呼叫中心员工的压力源分析与改善建议

呼叫中心员工的压力源分析与改善建议

随着在网客户数的不断增加，移动通信公司的呼叫中心客服人员所承担的服务任务越来越重，越来越复杂。客户满意度指标要求越来越高，而平均每电话处理时长(秒)的指标却要求越来越短，就是说：客服人员们要在尽可能短的时间里达成满意度指标或者产品推广指标。

六年的移动通信行业的培训服务，使我有很多次与一线客服人员深入沟通的机会。因为我是外部咨询机构的培训顾问，这些朋友们更愿意打开心扉，不受约束的来倾诉自己在工作场合遇到的问题和各方面的压力，我们便有机会获得一手的、真实可靠的数据。

客户的满意度，最终将取决于员工的幸福感和对公司的满意度。单一的技能培训已经不能阻挡员工的离职行为和对工作的倦怠感。我们希望能够通过对这些数据进行分析，找出其中的问题，引起经营者对我们员工的更多关注和重视。笔者也希望能够尝试从心理学的角度来为客服人员提供一些缓解压力和工作倦怠感的方法，同时也从组织层面提供一些解决的办法。

我们首先看一组来自12580人员的真实感觉。本次调查为实名制调研，收回问卷29份，其中有效问卷26份。被调查人员年龄集中在21岁至25岁之间。

工作量过大：

工作之外时间被占用——工作量过大

感觉每天工作时间不够，有很多工作都不能很好完成

工作过于繁重：

工作量日益增加，班组人员日益减少

一天中空闲时间很少：

工作之外的时间被占用，用来开会或培训

休息时间太少，领导安排的任务又很多，导致心情容易烦燥

无意义感：

做太多重复的事情（比如彩铃，一天当中70％都是，比较枯燥）

之前因为不知道自己要怎么做，会茫然，觉得没有发展机会，不知道在前面等着自己的是什么，会不会实现自己理想——无意义感工作做的不到位，受到领导或组员的责怪，甚至责骂——成就感缺失、不受尊重、没有地位

过多无意义的重复工作，工作之外的时间被占用

缺少方法与指导，自信心缺乏：

有些事情自己很想做好，但总是事与愿违

缺乏领导支持：

如何服务好每一个用户

考核与人员岗位竞争所带来无奈：

现实中，其实在各方面有很多的压力，工作、生活等等，移动公司每年都会淘汰人，总担心那个人会是我

用人性化的语言，质检会扣分，无形中的扣分

无形中的扣分，因为在这两天当中所解决的问题的对话中，有好多是我们现在的服务禁语：如语气助词“吧，啊，嗯……”

目前最大的压力是对自己的营销指标完成没有太大的信心，总处于不自信的状态

竞争：

经过两天的学习，觉得自己以前想的东西很少，有一种危机。

外部指令与内心想法的矛盾

职业发展：缺乏发展机会，

压力源统计：

工作量过大：8人次

成就感缺失：6人次；工作枯燥、自卑、无望、工作无意义、单调的工作任务等

缺乏方法：少指导，自信心缺乏： 3人次；技能低、缺乏支持等

单位裁员压力：7人次；业务考核、人员岗位竞争等

缺乏发展机会：1人次

（注：本文卷是在培训中讲师请大家填写日常工作中的压力这样的提示语下进行的，属开放式问卷。在统计的有效的压力主观评估中，共计有24个明显压力因素，其中有两份类似，在此仅计入一个压力因素。）

各位再来了解一下另外一份已限定压力方向的问卷调查情况。

本次调查收回问卷36份，其中有效问卷35份，男性4份，女性31份。被调查人员年龄集中在21岁至28岁之间，平均年龄不到25岁，绝大多数未婚。

调查具体数据统计如下：

1、工作压力

工作量大（中等程度以上）：29人次，占82.9%

工作量大（过于繁重）：12人次，占34.3%

工作难度过大（中等程度以上）：16人次，占45.7%

工作难度过大（较为严重）：4人次，占11.4%

竞争激烈，考核压力大（中等程度以上）：30人次，占85.7% 竞争激烈，考核压力大（比较严重）：17人次，占48.6%

薪酬待遇不平等或过低：25人次，占71.4%

工作人际关系紧张：9人次，占25.7%

工作成就感缺失：17人次，占48.6%

2、生活压力（因个人实际情况不同，各项统计基数有所差别）

与家人、恋人关系紧张：8人次，占总数28.6%

家庭经济压力大：20人次，占总数90.9%

本组调查数据分析：

总体来说，感觉有压力且对自身状态影响较大者占调查总人数的80.6%，压力源主要集中在工作方面。由重到轻的主要压力源为：（1）岗位竞争激烈，业务考核压力大；

（2）工作量过于繁重，时间过长；

（3）薪酬待遇不平等或较低。

具体表现为：感觉工作量繁重，工作时间过长、不规律，压力难以承受者占总调查人数的34.3%，同时，有相当一部分人反映，由此还给他们的身体健康状况和人际（恋人、朋友）状况带来了不小的负面影响；在所有显示的压力源中，岗位竞争和业务绩效考核成为最大的影响要素，有48.6%的人选择此项；此外，无论从影响范围还是影响程度方面来讲，都较为严重的压力源还有一项，就是薪酬待遇不平等及过低，选择此项的人数占总调查人数的34.3%。

从统计结果综合来看，以上三大压力源直接造成了员工强烈的负面情绪，多数人感觉工作无意义，没有成就感，自身价值得不到体

现，能力得不到提升，导致了职业倦怠，消极怠工，工作效率下降等现象。这些问题是导致员工离职的重要因素。

在生活压力方面，主要集中在两方面。

（1）此次接受调查的人员，普遍反映其经济压力较大，占总调查人数的90.9%，这与前面所提到的薪酬待遇不平等及过低相呼应。

（2）他们的人际压力主要产生在与家人及恋人之间。与家人主要是时间上的冲突，与恋人之间的矛盾除时间上难以调和外，还涉及到经济问题。由此困扰且感到影响严重者，比例接近了三分之一。

以上都是理性的统计。在与一位客服人员沟通的过程中，她说：“这份工作已经让我感到窒息，每天都有可能受责备或责骂，一天中空闲时间很少，被客户投诉，刚结束这段通话，不知道下一个接听起来的是什么情景，我们很理解客户的心情，但是谁又能理解我们的心情呢？！”

参加本次调查的人员年龄较轻，职位较低，均属于公司内基层管理人员或普通员工。一方面，这样的人群，他们的压力本身就具有与其他层级人员不同的特点。如他们对自身的薪酬待遇满意度较差，他们的家庭经济压力及整体生活压力普遍较其他层级人员较大。另一方面，因其年龄特点，必然导致他们情绪的稳定性较差、生活目标不确定、应对压力的调节能力还有待完善和加强。

