阿米巴经营组织构建

阿米巴经营组织构建

如何借助阿米巴的模式，在你现有的组织当中进行一次变革，给大家五个数字叫做：“1、2、3、4、5”。

1个基础

不同的战略对组织和团队以及人才有着不一样的要求，所以组织是为战略服务的，这个基础就是战略，要以目前的战略为基础。

⑴战略定位

你要构建组织，一定要首先聚焦在战略上，战略的定位包括：产品、技术、品牌。

⑵战略阶段

你要清楚是处于OEM阶段，还是ODM阶段，还是OBM阶段。

⑶战略竞争

你是选择哪一种方式，你是用成本领先的方式，还是差异化的方式，还是集中所有的资源进行聚焦的方式。

2个前提

首先在团队当中是存在这么一个人，他是可以被你赋权的巴长，这个要符合巴长的一些需求。

其次就是市场和客户的需求，现在处在什么阶段，是属于市场的红利阶段，那只要有产品出现，客户就会追捧，那么你就不需要，如果你需要精益化的投入，专注聚焦于你的产品，那么你就可以做阿米巴的模式。

⑴有可以赋权的巴长人才

①目前在公司担任某部门负责人或者是更高的职位；

②要求与所成立的SBU业务有一定的关联性；

③符合第一条并且主动进行申请，或者是愿意担当这个巴长，愿意当SBU负责人；

④具备相应的管理能力和业务能力；

⑤能够满足达成目标所具备的基本素质。

⑵客户和市场的需求

整个市场处在消费升级的阶段，大量的需求驱动着公司必须提供更加优质的产品和服务，其实如果你处在的是这样的一个市场，你就可以做阿米巴的模式，当然前提是你也要有这样的人才储备。

3个条件

做阿米巴模式还需要具备三个条件：能够独立核算、能够独立完成业务的单位、符合公司的战略方针。

⑴能够独立核算

就是采取独立核算制，必须是能够计算收支，你这个部门是能不能够计算出收支的，然后核算清楚每个单位的费用，费用一定是能够掌控的。

费用无法计量的无法掌控的部门是计算不了的，比如说，像财务部、人事部，你要考虑清楚它是否能够适合做阿米巴，做成一个巴，它能不能够进行独立的核算，它的费用能不能掌控。

⑵独立完成业务的单位

必须是独立完成业务的，要具备履行交易的能力。

⑶符合公司的战略方针

能够贯彻公司整体的目标和方针，并且在公司统一的发展规划发展战略的框架下来谋求自我的发展，这样的条件才是可以的。

4大原则

⑴宏观原则

宏观原则就是你要能够界定出，确定SAU叫做战略支持单位，SBU叫战略事业单位，SDU叫战略发展单位，要把这个宏观的原则锁定清楚。

⑵微观原则

微观就是专业性、统一性、能够贯彻集团的精神、在战略层面要能够逐级分解。

①专业性是指根据单位的属性能够划分合适的核算单位；

②统一性就是意识统一、目标统一、责权统一、报告与命令统一；

③集中原则就是贯彻集团的精神，体现管理者的意志，激活每一个人形成合力；

④战略和战术原则就是它能够逐层分解，非常的清晰，清晰定位。

4种形态

⑴费用型

以控制经费为主的阿米巴组织。它是以预算和质量为关键的指标，一般是出现在支撑部门，它可以控制成本，同时也可以提高这个部门的服务。

⑵成本型

对成本和费用承担控制、考核责任的中心都可以成立成本型的阿米巴。它是以成本降低为关键指标，只要有成本费用的地方都可以成立成本型的阿米巴，它是以不降低质量为前提，然后对成本进行有效的控制。

⑶利润型

它既对成本负责，同时对于收入的利润也负责的阿米巴组织。它是以利润增长为关键的指标，一般都出现在一些营销部门，也可能是构成交易的一些生产或者是管理部门，它对于收入是负责的，也对成本费用负责。

⑷资本型

资本型既对成本、收入和利润进行负责，又对投资效果负责。它是以投资回报率为关键指标，一般是适合一些子公司、分公司，它既对收入负责，也对成本负责，同时还要对资产负责，是最高级别形态的阿米巴模式。

所以，你要想在公司成立阿米巴，进行阿米巴模式化，你就要考虑你的哪些部门比较适合做成阿米巴，你适合做成哪个级别的，哪一种类型的，包括成本型的、利润型的、资本型的、还是费用型的，要依据自身的条件来进行界定。

5个维度

1.职能划分

①生产职能：采购、制造、维护，是不是采购、制造、维护又可以分别化成更小的巴呢？

②营销职能：市场、推广、渠道、培训，是不是又可以依据不同的小的工作组或者部门再化成不同的巴；

③人事职能：招聘、培训、绩效考核，不同的巴或者叫做不同的项目组。

2.客户划分

比如说，我们用用户端来思考，营销部门是一个SBU，它下面包括几个“巴”，巴就是项目组的意思。

①KA：大客户部是不是可以独立出来，可以做成巴；

②中小客户：中小客户可以单独做成一个巴；

③外阜：比如说，国际贸易等等，它是不是也可以单独做成一个巴。

3.项目划分

比如说，工程项目1、工程项目2、工程项目3，那么，在每个项目下面又可以划分，比如工程项目1又可以划分为职能部门1、职能部门2、职能部门3，来进行构成，分成不同的巴，依次类推，工程项目2也是一样的。

4.按区域或渠道划分

①按区域划分：分成华北区、华南区、华中区、西南区和西北区；

②按渠道划分：KA商超、杂货店、社区店进行不同的分类，对于不同的商超不同的店面也可以做成阿米巴的模式，独立考核，独立核算。

5.产品划分

比如说，有些公司它是这么划分的，别克分部、凯迪拉克分部、雪佛兰分部、通用轿车分部、货车分部等等；做定制家具的它有橱柜分部、衣柜分部、卫浴分部、木门分部、金属门窗分部等等。

当你要划分阿米巴的时候，可以从不同的角度基于自身的条件，从不同的维度上来进行划分，可以按职能划分、客户划分、项目划分、区域和渠道划分、产品划分，这是阿米巴划分的5个维度。

