国美电器新店开业指导手册

国美电器新店开业指导手册

(图1)

新分部开业工作指导流程图

(全国总务系统)

新店选址

(分部机关办公区、门店、大库)

装修工程施工及监理

消防报验

物资采购及配发

通讯系统建设、后勤保障

车队组建及管理

员工队伍建设及岗位培训

水电设施及设备维护

(水表电闸、中央空调、自动扶梯、店招灯箱的安装调试、巡查维保) 突发事件处置

(停电、火灾事故、盗抢、开业当天安全保卫方案制定等)

新闻发布会会务组织

(酒店预订、发放请柬、议程制定、来宾接待)

国美总部行政中心总务部制定

(图1)

新分部开业工作指导流程图

(全国总务系统)

新店选址

(分部机关办公区、门店、大库)

选址标准

1、门店净使用面积(不含租赁房屋内柱子占地面积)应

在3000-3500平方米;

2、平街一层，单层面积不够可带二层;

3、地理位置应处于该行政辖区的中心商业区域内，交通

便利，泊车方便;

4、用电量:

350KW(业主可提供中央空调)

500KW(业主未提供中央空调)

5、免费提供10个地面停车位及顾客购物临时停车位;

6、分部机关办公区应和门店同址，面积800平方米;

7、大库的选址或建设方案可参照《国美行字[2002]第

194号》文件规定执行。

租赁合同签订

谈判要点:净使用面积、租金、免租期、水电费单价、业主

方产权证明文件、建筑平面图、消防水电设施图、

租赁房屋的整体消防建审及验收合格证书、工程

质检合格证书

房屋交接

(现场堪测面积、确认原有设施使用情况、交接房屋钥匙、物管协调、保安协调)

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(图1)

新分部开业工作指导流程图

(全国总务系统)

装修工程施工及监理

(门店店面装修、分部及大库办公区装修)

门店装修工程施工

(招标施工单位、签订装修协议、报批工程预算、分区布局图、立体效果图、隐蔽工程图、电路施工图)

消防工程施工

(消防喷淋、烟感报警、温感报警、消防卷帘门、自然排烟面积增加等消防工程施工)

中央空调安装调试

自动扶梯安装调试

店招制作

(含门头招牌、灯箱及店内广告位的制作)

商品展台进场施工及验收

门店背景音乐安装

全场试电

(开业前全面调试门店的水电、中央空调、自动扶梯、展台电源、照明、店招亮灯、消防系统等设施设备)

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(图1)

新分部开业工作指导流程图

(全国总务系统)

消防报验

消防建审

上报消防主管部门如下资料:

装修工程图、消防水电设施及消防报警、喷淋系统技术图、消防建审申请表;

合格证名称:《建筑工程消防设计审核意见书》。

消防验收

上报消防主管部门如下资料:

《建筑工程消防验收申请表》、《建筑工程消防设计审核意见书》、施工图批文、装修工程竣工图、隐蔽工程验收记录、消防系统调试报告、消防检测报告、消防产品清单。合格证名称:《建筑工程消防验收意见书》

消防工程整改

(根据消防主管部门在消防建审和验收阶段提出的有关意见进行专项工程整改) 开业消防安全检查

(报门店所在辖区公安分局消防处申请开业前消防安全检查)

消防主管部门的工作协调

[对口协调部门(按直辖市标准):武警消防总队、总队建审处、总队技术处、总队防火部、各门店所在辖区公安分局消防处]

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(图1)

新分部开业工作指导流程图

(全国总务系统)

物资采购及配发

固定资产购置

(车辆、电脑设备等)

办公家具购置

办公用品配发

工服、工牌制作发放

专用票据配发

维修工具及电工物料购置

保安及消防器材购置

备注:物资采购具体项目及数量按《新分部采购标准》执行。国美总部行政中心总务部制定

(图1)

新分部开业工作指导流程图

(全国总务系统)

通讯系统建设及后勤保障

固定电话安装及线路铺设

ISDN、帧中继通讯平台、ERP系统安装调试

公用IC卡电话安装

客户服务热线

(800电话安装)

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(图1)

新分部开业工作指导流程图

(全国总务系统)

车队组建及管理

车辆购置及配发

行政车辆:别克轿车(分部总经理级)

桑塔纳2000轿车(分部采购总监级)

普通桑塔纳轿车(分部销售总监级) 调货车辆:3吨厢式货车若干辆

司机招募及培训

司机招募:行政车队、调货车队

岗位培训:公司规章条例、行政车队管理规定、交通法规。

配送车队组建

车队组建:售后服务车队(个体)、专业运输公司(单位) 上岗培训的相关制度:公司规章条例、送货服务车队管理规定、商品知识、搬运技巧、服务规范、文明用语、售后条款、服务热线号码。

车队调度及监管

行政车队监管:实行“派车单”派车及“车辆维修申报”制度。

配送车队监管:指导大库总调度和门店派车干事对配送车队按照“人员管理无漏洞，送货安全无事故，送货服务零投诉”的原则开展送货服务。

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(图1)

新分部开业工作指导流程图

(全国总务系统)

员工队伍建设及岗位培训

建章立制

(从行政协调、后勤服务、车队管理、工程维护及监理、消防安全监管等方面制定有效的管理办法)

岗位培训

[对员工进行公司规章条例、总务部工作职能、本岗专业知识及职业技能的专业培训(如社交礼仪、公文写作、电脑操作、车辆驾驶、库房管理、维修技术、消防管理等)，提升员工的工作能力和专业水平]

分岗定责

团队协作

(增强员工的工作使命感和团队归属感，认同国美的管理模式，端正工作态度，树立良好的服务意识，增强部门的综合工作效率和工作质量) 国美总部行政中心总务部制定

(图1)

总部总务部工作职能及岗位职责

为强化鹏润(国美)总部行政中心总务部(以下简称总部总务部)的管理职能，并进一步明确部门工作职责和管理权限，使其充分履行行政管理和后勤服务的双重职能，更好地为鹏润集团和国美电器公司的经营发展、内务管理工作服务，经总部领导批准同意，现将新的《鹏润(国美)总部总务部工作职能及岗位职责》下发，请予遵照执行。

鹏润(国美)总部总务部的工作职能

总部总务部是公司的行政协调和后勤服务中心，处于承上启下、组织实施、督查指导的管理地位，是公司行政管理、后勤保障、消防安全监管、车队管理、装修监理、工程维护、物业管理、礼宾服务的实施机构，其主要工作职能如下: 一(负责鹏润(国美)下属各单位和国美电器各地分部行政后勤系统的制度建设及宣贯落实

工作;

二(负责鹏润(国美)下属各单位和国美电器各地分部行政后勤系统的机构设置及各地分部

总务部人员定编及业务管理工作;

三(负责实施对鹏润(国美)下属各单位和国美电器各地分部行政后勤系统干部员工的队伍

建设、技能培训、考核评估，督查监管工作;

四(负责考核国美电器各地区分部的行政费用支出预算计划的执行情况，并按公司规定执行

奖惩措施;

五(根据总部领导的指示要求和工作需要，制订全国行政后勤系统的中长期发展规划及工作

计划，并负责分解工作计划、督促分部严格执行;

六(管理鹏润投资/国美电器系统的固定资产、低值易耗品、办公用品、办公家具、维修物

料、汽车油料等所有物资，并负责上述物资的采购、验收、入库、发放工作; 七(负责审批鹏润/国美总部及各地分部的物业费用(房租、水、电、中央空调制冷及供暖、

固定电话、清洁承包工程)及政府规定的其他费用，并负责对总部的员工宿舍实施管理

工作;

八(负责国美系统的水电设施等硬件设施维护的管理及费用审批工作;

