本文将介绍团队管理中的五大障碍，并提出相应的解决方案，以期帮助企业和团队更好地应对这些问题。 一、沟通障碍 有效的沟通是团队管理中至关重要的一环。然而，由于各种原因，沟通往往会受到阻碍。比如，团队成员之间的语言差异、个人沟通技巧不足、信息传递不畅等等。这些问题会导致沟通误解、信息不对称，进而影响团队的合作和协作。 解决方案：建立良好的沟通渠道和机制，确保信息的畅通传递。可以通过定期团队会议、使用沟通工具、培训提升成员的沟通技巧等方式，促进团队成员之间的有效沟通。 二、目标不清晰 团队的目标是团队工作的核心，目标的不清晰将导致团队成员的工作方向和努力方向不一致。比如，团队成员对于目标的理解不同、目标设定过于模糊等问题都会影响团队的工作效率和绩效。 解决方案：确立明确的团队目标，并将目标向团队成员进行清晰明确的传达。同时，要与团队成员充分沟通，确保每个成员对于目标
的理解一致，并制定相应的工作计划和时间表，确保目标的实现。 三、决策困难 团队管理中的决策问题常常困扰着管理者。一方面，团队成员之间意见不一致、权力分配不合理等问题会导致决策难以达成；另一方面，团队管理者自身对于决策的犹豫和拖延也会影响团队的工作效率和绩效。 解决方案：建立健全的决策机制，明确决策的程序和责任。可以采用投票、专家评审、团队讨论等方式，充分听取各方意见，最终达成决策。同时，团队管理者要有决策的果断性和果敢性，避免犹豫和拖延。 四、缺乏合作精神 团队管理的核心是团队成员之间的合作和协作。然而，由于个人利益、角色冲突等原因，团队成员之间往往缺乏合作精神，影响团队整体的工作效果。 解决方案：加强团队文化和团队精神的建设，强调团队成员之间的互助和合作。可以通过团队活动、团队培训等方式，增强团队成员之间的凝聚力和归属感。同时，要合理分配团队成员的角色和责任，避免角色冲突和利益冲突。 五、缺乏激励机制
销售团队管理中常见问题及解决方案
销售团队管理中常见问题及解决方案 在销售团队管理中，常常面临着各种挑战和问题。本文将探讨一些常见的问题，并提供解决方案，以帮助销售团队取得更好的业绩。 问题一：缺乏明确的目标和策略 销售团队在缺乏明确的目标和策略的情况下，往往难以取得良好的业绩。销售 人员需要清楚地知道他们的目标是什么，以及如何实现这些目标。 解决方案： 1. 设定明确的销售目标：确保每个销售人员都知道他们的目标是什么，并且这 些目标是具体、可衡量和可实现的。 2. 制定详细的销售策略：为销售团队提供明确的销售策略和计划，包括目标市场、销售渠道、竞争策略等。确保销售人员了解如何实施这些策略，并能够根据需要进行调整。 问题二：缺乏有效的沟通和协作 销售团队中的有效沟通和协作是取得成功的关键。如果销售人员之间缺乏沟通 和协作，将很难实现团队的整体目标。 解决方案： 1. 建立良好的沟通渠道：确保销售团队成员之间能够顺畅地进行沟通，包括定 期开会、使用沟通工具等。 2. 鼓励团队合作：促进销售人员之间的合作，鼓励他们分享经验和最佳实践， 并提供支持和帮助。 问题三：缺乏持续的培训和发展机会
销售团队中的持续培训和发展是保持竞争力的关键。如果销售人员缺乏必要的 培训和发展机会，他们将很难适应不断变化的市场需求。 解决方案： 1. 提供定期培训：为销售人员提供定期的培训机会，包括产品知识、销售技巧、沟通技巧等。确保他们能够不断提升自己的能力。 2. 鼓励个人发展：支持销售人员参加行业研讨会、培训课程等，提供个人发展 的机会，并与他们共同制定个人发展计划。 问题四：缺乏有效的激励措施 销售人员通常需要一定的激励才能保持高度的动力和积极性。如果缺乏有效的 激励措施，销售团队的业绩可能会受到影响。 解决方案： 1. 