科普种阿米巴组织形态

科普：4种阿米巴组织形态 一．阿米巴组织形态——资本型 资本型阿米巴组织既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责。是指当下级管理者具有利润型阿米巴组织所描述的全部职责，同时对于营运资本和实物资产也具有责任与权力，并以其所使用的有形资产和财务资产的水平作为业绩计量标准的中心，如大型集团所属的子公司、分公司、阿米巴组织等。 资本型阿米巴是最高层次的阿米巴组织，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。资本中心必然是利润中心，但利润中心并不都是资本中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。 推行资本型阿米巴组织是比较好的方式，是和它的股权激励关联起来。预算型、成本型、利润型等形态的阿米巴组织，都可以采用工资加适当奖金的方式来处理，而推行资本型阿米巴最好能够和资本结构即股权关联起来，因为阿米巴组织真正的收益不一定是来自于它的经营，或者不一定来自于主营业务。 二．阿米巴组织形态——利润型 （1）利润型阿米巴的特点 利润型阿米巴是指既对成本负责，又对收入和利润负责的阿米巴组织。它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。它追求的是利润，而不仅仅是成本的降低。 利润型阿米巴的划分程度应根据企业管理的要求而定（有些部门可以作为利润中心，也可以作为成本中心，对这些部门的划分要进行利弊权衡）。大的利润型阿米巴下面可以设置若干成本中心或小的利润中心。 （2）为什么要构建利润型阿米巴 随着企业规模的进一步扩大，仅有成本中心已经不能适应企业战略发展的要求，企业需要下分若干个利润中心；对于大中型企业，其下面可以设置二级投资型阿米巴，二级投资型阿米巴下再设若干个利润型阿米巴。

阿米巴经营系统构建班20160120

创造高收益的阿米巴模式培训资料 目录 一．阿米巴经营本质与构造 (1) 1.1 阿米巴经营的威力：成就三家世界500强 (1) 1.2 “日航重生”的启示 (1) 1.3 道盛和夫的秘诀 (1) 1.4 企业提速的关键 (1) 1.5 什么是阿米巴经营 (1) 1.6 套娃式的阿米巴组织结构 (2) 1.7 阿米巴经营的基本构造 (3) 二．阿米巴经营组织的划分与进化 (4) 2.1 组织的定义 (4) 2.2 企业设置正确的组织结构的前提 (5) 2.3 设置正确的组织结构 (5) 2.4 从职能型组织进化到事业型组织 (6) 2.5 从事业型组织进化到阿米巴组织 (7) 2.5.1 阿米巴组织划分的两大基本原则与划分条件 (7) 2.5.2 三种典型的阿米巴经营单元 (8) 2.6 阿米巴组织划分的顺序 (9) 2.7 典型行业的阿米巴组织划分 (9) 2.7.1 制造业的组织架构示例 (9) 2.7.2 零售业的组织架构示例 (10) 2.7.3 服务业的组织架构示例 (10) 2.9 经营管理部 (11) 2.9.1 经营管理职能 (11) 2.9.2 经营管理部长的使命及其人才条件 (12) 三．阿米巴经营会计的构建 (12) 3.1 为什么老板更需要经营会计而非财务会计 (12)

3.2 阿米巴经营会计、财务会计的区别 (13) 3.3 经营会计的立学原理 (14) 3.4 经营会计的定义 (14) 3.5《经营会计表》及数据关系 (14) 3.6 日本企业健康指标（参考） (15) 3.7 《经营会计报表》与经营能力 (15) 3.8 企业核心竞争力模型 (17) 3.9 经营会计可以带来哪些作用与好处？ (17) 3.10 阿米巴单位时间核算表 (18) 3.11 经营会计的执掌部门：经营管理部 (19) 3.12 会计报表中的经营哲学 (19) 四．阿米巴内部交易及定价 (20) 4.1 内部交易(市场化)的意义 (20) 4.2 内部交易与外部市场的区别 (21) 4.3 内部交易与定价的本质 (21) 4.4 内部交易结构模型 (22) 4.5 内部交易定价的原则与方法 (22) 4.6 总部机构的直接费用分摊 (23) 五．阿米巴业绩分析与改善 (24) 5.1 建立阿米巴经营的PDCA循环 (24) 5.2 损益预测实绩分析模型：损益预测实绩分析分类体系 (25) 六．阿米巴经营哲学的构建 (26) 6.1 企业经营为什么需要哲学 (26) 6.2“回归原点” (27) 6.3 经营哲学的思维模型 (27) 6.4 企业经营哲学的核心内容 (27) 6.5 阿米巴经营落地的难点：人心的改变 (28) 6.6 经营哲学与人才培养系统 (29) 6.7 阿米巴经营哲学如何落地？ (30)

阿米巴经营以流程为中心的组织架构设计精编版

阿米巴经营以流程为中心的组织架构设计 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

【阿米巴经营】以流程为中心的组织架构设计 2013-11-12 ? ? 步骤1：建立清晰的战略。 印通公司主营办公室复印机及其附属产品的设计、生产、销售和服务。在过去1年半的时间里，公司先前快速的增长趋势有所减缓，原有的市场份额大幅度减少。该公司在以往三年的时间只推出了两款新产品，这一速度远低于行业平均水平。这两款新产品的开发和生产成本都超出了预算，销售状况也不太理想。

这一系列问题促使印通公司的管理委员深入思考，最终制定了一份详细而全面的战略方案。该战略的一项主要内容就是计划在未来五年内每年推出两款新产品。 步骤２：记录和分析当前的（“IS”）组织架构。 图1呈现了印通公司当前的组织架构，图2展示了该公司当前的（”IS”）职能关系图，以及其中存在的“断点”。 图1 印通复印机公司初始的组织架构图

图2 印通复印机公司当前的“IS”职能关系图，以及其中存在的“断点” 图片说明：印通公司当前组织架构内部存在的主要“断点”： 1.产品创意从营销部门提交到产品开发部门，没有市场研究做支撑。 2.关于新产品的创意和需求，实地运营部门（销售和技术支持部门）没有为市场部提供相关信息。

3.没有向实地运营部门提供市场预测方面的信息（帮助公司制定可靠的新产品销售预测）。 4.对销售人员和技术支持人员的培训不足。 5.开发何种新产品往往由产品开发部单方面做出决策。 6.产品设计拖延，开发成本超出预算。 7.新产品是在生产成本超出预算的方式下设计的。 步骤3：记录和分析当前的（“IS”）流程。 确定了组织战略，也找到了组织架构中存在的“断点”，印通公司继而将产品开发流程认定为关键流程并委派一个跨职能团队绘制了开发和推广（“IS”）流程图，同时标明了其中存在的“断点”。 步骤4：改进流程（“SHOULD”），设定衡量节点和绩效指标。 图3为印通公司工作团队为产品开发流程绘制的“SHOULD”流程图的一部分。完成此图之后，该团队又开发了与之配套的绩效指标。由这些指标得到如下一系列目标：