改善建议：

一，针对组织方

在如此明显的调查结果面前，组织方面及相关的领导者，首先应当建立一个正确的认识，也就是说，随着社会的发展及生活节奏的加快，必然带来与以往不同的压力，很大程度上已经超出了领导能够感知的范围，如：经济刺激已不能充足的调动员工积极性；在没有任何明显刺激的情况下员工突然情绪反应激烈；懒散的组织氛围表现得没有进取心等。

呼叫中心中的领导，是以七十年代后成长起来的人群为主，而中心的工作人员，多数是八零后人群，在对事物的看法和价值取向上存在很大差异，由此产生的误区，必然困扰着员工及其领导者，而且还非常难以改变。这个困惑只有通过组织中的一些机制来提供缓解，比如：提高班长们的员工辅导技能，包括工作技能辅导和心理辅导两个方面；增加团体活动，提供形式多样的交流，技能比赛活动，引入第三方机构协助，开办心理援助项目等。于此同时，增加管理者学习内容，提高他们对个体的理解能力，提高对员工非物质激励手段的运用能力。

跟据多来来的心理工作经验，针对呼叫中心座席代表的社会性特点和岗位工作中呈现的问题，在此提出几点依据，便于引起组织者思考：

1、座席代表的心理不成熟，是引发其对工作倦怠感的原因之一。在平均年龄21—25岁的团体中，我们往往忽视了一个现今社会存在的普遍问题，随着人类躯体成熟期的提前，也就是青春期的提前，出现了（生理、心理）成熟时间段明显延长的迹象。这在医学界及教育界、心理学界已经开始引起比较大的重视，这些和企业及管理者有什么关系呢？如果你领导的是这样一个团体，却不了解他们的心理基础，对你来这无异于是一个灾难，因为所有的行为特点都是由其生理、心理基础决定的。大家回想一下，在日常的交流及工作情景中，是否看到过年轻的员工因为一时口无遮拦，带来一些人际冲突？或者，因为控制自己情绪的能力较弱，导致压抑的情绪突然的发作，表现为摔打键盘，恶语伤人等。这些现象对于一个提供服务的业务部门来说，是不可忽视的，而这种情绪在内部员工中的相互影响，简直就是灾难！

2、工作的枯燥、单调和客户负面情绪的堆积，是引发员工压力的重要原因。值得重提的是，呼叫中心处理的主要业务是声音信号，无论声音中包含着多少的信息，毕竟只是在一定范围内的，势必会产生很多的、单调的感觉。更为严重的是，这些单调的信号中，反复重复的还是包含着客户负面情绪、甚至是恶意骚扰、无理取闹的信息，这些都将影响员工的心理健康，长此以往，更会对生理健康产生影响。要改变这种状况，必须改变座席代表的注意焦点和让员工们的情绪有一个健康的宣泄渠道，主管们可以尝试去帮助座席人员掌握转换注意焦点的技术和压力缓释、情绪调整的方法，加大对来电者心情的认同和感受，换位思考客户的苦衷。更好的办法是，把原本不愿意接听的

投诉电话，变为对自己的一个小小的考试。别忘了啊，由来电者引起的兴趣将是一个丰富多彩的信息来源，可以增加客服工作的趣味性。

3、第三，在日常的沟通中，我们也了解到很多流失的员工离开工组岗位是因为身体问题，也就是过多的说话引起的咽喉问题。正确的发音技巧不仅能够让座席代表们的语音更加动听，更大的作用在于正确的使用声带，保护嗓子。

综上所述，组织应该提供有利于内部人员掌握这些技能和方法的培训，来提高学员们的这些能力。

二，针对学员

首先要学会的就是适当的情绪管理。在我们的工作中必然会产生不良的情绪，一般情况下在工作中是不允许你发泄的，这样我们的不良情绪就积累了下来。向谁发泄呢？我们的亲人朋友？果真这样，必然会造成一个恶性循环，我们的烦恼将会越来越多，矛盾冲突将会越来越复杂！

我想说的是，情绪发泄是必要，必须的，但是如何发泄就是一门艺术。通常认识自己的情绪是第一位的，伴随着中国文化，成年人趋向于压抑自己的情绪不让他人感知，长久以来就形成了不能面对自己情绪的这种特征。除去这种压抑，需要心理学技术的干预，而成年人往往会对此产生不安全感。这些习惯与错误的认识阻碍了情绪的正

常缓解，长期以往形成了情绪自我调整和控制的失效，才会出现突然的情绪失控。

所以，借助心理学的技术来认识自己的情绪是必要的，这样才能达到有效控制自己情绪的目的。

在本文最后，笔者想要提醒大家注意的是，关于暴力的发泄，很多日资企业特别设立了的发泄室，我们并不赞同，因为这样将会导致恶意情绪的积聚，最终引发恶性事件。建议大家能够通过音乐、体育锻炼、团队活动及其他方式进行调节。也欢迎读者通过电子邮件与我们联系，获取更多的方法，当然也欢迎朋友们分享您平常使用的、最有效的方法。

浅谈知识型员工的激励管理

北京广播电视大学行政管理开放（专）科 毕业作业 题目：浅谈知识型员工的激励管理 分校：怀柔分校 年级：2009行政管理专科（春） 学号：222 姓名：褚少静 指导教师：王永平

目录(黑体小二号，加粗居中) 中文摘要与关键词 (1) 一、知识型企业员工的概念 (1) 二、知识型员工的特点 (2) （一）自主意识强 (2) （二）价值观独立 (3) （三）流动意愿强 (3) （四）工作创造性 (3) （五）流程个性化 (3) （六）成果测度难 (3) 三、企业知识型员工的激励管理的突出问题 (3) 四、加强国有企业知识型员工激励管理的举措 (7) 参考文献 (8)

[摘要]如今，企业之间的竞争日益激励，企业获取竞争优势的关键在于对知识资源的合理开发管理，在企业中，知识型员工是企业知识管理的主体和人力资源的核心。所以，知识型员工的激励问已成为企业内部激励管理的核心议题。国内学者和管理人员对于企业中的管理激励进行了不少有益的研究，但对于企业管理中激励的核心对象，即知识型员工的激励问题，没有就实际问题进行针对性研究。当前，国有企业也面临着知识型员工的激励问题。本文以已有研究为基础，针对国有企业知识型员工激励机制的相关问题，提出国有企业知识型员工激励机制的模式和具体措施。 出处：《浅析国有企业知识类员工激励管理》 [关键词]知识型员工；激励管理；人力资源