设立激励机制：建立激励机制，包括奖金、提成、晋升机会等，以激励销售 人员取得更好的业绩。 2. 提供认可和赞赏：及时认可和赞赏销售人员的成绩，通过员工表彰、奖项等 方式，鼓励他们的积极性和努力。 问题五：缺乏有效的绩效管理 绩效管理是销售团队管理中的重要环节。如果缺乏有效的绩效管理，将很难对 销售人员的表现进行评估和改进。 解决方案： 1. 设定明确的绩效指标：为销售人员设定明确的绩效指标，包括销售额、客户 满意度、市场份额等。确保这些指标是可衡量和可实现的。
团队协助的五大障碍
团队协助的五大障碍 引言 在如今高度复杂和竞争激烈的工作环境中，团队协助是取得成功的关键因素之一。然而，团队合作常常面临各种挑战和障碍。本文将探讨团队协助的五大障碍，并提供应对方法和建议。 一、沟通障碍 良好的沟通是团队协助的基石。沟通障碍可能导致信息流失、误解和冲突，从而阻碍团队的合作和协调。 1. 缺乏明确的沟通目标 团队成员在沟通时应明确目标，确保信息传递准确、清晰。团队领导可以制定明确的沟通策略和规则，鼓励团队成员有效沟通。 2. 文化和语言差异 在跨文化团队中，文化和语言差异可能导致沟通障碍。团队成员应尊重他人的文化背景，学习相应的文化礼仪和沟通方式。 3. 沟通渠道不畅 不及时、不准确的沟通渠道可能导致信息滞后和误解。团队应选择适当的沟通工具和渠道，确保信息流畅和高效。 4. 缺乏倾听和反馈 有效的沟通需要良好的倾听和反馈能力。团队成员应尊重他人观点，积极倾听，提供具体和及时的反馈。
二、信任障碍 信任是团队协助的核心要素之一。缺乏信任可能导致团队成员之间合作不愿意、难以接受反馈以及信息保留等问题。 1. 不确定性和怀疑 团队成员之间缺乏互信可能源于不确定性和怀疑。团队应建立透明和开放的沟通氛围，分享信息、意见和决策。 2. 缺乏合作文化 如果团队中没有建立合作文化，团队成员往往会存在互相竞争和自利心态，难以建立起信任关系。团队领导应鼓励合作和互助，树立共同目标。 3. 个人利益优先 个人利益的追求可能导致团队成员不愿意分享资源、知识和经验。团队应明确奖励机制，鼓励团队合作和共同成长。 三、角色冲突 在团队中，角色冲突可能阻碍团队成员的有效合作和协调。 1. 不清晰的角色定义 团队成员缺乏明确的角色定义可能导致责任不明、任务交叉等问题。团队应及时明确成员角色和责任，避免冲突和重复工作。 2. 权力斗争和竞争 角色不清晰和权力不平衡可能导致权力斗争和竞争。团队领导应建立公正和平等的工作环境，避免产生角色冲突。 3. 团队动力不平衡 如果团队成员的动机和目标不一致，很容易导致角色冲突。团队领导应从长远角度考虑，激励团队成员，确保团队目标的一致性。
团队协作的5大障碍
团队协作的5大障碍 一、缺乏信任 1.何为信任：团队成员相信同事的言行是出于好意，在团队里不必过分小心或互相戒备，成员间放心地接受批次的批评 2.意义：信任是高效、团结一致的团队的核心 3.问题来源：源于团队成员大都害怕称为别人攻击的对象，不愿相互敞开心扉、承认自己的缺点和弱项，从而导致无法建立互相信任的基础 4.危害：为第二大障碍"惧怕冲突"奠定了基础；缺乏信任的团队无法产生直接而激烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见 5.对策 1)个人背景介绍 2)成员工作效率讨论：讨论的对象从团队管理者开始，做得好的点和需要改进的点 3)360度意见反馈：不与个人考评挂钩，否则容易产生消极的影响 4)集体外出实践 6.对管理者的要求：率先承认自己的不足，真诚地分析自己的弱点，不可敷衍了事 7.达标标准 1)成员承认自己的弱点和错误 2)主动寻求别人的帮助 3)欢迎别人对自己负责的领域提出问题和给予关注 4)在工作出现问题时相互提醒 5)愿意给别人提出反馈意见和帮助 6)赞赏并且学习别人的技术和经验 7)把时间和精力花在解决实际问题上，而不是流于形式 8)必要时向别人道歉，接受别人的道歉 9)珍惜集体会议或其他进行团队协作的机会 二、惧怕冲突