阿米巴经营模式成功实施案例

[原创]阿米巴经营模式成功实施案例 胡八一博士 柏明顿管理咨询集团首席顾问随着企业集团化、规模化发展，众多企业家们也在努力寻找一种富有活力、创造更高收益的经营模式，希望通过企业管理变革和创新，使企业基业长青。 阿米巴经营是目前企业管理模式的一个大趋势，国内的集团公司、连锁巨头非常需要这样的管理模式！ 阿米巴经营模式充分发挥了企业管理的两种力量：无形力量（经营哲学）和有形力量（人人都是经营者），实现了员工 群策群力，发挥每名员工和每个阿米巴组织的积极性与创造性，保证企业规模越来越大、经营载体越来越小。 作为创造高收益的阿米巴经营模式，就是经过实践验证的能够提高企业经营效益的经营管理模式。阿米巴经营模式将外部市场机制引入企业内部，通过对企业内部经营管理机制的系统性变革，可以有效提升全员参与的意识，有效培养管理人才，从而促进企业资源更加有效的配置，促进企业成本的不断降低、生产效率的不断提高、科研能力的不断增强、市

场份额的不断拓展，最终实现企业核心竞争能力的不断增强，实现企业经济效益的提升。 下面就通过一项阿米巴经营实践案例分析，详解阿米巴经营如何落地，如何创造高收益！ 寻找问题根源——导入阿米巴经营的管理诊断 广东天源集团是柏明顿咨询公司的一家客户。天源集团主要从事消费类电子产品研究、生产和销售，企业规模最大时员工达1万多名。后来受全球金融危机的影响，大量裁员，濒临倒闭。柏明顿咨询团队经过深入企业，了解企业的实际运作，发现企业存在的主要问题。经过分析研究，觉得这是可以通过导入阿米巴经营来扭转这一困难局面。 天源集团在导入阿米巴经营之前，出现的主要问题是：公司经常不能及时交货，质量不能满足客户要求，以至几个日、韩大客户一度中止订单；一旦出现交期、质量问题后，销售责怪生产、生产责怪采购、采购责怪财务，相互推诿的现象十分严重。原材料、在制品、成品库存严重，保质期过后只能作呆滞料处理，浪费惊人；无论是对外的NPI或NMI，还是对内的各项申请、审批，流程非常漫长，人浮于事。这些

阿米巴经营模式-独立核算

阿米巴经营模式－独立核算 【课程背景】： 阿米巴经营模式是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按一个小企业、小商店的方式进行独立经营.是京瓷公司创始人稻盛和夫独创的小集体独立核算制度管理模式. 稻盛和夫被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业，京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）和第二电电（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT 的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强,是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。四个人当中唯一健在的就是稻盛和夫。 日本航空公司负债1.5235万亿日元（约1220亿元人民币）宣告破产。于2010年1月19日下午在东京地方法院申请破产保护，成为日本自第二次世界大战结束以来最大一宗非金融企业破产案。2010年2月1日稻盛和夫出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润。 【课程简介】： 众多的民营企业有相当多的管理体系导入到企业改善管理，在经历一轮又一轮的改革，但为何总是雷声大雨点小呢，大家都认为是执行力差所造成，那么执行力又如何来提升呢？ 也有人认为是这么几点因素造成： 1、目标不确定 2、战略不清晰 3、指令不明 4、渠道不通 5、职责不清 6、轻重不分 7、标准不统一 8、奖罚不分明 9、团队不合作 在此，我要提出一个问题，老板在创业之初带着几个人，没有多少资金、没有好的人才、技术差、市场弱、产品附加价值低，为何执行力这么强？难道上面的因素都具备了吗。 本人从事制造业23年（其中在制造业任职13年和制造业培训咨询10年），深入接触过上千家制造型企业，这些企业家都认为在创业之初的微小型企业执行力相当好，一旦扩大到规模中小型企业时管理和执行力大打折扣，在此时资金、人才、产品、技术、管理模式应有具有，但利润就是上不来。 有一家企业在我们顾问团作深入诊断后发现浪费相当大：效率空间提升50%和利润提高8% 不成问题，老板看到诊断报告后果断决定作出改革，经过我们顾问团和老板的共同努力6个月时间，效率才提升18.2%和利润提高2.1%，总感觉离目标差距很大，与老板作商议后导入绩效考核，再经过3个后，结果依然离目标很远，效率提升不到25%和利润提高不到4%。 为何老板在创业之时的微小企业竞有惊人的利润，而企业大了之后反而是微利，带着问题进行深入的改革试验，将一个规模的中小型企业分割成多个微小型企业进行经营管理，经过一段时间试验之后竞然发现有惊人的效果，这就是当时独立核算的雏形，后来听了一堂阿米巴经营模式的课程之后，才知道独立核算与阿米巴竞然是相同的管理模式，从此我们开始对阿米巴经营模式的学习和研究，希望能给制造业作一点点的贡献。 【采用方法】 培训+辅导+案例实操→三管齐下 系统化+立体化解决企业问题，高效率运作系统，单一措施难奏效

阿米巴经营战略就是建立标准化体系

https://www.wendangku.net/doc/f910888883.html, 阿米巴经营战略就是建立标准化体系 如果我们认真研究海尔、联想、万科的每一发展阶段到现在，就会发现这些成功企业的今天，就是战略的胜利，是在战略指引下实现了管控的流程体系建设，让他们自己就能产生循环改善提升的“能力”，要做到这一点就必须有战略的远见卓识的能力。那么企业在实施阿米巴经营时如何做好战略规划呢？阿米巴咨询公司指出，战略就是建立标准化体系。 中国第一代企业家身上有三个特征： A、冒险精神：在上个世纪80年代末，90年代敢于打破禁区，在黑暗中探索生存、挣钱之道：悄悄踏入被严禁进入的领域与游走政策、法规边缘。 B、远见卓识：谁又知道做了十年、十二年、十五年的这个行业会挣钱呢？在生存期能

https://www.wendangku.net/doc/f910888883.html, 够忍住孤独、耐住寂寞、经得起诱惑，坚守在这一个领域之中，直到产生巨额回报。 C、勤奋：“到公司比员工早、走得比员工晚、吃得比员工差、工作比员工长”。是全公司最勤奋的员工，更是全公司最有能力的“救火队长，只要走到哪里，哪里立即灭火”！ 生存期的远见卓识虽然只是个人的经验判断，个人的拍脑袋决策，却符合了这一阶段的生存规律，因为这一生存阶段； 活力比规则重要 人治比法则重要 独裁比总裁重要 否则就丧失先机，贻误商机！ 而生存期到了发展期就完全不同了，这一阶段突显出来的矛盾是： 规则与活力的矛盾 人治与法则的矛盾