浅谈知识型员工的激励管理 引用著名演员葛优的一句话：“21世纪最缺的是什么？人才！”。的确在这个高速发展的社会越来越多的企业认识到了人才的重要，人才分很多种，但人才最重要的我认为是知识。企业需要什么、不仅仅需要一线员工的汗水，更需要知识型员工为企业带来的更多的附加价值。那么什么是知识型员工、怎样才能更好的管理企业员工呢？ 一、企业知识型员工的概念 “知识型员工”是美国学者彼得·德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”其实当时他指的是某个经理或执行经理。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。他们的可能是经理掌握先进技术的技术人员，可能是教育出莘莘学子的教授，可能是信息系统设计人员，可能是经营人员、经理、管理人员等等，知识型员工利用自己的技术和头脑为企业创造效益，如果一个企业拥有一支稳定的知识型员工队伍，他们将为企业带来很大的影响。 （正文：小四号宋体，每段起首空两格，回行顶格，行距为多倍,1.25） 二、知识型员工的特点(一级标题格式：序号为“一、”，小三号黑体字，独占行，起首 （一）有较高的知识水平，学历层次较高标题格式：序号为“（一）”，四号宋体，加粗，独占行，起首空两 知识型员工大多接受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识与技能。同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。据调查知识型员工在企业中一般占有20—30%的比例， （二）精神需求高于物质需求 在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，

日本企业员工激励的背景分析

日本企业员工激励的背景分析 李富军 绩效管理在中国人力资源管理体系中占有很重要的地位，一谈到绩效管理，人们很自然会想到对员工的业绩和效率的考核，不但注重员工的最终成果，而且在对员工是否全力以赴的工作，或工作中有没有偷赖也关注甚之。但在日本的人力资源管理体系中，并没有将绩效管理单独列出，甚至在日语里，绩效和业绩也是一个词来表示的，这是因为日本的企业主相信他们的员工是努力工作的，而实际大上多数日本员工也的确会全力以赴的为公司工作。是什么促使二者间有如此诚挚的信任呢？ 从表面上来看，日资企业的终身雇佣制为二者的信任建立起了制度基础，但追其根源来讲，则是日本企家业的“以社会责任为中心”经营哲学的结果。 终身雇佣制是伴随每个日本员工生活与工作的纲领，当他们大学刚毕业后，一旦进到一家大公司，就把自己一生交给了这家公司。只要他们喜欢，可以工作一辈子，工作归公司安排，住家是在公司“园地”，休假则集体行动，结婚往往上司主媒，有的连蜜月旅行也由公司安排，退休的补贴自然由公司发给，这样公司成了员工的第二家庭或大家庭，使每位员工忠于自已的企业，很少有员工会有跳槽的想法。因为他们一旦离开，即使很优秀，也很难获得新的工作机会，所以只有在这家企业兢兢业业的工作下去。既然企业成了员工的大家庭，那么情感的纽带，道义和责任的要求都使得企业不会轻易辞退员工。而且社会也给辞退员工的企业以一种文化的压力，使得这类企业形象不佳，经营难以成功。这样劳资双方稳定的雇佣关系，不再是只关系到员工的一次工作机会，而是与员工的事业发展，甚至是家庭生计息息相关。因为二者荣辱与共，所以日本员工必然会努力工作，企业也没有必要担心员工工作态度。 在我国，随着员工聘用由计划经济下的铁饭碗到市场经济下的人才自主聘用的转变，员工与企业仅凭一纸劳动合同，难以链接双方的信任，导致目前员工跳槽之风愈烈，企业互挖人才墙角现象愈多，结果是企业不愿再为员工的培训和成长付出，弃员工在企业的发展生涯而不顾，员工也视短期利益为重，与企业只能同甘不能共苦，一旦个人期望达不到，便会弃之而去。虽然我们这里并不是强调终身雇佣制一定适合我们，因为那是需要与之特定的社会文化环境相适应，况且其本身也有不足之处，但针对我们企业目前存在的员工激励问题，如何去培养劳资双方间的信任，是我们企业家不得不考虑的问题。 在大多数日本企业的经营哲学中，绝对不会将"赚取利润"这个任何企业都必须达到的目标放在首位，相反，他们更多地是强调企业的责任一强调企业对社会、国家乃至全人类所负的责任。如丰田公司把："上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业的成果报效国家"作为社训的第一条；松下电器公司就把"产业报国"放在第一；日本TDK公司精神："创造：为世界文化产业作贡献。这些日资企业把他们的经营哲学，充分的体现了企业管理中，最终达到员工激励的目的，也加强了劳资双方的信任基础。例如，日资企业员工的薪酬水平不会仅仅考虑员工的业绩，而是结合员工的不同年龄阶段所需的费用支出变化，来设计薪酬的。通常年轻人由于结婚、生小孩等事情需要大比费用支出，而在四十岁后，大比支出逐渐减少，相应的日本企业也是根据员工的一生的现金支出流量的不同，而给予年轻人相对较高的薪酬，以帮助他们度过难关，这也鼓励年轻员工把精力更多的放在工作上，而不是彼于精力跳槽去赚钱，而当他们到中老年的时候，他们也会很自然地接受相对较低的薪酬，因为他们那时已不需要太多的支出。从他们的薪酬设计思想，这些企业家不但是为员工的职业生涯发展做出

呼叫中心管理规范标准

呼叫中心标准化服务手册 引言 《呼叫中心标准化服务手册》是呼叫中心（以下简称“中心”）员工的基本行为规范，依据相关法律法规，结合广场的实际情况制订。 伴随着呼叫中心项目的稳步推进，呼叫中心的工作已经稳定有序的开展，为了更好的为全体人员提供服务，特制定呼叫中心标准化服务手册，呼叫中心全体人员参照执行。

一、服务规范 （一）能力目标 （二）电话形象 建立声音形象的训练方法： 1、控制声音的第一步是要了解自己声音的特性。首先分析自己声音的特色，了解在自己的声音中，哪一种声调

能给人更多的好印象，然后好好把握，多加练习，在重要的场合便可用最好的声音赢得更多的机会。 2、刚开始可把自己的声音录下来，最好是录自己与他人自然交谈的声音，这样才能真正了解自己平时讲话的语调、语速、习惯等，然后反复聆听，找出自己说话的优点与缺点，扬长避短。 3、音量也是了解重点之一。声音洪亮的人给人正直的感觉，声音小的人则显得对自己没有信心。在商务交谈中，若声音太小将缺乏说服力，因此，一定要控制好自己说话的音量，说得清楚、明朗。只要认真努力地练习，一定可运用自如。 4、多数人会有这样的经验，当坐姿不正确时，发音也会感觉困难，可见声音与姿势有密切的关系。不良的姿势不可能发出悦耳的声音。歌唱演员为了发出好听的声音，都是先从姿势训练开始。对于话务员而言，坐着说话时，要尽量保持后背挺直，这样说话时以扩张胸腔，声音也较易发出。若因紧张而发不出声音时，可做深呼吸，以放松

