《东原集团项目运营提效管理制度》(2018版)

1、目的

根据集团快速扩大规模及运营效率提升的方向，在现有管理标准和技术标准基础上，通过优化项目实施各阶段的管理流程及标准，提升项目决策效率，实现项目运营提效，保障项目目标达成。

2、适用范围

（1）本制度发布后新获取的项目，包括自营项目及合作项目（不含财务投资者项目）；

（2）本制度发布后取得土地摘牌的一二级联动项目；

（3）老项目新分期：本制度发布后新启动的项目分期；

（4）本制度发布前已取得土地，经集团确认需纳入考核的项目，详附件5。

3、术语与定义

经营方向预沟通会：在土地获取后3天内，由城市公司市场及研发组织集团市场及研发，与总裁就产品落位方向的预沟通；

项目定位会：为原运营启动会及市场定位会的合并版；

4、职责

5、项目运营提效基本原则：

5.1 安全增长：首先应保证项目可以按计划顺利推进，安全可控的实现项目目标：

（1）项目按分类分级制定具体提效措施，有选择性的提效；

（2）项目提效应建立在对项目所在城市政策有充分研究基础上进行，不盲目提效；

（3）重视客户满意度及工程质量；

5.2 质量增长：运营提效应是在追求应效率与效益增长的同时，注重产品与服务，重视职能体系的完善和人才队伍的建设，做到有质量的增长：

（1）对利润、股东收益的增长；

（2）品牌溢价能力的增长；

（3）重视满意度，优质客户的增长；

（4）培养好的人才梯队；

（5）沉淀好的管理体系和标准；

（6）建立和培养好的分供方资源。

5.3 多元增长：集团规模的扩张及运营提效，不是简单的单一产品的复制和快速周转，应是已有品牌的升级迭代和多元化业态的复合增长，具体为：

（1）社区运营子品牌落地与升级；

（2）新业务研究与落地

6、运营提效措施

6.1 项目分类管理

项目分类标准参照《东原地产集团项目分类管理办法》执行，但不同类别管理要求更新如下：

6.2 项目计划管理

项目计划管理整体原则及要求参照《东原集团项目计划管理指引》（2018版）执行，对于主项计划

一、二级节点和节点达成考核做如下调整：

6.2.1 主要节点变化：

6.2.2 参考时间期量：

（1）新获取项目：

针对开盘前的部分一级计划及关键节点重新定义了标准期量，自本制度发布之后新获取的B/C类项目，开盘前主要节点计划参照此标准期量排布。

A、上述节点时间期量适用于非一二级联动的项目；

B、A类项目可参照此计划执行，根据项目具体情况确定上述节点计划时间；

C、拿地时间：指土地正式摘牌、合作协议签订和首笔土地款支付三个时间点中的较早时间点；

D、刚性节点：项目节点须严格按此节点进行排布，原则上不允许调整，对于阶段成果会节点可根据上会排期在一周内调整；

E、奖惩节点：对于取得方案批复、基础开工、开盘三大节点，作为项目奖惩节点。在上述表格中所给时间期量为参考期量，根据是否做桩基、地基处理、产品业态、预售条件、政策条件等不同而不同。其中，开盘周期是以地下1层，地上33层，预售条件为主体结构1/2为模型设定的标准期量。

（2）老项目新分期：

A、在年初/半年预算时，需对老项目新分期启动时间进行回顾及确认；

B、在项目确定启动时，应召开项目定位会回顾会，明确上会当期的项目计划及收益目标，并作为项目当期目标的基准版；

（3）一二级联动项目：

A、在一二级联动项目确权后，应在项目定位会中需明确项目土地摘牌的工作进展及成功标尺，并需明确土地摘牌至项目首次开盘的绝对周期；

B、在土地摘牌后7个自然日内，需组织完成项目定位会回顾会，回顾确认项目摘牌后的项目计划及收益目标；

6.2.2 节点达成考核：

（1）项目计划达成率：参照《东原集团项目计划管理指引》（2018版）第7条“评价与考核”原则进行计划达成率计算；

（2）节点奖罚：以项目定位版（回顾版）一级计划作为节点奖惩基准版；

6.3 项目运营风险管理

6.3.1 项目风险梳理

项目从项目定位会起，由项目负责人牵头，对项目风险项进行梳理和风险自评，完善项目全周期风险管控表（详附件3）中的各项内容，并在项目定位会中首次反馈集团，之后每月回顾；目标规划会正式全面对项目风险进行梳理及评估。