https://www.wendangku.net/doc/f910888883.html, 独裁与总裁的矛盾 这些矛盾的根本实质都是在于一点： 企业生存期是业务主导，一切以拉业务，挣钱生存为主，简单来说就是今天怎么活下去！ 而企业发展期是以管理为主导，不断规范企业，推动企业发展是解决明天活更好的问题！ 如果一个企业家以生存期的思维来做发展期的事情，结果就是优秀人才流失，企业靠几个忠诚的人支撑，其结果是员工流失率高、老板每天接不完的电话，处理不完的事情。 生存期虽然累，但有挣到钱，这份喜悦比累更重要。 发展期的累，是挣到钱更累，为什么呢？ 组织系统支撑发展不起来，担忧明天怎么活过去，挣到钱的同时也预付对明天的担忧！ 发展期企业就需要摆脱个人经验主义，打掉拍脑袋决策，清晰认知企业现状阶段是在发展期，需要长远的战略规划。通过战略建立流程，并矢志不渝的以始为终的朝这一个方向追求。

阿米巴组织划分的四个基本条件Word版

阿米巴组织的划分并非越细越好，但过于粗放型也难以改进管理。阿米巴组织划分必须根据企业实际情况进行调整。阿米巴组织如何划分至关重要，在阿米巴组织划分方面失败了，阿米巴经营的导入就困难重重。从这个意义上讲，阿米巴组织划分，既是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结。 阿米巴经营模式注重精简的内部组织结构，强调各部门分工明确以提高效率，精简工作人员。阿米巴组织架构必须与企业发展战略相匹配，能贯彻经营方针和企业家的经营意志，这是划分阿米巴组织的前提。如果阿米巴组织内部结构划分科学合理，各部门各司其职，就能够创造高收益。 行业及企业发展的不同阶段、业务构造等不同，对阿米巴组织的划分就不同，即使是同一行业，各企业也有自己的方式。但是，无论何种方式划分都要格外慎重，阿米巴组织划分都必须符合四个基本条件： （1）阿米巴组织收入来源明确 阿米巴组织的收入和费用必须清晰，阿米巴组织必须是一个可以独立核算的单位。为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。如：一般中小企业职能部门由于没有对外进行销售的业务，因此不能作为一个阿米巴组织独立出来；但对于大型企业集团，其有些职能部门，如企业大学培训部，既为企业内部提供培训服务，同时以其独特专业优势也为外部提供服务，就可以划分为阿米巴组织。 （2）以企业整体效益为前提，能够贯彻企业发展战略和经营方针 如：一家企业有两个项目，其中一个是新项目，已经进行了初期投资。这时新项目尚不能划分成阿米巴单元进行独立核算，因为此时除了公司总经理外，没有其他的人能对此项目负责，还不能完全贯彻公司发展战略和经营方针。

（3）阿米巴组织产出明确，具备独立完成某项业务的能力，能够独立完成业务 如：销售流程一般都是客户信息收集、需求了解、标书制作、投标公关、工程服务、收款，整个过程紧密相关联，如果不能独立完成业务，就不能将其项目下属的每个单位都划分成阿米巴组织。 （3）企业具有可以被授权的经营管理人才 阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。因此划分阿米巴组织之前必须有可以被授权的经营管理人才。 本文摘自胡八一《人人成为经营者》

阿米巴经营考试练习题

阿米巴复习资料 一、单选题 1、( )可起到了推进公司资产健全管理和运作的作用。（A） A.经营管理部门 B.生产部门 C.销售部门 D.后勤部门 2、( )通过贯彻对业绩以及余额的管理，并且根据需要，敦促各部门对资产进行合理的管理。（A） A.经营管理部门 B.生产部门 C.销售部门 D.后勤部门 3、（）增加可以有效提高销售额。（A） A.促销费 B.生产技术 C.招待费 D.产量 4、PDCA循环过程包括( )方面（A） A.四个 B.五个 C.六个 D.七个 5、阿米巴的经营目标达成度等于（）（A） A.实际完成额除以年初目标额 B.实际完成额乘以年初目标额 C.实际完成额加上年初目标额 D.实际完成额减去年初目标额 6、阿米巴的裂变需要组织的（）快速的更新。（A） A.快速的更新 B.快速的裂变 C.快速的合并 D.快速的发展 7、阿米巴的年终目标达成度是在（）做预测的。（A） A.年初 B.年中 C.年尾 D.以上都不对 8、阿米巴的运作系统是从（）开始的（A） A.年度经营计划 B.业绩管理 C.业绩评价 D.总评 9、阿米巴经营的基本思路就是通过（）部门努力提高各自的经营状况，从而提升公司整体的业绩。（A） A.各个 B.经营 C.销售 D.生产 10、阿米巴经营的手段是培养具有（）意识的人才。（A） A.经营者 B.管理者 C.执行者 D.操作者 11、阿米巴经营管理模式中定价不是用来分（）的。（A）

A.利润 B.价值 C.成本 D.费用 12、阿米巴经营管理中要求企业内部（）之间做到利润最大化。（A） A.各部门 B.各车间 C.各机构 D.各科室 13、阿米巴经营模式与传统经营模式区别在于产品在企业各部门之间可以自由（）（A） A.买卖 B.交换 C.流通 D.传递 14、阿米巴经营强调的不是( )而是组织。（A） A.个人 B.老板 C.管理者 D.员工 15、阿米巴经营是以产品的（）为基础，通过公司直接把市场价格引入到各个阿米巴。（A） A.市场价格 B.内部价格 C.外部价格 D.销售价格 16、阿米巴经营通过公司直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司（）开展生产活动。（A） A.内部交易价格 B.外部交易价格 C.市场交易价格 D.国内交易价格 17、阿米巴模式下，销售部门如果降价销售，则得到的（）也会相应减少。（A） A.佣金 B.销售额 C.知名度 D.利润 18、阿米巴组织划分的第一个步骤是（）（A） A.先要梳理公司的战略理念及主营业务模块 B.梳理SAU和SBU C.梳理新的事业单元SDU D.要有公司整体理念 19、变动费用和固定费用的划分，主要看与（）有无正比例关系。（A） A.销售额 B.产量 C.成本 D.利润 20、玻璃般透明的原则哪个公司的经营原则（）（A） A.京瓷 B.本田 C.丰田 D.索尼 21、玻璃般透明的原则是哪个公司的经营原则（）（A） A.京瓷 B.本田 C.丰田 D.索尼 22、采购部、生产部、销售部内部交易关系属于（）交易。（A） A.一级 B.二级 C.三级 D.四级 23、采购中心产生的费用应该由（）分摊（A）