紧张的情绪。 （三）电话服务规范 1、接听电话 座席人员应熟悉电话的规范用语，在用电话交流时应简明扼要，以提高工作效率。 通常，应在电话铃响三次内接听。如果拨号音过了三下还没人接，很多人就会将电话挂断，这样无疑可能令企业错过获得信息的机会。拿起电话后，应温和的报出本公司的名称，如“您好，市北广场e家亲，请问有什么可以帮您”，以让对方明白是否拨对了电话，减少双方互相询问的时间，从而尽快进入正题。电话交谈中则要简明扼要、彬彬有礼。 2、坐姿 一般用左手握话筒，右手执笔做记录。通话时不能趴、靠、坐在桌子上，或斜倚在椅子上，更不能边吃东西边讲话，或把听筒夹在头和肩之间来回踱步，或不时用手摆弄电话线，这样都是不礼貌的。

电话销售的激励

如何做好呼叫中心的激励工作？ 问：“你对呼叫中心每天的工作有什么感受？” 回答：“打电话，打电话，还是打电话，两个字：枯燥。。。。。。” 这是我咨询一位在呼叫中心工作的朋友后，他对我的回答。 呼叫中心是一个相对封闭的场所，大家同在一个空间里工作，从早上到下班都是枯燥的打电话，耳边最多的就是电话的声音，某些效率比较高的呼叫中心的员工，一天中连上厕所的时间都很少。对于这样一个相对封闭的空间里如何让氛围活跃起来？如何做好现场的激励工作？这已经是很多呼叫中心管理人士共同面对的难题，对此，我有几点建议： 1、随时公布业绩：对于开单的员工，要立刻给予公众表扬，可以采取：小组鼓掌、全体鼓掌等方式； 2、贴公告栏：以出单数或者销售额为依据，制定一个公告栏，对于出单的员工，要立刻将其 业绩进行公布，并给予在一定级别的荣誉，比如，一单叫裸奔；开2单叫穿衣服；看三单叫骑单车；开四单叫开QQ；开五单交开宝马；开6单叫开飞机；开7单叫登月球。。。。。等等；将枯燥的业绩公布变成一种游戏或者一种娱乐，提高大家的兴奋度和荣耀感； 3、累计业绩公告：制定一个大的月度公告栏，每天对所有人的业绩进行公布，如月度累计销售小于8000为奴隶；累计小于1.5万叫赎身；累计小于2万叫。。。。。累计达10万叫皇帝。。。。。。通过有趣的排名既能让员工随时掌握自己的业绩进度，又能活跃氛围，还能让员工为了晋级形成积极的竞争态势； 以上业绩公布，如果你的呼叫中心有投影效果会更好，更直观。 4、课间激励：上午10：30时，小组安排一次10分钟的激励会议，提高大家的士气；下午3：30再开一次小型激励会议，提高大家下午的干劲； 5、趣闻分享：早上对头一天工作中有趣的话题找一到两人进行分享，将枯燥的工作变得更加趣味，从工作中寻找乐趣。 6、走动管理：呼叫中心是一个高效率的工作场所，每个员工每天都有上百个电话，会遇到形形色色的顾客，心情难免会有消极低落的时候，所以，呼叫中心的管理一定要进行走动式管理，及时发现消极情绪，及时给予单独沟通交流，化解消极情绪。 有人曾经问我：“张老师，这些方法都是小孩子玩的，有用吗？这算得上是管理吗？” 管理要的是什么？要的就是最终的目标实现，不管你用什么方法，只要你的最终目标能实现，这就是好的管理技巧。 呼叫中心从业人员大多都是20—30岁左右的年轻人，他们的内心本来就充满了孩子气，严格的制度能约束其行为，但是其孩童般的性格你却无法抹杀。所以投其所好，给其乐趣，员工开心快乐，工作热情高涨，绩效自然提高。

公司员工在岗分析方案

公司在岗人员分析报告 本次人员分析为目前在岗人员，人员动态截止日期为2009年2月5日，总人数为335人：其中总部人员97人，门店人员238人。 现针对目前公司总体人力状况进行分析如下： 一、从文化程度及知识结构上看，目前我司的情况如下：本科20人；大专58人；中专220人；高中/职高21人；初中18人。 以上数据看出，我司总体人员的文化程度多数为中专学历，其比例为63%；大专占17%；本科占6%；高中以下人员占13%。企业的素质是由全体员工的 050100150200250总部门店 050 100 150 200 250

素质来决定的。要提高公司的整体素质（特别是文化素质），一方面需要吸引大量优秀的高学历人才，另一方面，企业内部应建立一套科学、完善的培训机制。高学历不等于高素质，但高素质必定是具有高学识。对于我们现状而言，培训是急需和必要的。 二、年龄结构（含上限）：18-22岁的147人，占44%；23-30岁的141人，占42%；31-45岁的37人，占11.1%；46-59岁的9人，占3%；60岁以上3人，占0.9%。 从年龄结构上看，我司人员属于“青春年少〃风华正茂”时。整体年龄偏低，其主要因素是由于岗位的特殊性来决定，如营业员等，对于低龄人员的管理，除了发挥其优势的同时，也要关注其劣势，如适应性、职业稳定性和心理辅导等。同时，我们的管理方式、管理理念也需与时俱进。 自公司成立至今，已有十三年，但从在职员工的服务年限上看，公司

的人员留用率不容乐观。3个月以下的占14%；3个月到1年的，占31%，那么，一年以下（不满1年）的，总共占45%，接近总数的一半！ 21世纪是知识经济时代，而知识的载体是人，将知识转化成财富的，也是人。人力资源之所以成为本世纪的第一资源。再回到我司人力现状，我们时常在进行人才的招募，不停地去吸纳人才，然而却忽略了问题的根本，那就是如何去营造一个留人的环境！如何稳定现有的人才资源，在此基础上，适当地注入新鲜血液，让整个企业充满战斗力与活力，是我们直接面临的严竣问题。 四、总部人员状况分析：按管理至普通员工层次进行列表： 从上表看出，部门经理及高层人员的学历状况较均衡，主管级和普通员工较参差不齐，当然这跟整个公司的岗位结构有关。 12% 30.5%

浅谈知识型员工及其有效激励机制构建

四川省高等教育自学考试 _ 专业 毕业论文 论文题目: 指导老师:______________________ 学生姓名: 准考证号: 年月日 目录第一章知识型员工 第一节知识型员工的涵义 第二节知识型员工的特征 第二章激励的理论研究 第一节激励的含义与作用 第二节激励的要求 第三章知识型员工的有效激励机制的构建第一节知识型员工激励的原则第二节知识型员工的激励方法 第四章总结 浅谈知识型员工及其有效激励机制构建