九(负责鹏润总部及各地分部的行政车队、人员及车辆的行政管理及相关费用审批工作，负

责监管各地分部配送车队开展达货服务，并对各类违纪情况进行监察和处理; 十(负责指导并督促各地分部的有关部门开展消防安全内部监管及外部协调工作;

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(图1)

十一( 负责管理总部的礼品及贵重办公用品等物资，并负责督查监管各地分部的礼品及贵

重办公用品的管理工作;

十二( 负责国美电器总部及各地分部的企业保险投保及理赔工作;

十三( 负责分管公司礼宾部，承担公司对外礼宾接待及后勤服务呼叫中心的工作职能，是

承担公司各项外事接待任务的窗口部门及员工行为规范的标兵单位，是公司前台管理、

会议室管理及服务、咖啡厅运营、展厅讲解、VIP贵宾接待等各项工作任务; 十四( 负责对鹏润(国美)行政后勤系统的各类专业合同范本进行适时更新和完善; 十五( 负责执行并达成总部领导临时赋予的其他职能任务或临时性工作。鹏润(国美)总部总务部岗位职责

一( 总务部经理

(一) 报告上级:鹏润(国美)总部行政中心总经理、副总经理

(二) 督导下级:本部员工、鹏润系统各单位总务部经理、国美电器各地区分部总务

部经理

1( 根据总部领导下达的工作任务和指示要求，制订鹏润(国美)全国行政后勤系

统的中长期发展规划及年度工作计划，审核各单位上报的行政费用支出预算计划，并分解至国美电器各地分部总务部，督促其落实执行;

2( 结合总务系统的实际工作状况，实施对总务系统的制度建设工作，使得总务系

统在开展工作时有法可依、有理可据;

3( 按照授权，全面组织实施总部总务部的各项职能任务，确保全国总务系统管理

到位、督导严格、保障有力;

4( 负责对本部门员工、各地分部总务部经理及全体员工的工作绩效进行综合考

评，并提出人事任免建议;

5( 督导总部总务部后勤主管，完成对总部及分部的资产管理后勤、物资采购、投

保理赔、内务管理、外勤联络等工作;

6( 督导总部总务部物业主管，完成对总部及分部的业主关系协调、物业费用审核

支付、装修工程施工及监理、水电设备及通讯设施维护及保障、突发事件的紧急处置等物业工作;

7( 督导总部总务部车队主管，实施对总部及分部行政车队、送货车队管理的建章

立制、规范服务、强化培训、严查投诉等监管措施，确保车辆交通安全无事故，

人员管理无漏洞;

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(图1)

8( 开展对全国总务系统的员工队伍建设和岗位培训工作，不断适应公司未来经营

发展的工作要求;

( 负责审核全国总务系统的行政费用支出预算计划，并严格把关、综合控制，提9

倡并鼓励各地分部总务部在励行节约、增收节支方面取得重大成果，并适时指

导各地分部在节约大额费用支出方面新的工作切入点和工作方法; 10( 负责协助总部有关部门和督导各地分部总务部解决在开展消防安全监管

工作时的技术要点和工作难点，在消防建审验收申报、消防工程整改、消防主管部门协调、消防安全法规培训、消防安全实战演练等方面给予指导和协助。11( 完成总部领导交办的其他工作任务或紧急情况下的突发事件处置工作。

二( 总务部后勤主管

(一) 报告上级:总务部经理

(二) 督导下级:本部门后勤干事、各地分部后勤主管及干事

1( 负责公司资产管理体系和采购制度的建立，规范总部及各地分部的固定资产、

低值易耗品、办公用品、汽车油料、办公家具、维修物料等物资的采购、验收、

入库、建帐、发放工作，并负责上述工作的监督落实;

2( 负责总部及分部的礼品上缴、贵重办公用品的管理工作;

3( 负责制订总部及分部的后勤物资采购、配发标准;

4( 负责公司集团采购的协调联络工作;

5( 负责总部办公设备、办公家具、员工宿舍等的管理工作;

6( 负责新开分部的所有后勤物资供应及督导管理工作;

7( 负责实施总部及分部的企业保险投保和理赔工作;

8( 负责总部总务部的外勤联络工作;

9( 负责对全国总务系统的后勤费用支出进行综合评估和有效控制;

三( 总务部物业主管

(一) 报告上级:总务部经理

(二) 督导下级:本部门物业干事及电工、各地分部总务部物业主管及电工

1( 负责审核总部及各地分部的物业费用(房租、水、电、中央空调制冷及供暖、

固定电话、清洁承包工程费用等)及政府规定的其他费用;

2( 负责组织实施总部及各地分部的装修工程监理工作;

3( 负责管理总部及各地分部的水电、中央空调、自动扶梯、店招、通讯设备

等硬

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(图1)

件设施的维护保养及后勤保障工作，并对相关费用进行审核;

4( 负责督导各地分部总务部开展与业主的协调工作;

5( 督导各地分部物业主管及电工对停电、停水等突发事件的处置及善后工作;

6( 负责指导各地分部总务部实施消防报警、喷淋、广播、排烟等专业系统的

消防

工程整改工作;

7( 负责制定有关的物业管理及工程维护的规章条例。

四( 总务部车队主管

(一) 报告上级:总务部经理

(二) 督导下级:本部车管干事及总部车队司机、各地分部总务部车管

( 负责管理总部及各地分部行政车队、送货车队的人员及车辆; 1

2( 负责实施总部行政车队车辆规费缴纳及申办工作，负责督导各地分部车管

实施

车辆规费缴纳及申办工作，并审核相关费用;

3( 负责督导实施总部及分部的所有新购车辆选型、询价及车辆上户手续工作;

4( 负责总部及各地分部车队的车辆维修保养、车辆保险理赔、年检及相关税费的

审核管理工作;

5( 负责总部行政车队的日常管理及公务用车调度工作;

6( 负责督导并管理总部及各地分部的车辆和司机档案的建档、跟踪工作;

7( 按公司授权，负责国美系统的车队调度工作;

8( 负责对总部及分部所属车队人员的进行工作考核并提出人事任免建议;

9( 负责对总部及各地分部行政及送货车队的日常检查及抽查工作;

10( 负责对全国车队发生的交通安全事故进行备案及善后处理工作。

五( 总务部礼宾主管

(一) 报告上级:总务部经理

(二) 督导下级:礼宾部员工(含前台、会议室、咖啡厅、展览厅)

1( 据总部领导和总务部的指示要求，制订礼宾部中长期工作规划，年度工作计划，

费用开支预算方案等，并负责分解，落实执行;

2( 结合礼宾部的运行情况，实施对礼宾部的制度建设，员工队伍建设工作;

3( 按照授权，全面负责组织实施礼宾部的各项职能任务;

4( 负责对本部门员工的工作绩效进行综合考评，并提出人事任免建议;

5( 严格控制各项费用支出，确保礼宾部高效、低耗运转;

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(图1)

6( 完成领导交办的其他工作任务。

六( 咖啡厅主管

(一) 报告上级:礼宾部主管

(二) 督导下级:咖啡厅工作人员

( 负责咖啡厅的日常管理工作 1

2( 负责处理咖啡厅运营工作

3( 完成领导交办的其他工作

七( 总务部后勤干事

(一) 报告上级:总务部经理、后勤主管

( 负责公司固定资产、低值易耗品、办公用品、贵重办公用品、礼品、汽车油料1

等物资的实物和帐务管理;

2( 负责公司集团采购的协调联络工作;

3( 负责新开分部的后勤物资供应及督导使用工作;

4( 负责总部与各地分部的申请报告等公文流转及上报工作，并负责总部总务部的

公文打印工作;