企业如何运行阿米巴经营模式

稻盛和夫是日本的“经营之神” 白手起家创建二家世界500强企业，拯救了日航空； 稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒中发展壮大，屹立不倒； 50多年亏损，净利润远大于10% 稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的“日航空”实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。 海尔是中国的标志性企业，也是最早向日企学习的中国企业之一。 1998年，张瑞敏正式提出企业的“内部模拟市场化”，在海尔内部全面推行“市场链”流程再造，并提出了“人人是人才，赛马不相马”的全新用人理念。事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。 海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后，极大地释放了企业管理层智慧，收获了丰富的经营成果。1998～2005年，海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。 目前，海尔正在全面推行一个类似于京瓷“阿米巴经营”的模式，并为此去了一个通俗易懂的名字——“自主经营体”。 课程介绍： 起源于京瓷的阿米巴经营模式是指将公司分成许多的每个业务单元（可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工），每个单元就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作，能让公司对市场的变化做出迅捷反应。 阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的。其特征既非常适合国内企业经营的需求，又由于其文化的特殊性，导入中国并不能原样照搬，需要找到适合中国国情的模式。刁东平老师结合八年松下电器实战经验，一年日本经营研修成果，并且结合七年来在国内给几十家企业成功导入的咨询项目经验，凝聚成本课程！ 本课程的内容成功经过了管理咨询项目的实战检验，并结合大量企业案例，是国内少有的阿米巴实战导入的课程！ 课程收益： 理解阿米巴经营的精髓 掌握企业阿米巴组织构建的方法 掌握阿米巴成本会计方法 正确运用阿米巴模式提高企业绩效 通过运用各种工具提高各个阿米巴单元的盈利水平 讲师简介：刁东平老师 阿米巴经营与中国企业经营相结合的实践先行者 北大纵横管理咨询集团合伙人 国际注册管理咨询师（CMC） 中山大学创业学院实践导师 广东省培训协会优秀培训师

阿米巴经营模式的实施目标与流程

阿米巴经营模式的实施目标与流程 阿米巴经营模式的导入和落地是一项系统工程，企业在阿米巴经营的推行过程中不能急于求成，而应立足于从整体上进行战略规划，再制定详细推进计划，并分步实施、有序推进。 1. 制定阿米巴经营模式的实施目标 企业导入阿米巴经营模式，应足于从整体上进行战略规划，再制定详细推进计划，为阿米巴经营模式在企业中的有序推进指明方向。 （1）阿米巴经营的推行实施总目标 阿米巴经营，主要是实现全方位降低成本，并以此拉动企业在人、财、物等方面管理模式的创新，打造“人人成为经营者”的主动工作意识和良好工作氛围；初步形成符合公司特点的阿米巴经营哲学，提高企业的核心竞争能力，实现企业的快速发展，创造高收益。 （2）导入阿米巴经营模式的步骤 1.企业严格按照阿米巴组织的划分、科学分摊公共费用、建立内部交易价格体系、设计阿米巴经营会计报表等，展开阿米巴经营模式的推行工作。 2.企业完善和深化阿米巴经营的管理工作，并达到示范点要求； 3.企业基本形成阿米巴经营哲学体系和运行机制。 （3）制定阿米巴经营的实施计划 阿米巴经营的推进实施目标确立后，需要制定三年实施计划和当年的具体实施计划。要求明确具体的工作任务和明确的时间节点，内容要涵盖从阿米巴经营的启动到正式运行全过程。 2. 阿米巴经营模式的实施流程 企业在推行阿米巴经营模式的过程中，需要按照一定的具体操作流程和要求进行。 （1）划分阿米巴组织 阿米巴组织划分可以分为四种形态：预算型、成本型、利润型、资本型。阿米巴组织划分适用于企业的任何一个部门、单位，根据四种形态可以更好地明确各阿米巴组织的性质。 （2）科学分摊公共费用 企业把企业厂房、设备、原材料、辅料、能源、人工等一切资源全都按照市场标准进行细化量化，实行有偿使用、计入阿米巴经营成本。阿米巴的公共费用分摊的分配标准至关重要，界定不好的话可能会对企业的经营活动产生潜在的负面影响。此时需要考虑的主要问题是：首先，尽可能变间接成本为直接成本；其次，控制日益增长的间接费，如引入市场竞争机制、进行外包和战略重组等。

49阿米巴经营之组织划分

阿米巴经营之组织划分 阿米巴经营之组织划分 (1) 1.背景介绍 (4) 1.1.京瓷集团的组织结构图-小宇宙（类太阳系） (4) 1.2.日航重生与阿米的复制 (4) 1.2.1.经营的真谛：得人心者得天下。调动员工积极性，激发员工潜能。 (5) 1.3.改革的成功=经营方案×人心×执行 (5) 1.3.1.所谓执行力就是执行计划的能力 (6) 1.4.新生代职业价值观 (7) 1.5.重新定义公司 (7) 1.5.1.金正、微软、谷歌 (7) 1.6.让每个员工都成为稻盛和夫 (7) 1.6.1.责任 (7) 1.6.2.权力 (7) 1.6.3.利益 (7) 三角关系责权利对等(责任, 权力, 利益) (7) 1.7.举例F1赛车车轮拆装 6秒 (8) 1.7.1.组织能力远远重要于业务能力 (8) 1.8.举例韩都衣舍创业 (8) 1.8.1.智能化、平台化、创客化的组织，互联网+时代的阿米巴 (8) 2.阿米巴实现权责利对等的九大系统 (9) 2.1.阿米巴经营单元 (10) 2.2.经营会计与核算 (10) 2.3.内部交易与定价 (10) 2.4.业绩分析与改善 (10) 2.5.经营哲学系统（原点） (10) 2.5.1.公司的经营理念 (10) 2.6.组织及个人业绩评价系统 (10) 2.7.薪酬/培训及晋升系统 (10) 2.8.年/月度经营计划系统 (10) 2.8.1.双向的业绩合同 (11) 2.9.企业战略系统 (11) 根(阿米巴经营单元, 经营会计与核算, 内部交易与定价, 业绩分析与改善) (11) 枝干(组织及个人业绩评价系统, 薪酬/培训及晋升系统, 年/月度经营计划系统, 企业战略系统) (11) 3.阿米巴组织结构-球状结构 (11) 3.1.横向做大结构效能 (11) 3.2.纵向做强组织效能 (11) 4.组织变迁轨迹 (11)