XXX 摘要:经济时代随着以高新技术及其产业为基础和支持的知识经济的涌现而到来,知识和人力资本成为企业重要的资源,其中又以知识型员工尤为重要。因此要建立健全一个能够有效吸引、留住、培养和激励知识型员工的管理体系,是企业在竞争中赢得优势的关键。而激励是研究如何真正调动其员工的内在积极性,是企业管理中的重要组成部分。 本文首先对知识型员工的涵义和知识型员工的特点进行了分析,然后对现在管理中的激励理论进行了综述和分析;从企业的目标出发,对知识型员工的激励提出了基本要求;最后在方法上,采用在物质激励的基础上和精神激励、情感激励相结合,关注知识型员工的成长与发展,让员工在成长与发展中完成工作,使企业单位的管理水平能有效提高。 关键词:知识型员工;激励的原则;激励方法 第一章知识型员工 第一节知识型员工的涵义 随着科学的发展,经济的进步,知识经济时代已经来到,竞争日益激烈,技术成为决定一个国家或企业是否具有竞争力的一个重要因素,而技术创新与进步是由人来完成的,因此,技术的较量归根到底是人才的较量。知识型员工作为掌握科学技术知识的人才,日益成为各企业争夺的对象。因为企业间的竞争,知识的创造、利用和增值,资源的合理配置,都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工在企业尤其是高科技企业中所占的比例越来越大,并发挥着日益重要的作用。 “知识型员工”也称知识工作者(knowledge worker),这一概念由著名管理学家彼得?德鲁克首先提出,指的是“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。”:一方面,能充分利用现代科学技术提高工作的效率,另一方面,知识型人

呼叫中心坐席管理制度

呼叫中心坐席管理制度 第一章总则 第一条为了规范化呼叫中心的管理特制定本制度。 第二条本制度适用公司内所有呼叫中心坐席人员。 第三条呼叫中心坐席包括：技术服务坐席、市场咨询坐席、回访呼出坐席、监督（经理）坐席。 第四条呼叫中心坐席人员的行为标准应遵守公司发布的各项规章制度；上岗作业流程应严格按照《集团客户服务规范》中的相关规定进行； 第五条本制度自发布之日起生效，最终解释权归客户服务中心所有。 第二章考勤制度 第六条正常工作日，呼叫中心坐席人员必须按时到岗不得迟到、早退、旷工。 第七条坐席人员正点登陆系统的时间应为8:45, 正点退出系统的时间为17:30。 第八条坐席人现场值守系统的时间为早上8:45-12：00，下午为13:30-17:30。以下2条要求是否参照员工手册里面内容。不要出现跟员工手册冲突内容 第九条坐席人员8:45以后登录视为迟到，17:30以前退出视为早退。 第十条迟到或早退时间超过一小时视为旷工。 第十一条坐席人员遇重特大自然灾害或班车晚点等情况造成不能按时到岗，不计迟到，但应及时告知上级领导，以便安排其他坐席人员临时替代。 第十二条坐席人员需要使用自己的考勤号（工号）实名登录，不得冒名顶替或擅离职守。 第十三条坐席人员的基本工作时间与公司的考勤制度一致。（跟第八合并） 第十四条坐席人员的加班制度与依据公司加班制度的相关规定。 第三章工作制度 第十五条坐席人员必须通过相应的考核，经部门经理确认，报服务管理部备案后才能上岗。 第十六条坐席人员最短的连续服务周期原则上不得少于一周，如有特殊情况，经部门经理同意可临时安排其他坐席人员临时替代。 第十七条坐席人员所在部门应在每月的25日之前，制定下月度的坐席人员值班安排，并报服务管理部备案。 第十八条坐席人员上班时间不得擅离职守，如有因事需要短暂离开，15分钟之内可以将话务软件状态置为“示忙”，超过15分钟需要报告部门经理，并由部门经理临时安排其他坐席人员临时替代。 第十九条坐席人员换班时，必须做好工作好交接，确保客户服务的连续性及质量稳定性

呼叫中心年度工作计划

呼叫中心年度工作计划

呼叫中心年度工作计划 【篇一：呼叫中心现场管理年度总结及计划】 呼叫中心现场管理年度总结及计划 ****年将末，遵照部门年度主题“服务价值年”的大方针在热线室内开展了一系列改革工作，且在年度各项指标达成情况良好的前提下，对室内的服务职能进行了更深层次的发展和挖掘；****年部门根据电话中心未来发展方向制定了“夯实基础服务，助力业务发展”的年度主题，就本职岗位针对****年度工作进行如下总结，并结合部门未来主题拟定相应岗位****年的重点工作计划。 一、重点工作回顾 （一）班组团队管理 ****年主要负责现场班组爱乐组的团队管理工作，在负责期间内组内未出现重大违纪事项和影响电话中心形象的服务失误，组内团队气氛融洽，班组内部更是在热线室内率先施行组内小队长协助管理制度，取得良好效果，各项效能数据和质量数据都持稳定发展状态。年度组内平均电话处理时长为:3.06分钟，年度组内平均非致命项率为 7.43%，年度组内平均致命项率为2.31%；从图表中可以看出，初期因新的服务质量考评方式的改变给组员带来了一定的数据影响，但通过班组相应的辅导改革和组内互助辅导措施的落实。两项服务质量质量呈现明显的线性进步趋势。 （二）外呼营销项目 ****年初，参与电话中心外呼项目的筹办工作，拟定了南昌电话中心与分公司外呼项目合作的规划方案，并在领导的带领下加入外呼项目小组，主要负责外呼专席小组的数据管理和分析，及于江西分公司的

项目日常对接沟通事宜。截止10月份该项目保费收入达到**万，为分公司在脱保数据中筛选出***单有效客户再利用资源。 （三）现场运营协助 ****年，在南昌热线室主任带领下，作为现场管理人员的一份子，积极配合和参与制度的修订及执行。协助制定了《呼入服务主要事项统筹管理制度》、《呼入服务话务预警应急响应制度》和《呼入服务现场运营值班经理制度》，全面启动两地运营统筹协调机制，明确室内外沟通窗口，实现培训、质检分享与现场人力签出统筹规划，不断开展现场管理人员技能培训，确保现场运营关键指标实现达标。 二、工作存在问题 （一）班组长工作职责不明确 随着电话中心的稳定发展，南昌电话中心的现场坐席人力不断增加和更新，原有的班组长管理手段和方式暴露出很多班组长两个岗位 职责不明确的问题，如：班组长的交互职责权重不明确，无法在班组长职位说明书中明确班组长的各自职能侧重点；现有架构中确实呼入管理及呼入数据分析的关键岗位，导致班组长的实际工作开展和执行存在问题。 （二）室内班组管理手段不统一 热线室内截止年度内下设四个班组，虽然是统一的数据目标和管理制度，但因为不同的班组长带队，各自不同的管理能力和理念导致了实际管理手段的差异；而各自组内的数据存在半开放性，导致优秀的管理方式无法能迅速的得到复制宣导，或存在问题的管理手段不能及时的进行纠正，整体班组成长存在一定的管理手段导致的明显区别。 （三）外呼项目发展不稳定 虽然与江西分公司的外呼合作项目是南昌电话中心首个创造保费收入的项目，但因为初次尝试和项目人意险未开展的原因，在项目推动

