组织架构设计七要素

发表由 16 天之前(2013-08-26)

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组织架构设计是一场革命，是随着企业的发展、市场的变化而变化的，没有现成的东西。组织架构设计的目标是降低组织的运营成本，提高运营效率。

是一场革命，是随着的发展、的变化而变化的，没有现成的东西。组织架构设计的是降低的，提高。

一、

在与的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑的现实。着名者指出：战略决定。所以另一方面，一旦，组织架构则应作出相应的调整，以实施的要求。

的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务，这会影响的设计;的改变，会引起组织的工作重点的转变，导致各部门、各职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。

按度划分：

1、选择“保守型战略”的企业可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，不再有大的增长变化，在上强调管理和的程度。具体表现如下：

A、实行以严格分工为特征的组织架构

B、高度的

C、规范化的规章和程序

D、以和为中心的严格的体制

E、生产专家和专家在管理中，特别是在中占重要地位f：以纵向为主

2、选择“风险型”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，变化很快，机遇和挑战并存。该类特点：

A、规范化较低的组织架构

B、的控制

C、计划较广泛而灵活

D、的以横向为主

E、高层管理主要由专家和研究专家支配

3、“”介于上述两者之间，它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其兼具有刚性和的特征。

按业务面划分：

实行，意味着企业的内容涉及到多方面业务，高度多元化的战略要求组织架构更加灵活。这就的组织架构，这种是相对松散的，具有更多的不同步和灵活性。在这种组织架构下，各多元化业务之间联系相对较少，核心可以并行。这样才能从上推进多元化战略的实施，如。

而或企业推行时，就要求组织架构降低并提高整体，这时企业可选择度较高的组织架构，如，这样的组织架构通常具有更多的性。

二、经营环境

外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、、及等。环境因素可以从两个方面影响组织架构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。外部环境对的影响可以反映在三个不同的层次上，这就是总体特征层次、各层次、与层次。

环境越复杂多变，就越要强调适应性，加强。这也就是为什么在这种情况下结构简单的小规模企业的适应力反而比大企业强的原因。处于高干扰性环境的组织需

要减少管理层级，加强部门间的与部门，减弱组织内部的力。在结构上需维持一定程度的灵活与，这样才能使更具适应性。

当相对稳定时，企业追求，往往规模大、组织架构复杂。在稳定的环境中采用架构即可应付，组织内部的规章、程序和层级较为明显，组织的程度明显增强。

三、与企业所处的发展阶段

企业规模是影响的重要因素。企业的规模不同，其内部也存在明显的差异。随着企业规模的不断扩大，企业的内容日趋复杂，人数逐渐增多，专业分工不断细化，部门和职务的数量逐渐增加。这些都会直接导致组织架构复杂性的增加。

企业规模越大，协调与的事将会不断增加，就会越大。但是，的时间和精力是有限的。这一矛盾将促使企业增加层级并进行更多的。因此，企业规模的扩大将会使的层级结构、部门结构与都会发生相应的变化。

值得注意的是，企业规模的扩大会相应的增加组织运作的刚性，降低其灵活性。人员与部门不断增多，要求企业进行。企业将会制定详细的，并通过严格的程序和书面工作实现对和部门进行控制，就容易采用性的。

四、业务特点

如果业务种类众多，就要求组织有相应的和与之对应，来满足业务的需要，因此部门或上就会更多，所需要的人员就更多，组织相对就复杂一些。一般情况下，业务种类越多组织内部部门或岗位设置就要越多。

企业的各个业务联系越紧密，越需要考虑部门及部门内部的业务之间的相互作用，越不能采用分散的，这种情况下采用或机构更合适。一般而言，业务程度越大，越要进行。

如果企业业务之间联系不紧密，或业务之间的离散度很高，那么组织各部门或岗位之间的联系就越少，部门或岗位的独立性就越强。这种运作状况下，企业宜采用架构，给下属部门更多的。业务相关程度较低时，可以分别对每一个业务采用不同的政策、不同的要求，进行分散管理。

五、水平

的利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和，而且会作用于组织活动的内容划分、，会对工作人员的提出要求。例如，的化，必将改变组织中的、文书、档案等部门的工作形式和性质。