阿米巴经营系统构建班

阿米巴经营系统构建班 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】

创造高收益的阿米巴模式培训资料目录

一．阿米巴经营本质与构造 阿米巴经营的威力：成就三家世界500强 稻盛和夫是阿米巴经营模式创始人，日本四大经营之圣，27岁白手起家创业，一生创造了2家世界500强企业，经营企业50多年从未亏损，利润率保持在10%以上，78岁高龄拯救了濒临破产的日航，3个月内将日亏损1个亿的日航扭亏为盈。稻盛和夫是如何做到的呢这要从其3段传奇经历说起。 (1) 1959年稻盛和夫创立了京瓷，到了1963年，公司发展到200人，由于公司的不断发展壮大，稻盛和夫一个人负责研发、生产、销售等工作，使其感到身心俱疲。此时，稻盛和夫通过化小经营、企业内部市场化的方式使得有效提高了企业的工作效率，1999年进入世界500强。 (2) KDDI组建于1984年，通过引入阿米巴模式，KDDI仅用了12年时间就得以跻身世界500强。 (3) 阿米巴模式助78岁道盛再展雄风，成功在3个月的时间将日亏损1个亿的日航扭亏为盈，成就了第三家世界500强。 “日航重生”的启示 改革的成功=经营方案*执行 阿米巴的经营是人心的经营！首先解决了员工愿不愿意的问题。 道盛和夫的秘诀 每个员工都像老板一样，思考、决策、行动，把员工，实现全员参与经营。 企业提速的关键 为什么老式火车只能跑80公里/小时，而高铁能跑300公里/小时这是因为老式火车只能靠车头驱动整个车身，而高铁在每节车厢上都有驱动装置，这种分节驱动的模式使得高铁提速4倍！将公司各个组织都装上驱动马达，那么整个公司产生的利润将非常可观！ 驱动模式的转变：从传统的高层(车头)驱动，转化为全员(每节车厢)驱动。 什么是阿米巴经营 阿米巴又称变形虫，是一种自我复制能力超强的单细胞生物，随环境变化调整自身状态，当环境良好时，阿米巴单体自身完成复制，当环境恶劣时，阿米巴抱团组和在一起生存，可分可合，有极强的团队精神。当有外部威胁时，相对较小的阿米巴主动迎接危险，以保护较大的阿米巴虫，具有极强的自我牺牲精神。 阿米巴经营是一种经营方法，也是一种组织形态，是在以牢固的经营哲学为基础，把组织划分成一个个的小团体，通过独立核算甲乙运作，在公司内部不断培养具备经营者一样的人才，实现全体员工共同参与经营的全员参与型经营。 关键字：独立核算经营人才全员参与 阿米巴经营模式的精髓在于：人人成为经营者。独立核算，经营人才，全员参与。经营者跟管理者的不同之处在于，经营是对结果负责任，对利益负责

阿米巴经营的八大系统

阿米巴经营的八大系统 中国企业想要构建出自己企业的阿米巴经营模式，需要以掌握企业经营原理?原则基础，而不是单纯地模仿书中写的具体方法。那么，到底阿米巴经营由哪些系统构成呢？ 一、哲学系统 哲学系统是阿米巴经营的最高指挥部，是企业经营一切决策的根本来源，它直接体现企业的经营走向和命运。 上世纪80年代，手握巨额现金的京瓷被众多银行劝去投资高回报的房地产行业，稻盛和夫断然拒绝。后来经济泡沫破裂，许多大企业破产、亏损、信誉扫地，而稻盛和夫的企业没有受到任何影响，依然稳健的成长着。大家开始说稻盛和夫多么伟大，多么有预见性，在稻盛和夫自己看来并非如此神奇，他只不过是在坚持按照自己的经营哲学做出了一个日常的决策罢了。 稻盛和夫认为只有汗水换来的收益才是真正的收益，这种哲学判断直接影响到他的经营决策。 一个企业的哲学系统是否符合一般规律，能否将企业最高领导人的经营思想在经营的日常活动中贯彻下去，可以说从根本上决定了企业的经营成败。（文/柏明顿管理咨询集团） 二、文化系统

文化系统对企业的影响之大，好比大气层之于地球，阿米巴经营体系的其他系统无不时刻处于文化系统的笼罩之中。员工在公司的每时每刻都是对企业文化有切身体验，如同人们每时每刻置身于空气之中，不断在呼吸一样。 如果员工感到在这里并不快乐，不能认可高层的行事作风或者感到自己不被认可，企业的生产效率就会大打折扣。文化是企业的风土，员工每天感知得到，不需要通过制度去进行规范，又犹如中国人无论身在何处，只要到了端午节就会想到要吃粽子、到了中秋佳节就会思念亲人、到了春节就要全家团聚那样，这一切都是倾注到了人的内心深处的自发行为。 三、策略/组织体系 阿米巴组织体系是关于如何构建、划分阿米巴经营单元及如何设计经营授权的系统，而组织体系的设置，必须以公司正确的经营策略为基础。 各个阿米巴单元之间的业务及工作关系不同，使命也因之不同。阿米巴组织的划分必须以经营的实际情况为基础。如果分离出来的阿米巴妨碍公司方针的实施，使公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命，也不能成为独立的阿米巴。（文/柏明顿管理咨询集团） 四、阿米巴运作系统 把企业进行划分并建立起阿米巴组织体系之后，还远没有大功告成。 根据经营环境状况以及市场动向的变化，阿米巴组织要灵活地调整自己，并迅速做出应对，随时保持符合当时情况的最优组织。

阿米巴经营导入过程中的常见问题

“阿米巴在中国”之系列调研之三 阿米巴经营导入过程中的常见问题 阿米巴经营是稻盛和夫先生在几十年经营企业中总结出的经营经验和哲学。它在传入中国后迅速被企业经营者所知，并在近几年开始了导入阿米巴经营的 热潮。但凡企业想要改革，想要提升经营就想到阿米巴。但很多企业的导入过程并非一帆风顺，以下是导入过程中常会遇到的几个问题。 一、企业一把手的观念意识问题 企业一把手的重视程度、参与程度是导入成功的关键。阿米巴经营是企业组织经营方式的重大变革，其推行过程涉及企业的各个部门，甚至关系到部分人的切身利益，所以推行过程遇到些阻力是可以预见的情形。如果没有企业一把手高度重视、亲自参与督促推进，变革就很难顺利进行。所以企业要想导入阿米巴经营，一把手首先要透彻理解阿米巴经营，并在一开始就表达出高度重视，并在实际推进中高度参与、持续督促。 阿米巴经营模式和经营哲学是互进互促的，导入阿米巴经营首先需要企业实践阿米巴的经营哲学。而在经营哲学最为重要的一条是付出不亚于任何人的努力。变革导入及哲学实践的过程中，一把手能否率先垂并付出不亚于任何人的努力，是企业员工接受这种哲学实践的先决条件。如果一把手觉得自己已经取得了一定的经济基础和社会地位，曾经吃过太多的苦，现在要苦尽甘来，要舒适享受，那就很难做到率先垂，更不可能付出不亚于任何人的努力。而一旦有这样思想，就很难在推进阿米巴经营变革过程中起到应有的作用。 二、没有建立简单、有效富有逻辑性的导入工具