某公司员工培训现状分析及方案设计

中国矿业大学管理学院 毕业实习与毕业设计指导书 工商管理专业（本科） 工商管理系 2016年11月5日

毕业实习指导书 一、毕业实习的目的 毕业实习是学生在学完工商管理专业教学计划所规定的全部理论课程和完成其它教学环节的基础上进行的综合性实习。它是培养学生综合运用基本理论、基本方法和基本技能，理论联系实际，独立地发现问题、分析问题和解决问题能力的主要环节。 毕业实习的目的在于使学生通过调查研究和亲身体验，了解企业经营管理工作，或者通过了解某个产品/服务市场的结构、特征、竞争状况等，理解企业经营管理的思想、理论和方法，并为毕业设计(论文)搜集基础资料，为完成毕业设计(论文)做好充分准备。 二、毕业实习的要求 1．认真学习实习企业在经营管理方面的经验，深刻领会所学专业理论的适用性。 2．全面把握某类企业经营管理状况、洞察企业经营管理的规律。 3．按照毕业实习大纲规定的内容进行调查研究，并为毕业设计(论文)搜集有关资料。 4．按照实习进程，记录自己的实习活动、整理收集到的资料、记录自己的实习心得等并整理成册，形成《毕业实习报告》。 5．按规定时间完成毕业实习任务，及时返校。 三、资料收集大纲 (一)工业企业 1．企业概况：股权结构、历史沿革、地理位置、组织结构与管理体制等。 2．生产运营概况：主要产品／服务、生产规模、生产能力、主要工艺流程、生产组织形式、质量管理、物资供应管理等。 3．人力资源管理概况：人员结构，薪酬制度、绩效管理、培训工作等。 4．研究开发概况：机构和人员、主要成果、激励机制等。 5．财务管理概况：采用的主要财务制度、企业资产管理、企业成本管理、预算管理等。 6．竞争环境：竞争者的数量与规模，主要竞争对手的产品状况(产品销量、品种、成本、价格和利润水平等)，主要竞争对手的市场占有率及其发展趋势，竞争对手的竞争策略和手段以及所处的竞争地位。 7．市场需求：企业主导产品市场需求的变化(历史与未来)及其原因，企业开展市场调查与预测的方法，顾客(用户)的类型、分布、购买行为，企业与顾客(用户)的关系。 8．企业的营销组合：(1)产品：质量与性能、包装、商标、名牌塑造、服务方式、新产品开发；(2)价格：定价的基本方法，新产品的定价方法；(3)销售渠道：有关的批发商与零售商，产品的运输方式；(4)促销：广告、人员推销、营业推广、公共关系等情况；(5)企业的营销策略。 9．企业主要生产经营和财务指标的分析与评价(可汇总列表，作深入分析与评价)：(1)总量指标的动态分析：产品产量／销量、销售收入、利润／利税；(2)效益／效率指标的动态分析：销售利润率、资本收益率、总资产报酬率、资产负债率、流动比率(或速动比率)等。

浅谈中小企业知识型员工的激励

浅谈中小企业知识型员工的激励 李紫雪 内容摘要：随着知识经济时代的到来，人力资本和知识资本日益成为企业取得持续竞争优势最重要的战略资源，因此发展中的中小企业如何能在日趋激烈的市场竞争中发挥人的作用显得至关重要。本文通过对知识型员工的特点及需求分析，试图探讨出一些激励知识型员工的方法。 关键词：中小企业知识型员工激励理论 1 引言 目前，我国的中小企业占全国企业总数的90％以上，中小型企业在国民经济中处于重要地位，正逐步成为发展社会生产力的主力军。中小企业对促进经济增长，扩大就业，增加地方财政和居民收入，增加有效供给等方面都具有重大的意义。但是，我国中小企业的规模一般不大，给员工带来的安全感和自豪感不强烈；企业内部适合于知识型员工轮岗的岗位较少，使得知识型员工内部流动的机会不多；对人才观念认识不足。在知识经济时代，我国中小企业如何激励知识型员工，吸引留住知识型人才，使充分发挥其能力，对我国中小企业在激烈的竞争中赢得竞争力至关重要。 20世纪末，世界经济的发展越来越呈现出两种趋势：一是经济的增长日趋依赖于知识，知识成为经济增长的主要动力；二是世界各国间的经济开放性和相互依赖性不断加强。我们将前者称之为知识经济时代；将后者称之为经济全球化趋势。在这样的时代背景下，如何利用知识经济与全球化的特点提高企业的核心竞争力，如何用运用更有效地方法激励员工已威为中小企业的时代主旋律。 2 激励理论 在经济发展的过程中，劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。著名管理大师哈罗德·孔茨认为，激励是应用于动力、愿望、需要、祝愿以及类似力量的整个类别。所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效实现组织及其成员个人目标的系统活动。激励水平越高，完成目标的努力程度和满意度也越强，工作效能就越高；反之，激励水平越低，则缺乏完成组织目标的动机，工作效率也越低。 早期的激励理论研究是对于“需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起员工工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和

浅析企业员工激励机制的建立

浅析企业员工激励机制的建立 员工激励是人力资源管理的一个重要内容。任何可持续发展的企业必须建立自己的有效激励机制，只有建立有效的激励机制，才能够面对激烈的市场竞争。激励机制是企业管理的重要课题，更是企业吸引人才、留住人才的迫切需要。 标签：人力资源激励机制制度建立 1 企业建立公平合理激励机制的必要性 1.1 管理深处是激励激励对于企业经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。无论一个企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被充分利用，不会发挥最大作用。哈佛大学威廉·詹姆斯教授通过对员工激励的调查研究发现，在缺乏激励机制的环境中，一个人的能力仅能发挥20％～30％，如果给予充分激励，他的能力则可发挥到80％～90％，所以说：“管理深处是激励”。 1.2 企业激励机制仍需完善企业经过多年的市场实践，内部分配制度不断完善，用人机制进一步优化，逐步建立起了一套适合本企业特点的激励机制，并且取得了不错的成效，但是我们也应该清楚的认识到，电力企业在快速发展的过程中同样留下了一些“后遗症”。用人制度缺乏灵活性，供电企业人才出现结构性缺员的现状；分配政策相对滞后，“不患贫、患不均”的思想仍然影响着一些职工。这些都不利于职工工作热情的提高和个人潜能的发挥，也与激烈的市场竞争不相适应。因此，企业管理者要积极采取措施，进一步调整和完善企业的激励机制，充分调动广大职工积极性、主动性和创造性，为企业的生存和发展服务。 2 设定有效的激励模式 2.1 激励形式应具有针对性，能够满足员工的需求如果想要激励政策能够满足员工的需求，应做到以下两点：首先，管理者要了解每一层次员工的需求。在需求理论中，著名美国心理学家马斯洛提出“需求层次理论”。该理论运用到管理上，就是要求管理者要考虑不同层次员工的需要，并根据每一层次员工的需要设计相应的激励措施。例如，联想集团成功的秘诀在于对不同的群体就采取了不同的激励方式。其次，管理者还要考虑每个员工的特殊需要，了解员工哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为满足该层次的需要提供条件。纵向来看，不同层次的员工处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的专业技能人员，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求；对薪酬较高的企业管理者，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。横向来看，对于同一层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有所不同。所以，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更要有针对性，才能取得实效。 2.2 物质与精神兼顾，实施全面薪酬激励机制“全面薪酬战略”是目前发达