5( 总部员工宿舍的日常管理和定期检查工作; 八( 总务部物业干事

(一) 报告上级:总务部经理、物业主管

1( 负责按总部总务部物业管理和工程维护的职能权限开展工作;

2( 负责起草有关物业管理及工程维护的规章条例;

3( 负责初审全国总务系统上报的各类物业及维修费用; 九( 总务部车队干事

(一) 报告上级:总务部经理、车辆主管

1( 按总部总务部车队管理的职能权限开展工作;

2( 负责全国行政及送货车队人员及车辆档案的建档管理工作;

3( 负责登记发放汽车油料等车辆用品的工作; 十( 总务部电工

(一) 报告上级:总务部经理、物业主管

1( 负责对总部机关的水电设施管理及工程维修工作;

2( 负责初审各地分部上报的维修物料及工程改造费用;

国美总部行政中心总务部制定

(图1)

3( 负责指导各地分部总务部制定紧急预案应对停水、停电等突发事件。

十一( 鹏润集团、国美电器总部行政车队司机

(一) 报告上级:总务部经理、车辆主管

1( 按照公司行政车队管理制度的相关要求，做到安全行车、文明驾车;

2( 根据领导安排，做好日常公务用车的出车工作;

负责对本人专职驾驶车辆的车容、车况进行定期自查及维护保养工作。十二. 前台文员

(一) 报告上级:礼宾部主管

1( 负责做好客户接待工作

( 负责票务预定(飞机票、火车票)工作; 2

3( 负责费用报销(飞机票、火车票、订房)工作

4( 负责协助各部门的商务订房工作

5( 负责EMS的收发及结算工作

6( 负责报纸、信函的收发工作，确保高效、准确、迅速

7( 负责物业报修工作

8( 负责协助各部门纯净水的预定工作

9( 负责集团公司总计的电话转接工作

10( 负责鲜花的预订工作及背景音乐的播放工作十三会议服务人员

(一) 报告上级:礼宾部主管

1( 负责会议的服务工作

2( 负责提供会议用品(铅笔、白板、移动投影仪等)

3( 负责保管会议设施工作

十四 VIP服务人员

(一) 报告上级:礼宾部主管

1( 负责接待VIP贵宾工作

2( 负责提供VIP贵宾服务

3( 负责提供用品(欢迎标语、欢迎水牌、欢迎条幅、桌牌、鲜花、便签纸、铅笔、

纯净水、茶水、咖啡、水果果牌等)

十五展厅讲解员

国美总部行政中心总务部制定

(图1)

(一) 报告上级:礼宾部主管

1( 负责向来宾宣介企业的经营发展历程、经营状况、企业远期规划等工作十六咖啡厅工作人员

(一) 报告上级:礼宾部主管、咖啡厅主管

1( 负责接待公司高层领导、贵宾的工作(经理级以上领导、VIP贵宾);

2( 负责为来宾提供咖啡厅服务工作

3( 负责盘点咖啡厅物品，确保咖啡厅货源充足、帐实相符。

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(图1)

分部总务部工作职能和岗位职责

为强化分部总务部的管理职能，进一步明确部门工作职责和管理权限，使其充分履行行政管理和后勤服务职能，更好地为分部的经营发展、内务管理工作服务，

并与总部保持紧密的工作联系和统一的工作方向，经总部领导研究决定，现将新的《分部总务部工作职能及岗位职责》下发，请各地分部遵照执行。

分部总务部工作职能

分部总务部是各地分部的行政管理及后勤服务中心，处于承上启下、组织实施的管理地位，是公司行政管理、后勤保障、消防安全监管、车队管理、装修监理、工程维护、物业管理的实施机构，其主要工作职能如下:

一(负责分部总务系统的制度建设及宣贯落实工作;

二(负责实施对分部总务系统员工及门店相关岗位的日常培训、考核评估，督查监管工作; 三(负责严格监管分部的行政费用支出，并对费用支出计划的执行情况进行审核; 四(根据总部和分部领导的指示要求和工作需要，制订分部总务系统的中长期发展规划及工

作计划，并负责分解任务、督促执行;

五(管理分部的固定资产、低值易耗品、办公用品、办公家具、维修物料、汽车油料等所有

物资，并负责上述物资的集团采购申报、验收、入库、发放工作;

六(负责审核分部的物业费用(房租、水、电、中央空调制冷及供暖、固定电话、清洁承包

工程)及政府规定的其他费用;

七(负责分部的水电设施等硬件设施维护的管理及费用审核工作;

八(负责分部的行政车队、送货车队车辆及人员的行政管理及相关费用审批工作; 九(负责指导相关部门组织实施对分部的消防安全监管工作;

十(负责实施并监管分部的礼品及贵重办公用品的管理工作;

十一( 负责实施对分部员工宿舍、员工班车、票务预订、商务订房、会务接待等后勤服务

工作;

十二( 完成总部和分部领导临时赋予的其他职能任务。

分部总务部岗位职责

一( 总务部经理

(一) 报告上级:分部总经理、总部总务部经理

国美总部行政中心总务部制定

(图1)

(二) 督导下级:本部员工、分部行政后勤系统人员

1( 据总部和分部领导下达的工作任务和指示要求，制订分部行政后勤系统的中长

期发展规划年度工作计划及分部行政费用支出预算计划，并分解至各相关部门及门店，督促其落实执行;

( 结合分部的实际工作状况，实施对总务系统的制度建设工作; 2

3( 按照授权，全面组织实施分部总务部的各项职能任务，确保分部总务系统管理

到位、督导严格、保障有力;

( 负责对本部门员工、分部行政后勤系统人员的工作绩效进行综合考评，并提出4

人事任免建议;

5( 督导分部总务部后勤主管，完成对分部的资产管理、物资采购、投保理赔申报、

内务管理、外勤联络等工作;

6( 督导分部总务部物业主管，完成对分部的业主关系协调、物业费用审核支付、

装修工程施工及监理、水电设备及通讯设施维护及保障、突发事件的紧急处置等工作;

7( 督导分部总务部车辆主管，实施对分部行政车队、送货车队管理的建章立制、

规范服务、强化培训、严查投诉等监管措施，确保车辆交通安全无事故，人员管理无漏洞;

8( 开展对分部总务系统的员工队伍建设和岗位培训工作，不断适应公司未来经营

发展的工作要求;

9( 严格控制分部的行政费用支出，并进行综合评估、合理使用; 10( 负责协助分部有关部门和指导分部保卫部解决在开展消防安全监管工作

时的技术要点和工作难点，在消防建审验收申报、消防工程整改、消防主管部门协调、消防安全法规培训、消防安全实战演练等方面给予督导和协助。

11( 完成总部和分部领导交办的其他工作任务或紧急情况下的突发事件处置工作。

二( 后勤部主管

(一) 报告上级:分部总务部经理、总部总务部后勤主管

(二) 督导下级:本部门后勤干事

1( 负责按照分部资产管理体系和采购制度的有关规定，规范分部的固定资产、低

值易耗品、办公用品、汽车油料、办公家具、维修物料等物资的采购申报、验国美总部行政中心总务部制定

(图1)

收、入库、建帐、发放工作，并负责上述工作的监督落实;

2( 负责分部的礼品上缴、贵重办公用品的管理工作;

3( 负责与总部集团采购的协调联络工作;

4( 负责分部办公设备、办公家具、员工宿舍等的管理工作;

5( 负责新开门店的所有后勤物资供应及督导管理工作;

6( 负责分部总务部的外勤联络工作。

7( 负责对分部的后勤费用支出进行综合评估和有效控制。

三( 总务部物业主管

(一) 报告上级:分部总务部经理、总部总务部物业主管

(二) 督导下级:本部门物业干事及电工、门店维修员

( 负责审核分部的物业费用(房租、水、电、中央空调制冷及供暖、固定电话、1

清洁承包工程)及政府规定的其他费用;