有些企业经营者因为对阿米巴经营理解有限，就觉得可以自己导入阿米巴经营，于是照搬照抄书上的一些操作方法，其结果往往是一开始推行就碰壁，失败也是必然结果。如果企业对于阿米巴的理解浮于表面，没有深入了解阿米巴经营模式在本质的意义，就无法理解其背后真髓，就无法建立简单可执行，同时各个表格工具之间相互印证富含逻辑的经营导入工具。 首先导入工具的简单性。它确保在实际经营中的可操作性。阿米巴经营理念中的核算本来就是为了简化原来财务的核算方式，让每个人都可以看懂、会算。尤其是实际核算可能涉及大量知识水平不是很高的群体，简单性才能保证核算的实施。但简单并不代表制定这样工具的过程简单，相反越是简单的结果越是需要复杂的逻辑推理过程，而且需要实现有效执行、反馈、相互印证的逻辑推理的目的。 阿米巴经营是一门经营艺术，里面的组织划分、部定价、构建经营报表、业绩评价都具有较强的专业性和系统性，必须经过系统的学习，要有合理得法的设计。可怕的是，很多老板十分自以为是，半桶水的职业经理人与核心高管也是难有精力潜心研究，于是在一知半解的情况下，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起阿米巴，结果做出来的东西不伦不类，最后半途而废，不了了之。所以企业是否具有这些管理技术的支撑，是能否成功导入阿米巴经营的关键一环。 三、部定价的障碍 针对这个问题的探讨是比较集中的。比如企业构筑的部交易市场，往往具有以下三个特征，一是封闭的，或者很少打通外市场；二是，双边垄断的，上

阿米巴组织划分的四个基本条件

阿米巴组织划分的四个基本条件 阿米巴组织的划分并非越细越好，但过于粗放型也难以改进管理。阿米巴组织划分必须根据企业实际情况进行调整。阿米巴组织如何划分至关重要，在阿米巴组织划分方面失败了，阿米巴经营的导入就困难重重。从这个意义上讲，阿米巴组织划分，既是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结。 阿米巴经营模式注重精简的内部组织结构，强调各部门分工明确以提高效率，精简工作人员。阿米巴组织架构必须与企业发展战略相匹配，能贯彻经营方针和企业家的经营意志，这是划分阿米巴组织的前提。如果阿米巴组织内部结构划分科学合理，各部门各司其职，就能够创造高收益。 行业及企业发展的不同阶段、业务构造等不同，对阿米巴组织的划分就不同，即使是同一行业，各企业也有自己的方式。但是，无论何种方式划分都要格外慎重，阿米巴组织划分都必须符合四个基本条件： （1）阿米巴组织收入来源明确 阿米巴组织的收入和费用必须清晰，阿米巴组织必须是一个可以独立核算的单位。为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。女口：一般中小企业职能部门由于没有对外进行销售的业务，因此不能作为一个阿米巴组织独立出来；但对于大型企业集团，其有些职能部门，如企业大学培训部，既为企业内部提供培训服务，同时以其独特专业优势也为外部提供服务，就可以划分为阿米巴组织。 （2）以企业整体效益为前提，能够贯彻企业发展战略和经营方针 女如:一家企业有两个项目，其中一个是新项目，已经进行了初期投资。这时新项目尚不能划分成阿米巴单元进行独立核算，因为此时除了公司总经理外，没 有其他的人能对此项目负责，还不能完全贯彻公司发展战略和经营方针。 （3）阿米巴组织产出明确，具备独立完成某项业务的能力，能够独立完成业务

什么是阿米巴经营模式

什么是阿米巴经营模式？ 阿米巴经营模式是稻盛和夫先生创立的特有的阿米巴经营模式，两个世界五百强京瓷和第二电电和后来的拯救日航，都引入了阿米巴经营模式。所谓阿米巴经营模式，就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。 阿米巴经营模式是一种经营方法，基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”-以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员 参与经营”，打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。 阿米巴经营模式的核心： 1、产品形成过程中所有部门的合作关系转变成买卖关系，杜绝推诿扯皮; 2、让员工自己做“老板”通过独立经营由为老板干变成为自己干; 3、实现销售额最大化，费用最小化; 4、实现“四高一低一确保一绝杀”（四高：产量高、质量高、利润高、员工薪酬高；一低：成本费用低（降低费用永无止境）；一确保：确保无安全事故；一绝杀：彻底杜绝企业的贪污腐败; 5、实现“日清日结，日清日高”为各层级员工岗位股分红的发放提供数据源，奖金发放有理有据!

阿米巴经营管理模式就是将鲜活的市场经济引入到企业内部，在企业内部形成多个“独资企业”，让公司每个人全部独立经营，独立核算，自负盈亏。真正的和您一条心，与“百灵鸟”同风雨共进退，因为老板的思维是被市场校正的，而员工的思维是被薪酬校正的。“落不了地的模式就是在绞杀企业，就是压倒企业的最后一根稻草”。阿米巴经营管理模式拥有非常系统全面的落地工具和操作步骤，模式就是企业织的一张大网，这张网有多大、有多密就能网住多大的鱼，“五经五纬”+“8定2表”就是这张网上的线，阿米巴经营模式真正的帮您做小经营单位，做大企业规模。

阿米巴经营以流程为中心的组织架构设计

阿米巴经营以流程为中心的组织架构 设计

【阿米巴经营】以流程为中心的组织架构设计 -11-12 稻盛和夫 步骤1：建立清晰的战略。 印通公司主营办公室复印机及其附属产品的设计、生产、销售和服务。在过去1年半的时间里，公司先前快速的增长趋势有所减缓，原有的市场份额大幅度减少。该公司在以往三年的时间只推出了两款新产品，这一速度远低于行业平均水平。这两款新产品的开发和生产成本都超出了预算，销售状况也不太理想。