1.认识冲突：良好而持久的合作关系需要积极的冲突和争论来促进其前进；积极的争论有别人个人矛盾的争吵，它不针对个人和人身攻击 2.意义：在短时间内找到最佳的解决方案，这样做更能够彻底、快速地讨论并解决问题，争论结束后他们不抱有残留的不满或者怨恨，而是马上进入到下一个议题中 3.危害：当团队成员不敢当面表达出不同意见时就会在背后进行人身攻击，这对团队的伤害比任何争吵都要严重；同时也为第三大危害“欠缺投入”奠定了基础 4.对策 1)挖掘争论的话题：可指定一名成员在开会讨论时专门负责提出这类问题 2)实时提醒：挖掘争论时互相督促提醒不要放弃有益的辩论 5.对管理者的要求 1)最大的困难就是要维护成员间的平衡关系，不让大家收到伤害，但是不要过于顾忌这 一点。要冷静审视、顺气发展，必要时再站出来讲话 2)以身作则，自己带头参与讨论 6.达标标准 1)召开活跃、有趣的会议 2)汲取所有团队成员的意见 3)快速地解决实际问题 4)将形式主义控制在最小限度 5)把大家持不同意见的问题拿出来讨论 7.与第三大障碍的关联：通过有益的争论，听取每个成员的意见，他们就完全可以取得共识，达成一致意见，因为他们能够从每位成员那里受益 三、欠缺投入 1.认识投入 1)阐明问题 2)达成共识 2.欠缺投入的原因 1)追求绝对一致：代价太大也不现实，好的做法是让别人倾听你的意见并予以考虑；当 陷入僵局时团队管理者有权作出最终决策
常见的团队管理问题及解决方案
常见的团队管理问题及解决方案常见的团队管理问题及解决方案 团队管理是企业成功运营的重要组成部分。然而，在现实生活中，团队管理往往面临各种问题。本文将介绍几个常见的团队管理问题，并提供相应的解决方案。 一、沟通不畅 沟通是团队成员之间分享信息、理解任务和协调工作的关键过程。当团队成员之间的沟通不畅时，会导致信息传递错误、任务分配混乱以及合作效率低下。 解决方案： 1. 建立有效的沟通渠道：团队可以通过定期会议、在线平台或即时通讯工具等建立有效的沟通渠道，确保成员之间可以及时分享信息和反馈进展。 2. 提倡开放和透明的沟通氛围：鼓励团队成员主动表达自己的想法和意见，同时保持互相尊重和包容的态度。 3. 针对性培训：对于沟通能力较差的成员，可以提供相应的培训和指导，帮助他们提升沟通技巧。 二、决策困难 在团队中做出决策可能会面临各种挑战，比如不同成员的意见不一致、权力分配不合理等问题，导致决策过程拖延或结果不佳。
解决方案： 1. 设立明确的决策流程：制定一套明确的决策流程，明确每个成员在决策过程中的角色和权责，并确保该流程被团队中的每个人理解和遵守。 2. 鼓励集体决策：对于重大决策，可以引入集体决策的方式，鼓励团队成员就问题进行深入讨论、搜集各种意见，并最终达成共识。 3. 提升决策能力：提供培训和学习机会，帮助团队成员提升决策能力和分析问题的能力，以便更好地做出明智的决策。 三、缺乏合作精神 团队成员之间缺乏合作精神常常导致团队的效率和绩效下降。这可能是因为团队成员存在竞争心理、缺乏相互信任或不愿意共享信息等原因所致。 解决方案： 1. 培养团队合作文化：鼓励团队成员互相帮助、扶持和信任，建立积极向上的团队合作文化。 2. 确定共同目标：明确团队的共同目标，并让每个成员明白他们在达成共同目标中的重要性和责任。 3. 促进团队沟通和协作：通过团队建设活动、合作项目等方式，提高团队成员之间的相互了解和协作能力。 四、管理不当