2( 负责组织实施分部的装修工程监理工作;

3( 负责管理分部的水电、中央空调、自动扶梯、店招、通讯设备等硬件设施的维

护保养及后勤保障工作，并对相关费用进行审核;

4( 开展与分部、门店、配送中心所在业主的协调工作;

5( 督导分部电工及门店维修员对停电、停水等突发事件的处置及善后工作;

6( 负责组织实施消防报警、喷淋、广播、排烟等专业系统的消防工程整改工作;

7( 负责按总部的物业管理及工程维护的规章条例开展物业管理及设施维护工作。

四( 总务部车队主管

(一) 报告上级:分部总务部经理、总部总务部车队主管

国美电器营运资金管理案例分析

南京邮电大学现代管理学课程论文 题目：国美电器营运资金管理案例分析 学号：1013091836 姓名：李希 时间：2013年12月 指导老师：殷群教授

国美电器营运资金管理案例分析 李希 （南京邮电大学管理学院1013091836） 摘要：在经济全球化的背景下，大多数企业以加强其营运资金管理为途径，挖掘其内部发展潜力来提高竞争力。本文以国美电器作为主要研究对象，在营运资金管理相关理论分析的基础上，采用案例分析法，运用现代营运资金管理理论与方法——“三控政策”（控制应收账款、控制存货以及控制应付账款）对国美电器的营运资本管理现状进行深入的分析，指出其营运资本管理中面临的问题，并提对如何提高其营运资本管理水平提出建议。 关键词：国美电器；营运资金；流动资产；流动负债 1 案例背景 国美电器股份有限公司成立于1987年，是中国的第一家连锁型家电销售企业，2004年6月国美电器在香港成功上市（港交所股票代码：0493），是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。截至2012年，国美电器在北京、太原、天津、上海、深圳、青岛、广州、香港等城市设立了42个分公司，及1049多家直营店面，零售网络已经覆盖全国250个城市。 国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美电器正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为备受尊重的世界家电零售行业第一。 目前中国家电零售连锁行业的竞争已进入深层次的竞争阶段，行业已经基本完成规模扩张和有效整合。而营运资本与公司的日常经营活动密切相关，从某种意义上说，要想在激烈的竞争中胜出，直接取决于其对营运资本的管理能力。国美电器在国内家电零售连锁行业中具有代表意义，因此对国美电器的营运资本管理状况进行研究具有重大的理论与现实意义。 2 营运资金管理 国美电器之所以能够“既赚规模又赚利润”主要在于其高效的渠道管理，作为连锁零售企业，这是至关重要的。而在渠道管理中，营运资金管理是最重要的一环。 2.1 营运资金管理概述 营运资金，也称营运资本，是指用于支持企业流动资本的那部分资本，一般用流动资产与流动负债的差额来表示，是企业维持日常经营活动所需要的净额。从财务角度看，营运资

国美电器公司行政中心岗位职责

国美电器经营管理手册（V2.0 -20051117） 行政系统分册

第一部分行政中心组织架构图

第二部分行政中心部门职责 1.总部行政中心职责 1.1负责后勤、资产、费用控制、法律事务、安保、公共关系等各项制度管理、工作流程 优化，组织、协调、监督制度和流程的落实； 1.2负责监督总部及分部的行政费用支出预算计划的执行情况； 1.3负责所有物资、物业费用、行政管理及相关费用审批等管理工作； 1.4负责总部及分部安保体系的各项工作； 1.5负责总部礼宾部的各项管理； 1.6负责法律事务部日常事务的管理。 2.后勤部 2.1负责完成公司计划物资的采购，监督、指导大区、分部后勤工作；制定公司资产的 配备标准，负责固定资产、低值易耗品，材料物资的审批配发及费用结算工作；2.2负责维护、维修公司的办公设备等硬件设施工作；监督、指导大区、分部相关工作； 2.3负责总部车队的规范建设、车辆合理使用、车辆安全、维护、维修及车辆保险管理； 监督、指导大区、分部相应车辆管理工作； 2.4负责总部礼宾日常接待工作、会务预订、重要会务服务及总部票务、酒店、邮件的 服务管理工作； 2.5负责与总部各中心、集团附属各公司的工作协调、指导； 2.6负责对总部及大区、分部管辖的行政费用（办公费、固定资产购置费、低值易耗品 购置费、车辆使用费、燃油费、会议费、通讯费、维修费、本系统差旅费等费用）进行核算和报批工作； 2.7负责行政费用预算的制定、审核、报批。 3.费用节约管控部 3.1负责审核公司行政费用预算； 3.2负责监督总部及大区、分部行政费用预算执行情况，定期作出专题费用分析； 3.3负责指导公司进行各项行政费用节省、管控措施的出台，以及监督、落实工作； 3.4负责对办公费、固定资产购置费、低值易耗品购置费、车辆使用费、燃油费、交 通差旅费（本系统）、会议费、通讯费、维修费、业务招待费等行政费用审核、 报批工作； 3.5负责制定规定费用项目的考核标准，并根据行政费用的发生情况进行通报及奖罚。

国美电器采购与供应链管理的信息化建设案例分析报告

国美电器采购与供应链管理的信息化建设案例分析报告 一、前言 国美电器集团是我国最大的家电零售连锁企业。本案例主要从国美的采购与供应链管理建设与现状、采购与供应管理的优化和改进两方面对国美的采购与供应链管理进行了分析，指出国美的不足和发展优势。 二、现状分析 （一）商业环境分析 北京国美电器有限公司诞生于1987年1月1日，那时它只是一家位于北京宣武区珠市口东大街的100平方米左右的小门店，经营进口家电。创始人黄光裕敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力，决定做长久生意。面对当时需求远远大于供给的卖方市场，他并未采用抬高售价赚取丰厚利润的做法猛捞一把，而是确定了薄利多销的经营策略。此策略延续至今，成为国美经营之本。目前，国美电器集团在全国240多个城市拥有直营商店近千家，年销售能力达800亿元以上。200年国美电器在我国香港成功上市。现应用“五力模型”对公司的中观环境进行分析： 1、供应商议价能力。国美从创业开始，就实行“坚持零售、薄利多销”的经营策略。低价入市，薄利多销，既确保了国美的利润，又树立了国美品牌，此策略至今未曾改变，因而成为国美根本的营销策略。国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式。从长远看，国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。 2、客户议价能力。低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力。 3、潜在进入者的威胁。国美模式引来的众多效仿者，加速了家电产业危机。 4、同行业竞争的激烈程度。与其他电器经销商的竞争非常的激烈。 5、替代品的威胁。随时都会有新的电器经销商进入零售市场，一些电器厂商的直营店也都是潜在的威胁。 （二）采购模式分析 国美在采购上采取了统一采购和招标采购等先进的采购模式。国美实施统一采购时，可补销售、国美的每家连锁店每天都要将存货、以凭借巨额采购量来尽可能地压低采购价格。． 货等情况上报各分部，各分部再加以汇总上报给总部，总部负责制订整体补货计划。高度集中的采购模式增强了国美的价格优势，同时也提高了国美与厂家谈判的地位。但是未能与供应商形成战略合作伙伴关系，库存、供货等问题无法得到保障。 （三）供应链结构分析 从供应链的角度来看，国美的物流系统可以简单分为采购、配送和销售三部分，在这三部分中，核心部分即构成国美核心竞争能力的部分是产品的销售。国美的经营理念是“薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先”，依托连锁经营模式构建强大的销售网络。国美凭借其强大的销售体系和较大的市场份额，与生产厂家全作，创建了“承诺经销”这种新型供销模式，以大规模集中采购的方式来降低采购成本，支撑销售，保障利润。 三、识别问题