呼叫中心人员管理制度

呼叫中心人员管理制度员工考勤管理办法第1 条无理由迟到或早退30 分钟(含30 分钟)以内，按事假0.5 天处理，30 分钟(含30 分钟)以上，按事假1 天处理。1 个月内迟到或早退达到三次按旷工1 天处理。第2 条一个月内允许请假两天，超过两天原则上不予批准，如特殊原因需出示相关证明，并经部门主管和经理同意。超过两天，每日加扣20 元。第3 条一个班次允许一名员工请假或换班。如第二名员工需请假或换班，原则上不予批准，仍需请假时加扣20 元。第4 条未事先请假、未准假强行休息或未经批准擅自离岗、编造请假理由，经查明后，按旷工处理。第 5 条请假或换班（急症除外）须提前一天办理请假和换班手续，经主管批准方可生效，否则不予批准。续假应于假满前一天提出续假申请，经主管批准后方可生效。第 6 条一个月允许换班两次，换班后严禁连续上班，否则按事假处理。换班需填写换班表，由班长审批后方可有效。第7 条病假应出示医院证明，并在病假结束后上班的第一天将病历交给主管。急症需持医院急症挂号，逾期或假条不合规定按旷工处理。第8 条旷工1 天，扣除100 元/天第9 条旷工2 天,予以辞退,当月考核为零。员工行为规范(一)．岗位规范上班前遵守上班时间。因故迟到和请假的时候,必须事先通知,来不及的时候必须用电话联络。做好工作前的准备。工作中工作要做到有计划、有步骤、迅速踏实地进行。遇有工作部署应立即行动。工作中不扯闲话。工作中不要随便离开自己的岗位。长时间离开岗位时,事先应拜托给上司或同事。椅子全部推入，以示主人外出。不打私人电话。不从事与本职工作无关的私人事务。在办公室内保持安静，不要在走廊内大声喧哗。办公用品和文件的保管办公室内实施定置管理。办公用品和文件必须妥善保管,使用后马上归还到指定场所。办公用品和文件不得带回家,需要带走时必须得到许可。文件保管不能自己随意处理,或者遗忘在桌上、书柜中。重要的记录、证据等文件必须保存到规定的期限。处理完的文件,根据公司指定的文件号随时归档下班时文件、文具、用纸等要整理，要收拾桌子，椅子归位。关好门窗,检查处理火和电等安全事宜。需要加班时,事先要得到通知。接受指示时。接受上级指示时,要深刻领会意图。虚心听别人说话。听取指导时,作好记录。疑点必须提问。重复被指示的内容。指示重复的时候，首先从最高上司的指示开始实行。工作受挫的时候首先报告。虚心接受意见和批评。认真总结，相同的失败不能有第二次。不能失去信心。不要逃避责任因公外出因公外出按规定逐级办理请假手续，无特殊原因不可电话、口头捎话请假。因公外出时需向同事或者上司交待工作事宜，保证工作衔接。因公在外期间应保持与公司的联系。外出归来及时销假，向上司汇报外出工作情况。外出归来一周内报销旅差费。(二)．形象规范服装正规、整洁、完好、协调、无污渍，扣子齐全,不漏扣、错扣。衬衣下摆束入裤腰和裙腰内,袖口扣好,内衣不外露。着西装时,打好领带,扣好领扣。上衣袋少装东西,裤袋不装东西,并做到不挽袖口和裤脚。鞋、袜保持干净、卫生,鞋面洁净,在工作场所不打赤脚,不穿拖鞋，不穿短裤。仪容自然、大方、端庄。头发梳理整齐,不染彩色头发,不戴夸张的饰物。男职工修饰得当,头发长不覆额、侧不掩耳、后不触领,嘴上不留胡须。女职工淡妆上岗,修饰文雅,且与年龄、身份相符。工作时间不能当众化妆。颜面和手臂保持清洁,不留长指甲,不染鲜明彩色指甲。保持口腔清洁,工作前少食葱、蒜等具有刺激性气味的食品。举止文雅、礼貌、精神。不翘二郎腿,不抖动腿,椅子过低时,女员工双膝并拢侧向一边。避免在他人面前打哈欠、伸懒腰、打喷嚏、抠鼻孔、挖耳朵等。不能在他人面前双手抱胸,尽量减少不必要的手势动作。 (三)．语言规范会话，亲切、诚恳、谦虚。语音清晰、语气诚恳、语速适中、语调平和、语意明确言简。工作中必须讲普通话。与他人交谈，要专心致志，面带微笑，不能心不在焉，反应冷漠。不要随意打断别人的话。用谦虚态度倾听。适时的搭话，确认和领会对方谈话内容、目的。尽量少用生僻的专业术语，以免影响与他人交流效果。重要事件要具体确定。文明用语。严禁说脏话、忌语。使用“您好”、“谢谢”、“不客气”、“再见”、“不

呼叫中心员工激励方案

呼叫中心员工激励方案 呼叫中心员工激励方案 呼叫中心员工激励方案 一、实施目的 1、体现企业人性化管理，提高员工的满意度 2、挽留员工、维系员工，降低员工流失率 3、激励员工、提高员工工时利用率 二、适用范围 1、适用于**话务中心全体员工 2、未转正员工、待岗员工、当月累计请假10天以上的员工不参与三、积分的分类： 总分值35分，具体划分范围如下：积分范围考勤积分绩效积分星级积分奖励积分（5分）（10分）（10分）（10分）注：以月为统计周期，以季度为兑换周期，不清零。四、积分的组成 积分的计算公式=考勤积分+绩效积分+星级积分+奖励积分1、考勤积分：（满分5分） ·当月无缺勤，可获得此项积分分值的满分；·每月缺勤在二天以内，可获得此项1分；·每月缺勤在二天以上（含二天），此项不得分；·如当月有出现旷工现象则此项不得分；·事假、婚假、丧假、产假此项不得分。 2、绩效积分：（满分10分）工作工时利用任务完成率无客户投诉考核项纪律率＞60%＞200%分值1531注：（1）工时利用率达标不得