团队管理中的困境与解决方案
团队管理中的困境与解决方案 团队管理是每个领导者必须面对的重要问题之一。一个高效的团队可以创造出许多强大的创意和价值，而一个失误的团队则可能会互相拖累，阻碍工作的进展。然而，在实际操作中，团队管理中经常出现各种困境，如何有效地解决这些困境，是每个领导者必须思考的问题。 一、困境：团队目标不清晰 在团队管理中，最重要的是要确立一个清晰的团队目标，让每个成员明确自己的任务和职责。如果团队目标不清晰，会导致成员工作方向不一致，或者各自为政，这样团队整体的效率就会受到影响。 解决方案：制定明确的目标和计划 领导者需要在团队中明确的阐述团队的目标和计划，让每个成员都清楚知道自己的任务和职责。不仅如此，领导者还需要不断地与成员沟通，让他们了解团队的工作进展，及时调整工作方向。 二、困境：沟通不畅
在团队管理中，成员之间的沟通是非常重要的。如果沟通不畅，团队各成员之间的合作就会受到影响，甚至可能会发生误解和冲突，这样就会影响整个团队的效率。 解决方案：开放的沟通渠道 领导者需要为团队提供一种开放的沟通渠道，让成员可以在沟通中表达自己的意见和建议。同时，领导者也要注重听取成员的意见，并及时予以反馈和回复。这样可以使团队成员之间的沟通更加畅通，促进团队协作的效率。 三、困境：团队成员合作关系差 在团队管理中，团队成员之间的关系是非常重要的。如果团队成员之间的合作关系差，可能会导致团队整体的效率低下，甚至还会出现矛盾和摩擦。 解决方案：营造良好的氛围 领导者需要营造一个良好的团队氛围，建立起相互信任和尊重的工作环境。在团队中，领导者需要注重团队成员之间的交流，了解成员的想法和意见，尽可能地解决成员之间的矛盾和摩擦。同时，领导者还需要重视团队成员的个人发展，帮助他们提升自己的能力和技能。
团队管理难点及解决方案
团队管理难点及解决方案 管理团队难点： 1.不能求同存异。 在团队中，每个成员都有自己的个性,他们只有最大限度地发挥自己的才能，才能实现自己在团队中的价值。这样,那些个人能力很强的成员之间可能会形成恶性竞争,从而不利于其个人和组织目标的实现。以一个班级为例，从团队的角度来讲，其学生的学习成绩不应当仅仅是将每个学生成绩的简单的算术和，而是要大于这个算术和。 2.彼此过于依赖。 团队中的成员由于经常在一起生活和工作，所以常常会导致成员之间相互依赖,而失去相对的独立性。虽然团队是其成员相互合作的团队，只有团队成员相互依赖，团队的作用才能得到发挥,但是成员过于依赖容易阻碍成员积极性的发挥。 3.不愿认同他人。 作为组织的一名员工，在加入一个团队一段时间后，会逐渐认同他们所在的团队，这种认同感能够促使个人接受团队的价值观、态度和工作习惯。但是，当一个人同时属于几个团队时，各个团队的价值观、团队规范、工作习惯同时作用在某一个人身上，使得该个体承受着内心的冲突和压力,难以适应新的环境。
4.存在沟通障碍。 成员具有不同的文化背景、宗教传统、风俗习惯等等，不可避免地会产生文化冲突。例如由于语言上的差异,在信息交流时，很容易导致信息传递的丢失和失真;由于文化背景不同，每个成员很容易带着自身文化的”有色眼镜”来感知信息，从而导致对信息理解上的偏差，甚至误解;在合作过程中，习惯性的防卫心理和行为，也为团队内部的沟通设置了障碍。 5.协调起来困难。 团队每一个成员都有自身的核心竞争力，要把这些强势个体揉和在一起，本身就具有很大的挑战性。同时，每个成员有着不同的作息时间、不同的工作学习顺序、不同的生活方式等,这也给整个团队的协调增加了难度。此外,每个成员的技术熟练程度不同也可能会导致信息的单向流动和反馈的不及时，进而影响整个团队的效率。 6.存在道德风险。 团队的特点决定了管理是其主要管理方式,这就给成员个体充分利用自己的信息优势规避义务或责任留下了广阔的空间。每个团队成员都是理性的，都拥有自身的核心竞争力，可以轻易离开所处的团队。这不仅会造成团队人才的流失,影响工作的顺利进行,而且也可能造 成知识、信息技术的泄漏,给组织带来严重损失。