国美电器发展战略分析报告15页word文档

国 美 电 器 战 略 分 析 报 告 目录 1.国美电器企业战略背景和发展历程...............- 1 - 2.国美电器企业战略目标和愿景...................- 3 -

3. 国美电器的外部环境分析....................................... - 2 -3.1 国美电器的宏观环境分析.................................... - 2 - 3.1.1 政治法律因素 Political............................. - 2 - 3.1.2 经济因素 Economic.............................. - 3 - 3.1.3 社会人文因素 Social................................ - 4 - 3.1.4 技术因素 Technological......................... - 4 -3.2 国美电器的产业竞争性分析.................................. - 5 - 3.2.1 行业新加入者的威胁.................................... - 5 - 3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度.............................. - 5 - 3.2.3 替代产品的威胁........................................ - 6 - 3.2.4 供应商讨价还价的能力.................................. - 6 - 3.2.5 购买者讨价还价的能力.................................. - 7 - 4.国美电器的内部条件分析- 7 - 4.1人力资源分析 4.2企业形象资源分析 4.3财务能力分析 4.4营销能力分析 4.5企业文化分析 4.6核心竞争力分析 5、国美电器的战略分析和战略选择................................ - 11 - 5.1 国美SWOT分析......................................... - 11 - 5.2 国美电器的SWOT战略选择............................... - 13 - 国美战略分析 1.国美电器企业战略背景和发展历程 国美电器起家于1987年，资产仅3万元，其独特的商业模型和高速发展使其在20世纪90年代成名，尤其在21世纪初，国美进入了高速前进的扩张期。国美电器经历了家电市场的四次大变革，走了五个市场台阶： 第一步，在计划经济中捡米粒 在以国营商场为主的背景下，利用成本优势、经营方式优势等采取“低价策略”、“服务至上”的经营策略，获取盈利。 第二步，在过度经济中求发展 国营商场经营模式发生变化，大量私有企业和个体户进入家电市场，市场混乱，国美在原有的基础上不断创新，以新的思路和经营模式在夹缝中求得生存。 第三步，在新旧业态中求壮大 在20世纪90年代末，旧业态坚守阵地，新业态强力冲击，国美通过新经营模式和新消费观念，四处宣传，将新业态扩张壮大。 第四步，在激烈竞争中求扩张 苏宁、永乐、大中等家电连锁业态相继崛起，竞争激烈。国美以“低价”、“快速”抢占市场，以“资本运作”融得巨资，以“收购”、“合并”扩大规模，使得国美成为家电流通业

宁波国美电器供应链优化研究 [文献综述]

文献综述 物流管理 宁波国美电器供应链优化研究 在全球市场竞争环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。供应链管理是一种新型的管理模式,它主要致力于成员之间的合作关系,供应链管理以客户为中心,客户服务目标的设定优于其他目标;在供应链管理中,企业超越了组织机构的界限,改变了传统的经营意识,建立起新型的客户关系,；供应链管理应用网络技术和信息技术，重新组织和安排业务流程，实现进程化管理，提高了企业的服务水平，还提高了事务处理的准确性和速度，减少了人员，简化了作业过程，提高了生产效率；供应链管理可以更好地了解客户，给他们提供个性化的铲平和服务，使资源在供应链上合理流动，缩短五六周期，降低库存，降低物流费用，提高物流效率，从而提高企业的竞争力。 1 国内外对供应链及供应链管理的研究 1985年，赫利翰（Houlihan）第一次提出了“供应链”（Supply Chain,SC）的概念，指出供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商、最终客户等组成的系统。供应链管理目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了不同的定义。 菲利普（Philip,1997）认为,供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业间的合作。美国供应链协会（1998）对供应链管理的概念给出了权威的解释（左远军，2004）：供应链管理，目前国际上广泛适用的一个术语，他囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。梅特泽（Metz,1998）将供应链管理定义为一个以整合的采购、生产和顾客服务的流程提供顾客相关产品及服务的采购、生产和配送等活动。供应链管理的范围十分广泛，包括次供应商、供应商、生产商、零售商和最终顾客，其中涵盖了物流、信息流及资金流。 2000年以后，西方的供应链管理研究只要集中在系统效率的整合上。曼特

国美战略分析

【摘要】自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，结合“价值链”分析方法，对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。 一、国美电器有限公司概况 国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄

利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。国美是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走向国际市场奠定基础。 国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。 未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。1

国美电器薪资管理规定

国美－人资－薪酬004 《薪资管理规定》2008-02-01 薪资管理规定V3.0 版本号：V3.0附件数：10密级：机密 撰写人：尹滋、马慧鸣审核人：决策委员会审批人：黄光裕 目录 1.目的 (2) 2.范围 (2) 3.名词解释 (2) 4.职责 (2) 5.管理制度 (3) 5.1职级规划 (3) 5.2宽带薪级规划 (3) 5.3薪资核定 (4) 5.4薪资结构说明 (5) 5.5薪资构成 (6) 5.6月薪资加减项 (7) 5.7薪资调整类别 (9) 5.8特殊人员薪资核定及调整原则 (10) 5.9说明 (10) 6.工作流程 (10) 7.注意事项 (10) 8附件 (11)

国美－人资－薪酬004 《薪资管理规定》2008-02-01 1.目的 为了更好的规范国美电器薪资管理，为各级公司薪资评定、薪资发放流程等薪资管理工作提供明确规则，同时为新开分部的薪资工作提供指导，特制定本规定。 1.1贡献理念 公司通过职位分析，根据各职位的责任、职能需求以及对公司的相对贡献价值规划出职位梯级序列，并以此评定薪资等级。 1.2双赢理念： 薪资与考核相结合，在公司效率不断提高和持续成长过程中不断提高员工待遇，在公司成长中实现员工价值。 1.3经营理念： 人力作为资本投资，在合理的销售或利润占比前提下，通过不断提高人力资源效率创造更多的价值。 1.4反约束原则： 人工成本预算反约束于人力资源规划，通过编制控制确保组织成员的高效。 1.5保密原则： 公司薪资管理规定公开，但是个人薪资信息不公开，任何员工不可讨论、交换、公开、传播。 2.范围 2.1适用范围：国美电器总部各中心、各大区、各分部。 2.2发布范围：国美电器总部各中心、各大区、各分部。 3.名词解释 详见“5.4薪资结构说明”中各项目定义。 4.职责 4.1人力资源中心/部负责收集、整理和汇总员工的考勤资料，并据此核算员工工资及绩效 奖金。 4.2人力资源中心/部负责员工社会保险的申报、人事档案的调转等手续办理。 4.3人力资源中心/部负责员工关于薪酬相关政策的咨询解释工作。

国美采购模式

国美电器采购管理案例分析 1、内容提要 1）主要问题 国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业，在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，但随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重复采购普遍。供应商数量过多，分布不均匀。再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重。国美供应链系统必须根据家电行业的发展特为性进行重新整合、优化和提高。以坚持其“薄利多销、服务争先”的经营策略，确保品牌形象和较高的顾客忠诚度。 2）主要方案 国美针对存在的问题，实施集中采购，统一采购，创建自己的供销模式，实现ERP管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化的业务流程，以此为依据开发电子采购管理系统，进行电子采购。 3）实施改进方案的效益 预期的效益主要体现在：通过集中采购和统一采购的批量优势，降低采购成本；通过规范采购业务流程、缩短采购工作环节，提高采购工作效率；通过高效的采购管理，降低人力资源成本和管理费用；通过实施ERP系统才后加强与供应商的合作，从而为企业提升长期竞争优势。建立物流信息系统，从而降低采购中的物流成本，提升采购速度和反应速度，降低库存和保持低价优势。创建自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中，把厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。 4）本方案体现的物流学原理 本案例体现了采购学中的规模效应原理、物流管理标准化原理、物流信息化原理、战略联盟与合作关系理论和供应链管理理论。