有些技术力量较强，他们以和发展作为的根本，这时候组织机构关键是考虑技术发展问题，也以技术及其发展为主。当技术能够带来高额时，和利用就显得相当

重要，技术管理成为设置的核心问题，成为组织机构设置的主线。技术越复杂，垂直分工越复杂，这将导致组织的部门增加，从而也增加了企业横向的工作量。

在传统企业中，各个企业的技术都差不多，企业的主要利润点不在技术上，那么技术就不会过多地影响企业组织机构的设置，的设置更多地考虑诸如、降低等，并以这些因素作为的主线。因此，这类惯性高的工作可考虑采协调与结构，组织架构具有较高的正式性和性。

六、

人力资源是组织架构顺利实施的基础。在中，对的影响考虑不够会产生较严重的问题。素质包括、智力、理解、自控能力和。当员工素质提高时，其本身的工作能力和就会发生变化。对于高的员工，应有较大的灵活性。例如的、灵活的工作场所(例如家庭办公)、较多的以及有吸引力的薪资等。

人力资源状况会对的层级结构产生影响，的专业水平、经验、较强，就可以适当地扩大，相应的，就会导致层级的减少。

人力资源状况会对企业的部门结构产生影响，如实行，就有比较全面的人选担任事业部;若实行，人选要求较高的威信和良好的，以适应其责多权少的特点。

人力资源状况还会对企业的产生影响，管理水平高，管理全面，经验丰富，有良好的，管理可较多地下放。

七、

的普及和发展使的存在基础发生巨大的变化，的发展使大幅提高，企业网络内每一都可以同时获得全面的数据与，各种辅助手段的应用使中层的作用日见势微，网络技术使企业通过网络低的及时过滤各个基层机构形成的。因此当企业建成高水平的后，应及时调整其，采用的组织架构来适应新兴，以减少中层管理人员，提高效率，降低企业内部。

使企业的发生根本性的变化，改革了所需的结构和人们之间劳动的关系，的重要性大大提升。组织架构的设计从原来庞大、复杂、刚性的状态中解脱出来，这样的更有利于信息的流动并趋于简化。

物业集团有限公司组织架构设计方案

西安XX物业集团有限公司组织架构设计方案讨论稿 （修订版） 一、设计思路 充分结合企业运营实际情况，进一步优化企业的核心业务结构，扩大业务范围，深化物业集团对客户服务水平，努力提升集团公司整体物业管理水平，优化物业板块经营管理模式，提高XX物业品牌形象和经济效益，搭建物业一体化运营平台，细分物业集团服务专业，按客户类型和客户服务需求输出XX物业集团整体的服务能力。 XX物业集团依托现有的优势资源和优质的服务能力打造平台化的运营管理模式，着重以“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的重要举措，以市场需求为总纲，不断创新运管体制机制，建设具有“自我复制、融合、管理、创新”的扁平化管理架构体系，将物业管理向着集约化、专业化、规范化的方向推进。 XX物业集团坚持以人为本客户利益至上的经营管理理念，一是XX人对合作的业主紧抓服务质量提升业主满意度，二是XX 人紧抓内部管理体系，激活员工的主观能动性，让员工变被动为主动，形成强大的“聚能环”，集团全员逐步由“车头驱动”模式转变为“动车驱动”的模式，在发展的同时不断优化完善全体职工晋升机制、合作机制、管控机制、效益机制发挥集团平台+

职工的综合优势，使XX 人在集团平台优势上人尽其才发挥聪明才干与集团平台共同成长共同受益。 二、XX 物业集团组织架构图 XX 物业集团平台化运营管理架构重点打造“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的核心思想，架构顶层设计以扁平化管理为重点，减少集团运营管理架构建制，着力打造和孵化集团的项目运营和支持管理两大中心，集团“两中心”将相互依托相互支持，项目运营中心将集团物业服务业“长板”不断拉大，支持管理中心将为物业集团成立的各

公司组织架构规划方案

东宁雨润绥阳木耳大市场有限公司组织架构方 案 一、组织结构 1、组织架构图 2、人员配置

东宁雨润绥阳木耳大市场有限公司人员配置计划表

二、部门职责 （一）办公室 管理目标 按公司要求及时准确处理行政办公各项工作、及时准确处理法律事务相关工作，及时准确处理公共关系各项工作，达到并超过公司要求，内外部客户满意。 管理职能 1、行政办公 （1）执行公司领导的指示，执行公司会议的各项决定。 （2）了解掌握各部门的经营管理情况，为总经理当好参谋。 （3）监督检查各部门对上级指示和公司领导布置的工作贯彻执行情况。 （4）负责制定公司的工作计划和工作总结。