6.3.2 风险项分级及管控措施

（1）风险项分级：分为“低”、“中”、“高”风险项，风险项的级别由项目团队建议，集团最终判定；（2）管控措施：

A、回顾责任人：项目负责人牵头，定期对《项目全周期风险管控表》进行回顾；

B、回顾频率：每月不少于一次，并在每月运营月会上进行反馈；

6.3.3 项目风险星级评估及管控措施

（1）项目风险星级评定：

项目风险星级由集团运营发展中心与集团研发、营销管理中心共同评估，考虑报建、验收、工程、客户、物业、法律及品牌等风险综合确定，由低到高按★、★★、★★★分级管理；项目定位会作为项

目风险评级的起始点，在阶段成果会或过程巡检中回顾；

（2）项目风险管理：

针对星级风险项目，需定期反馈风险报告，并组织召开风险专题会，具体要求如下表所示：

7、产品策略

7.1 管理流程优化

7.1.1 节点优化：原22个管理节点优化为13个管理节点；

（1）“四合并”

A、运营启动会、市场定位会合并；

B、产品定位会、体验区概念会合并

C、建筑方案评审会、体验区方案会合并；

D、目标规划会、体验区启动会合并

（2）“两简化并强前介”

精装、景观概念评审会与建筑方案评审会合并，精装、景观提前介入，为施工图报建提供保障；（3）“四报备”：以下四项工作成果需向集团报备；

A、项目研发团队组建；

B、合约规划、资源筹划；

C、桩基施工图；

D、基准版施工图

7.1.2 评审材料简化

建筑方案评审会以CAD、SKETCH等形式呈现，重点在于内容表达，简化评审材料制作工作。

7.1.3 加强专业及职能沟通

集团与项目采用工作站模式沟通，如方案工作站、体验区工作站，快速推进方案设计。

7.2 资源选择策略及保障机制

7.2.1 运用集团标准化体系，在项目中快速迭代

强制要求选用集团精装标准，如有差异需报集团审批；

7.2.2 设计合约规划及资源筹划前置

（1）项目定位会前明确设计合约规划及资源筹划，将相关成果提交集团备案；

（2）外部资源工作启动前，如合约滞后，以情况说明等形式向集团报备；

7.3 设计全景计划管控

设置集团、项目一级、项目二级三级计划节点；

集团节点：集团对时间及成果强管控；

项目一级节点：集团对关键成果进行考核；

项目二级节点：为非考核项，项目应建立工作日历，确保工作不缺项；

8、工程及材料资源管理

（1）目标规划会阶段确定合约规划体系，如总包范围内是否含土方、保温、涂料等；

（2）项目采购规划及首开区招标计划前置至产品定位会阶段，含资源梳理、采购规划等信息，相关表单详见附件；

（3）目标规划会阶段确定材料设备集采单位的使用，如有特殊情况需在目标规划会上说明；

（4）体验区采购项明确按照《工程及材料设备类采购管理办法》中新老城市公司体验区约定执行；（5）如有关联到项目运营的外部关系单位等特殊事项涉及违反采购原则，需按照采购制度先沟通审批后执行。

9、工程策略

9.1 快速启动

（1）拿地后即明确前期阶段临时项目工程负责人，全力组织开展项目工程前期工作，直至正式团队成立；

（2）推行“快速启动工作包”，确保临时设施、场地及勘察、市政条件、前期资源、外围配合等工作快速落实。

9.2 策划前置及穿插提速

（1）拿地第一周，项目工程负责人制定初步的开工前关键任务及节点，以及不利因素、市政条件、环境影响、各类风险梳理，与城市工程职能负责人及集团工程项目对接人达成一致；