2、案例分析 1）现状简介 （1）国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品。采购也全是靠着人力进行的，员工填单，领导审批，繁琐的环节、不确定的流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量，采购议价能力低，成本高。 （2）收购永乐后，供应商的数量过多而供应实力参差不齐，采购重复，物流路线交叉过多。供应商管理不完善，与大供应商没有建立长期战略合作关系。 （3）如何设计营业员收款、验货以什么样的规范操作能更方便顾客和有利于商品的流通，在制定进货政策上,进什么样的货，怎么进，进多少，供货商的价格、促销、服务、售后政策如何，在库存商品的管理上,安全存量是多少，整个物流系统什么，商品滞销，为什么滞销，如何脱离滞销，根据销售商品的流向和趋势，物流部门如何协调广宣部、企划部、业务部等不同的部门进行运做。 （4）为了保持低价的经营理念和较高顾客的满意度，国美电器必须降低门店的运营成本和产品价格，这要求国美不断地降低采购成本但又不至于影响供应商关系。 2）问题综述 国美的快速发展带来的以下问题： （1）收购永乐等区域零售商后，对外缺少统一形象 （2）传统的采购成本过高 （3）重复采购现象普遍 （4）由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商 （5）缺乏统一的采购流程和采购规范化 （6）供应商的数量多，实力参差不齐，难以管理

国美电器员工离职管理办法V10

员工离职管理办法V1.0 目录 1.目的 (2) 2.范围 (2) 3.名词解释 (2) 4.职责 (2) 5.管理制度 (2) 5.1离职审批流程 (2) 5.1.1员工主动离职审批流程 (2) 5.1.2员工被动离职流程 (3) 5.2离职交接流程 (4) 5.3总部、大区/分部经理级（含部门第一负责人）人员离/辞职手续办理流程 (5) 5.4离职分析 (6) 6.工作流程 (6) 7.注意事项 (6) 8.附件 (7)

1.目的 为规范公司的离职管理流程，保证公司各项工作的正常运行，使员工离职而给公司带来的风险及损失最小化，同时在离职面谈的过程中挽留优秀员工，了解离职员工的真实想法，以助改善公司的经营管理，特制订本办法。 2.范围 2.1适用范围：国美电器总部各中心；各大区；各分部。 2.2发布范围：国美电器总部各中心；各大区；各分部。 3.名词解释 3.1离职：指员工主动申请辞职或者被动辞退等原因，办理所有物品、财务、信息及工作 等各项交接手续，离开工作岗位，与公司解除或者终止劳动关系。 3.2离职流程：指员工离职所需要办理的各项手续。 3.3离职面谈：员工在提出离职申请后，由所在部门负责人或者人力资源中心/部员工关 系主管/专员与员工进行面谈，对优秀员工予以挽留，了解员工离职的真正原因，以制订有利于公司发展的人力资源策略和经营管理方式。 4.职责 4.1各级管理人员：负责本部门所辖员工的离职面谈、离职审批、离职交接和离职分析工 作。 4.2总部人力资源中心/大区、分部人力资源部：负责所属范围内员工的离职面谈、离职 审批流程跟踪、离职交接手续的指导办理和离职分析等工作。 5.管理制度 5.1离职审批流程 5.1.1员工主动离职审批流程 5.1.1.1员工提出离职：员工如有离职意向，应至少提前一个月向其主管提出书面 辞职申请。 5.1.1.2部门领导进行离职面谈：员工主管应在接到员工辞职的第一时间和辞职员 工充分沟通，对优秀员工努力挽留。在主管挽留无效的情况下，辞职员工 所在部门的经理应尽快与辞职员工进行离职面谈，并填写《离职面谈表》（部

国美电器有限公司竞争战略分析

国美电器有限公司竞争战略分析 摘要: 自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，结合“价值链”分析方法，对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。中国家电连锁业自80年代以来，正以超常规的发展加速改变整个中国家电流通领域的格局。在这个风起云涌的过程中，国美电器有限公司经过数年的迅速发展，脱颖而出，已经稳居中国家电销售的第一位。作为成长于中国经济环境中的一个民营企业，国美经验符合中国国情，也切合中国市场经济的实际。因此，对国美进行研究，分析其战略，了解其竞争方法与手段，可以为中国本土民营企业的战略管理提供参考价值，具有一定的实践价值。在此，我将以国美为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法和“价值链”分析法，针对所存在的问题为其制定新的竞争战略，使之能够保持持续性的竞争优势，健康长久地发展经营下去 【关键词】国美；家电连锁企业；竞争战略；竞争优势 1.1国美电器有限公司概况 国美电器有限公司作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，

对国美电器的战略研究分析

对国美电器的战略分析

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对国美电器的战略分析 本学期在宋老师授课和小组案例分析中，我们小组结合搜集到的信息对自己所选公司——国美电器进行了战略管理方面的相关分析。这主要包括四方面内容：一是对国美电器内部资源和能力分析，价值链分析并结合swot分析得出其竞争优势；二是对国美电器的企业使命和战略目标分析；三是国美电器的战略态势选择及其在战略实施中的问题分析；四是对国美电器家族文化的分析。下面一一阐述： 第一部分：国美电器资源能力分析和竞争优势分析 从课本102页可以知道，不同企业的竞争优势可以归纳成四种竞争优势，分别是：成本和质量方面的竞争优势，时间和专有知识方面的竞争优势，设置进入障碍，实力优势。下面结合我们组所选公司进行内外部环境分析，进而得出其竞争优势。 首先，分析一下国美电器的内部资源。一个企业的资源包括有形和无形资源。有形资源方面，结合网上2010年来国美的综合损益报表，可以看出其当年收入为5091014.50万元。从实物资源上看，截止到2011年，国美家电店面数量有1500多家，多于位于第二的苏宁，仍为家电行业的老大。企业无形资源方面：由于国美并不涉及家电的生产制造，所以其技术资源和创新资源欠缺，但声誉资源却很强大。20年来，国美一直坚持“薄利多销”营销理念，赢得了顾客的支持和极高的品牌认知度。近年来，国美年营业收入均在300亿以上。从这里，我们可以看出国美的实力优势突出。 在企业能力方面，主要分析的是其核心竞争力。我们认为国美电器依靠其自主品牌配合其“薄利多销”的营销政策进行构建其一整套行之有效的营销体系的能力是其核心竞争力。因为它是有价值的能力，稀有的而且不易被苏宁等其他电器公司模仿和替代，这是它独特的竞争力。其坚持大规模集中采购商品并迫使供应商降低价格，使得其商品在保证质量的情况下成本降低。可见，国美在成本上也拥有较强的竞争优势，它的成本，要明显低于一般百货业的家电部和超市大卖场的家电部门成本。 然后，我们运用swot分析法来简单分析一下国美的优势和劣势。小组对国美电器的swot分析见下： （1）从优势上看： 价格优势——天天低价策略吸引着大量顾客 信用优势——国美具有较高的品牌知名度，口碑较好。 规模优势——遍及全国的1500多家店面和资金雄厚。 （2）劣势： 小组认为，国美在售后服务方面与苏宁电器相比，有较大差距，急 待提高。这方面，小组成员曾亲自去过德州市的国美和苏宁店面， 在商场浏览和咨询有关商品时，国美服务人员少，服务态度没有微 笑，苏宁则好的多。 （3）机会上看： 家电下乡活动及乡镇人民收入的提高，为国美等家电企业开辟农村 市场提供了契机。另一方面，改革开放，国美也面临着国际扩张的 机会。 （4）劣势上： 其一竞争者，尤其是苏宁电器，近几年店面数量增长迅速，利润