（5）负责公司的各种相关报表以及有关工作。 （6）负责文件收发、登记、批阅及立卷存档工作。 （7）协调好各部门之间的关系，做到承上启下，热情接待外来办事人员。 （8）做好后勤事务和职工生活福利工作。 （9）完成公司领导交办的其它任务。 2、法律事务 （1）以事实为依据，以法律为准绳，维护公司合法权益。 （2）为公司在经营决策过程中提供全方位的法律支持，并提供相应法律意见书。 （3）参与公司经济项目的谈判，为主谈人提供法律意见，充分准备关于谈判所（4）需的法律规定和相关资料，为谈判成功作好法律方面的支持与工作。 （5）参与公司与他人（机关、企业、事业、个人）的民事（行政）诉讼和非诉讼调查，维护公司合法权益。 （6）为公司相关业务部门提供法律咨询。 （7）起草、审查、修改合同（协议书） （8）参与公司债权债务的处理。 （9）协助公司对员工进行必要法律宣传教育，树立法律意识，使经营和管理逐步走上法治化轨道。 （10）为企业办理其它法律事务； （11）根据市场现场情况本职能主要由总部专业部门支持。 3、公共关系 （1）积极组织和开展有关调查工作，监测舆论环境，分析各种信息，为企

集团组织架构设计操作技巧

在“互联网+”时代，集团组织架构设计在实践中应当注意以下几个方面的问题： （1）集团管控模式与组织架构 集团总部对分子公司管控的模式不同，集分权要求不同，会对组织架构的设计提出不同要求。一般来说集团战略属于专业化运作，集团公司总部要求集权化程度高，管控模式需要集团集成更多运作与管控资源，则更加倾向于专业化架构（如总分架构）。 在现实中的集团总部部门设计中往往把子公司运营的部分职能由总部操作（如集团总部成立研发中心、采购中心等）；如果集团总部采取分权模式，例如仅仅关注投资收益，则总部部门设置主要以战略投资等职能管理部门为主（典型的控股型总部设计），总部下设事业部或子公司。在现实操作中则往往根据不同产业的管控要求设计混合型的组织架构，如总分与母子、事业部并存的方式。

（2）集团组织架构层次设计 与单体公司不同的是集团组织架构带有明显的层次化特征。而随着集团组织层次（尤其是治理层次）的增加，集团的控制力将会同步减弱，因此集团组织架构设计必须考虑组织层次设计。同时集团组织架构层次设计和治理层次设计必须同步研究，全球集团组织架构的实践经验是组织架构与治理层次应该尽量控制在4层以内。 中国乃至全球范围内，因为组织架构层次设计过长导致集团控制力缺失而惨败的教训有很多：一些企业集团大规模盲目

的投资，投资决策权限失去控制，最终导致集团组织架构层次过长，集团总部对子公司、孙公司、曾孙公司根本没有有效的控制。典型的案例就是德隆集团。 （3）集团管控流程与组织架构 集团组织架构设计中我们应当注意管控流程对组织架构设计的影响，在实战中我们甚至可以根据寻找管控流程的主导部门来设计组织架构。这是“互联网+”时代设计集团组织架构的一个有效方法，例如某集团公司根据管控一级流程设计集团总部的职能部门如下： 1）战略管控流程——集团战略运营中心（内设战略管理办公室）； 2）投资管理流程——集团战略运营中心（内设投资管理部）； 3）品牌管控流程——集团品牌管理中心； 4）信息化管控流程——集团信息中心； 5）战略物资采购管理流程——集团战略物资采购中心；6）集团人力资源管控流程——集团人力资源及组织发展中心；