分，大于50%得2分，大于60%得5分（2）任务完成率达标不得分，大于150%得1分，大于200%得3分3、星级积分：（满分10分）根据员工星级考核成绩给予一定的积分奖励，原则上按星级标准制定，四星10分，三星8分，二星6分，一星4分，以此类推，准星此项不得分。 4、奖励积分：(满分10分) （1）为企业发展做出贡献者,提出新的管理思路并被采纳的；举报和制止影响中心利益的现象等。其分值按其所做出的贡献高低决定；（2）积极主动参与中心的各项活动； （3）圆满地完成日常工作，且在工作中取得优异成绩者给予一定的. 奖励积分，如：绩效考核成绩优异，或被评为当月优秀员工、进步员工等等。 (4)季度内全勤的员工可获奖励积分。（以季度为统计周期） （5）星级较前一次有所上升，每上升一颗星加2分，另连续维持三星以上星级，给予加2分奖励 （6）由中心上报公司同意的各项奖励 （7）为中心宣传提供内容并入选者可获奖励积分 （8）义务为中心服务者，可获奖励积分（打扫卫生，布置会场等）具体分值设定详见下表：奖励情况最高奖励分值为中心提出建议性意见并被采纳，包括举报违规现象（视具体情10分况而定）为中心班务提出建设性意见并被采纳2分积极主动地参与中心的各项活

员工面谈分析报告-员工面谈方案

一、面谈分析的目的： 为了完善公司的各项工作，了解员工的思想动态，营造一个令员工满意的工作环境和工作氛围。 二、面谈时间：2012年7月16日——7月22日 三、面谈范围：欧筑示范区全体物业员工 四、面谈方式：以座谈面对面的休闲聊天的形式 五、总体面谈分析情况： 本次应面谈13人，实际面谈13人。在本次面谈中，对公司的整体评价感到很满意的有3人，满意的有9人，合计13人，占被调查人数的92.3％；对公司整体评价不满意的有1人，占被调查人数的7.7％。 以上数据所得，所有员工都比较满意公司的各项工作，员工满意度达 92.3％，达到部门的质量目标（部门质量目标：员工满意度达90％以上），但仍 有部分工作需要改善，具体详见面谈内容数据分析。 六、调查内容数据分析： （一）企业管理情况： （1）认为公司制度制定及执行情况：非常好的1人，很好的有4人，好的有6人，一般的有2人。 （2）认为公司的工资福利：较高的有3人，合理的有8人，较低的有2人。 （3）公开征集对公司管理提出的意见具体情况如下：要增强制度执行力的有5人。 （4）认为公司的工作环境非常好的有3人，很好的有5人，好的有3人，一般的有2人。 （5）认为公司的伙食情况：挺好吃的有3人，满意的有10人，要改善的有2人（清凉清淡口味方面的建议）

（7）公开征集员工对公司哪方面需要改进的具体情况如下：提高服务意识、自觉性、管理多样化，人员编制不到位5人 （8）分析：统计反映： 1.在制度执行方面，员工普通认同公司制度的制定及执行的成效，但仍需加强工作的执行力度。 2．至于管理人员在同员工交流的方式上面未顾忌到员工的受教育程度、年龄程度、个人性格特点分门别类的对待，员工感觉不习惯，但是在公司原则性的方面是要坚决地执行，不折不扣的实施。 3.自觉性、服务意识方面需有一个循循善秀的过程，在今后的管理中应加强基本的素质及技能培训和有效地监督考核体系 4.保安队伍流动性太大，岗位编制不齐主要原因在于： a)实际应聘人员与公司的岗位要求有差距 b)公司的福利待遇 c)招聘形式种类单一 （二）企业文化氛围： （1）认为公司的学习培训的安排和实施：很满意有1人，满意的有12人，（2）认为公司的学习周期：应为1次/季的有2人，1次/月的有1人，1次/半月的有2人，1次/周的有8人。 （3）公开征集员工关于接受学习何种培训类型的具体情况如下：有10人提出具体的培训课程，如日常礼仪、公司制度学习、服务技巧，体系流程、物业管理、行为规范等，另一方面希望公司内部培训能明确职能和定位以及能增加与其他行业人员的户外联谊活动，了解不同行业人员的想法。 （4）认为公司的文化活动丰富多彩的有3人，满意的有6人，一般的有4人 （5）在工作中经常获得新的信息并互相分享经验经常有的有4人，有时有

浅谈知识型员工的激励论文

浅谈知识型员工的激励论文 【Key words】Knowledge Worker; Motivation; Embarrassment; Strategy 【文献综述】 一、论文研究意义 纵观世界各国乃至各地区、各企业的发展，几乎都有个共同点，即把社会、科技和经济发展的依靠放在“人才”这个支撑点上。人才是第一资源，是科技进步和 __发展最重要的资源和主要推动力。在 科技先进和信息化先行的发达国家，涌现了知识经济的浪潮，这给经济管理和传统经济管理理论带来许多新的情况和新的课题。 美国去年的调查显示，知识型员工已占美国人才市场的59%。 在中国，这个数字也在逐年地增长。知识型员工既拥有最先进的知识，又能同顾客保持密切的关系；他们通过自己的能力把知识转化为财富，建立了顾客资本。他们控制了财富的创造水平，是公司成功的潜在影响力。[10-11]如何激励知识型员工，了解他们的需求，激发他们的 干劲，成为新经济时代的管理者们首先要考虑的问题。越来越多的学者和管理者们将研究的重点放在知识型员工身上，打破传统的思维模

式和管理方式，与时俱进，不断地提出新观点，实行改进措施，完善知识型员工的激励，提升企业竞争力，创造更多的财富。[1] 二、国内外研究现状 知识型员工（或称知识工作者，Knowledge Worker）是知识经济时代下形成的新型工作群体。知识型员工的概念最早是美国管理学家彼得·德鲁克（Peter Druker）提出来的，指的是“那些掌握和运用符号与概念，利用知识或信息工作的人”。[3]其实当时他指的是某个经理或执行经理。后来， __著名的学者弗朗西斯·赫瑞比（Frances Horibe）说：“简而言之，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。”[2]现在，被大家普遍接受的知识型员工的定义是：“本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者。”知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的创新和发展往往伴随环境的变化而变化，具有很大的灵活性。[4] 知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长(约占总量的34%)、工作自主（约占17%）、业务成就（约占28%）、金钱财富（约占7%）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、

企业激励员工案例分析

荣誉 如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。尊重并不是惧怕和敬畏。尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。尊重意味着让他自由发展其天性。 如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。 美国著名成人家卡耐基曾写出享誉全世界的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。 美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。 对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。日本公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。 成就激励 最重要的表现形式就是合理晋升。内部晋升与选拔的好处是： 一、当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与都会改善。 二、内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。 三、可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望。 四、更为安全可靠，而且不需要，成本低。 优先从内部选拔人才，需要建立一系列制度来维持。例如索尼公司的内部制度。 案例：索尼公司的内部招聘制度 有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，