国美电器供应链分析

国美电器供应链分析（一）国美电器供应链管理现状分析 1999年，原国美电器总经理张志铭说，“我们的发展目标是到2003年在全国建成150家到200家连锁店，覆盖全国所有的直辖市和省会城市。”国美号称，要做中国的沃尔玛。2002年以来，国美悄然开始实施营销“大三角”战略，即以北京、上海、广州为三个圆点，辐射周边地区，形成华北、华东、华南三大片区。国美电器可以说是风光无限，尽夺国人之耳目。 国美能有这样的业绩的却是有令人称道的经验和别的中国零售 商所不能企及的优势。在企业信息化集成方面国美也领先国内其他零售商一步。最值得一提的是国美建立了先进的ERP系统，使得企业内部供应链管理水平得到极大提高。 国美的软件系统包括配送系统，门店收款系统，财务结算系统和总部汇总系统组成，每个单系统均有相应的远程传输数据及同步的软件。这4个系统是国美物流系统的关键组成部分，正式因为国美拥有了如此高效的系统管理软件，它才得以在经营管理上做得如此出色。 （二）国美电器与沃尔玛供应链管理信息化比较 沃尔玛作为全球零售业的巨头，一直是其他零售商的楷模。究其成功的原因，发现沃尔玛始终将高质量、高效的供应链管理作为自己的核心竞争力在努力经营。信息技术在沃尔玛供应链管理中的应用更是其他零售商所不能媲美的。

沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成：顾客需求管理；供应商和合作伙伴管理；企业内和企业间物流配送系统管理：基于Inernet/Intranet的供应链交互信息管理。4个部分的每一个部分的高效运作都离不开信息技术的支持。 随着国美全国各部分网上商城的逐步开通，网上商城将逐渐成为国美全国连锁战略过程中的一个重要环节。汉金力携手Sybase打造的“金力供应链系统”在国美电器集团和所有分公司实施，使得国美的电子商务管理模式得到进一步的更新提高。但是在网上交易的安全性问题还未解决，在商品价格方面，退货方面的管理可靠性都不如沃尔玛网站。国美高层也仅将国美电器网站作为与供应商，顾客交流信息的平台，并未看中通过电子商务扩大物流覆盖范围。 三、国美电器供应链信息化存在的问题 国美由过去经营和管理得到的经验的确很多令人称道之处，在供应链管理信息化方面，也走在国内其他零售业的前列，但是国美在SCM信息化方面还是不成熟的。 （一）无完善的信息共享系统 国美实行中央采购政策，向供应商下大批订单，以此获得较低的进价，和沃尔玛优化供应链中与供应商的关系，参与到供应商的生产计划，产品设计等上游生产中从而获得低成本进价是明显不同的。虽然国美也开始通过与供应商通过数据传输的销售，库存信息来参与某些供应商的生产，并成为长虹、康佳等众多知名电器资源共享、互助互利的利益同盟，但是，由于国美与很多供应商在信息共享方面做得

国美案例分析

国美案例分析

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现代管理学案例分析报告 国美战略分析

目录 第一章国美背景介绍?1 第二章国美战略环境分析 (2) 2.１国美电器有限公司外部环境分析?错误!未定义书签。 ２．1.1 政治、经济环境分析 (2) 2.1.2 社会、技术环境分析 (2) 2.1.３行业环境分析................... 错误!未定义书签。 2.２国美电器有限公司内部环境分析 (3) 2.2.1 国美的优势?3 2.2.2组织管理体系?4 第三章国美当前战略存在问题分析 (4) 3．1国美战略存在的问题分析?4 3.2国美改革方向?5 第四章国美战略方案制定分析 (6) 第五章总结........................................ 错误!未定义书签。参考文献.. (10)

第一章国美背景介绍 国美电器有限公司(GOME),成立于19８7年1月1日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在２0１3年，国美门店总数(含大中电器)已经达到10６3家,覆盖全国2５６个城市；同时国美还有542家非上市公司，并且在2０06年成功收购上海永乐生活家电、２007年并购北京大中电器之后，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家;销售额曾多次占据中国连锁百强之首，睿富全球最有价值品牌中国榜曾评定国美电器品牌价值为５５3亿元,是家电连锁零售第一品牌。在二三十年的发展过程中,国美电器不断总结经验,形成了“商者无域,相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略，并始终秉承着“成就品质生活”的企业文化。 然而随着经济全球化的发展,企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。国际经济局势动荡，国家经济发展方式转型，各个企业都面临着经营模式的转变，内需消费拉力减低，产品的高度同质化,营销成本不断上升等因素,企业间竞争进一步走向白热化。在这样的一个大背景下,国美家电集团作为全中国最大的家电零售连锁企业之一,从19９9年至2006年间，成功实现了其跨区域连锁的经营模式,并逐渐走向国际。在长期经营实践中,国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力；所经营的商品几乎囊括所有消费类电子产品;大单采购、买断、包销、订制等多种营销手段，保证了国美家电的价格优势;以“彩虹服务”为代表的售后服务体系是国美电器规模化经营的基础;精品旗舰店的推出为消费者提供了放心、满意、舒适的购物环境。在企业不断的发展壮大过程中,国美家电的单店数量急剧增长,规模不断扩大,但是当企业规模扩大到一定程度后,技术和管理的发展速度将滞后于企业利润增长速度，出现规模不经济现象。 国美电器的收入来源不仅包括销售盈利，还包括供应商返利和其他业务盈利。长此以往，这种盈利模式使得国美的利润来源中,取自供应商的比重越来越大,逐渐形成挤压供应商的利润空间的局面。国美利用其为行业龙头的优势,在与供应商的博弈中处于优势地位。同时,随着苏宁等其他电器销售品牌的发展以及供应商自身销售渠道的拓宽，国美在与供应商的博弈中优势减弱，主要表现之一

管理学案例分析——国美电器集团

问题一：面对国内市场环境的变化，国美经营模式存在的问题有哪些？ 国美电器从全国加点连锁零售第一品牌到2012年亏损近6亿，甚至被媒体预言可能消失，暴露出国美集团经营模式的许多问题，主要有以下几个方面： 1、无视环境变化，盲目扩张门店。 管理学理论中提到“环境”这一概念，任何一个组织都不是独立存在的，环境中某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。组织外部力量和压力带来的变化一直影响着组织。外部环境的复杂性和不确定性正是对管理的挑战，一个组织如果不能及时根据外界环境的变化来做出相应的调整，就很有可能失去在竞争中的优势从而失去先机，甚至出现被淘汰的危机。 组织的一般环境，即大环境包括政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自燃环境和国际环境等。任务环境包括顾客、竞争者、同盟者、供应商、运输部门、中间商与批发商、业务主管部门、税务财政部门以及企业所在社区等要素。纵观国美的发展历史可以看到从1999年到2006年短短7年时间，国美的规模已经实现向全国扩张并成功实现了区域连锁。然而在国美迅速壮大的同时国内市场环境也在不断变化竞争对手也在快速成长，尤其是苏宁电器，2010年的数据显示苏宁的销售额已经超过国美，跃居中国零售百强企业榜首。面对这样强大的竞争对手，通常企业会采取扩张销售门店数量的形式抢夺销售量，国美在过去的5年里，通过快速自主开店、兼并收购等方式争取到现在的市场地位，然而由于门店扩大过于紧密并且已经远远超出了地区的负荷能力，因此在扩大的背后背负的是成本的增长远远高出利润增长的巨大包袱。对于国美来说，门店规模的扩大并没有给企业带来实际的好处，表面无限光鲜，实际内里不堪重负。 2、低价策略使得与供应商关系恶化。 国美过去在与供应商的合作中，实施集中采购，统一采购，实现规模效应。由此建立起来的供销模式，摆脱了中间商环节，实现了低成本采购，从而将厂家的价格优惠转为自身销售商的优势，以低价格占领着市场。这样既可以避免厂家产品积压，又可以节省大笔宣传推广、产品促销和人员管理费用，以此达到进货越多，进价越低，销量越大，进货更多的良性循环。 但是随着我国经济的发展，家电市场进入了完全的买方市场，家电厂商与零售商之间的合作关系由利益共同体走向矛盾的双方。一些连锁渠道在未经厂家同意的情况下，私自把零售价降到了出厂价以下，严重打乱了厂家的价格体系。厂家虽然提高了销量，但是由于大量的促销使价格降低，使得厂商的利润更加微薄。国美电器的低价优势主要来源之一就是对上游厂商的价格打压，这是一种典型的渠道终端行为的表现形式。众所周知的“格力事件”，就是因为格力不满国美电器擅自降低其空调价格，退出了国美电器卖场，两方关系就此恶化。从长远来看，国美电器的这种价格策略对整个产业链具有一定的破坏性，弱化了上游生产厂商的整体盈利能力，迫使诸多厂商们纷纷自建渠道进行家电销售，以摆脱连锁卖场的控制，目前也变成国美有力的竞争者。国美与上游供应商矛盾的加剧，