中广核集团企业组织结构设计

中广核集团公司组织结构设计报告 一、目标 中远期：为了促进中广核集团的改革与发展，更好地完成中广核集团的历史使命，建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和经管体系。 近期：围绕战略研究与发展、财务经管和资本运营、高级人力资源开发与经管的三大重点经管功能，组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务经管和资本运作中心、高级人力资源经管中心。 二、功能定位与组织结构设计的思路 1．现有组织形式的不足与弊端分析 （1）各部门功能定位比较模糊，责、权、利不明确。功能设置上有重叠，各部门之间接口关系不顺。各部门多忙于事务性工作，考虑企业发展和改革上深层次的问题不够，缺乏为公司领导决策提供有力的支持。 （2）制度改革相对滞后，经管体系有待健全，公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善；尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；员工创新意识不够，竞争意识与危机意识较弱，整体素质也尚待进一步提高。 (3）日常经管运作需进一步规范，建立和完善科学的决策程序与机制，健全规章制度和经管程序。 （4）监督机制弱化，审计功能不到位，内控体系不健全。 （5）各部门存在本位主义思想，相互交流和沟通不够，有些工作没有统一协调，造成办事效率不高和资源浪费的现象。 2．集团母子公司经管体系的选择(组织体制) 目前比较常见的母子公司经管体系有U型、H型、M型等结构。 ●U型 是集权的、按职能划分部门的一元结构。其特点是，有一个庞大的总部，集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中经管，履行投资中心和利润中心的职责，将成员公司之间的交易内部化，实行统一经营；生产经营单位是成本中心，自主权小。这是一种高度集权的经管体制，随着经营规模的扩大，母公司机构日益庞大，协调成本上升，经管者的协调工作加大，但各部门又缺乏主动性，不愿配合。这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团，即使有多元化，也是主业的延伸或直接服务部门。 ●H型 它是控股公司结构，是一种几乎没有集中控制的体制，类似于企业联盟性质。集团成立后，曾组建过一个“集团经管委员会”, 接近于H型结构经管，但于2000年4月取消了。H型结构一般设立一个小型的集团公司，负责指导这个集团的整体经营活动，每个成员公司都是独立的法人，有很大的决策空间，是投资中心。H型结构对大型跨国公司非常适用，既能发挥母公司的资源优势，又能发挥子公司的积极性、灵活性；而且在必要的时候，母公司可以放弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风险。该形式多见于由横向合并而成的企业集

某公司组织架构规划方案

有限公司组织架构方案 一、组织结构 1、组织架构图 2、人员配置 东宁雨润绥阳木耳大市场有限公司人员配置计划表

二、部门职责 （一）办公室 管理目标 按公司要求及时准确处理行政办公各项工作、及时准确处理法律事务相关工作，及时准确处理公共关系各项工作，达到并超过公司要求，内外部客户满意。 管理职能 1、行政办公 （1）执行公司领导的指示，执行公司会议的各项决定。 （2）了解掌握各部门的经营管理情况，为总经理当好参谋。 （3）监督检查各部门对上级指示和公司领导布置的工作贯彻执行情况。 （4）负责制定公司的工作计划和工作总结。 （5）负责公司的各种相关报表以及有关工作。 （6）负责文件收发、登记、批阅及立卷存档工作。 （7）协调好各部门之间的关系，做到承上启下，热情接待外来办事人员。 （8）做好后勤事务和职工生活福利工作。 （9）完成公司领导交办的其它任务。 2、法律事务 （1）以事实为依据，以法律为准绳，维护公司合法权益。 （2）为公司在经营决策过程中提供全方位的法律支持，并提供相应法律意见书。 （3）参与公司经济项目的谈判，为主谈人提供法律意见，充分准备关于谈判所（4）需的法律规定和相关资料，为谈判成功作好法律方面的支持与工作。 （5）参与公司与他人（机关、企业、事业、个人）的民事（行政）诉讼和非诉讼调查，维护公司合法权益。 （6）为公司相关业务部门提供法律咨询。 （7）起草、审查、修改合同（协议书） （8）参与公司债权债务的处理。 （9）协助公司对员工进行必要法律宣传教育，树立法律意识，使经营和管理逐步走上法治化轨道。 （10）为企业办理其它法律事务；