团队协作的五大障碍
《团队协作的五大障碍》（美）帕特里克·兰西奥尼 团队的力量：如果你能够让一个组织所有成员齐心协力，你就可以在任何时候、任何市场状况下、任何行业中纵横驰骋，战胜挑战。 团队协作的五大障碍： ①缺乏信任（相互戒备） ②惧怕冲突（一团和气） ③欠缺投入（模棱两可） ④逃避责任（低标准） ⑤无视结果（地位和自我） ①团队协作的第一大障碍：缺乏信任。 优秀团队的成员绝不会相互防备，他们不会掩饰自己的缺点，勇于承担错误和不足，敢于发表意见，不必担心自己遭到打击和报复。 记住，团队协作由建立信任开始，唯一的办法就是消除戒心。 ②团队协作的最后一大障碍：无视结果。 团队成员在工作中过分追求对个人的认同和注意，而忽视了集体的利益或者集体工作成绩——也就是整个团队的工作目标。 ③团队协作的第二大障碍：惧怕冲突。 问题在于缺乏必要的、有益的冲突。如果融洽来源于不断解决问题和矛盾的话，那么融洽本身就是好事；但是如果是因为隐瞒自己的意见和真实的想法，那么所谓的融洽就是坏事。 我需要的不是那种虚假的融洽（一团和气），我想要的是一个团队能够有效地对事情进行争论，然后毫发无损地结束。 ④团队协作的第三大障碍：欠缺投入。 在作出决策的时候不能达到共识，产生这个问题的结果是作出模棱两可的决策。 ⑤团队协作的第四大障碍：逃避责任。 一旦我们弄清楚要做的事情，而且准备去做，我们就需要对自己所做的事情负责，就要有良好的表现。 人们很可能以为这五大障碍是相互独立的，实际上它们共同形成了一个模式，这使得它们每一种都可能成为企业团队的致命杀手。 1。团队协作的第一大障碍是团队成员之间缺乏信任。该问题源于团队成员大都害怕成为别人的攻击对象。彼此不愿意相互敞开心扉，承认自己的的错误和弱点，导致无法建立相互信任的基础。
团队管理的五大障碍及解决方案考试题(包括答案)
学习课程：团队管理的五大障碍及解决方案单选题 1.解决团队领导问题的两个事情分别是回答：正确 1. A 以人为本和驭人之术 2. B 有效沟通和驭人之术 3. C 知人之明和御人之术 4. D 知人之明和有效沟通 2.选人的功夫是回答：正确 1. A 面试提问 2. B 共同进餐 3. C 突袭 4. D 以上答案都正确 3.影响选才的因素是回答：正确 1. A 企业发展的阶段 2. B 企业所在区域 3. C 企业所在行业 4. D 以上答案都正确 4.团队的指挥规则是回答：正确 1. A 服从是天职 2. B 可越级检查但不能越级指挥 3. C 只有一个上级 4. D 以上答案都正确 5.团队合作的规则是回答：正确
1. A 大家是一支球队，每个人都对比赛结果负责任 2. B 谁对谁都重要，谁也离不开谁 3. C 帮助伙伴就是帮助自己 4. D 以上答案都正确 6. 冲突双方必须遵守的义务是回答：正确 1. A 只有自己最重要 2. B 让自己把话讲完 3. C 不要以为只有自己最重要 4. D 以上答案都不正确 7. 对于冲突的根源是回答：正确 1. A 是否维持了对方的自尊 2. B 冲突的是行为还是结论 3. C 不懂管理艺术 4. D 以上答案都正确 8. 关于企业文化的说法正确的是回答：正确 1. A 老板决定文化 2. B 文化决定态度 3. C 态度决定细节 4. D 以上答案都正确 9.以下属于绩效规则的是回答：正确 1. A 只讲功劳，不讲苦劳。 2. B 考核周期是越向下越短