（2）强化工程策划与推演，深入分析明确项目施工条件、政策风险、体验区、分期及土护降阶段施工组织，目标规划会前与城市工程职能负责人及集团工程项目对接人达成一致；

（3）强化工程穿插工作方法和精神，在上述策划与推演专项会中专项制订穿插提速方案及保障措施。

9.3 资源及设计协同

（1）培育有实力、熟悉当地市场的资源；

（2）充分利用逐步形成的集团战略和区域战略单位，加快报批报建及现场工程推进；

（3）强化工程专项计划与报建、招标、设计专项计划的协调及督促机制，强化计划协同及及节点严肃性考核；

（4）强化联合审图，确保图纸进度和质量，并做好图纸交底。

10、奖惩条例

10.1 奖惩原则

（1）集团对项目基础开工、方案批复和开盘三大节点达成情况进行奖惩；

（2）以项目定位会版（回顾版）计划作为项目惩罚基准版计划；其中，因市场环境或政策环境发生重大变化而主动调整经营计划并经总裁审批的项目，可以调整后的计划作为处罚基准（奖励基准版计划不变）；（3）联合操盘项目当操盘职能小于3个时，奖惩额度及封顶额度减半；同时联合操盘项目需结合我司操盘职能情况由集团项目节点奖惩评定小组最终确定；

（4）总部相关职能与城市公司同奖同罚，城市公司与总部职能按8:2进行分配。

10.2 奖惩细则：

10.2.1 节点达成奖：

（1）奖励条件：

A、取得方案批复：取得外部方案批复，达成即奖励；

B、基础开工：以第一块筏板混凝土浇筑时间作为开工节点，达成即奖励；

C、开盘：项目首次开盘节点按计划达成，首开面积不小于5万㎡或首开货值不小于5亿，开盘日起算30个自然日内，去化率大于70%，达成即奖励。

（2）奖励标准

A、取得方案批复：达成即奖励30万元，每提前10天（含），增加10万元，奖金总额封顶60万元；

B、基础开工：达成即奖励20万元，每提前10天（含），增加10万元，奖金总额封顶50万元；

C、开盘：达成即奖励60万元，每提前10天（含），增加20万元，奖金总额封顶120万元；

10.2.2 节点延误罚：

（1）处罚标准：

A、取得方案批复：延迟15天（不含）以上，处罚20万元，往后每延迟15天（含），增加处罚10万元，封顶40万元；

B、基础开工：处罚10万元，往后每延迟15天（含），增加处罚10万元，封顶30万元；

C、开盘：延迟15天（不含）以上，处罚30万元，往后每延迟15天（含），增加处罚10万元，封顶60万元；

10.3 奖惩执行方式：

10.3.1 奖惩分配：

（1）奖惩金额为专项奖惩，城市公司奖惩金额计入城市公司年度奖金池；

（2）城市公司奖惩由城市公司运营负责人、人力资源负责人及项目负责人共同负责分配，奖惩分配方案及明细报城市公司总经理审批及集团人力资源中心备案。

（3）集团总部奖惩由运营发展中心负责人负责分配，奖励分配方案及明细应报总裁审批及集团人力资源中心备案。奖惩分配对象为：

A、集团运营发展中心工程管理部、成本管理部、项目管理组小组负责人及项目相关对接人；

B、集团研发设计中心各小组负责人及项目相关对接人；

C、集团营销管理中心各小组负责人及项目相关对接人；

10.3.2 分配原则

（1）奖金主要用于奖励为项目运营提效目标达成做出直接贡献的人员，直接相关人员重奖；

（2）集团内部调动并对节点有贡献的员工，应参与分配奖金；

（3）城市公司奖惩金可在城市公司内部综合平衡后分配；

（4）奖惩金为税前金额，应当按照集团相关财务制度作扣税处理；并根据集团薪酬管理制度实行内部保密。

11、相关制度文件

《东原地产集团项目分类管理办法》（2018版）

《东原集团项目计划管理指引》（2018版）

《住宅类项目阶段成果管理指引》（2018版）

《工程及材料设备类采购管理办法》

12、附件

附件1：项目主项计划模板

附件2：项目经营方向预沟会模板

附件3：项目阶段成果模板更新

附件4：项目风险管控表模板

附件5：项目前期采购策划模板

附件6：制度发布前已拿地并纳入奖惩的项目

附件7：项目节点奖惩申报表

12、说明：

（1）本管理办法解释权归地产集团运营发展中心，未尽事宜由集团运营发展中心另行补充确定；

（2）城市公司可在此办法原则基础上，制定符合城市公司管理要求的指引文件。