（11）根据市场现场情况本职能主要由总部专业部门支持。 3、公共关系 （1）积极组织和开展有关调查工作，监测舆论环境，分析各种信息，为企业发展战略和相关工作计划的制定提供依据。 （2）对企业形象的定位、设计等事关企业形象整体建设方面问题进行统筹考虑，并向决策层提出切实可行的建议方案。 （3）作为企业的新闻发言人，或是新闻发言人的支持部门，深入把握企业情况，及时向社会公众提供企业的各种信息。 （4）制定整体传播计划，通过策划和实施各种新闻发布活动或公共关系专题活动，有效地传播企业或品牌的良好形象。 （5）积极、主动地那些与企业运营有关的社会公众进行沟通，并协调和拓展这些关系，为企业发展营造一个良好环境。 （6）协助企业决策层建立科学、务实的危机管理机制，并负责日常危机信息的搜集以及危机预警（防范）方面的工作。 （7）具体应对并妥善处理企业随时有可能面临的各种突发性的危机事件，切实维护企业或品牌的社会声誉和良好形象。 （二）运营管理部 管理目标 按公司要求完成客户接待工作，同进做好客户服务工作，做好企业发展规划工作，维护所管理范围的交易秩序，保证各项交易的顺利完成，达到并超过公司要求，内外部客户满意。 1、市场管理 （1）市场准入制度：所有产品进入市场前均需要出示相关检验检测证明，对已经在产品生产地开具了相关证明的产品，要求出具产品收购票据。 （2）市场对进入的运输车辆进行检查，在确保产品质量合格以及残留物达标以后准许车辆进入市场指定摊位进行销售，系统为每车产进行称重、编号并在系统中保存相关记录。 （3）市场采用一卡通和结算中心统一结算，交易费用由结算中心统一收取，经营户随时可以根据编号从结算中心结算费用，结算中心自动扣除交易佣金。蔬菜市场不收

集团公司组织架构及其部门职责

森岛集团公司组织架构及部门职责一、组织设计的基本原则 二、集团总部组织结构图

三、机构设置 最高权利机构(高级管理层)： 【股东会】股东大会是公司的最高权利机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除监事、董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。 【董事会】董事会主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。 【监事会】监事会对股东大会负责。对公司财务以及公司董事、董事长、财务总监和董事会秘书履行职责的合法性进行监督，维护公司及股东的合法权益。

◆公司部门设置（职能部门）： 暂拟定，总经办、财务部、资本运营部、企业发展部、企业管理部。 四、各部门细化结构及部门职责 总经办 ◆总经办工作职能及职责： 主要职能： 总经办在集团内部处于承上启下的地位，是联结领导和基层的桥梁，协调各有关部门关系的纽带，保持集团公司工作正常运转的中枢，在日常工作中具有十分重要的一位和作用。为集团的发展，提供强有力的后勤保障。 主要职责： 1、协助集团领导控制和协调各部门经营管理，制定并发布公司重要制度，发表决策、宏观控制的各种指令，督促、检查各项制度、决策、指令的执行落实情况。 2、对集团下属各部门的业务流程和业务开展情况进行调查，了解实际运营情况，协助相关决策管理部门进行深入探讨分析，形成并落实优化或整改建议、措施。 3、促成集团各部门制度化、信息化、人性化管理，实现管理有序，业务高效，协作紧密，团队和谐。 4、协助集团领导处理外部公共关系，配合其它部门做好与外联系的具体工作。

5、开展精神文明建设，扶植并引导集团企业文化的形成与发展，营造浓厚的人文关怀氛围，实现集团商业活动与社会责任承担的共赢。 6、对优秀人才进行发现跟踪、锻炼培养。 7、负责发现并跟踪潜在的发展新方向、新业务、新项目，进行前期的考察研究。 8、负责会议、文秘、档案、办公自动化、政务、信访、保密、保卫、对外接待、资产管理等其他行政、后勤事物管理工作。 9、草拟统计工作计划、总结、报告等行政文件，收集、整理、上报统计政务信息、大事记及集团网站维护等； 10、在集团公司领导和上级工会组织的领导下，努力做好员工的政治思想工作。依法维护员工的民主权力，组织员工民主管理企业。正确有效的行使民主权力，承担公司职代会机构工作任务。使工会成为员工之家，让员工通过工会渠道将合理化建议和合理要求反映到集团高层，努力营造和谐的劳资关系环境。 财务部工作职能及职责： 主要职能： 集团财务部是集团公司承担资本保值增值、财务管理、会计核算、资金综合筹措及投资管理的综合职能部门。主要负责制定集团公司资金及投资的中长期规划，会计核算管理，资金管理和调度，投资项目的财务审核，参与投资评价及下属企业财务审计等工作。

中广核集团公司组织结构设计报告

中广核集团公司组织结 构设计报告 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]