3. C 开会不落实等于零，落实不检查等于零，检查无效果等于零。 4. D 以上答案都包括 10.一个企业不可能没有冲突。回答：正确 1. A 是 2. B 否 11.宁可大才小用，不可小才大用。回答：正确 1. A 是 2. B 否 12.团队绩效的规则首先是效果然后是效率。回答：正确 1. A 是 2. B 否 13.消极冲突是财富, 起到预警和激发改良的作用。回答：正确 1. A 是 2. B 否 14.对下冲突的方式比内容重要。回答：正确 1. A 是 2. B 否 15.企业文化也可以说是企业内部的风俗习惯不必或无法写在纸上的，大家约定俗成的思考、行为方式。 回答：正确 1. A 是 2. B 否
团队协作的五大障碍
创造卓越团队之--团队协作的五大障碍 --宦飞 虽然建立一支高度团结一致的团队非常难，但其过程并不复杂。事实上，关键是要使事情化繁为简，不论您领导的是一家跨国公司的管理团队，还是一家大型企业的一个部门，或者您只是一支需要改进的队伍中的一员。从这个意义上来讲，这一部分提供了清晰、精确、实用的指导、帮助您使用团队协作的五大障碍的模块去改进您的队伍。 人们很可能误以为这五大障碍是相互独立的，实际上它们共同形成了一个模式，这使得它们每一种都可能成为企业团队的致命杀手。因此我们有必要在这里简要介绍这五大团队协作障碍以及它们共同形成的模式，这样有助于更清楚地说明问题。 团队协作的第一大障碍是团队成员之间缺乏信任。该问题源于团队成员大都害怕成为别人攻击的对象。大家不愿意相互敞开心扉，承认自己的缺点或弱项，导致无法建立相互信任的基础。 无法建立相互信任的危害极大，因为它成为第二大障碍——惧怕冲突的基础。缺乏信任的团队无法进行直接而激烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见。 缺乏必要的争论之所以成为不利的问题，是因为它导致了第三大障碍的发生：欠缺投入。团队成员如果不能切实投入，在热烈、公平的辩论中表达自己的意见，即使他们似乎在会议上达成一致，也很少能够真正统一意见，作出决策。 因为投入不够并不能达成共识，团队成员就会逃避责任，这就是第四大障碍。由于没有在计划或行动上真正达成一致，所以即使最认真负责的人发现同事的行为有损集体利益的时候，也会犹豫不决而不去予以指出。
如果团队成员不能相互负责、督促他人，第五大障碍就有了可以滋生的土壤。当团队成员把他们的个人需要（如个人利益、职业前途或能力认可）甚或他们的分支部门的利益放在整个队伍的共同利益之上的时候，就导致了无视结果。 就这样，根据连锁反应，只要这五大障碍中有一大发生，整个队伍就要深受其害了。 另外一个理解该模式的方法是从相反的方面考虑——也就是从积极方面入手——设想一下真正团结一致的团队的特征。 1、成员之间相互信任。 2、针对不同意见进行直接的辩论。 3、积极投入到决策和行动计划中去。 4、对影响工作计划的行为负责。 5、把重点放在集体成绩上。 这听起来很简单，因为事情本身就是如此，至少在理论上简明易懂。然而要在实际中做到这些却是难上加难，因为那样需要高度的组织纪律性和持久性，能够做到这些的团队为数不多。 在深入分析每种障碍并探讨解决方法之前，你可能需要评估你的队伍，找到解决问题的突破点。 这份调查表是直接衡量您的团队受五大障碍影响的诊断工具。在调查表的最后将告诉您怎样记录结果以及得出结论。建议团队中的所有成员分别填写这份表格，然后查看结果，讨论他们填写内容的差异及其代表的含义。