这一系列问题促使印通公司的管理委员深入思考，最终制定了一份详细而全面的战略方案。该战略的一项主要内容就是计划在未来五年内每年推出两款新产品。 步骤２：记录和分析当前的（“IS”）组织架构。 图1呈现了印通公司当前的组织架构，图2展示了该公司当前的（”IS”）职能关系图，以及其中存在的“断点”。 图1 印通复印机公司初始的组织架构图

图2 印通复印机公司当前的“IS”职能关系图，以及其中存在的“断点” 图片说明：印通公司当前组织架构内部存在的主要“断点”： 1.产品创意从营销部门提交到产品开发部门，没有市场研究做支撑。

2.关于新产品的创意和需求，实地运营部门（销售和技术支持部门）没有为市场部提供相关信息。 3.没有向实地运营部门提供市场预测方面的信息（帮助公司制定可靠的新产品销售预测）。 4.对销售人员和技术支持人员的培训不足。 5.开发何种新产品往往由产品开发部单方面做出决策。 6.产品设计拖延，开发成本超出预算。 7.新产品是在生产成本超出预算的方式下设计的。 步骤3：记录和分析当前的（“IS”）流程。 确定了组织战略，也找到了组织架构中存在的“断点”，印通公司继而将产品开发流程认定为关键流程并委派一个跨职能团队绘制了开发和推广（“IS”）流程图，同时标明了其中存在的“断点”。 步骤4：改进流程（“SHOULD”），设定衡量节点和绩效指标。

阿米巴经营：用经营把管理变简单

阿米巴经营：用经营把管理变简单 对于稻盛和夫先生创造的一个个经营奇迹，我们总能如数家珍。然而，我们在感叹经营之圣伟大的同时，更应该深入地思考他到底凭什么如此成功。 稻盛和夫初到日航时，首先看到的是日航的定位不清晰、机构官僚、以高层为首的全体员工严重缺乏经营意识。对于日航的内部管理问题只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面对记者提问时都这样回答：“在全体员工的努力下，即便在组织没有做出什么改变的情况下，日航就已经实现了1884亿日航的历史最高利润，相信在阿米巴经营体系导入日航之后，一定会更加优秀。” 在稻盛和夫看来：企业的管理问题只是现象，其根源不在管理本身，而是经营出了问题。唯有从经营的角度出发，才能将复杂的管理问题实现简单彻底地解决。 而他的经营之道也称为阿米巴经营，并没有以“阿米巴管理”或者“阿米巴经营管理”来命名，这样的叫法都是不正确的。 一、经营与管理有本质区别 在中国，企业经常把经营和管理混为一谈。而事实上，经营和管理虽然有着紧密联系，但也存在着本质的区别。 表1 经营与管理的区别 仔细研究经营与管理的不同，将为企业经营管理带来很多启发。 从上述对比可以一目了然的看出，经营注重的是思维模式、原理·原则，侧重于理念和策略方面，强调主动思考和系统思维。而管理则侧重于工具和方法，更多的属于制度范畴。 制度、工具离不开理念、经营原则的指导，理念、策略又必须遵循经营的原理展开，依

托制度、工具为载体得到有效贯彻。二者不可分割，更不能混淆，这就是经营和管理的联系与区别。 二、管理的问题往往只是表象 “横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，这句话用在企业经营管理问题的分析上也一样适用。 大部分企业都会遇到各种各样的问题，企业人力资源、市场营销、财务管理、生产制造…等方方面面，纷繁复杂。如何解决这些问题是对企业高层的重大考验，多数经营者往往会选择从各职能模块进行改善，而真正的问题可能隐藏在“冰山之下”。 以企业中常见的“人员流动高”为例来分析。 大部分管理者会认为是薪酬低下、缺乏晋升空间、人力资源管理制度不佳或是企业文化出了问题，其实这都是从模块化的管理思维来出发来认识问题。而实际上造成上述原因的，往往在于企业领导人缺乏人格魅力、企业劳动生产力水平的低下、晋升发展空间有限，或者是企业收益情况虽然可观，而员工的待遇却没有随之得到提高。因此，要彻底解决人员流动性大的问题，经营者首先必须转变思路，同时从提高生产水平、促进销售增长、适当拓展业务范围等方面同步解决。而这些都是从经营的层面才能解决的问题。由此可见，员工流失表面上属于人力资源管理方面的问题，但是仅仅从人力资源层面上无法彻底解决，最终还必须从经营高度的来解决。 之所以企业管理方面出现种种问题，其根本原因不在管理，而是在于经营出了问题。唯有从经营的高度找到问题的根本，才能彻底解决管理问题，真正把管理简单化。这就像几千年来，人们在地球的表面无法看清地球的全貌，而在太空一切都变得一目了然。 京瓷恰恰运用了这种策略，从经营的高度寻找解决问题的方式。通过抓住“经营主脉”，即经营的目的和结果，创造高收益，通过经营乐趣调动员工积极性和创新思想，从而化被动为主动，把复杂的管理简单化，使京瓷得到持续的成长和高利润。 从管理咨询迈向经营咨询 伴随着中国企业的急速成长，推动了中国管理咨询行业的走向繁荣，从麦肯锡、埃森哲、翰威特等为代表的世界知名咨询机构纷纷抢滩中国，到中国本土咨询机构的逐渐崛起。经营者和顾问们在对经营真谛的不断探求中结伴前行。 一、导致管理咨询失败的主要原因 目前，国内大大小小的管理咨询机构数十万家，稍有些规模的企业，几乎都接受过一次或多次的管理咨询服务。然而，大量的实践结果表明，企业因为通过接受管理咨询服务取得全新突破或带来显著提升的少之又少，对于企业内部的人才培养也没有带来多少帮助，企业付出了大量人力、物力，还是无法改变现状，有的甚至还起到一些反作用。 广州道成智聚通过研究与分析大量企业接受管理咨询的失败案例，试图找出真相： 1. 企业对咨询服务的认识：一些企业认为只要请来管理咨询顾问，就可以放手把一切问题交给顾问。如此一来，无论是问题诊断还是改革方案的制定，全部由顾问单方面主导完成，企业从主人翁变成了参与方甚至旁观者，且不说方案是否符合企业实际情况，就算是再完美的方案到实施时一定也会遭遇巨大难题。 2. 咨询方案的得出：目前的管理咨询服务，一般程序是顾问进入企业之后展开调研诊断，紧接着就展开问题的分析、交流，之后撰写解决方案，然后再做方案的可行性汇报和修