中广核集团公司组织结构设计报告 一、目标 中远期：为了促进中广核集团的改革与发展，更好地完成中广核集团的历史使命，建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。 近期：围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能，组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。 二、功能定位与组织结构设计的思路 1．现有组织形式的不足与弊端分析 （1）各部门功能定位比较模糊，责、权、利不明确。功能设置上有重叠，各部门之间接口关系不顺。各部门多忙于事务性工作，考虑企业发展和改革上深层次的问题不够，缺乏为公司领导决策提供有力的支持。 （2）制度改革相对滞后，管理体系有待健全，公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善；尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；员工创新意识不够，竞争意识与危机意识较弱，整体素质也尚待进一步提高。 (3）日常管理运作需进一步规范，建立和完善科学的决策程序与机制，健全规章制度和管理程序。 （4）监督机制弱化，审计功能不到位，内控体系不健全。 （5）各部门存在本位主义思想，相互交流和沟通不够，有些工作没有统一协调，造成办事效率不高和资源浪费的现象。 2．集团母子公司管理体系的选择(组织体制) 目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。 U型 是集权的、按职能划分部门的一元结构。其特点是，有一个庞大的总部，集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理，履行投资中心和利润中心的职责，将成员公司之间的交易内部化，实行统一经营；生产经营单位是成本中心，自主权小。这是一种高度集权的管理体制，随着经营规模的扩大，母公司机构日益庞大，协调成本上升，管理者的协调工作加大，但各部门又缺乏主动性，不愿配合。这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团，即使有多元化，也是主业的延伸或直接服务部门。 H型 它是控股公司结构，是一种几乎没有集中控制的体制，类似于企业联盟性质。集团成立后，曾组建过一个“集团管理委员会”, 接近于H型结构管理，但于2000年4月取消了。H型结构一般设立一个小型的集团公司，负责指导这个集团的整体经营活动，每个成员公司都是独立的法人，有很大的决策空间，

集团组织架构设计与解析

集团组织架构设计与解析

集团组织架构围绕5个中心确立，即：人力行政中心、资金财务中心、审计监察中心、资本运营中心、经营管理中心。

一、人力行政中心 人力行政中心设置人力行政总监1人，设置3个部门：人力资源部、总裁办、后勤服务部。 （一）人力资源部 人力资源部设置4类岗位： 1、招培主管（招聘与配置，培训与开发） 2、薪酬主管（薪酬管理+社保） 3、绩效主管（绩效管理+部分招聘） 4、员工关系专员（入/离职、转正、调岗/薪手续办理、员工档案、花名册等） （二）总裁办 总裁办设置3个部门，即：秘书处、法务部、品牌文化部。 1、秘书处（构建和完善集团行政管理体系，集团经营层政令上传下达，集团会议的准备、会议纪要整理、签发，会议决议的监督落实，开展其他日常行政管理工作）

秘书处设置5类岗位： 1）董事长秘书（日程安排、上传下达等） 2）行政秘书（接待、公文/文件起草、文件发放等） 3）档案管理员（分类整理、保存集团公文，并提供授权的公文借阅服务，印鉴管理） 4）资质管理员（企业资质管理与年检） 5）前台（日常前台接待、来宾引导、来电转接等工作，酒店/机票预订等） 2、法务部（为集团处理法律相关事务提供专业支持） 法务部岗位设置可根据公司实际需要进行设置，主要职责为：法律诉讼材料组织、合同起草/审核、商务谈判出具法律意见等。 3、品牌文化部（承担集团企业文化建设及品牌推广：包含构建和完善企业文化体系，督促和指导各子公司企业文化建设；拓展维护与政府部门、行业协会、新闻媒体及其他相关机构的关系；组织集团及各子公司危机公关事件处

理；牵头组织集团品牌策划推广工作，建立、健全集团对外宣传、信息发布的管理平台，负责集团对外信息的归口管理，统一协调和规范集团对外信息发布） 4、后勤服务部（构建完善集团后勤服务体系，为集团提供后勤服务工作） 后勤服务部设置3个部门、2个职能岗位。 1）车龄管理部 2）餐饮部 3）保安保洁部（集团系统内保安保洁统一管理） 4）信息网络专员（为集团提供信息技术支持：信息设备的采购建议；设备的维修服务；网站技术支持；信息安全管理，监控网络上与集团相关的舆情） 5）库管（办公用品、耗材、清洁用品/工具管理，盘点库存物资） 二、资金财务中心