国美电器商业模式及经营策略分析

1. 公司简介： 国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企。国美电器有限公司成立于1987年1月1日，目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。 2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有14家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2005年成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络。2006年国美电器以498.4亿元销售额连续五年蝉联中国家电连锁企业榜首。2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器正式完成合并，成为具有国际竞争力的民族零售企业。 国美电器网上商城成立于2003年1月，截止到2009年7月，已开通了包括香港在内的42个分站，覆盖了全国90多个地区，网站经营了70多类、近500个品牌、2万余种型号的商品，并提供几乎所有商品的免费快速配送服务，已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。 2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。 2. 商业模式分析 2.1 提供的产品及服务 国美网上商城的经营范围从种类上比其传统的实体店铺要广，不但包括了大家电、厨具家电、电脑等，还包括了各类家电配件。而且，电子商城很好地对商品进行了分区，使客户能有效地定位到目标商品上；同时也充分发挥了电子商务市场的低边际成本的优势。相对于实体店而言，国美电子商城提供了更为全面的服务。例如，站内搜索、在线预定、货到付款、网上支付等。特色服务为整合上游厂商为客户提供定制产品的服务。提供电器资讯，极大的降低了消费者的决策成本。物流则是其最为核心和最具竞争力的服务。 2.3 企业供应链的描述 国美电器实施的“金力供应链系统JLSCM”，从现代企业理念、物流体系和全方位服务的角度，完全解决了企业的决策、计划、管理、核算、经营、物流、服务、人事及电子商务等问题。从管理的角度来讲，优化了集团-分公司-门店之间的工作流程、业务流程、物流流程、服务流程，以及核算体系和单据流转环节；从直接运用效果来讲，理顺并提高了从销售开单、提货、配送、安装、维修，到进货、结算的速度和效率。 2.5 经营成本分析 国美把网站建设等相关板块进行了外包，不仅服务相对会更好、实效性更强，而且也可以避免同一部门中所需要涉及到可能更多的沟通、协调等程序，无形中就增加了工作效率。国美借助其实体店建立其物流系统，追加的投资少成本低，但效率却远在第三方物流之上。进货成本而言，国美利用其支配力量对供应商进

国美电器人力手册共83页word资料

国美电器 人事工作手册追求卓越拒绝平凡

目录 一、人事经理工作分册 1．人事部经理品德素质要求 2．人事部经理重点工作解析 3．人事部经理工作方法提示 4．人事部经理每日工作清单 5．人事部经理工作禁忌 二、招聘工作分册 1．招聘工作分册 2．面试工作分册 3．各级岗位任职资格表 4．劳动合同 5．员工到岗程序 6. 面试情况记录表 7. 员工到岗通知书 8. 员工物品领用表 9．部门聘请员工申请表 10．新员工试用期评估表 11．员工离职约见书 三、培训工作分册 1．培训程序 2．新入职员工的培训 3．新员工本岗位培训 4．在职员工的培训 5. 培训教案的准备和实施 6. 外出培训程序 7．承接外单位、部门培训程序 8．培训评估程序 9．培训报告 10．单项培训报告 11．培训学员评估表 12．部门培训计划表 13．培训师培训课程评估表 四、绩效考评工作分册 1．业绩考评程序（季度考评、半年考评、年度考评） 2．各级人员奖金绩效考评 分部门店经理绩效考评程序 分部职能部门经理绩效考评程序

业务及以上人员绩效考核程序 分部干事业绩考评程序 门店员工绩效考核程序 门店二线员工绩效考评程序 五、行政检查工作分册 1．行政检查程序 2．行政检查表（各职能部门） 六、员工管理工作分册 1．促销员的管理程序 2．人事调整程序（任免、奖惩） 3．员工辞职程序 4．离职交接程序 5．员工违纪处理程序 6．员工奖励程序 7．劳动争议处理程序 8．员工晋升程序 七、员工档案管理分册 1．人事档案归档、检查程序 2．人事档案的查阅、借出和出具材料证明程序 3．人事档案转递程序 人 事 经 理 工 作 手 册 1人事部经理品德素质要求 4表率，各方面要严格以身作则，坚持执行公司各项规范和要求，以自身的表率行为带动员工工作发展。 8诚实，对上诚实，如实上报各项工作，诚实对待工作和员工。 11公正，对员工公平公正，展现公司管理的客观公正性。 15无私，坚持制度，无私奉献，忠直对待工作。 19克己，持重有定力，奉公克己、不贪心。 24体恤，员工的利益既是企业的利益，关心员工的生活困难是基本要求，体恤下属和员工，维护企业和员工的利益。

国美的供应链

国美的供应链 案例： 国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。成立于1987年1月1日。董事局主席张大中。在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。 我们把国美电器的发展大致分成五个发展阶段，1987年至1998年进军大型商场行业为孕育期；1998年国美经营管理手册编制到国美电器2004年6月在香港上市为成长期、2004年上市后到2006年年初为公司快速发展期、2006年2月至2007年底为稳定成熟期、2008年2月至今为转型和二次腾飞期。国美现已成为国内连锁业的龙头企业，归其原因，国美电器在不同的发展阶段，供应链管理采取不同的应对策略，使国美在国内连锁业不断塑造自身的核心竞争力。作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业，国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，①国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互惠的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 ①国美供应链由原料供应、生产、批发零售、运输等系列企业组成，原料依次通过链中每个企业变为产品，再通过配送环节交到最终用户手中。 国美在发展过程中，形成大区事业部制，在各大区逐渐建立起总部直接管理下的物流事业部，②全面实施“集中配送”的物流模式。即将所有冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品和一部分小件商品集中储存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顾客家中。在每一个地区，国美只设立一个配送中心，由这个地区和所有与之相邻的地区共同使用。 物流中心配置以先进的软件操作系统。配送中心实行全自动化控制，除采用AIDC、EDI等系统外，还应采用电脑跟踪、确定每件商品的存放位置及运送情况。同时物流配送系统的工作人员将物流信息及时输入计算机信息系统，准确及时明确库存和运送信息，而每一位员工也能够及时察看商品库存、销售等信息。同时国美将各地区的“大库”逐步改造成集仓储管理、配送管理、信息处理和流通加工等功能于一身的现代化的物流配送中心。 国美竞争力在于控制进货成本，加快库存周转速度，吸引更多合作伙伴，这就对国美电器信息共享系统信息流平衡提出更高的要求。