(绩效考核)绩效管理实务知识要点
《绩效管理实务》（张晓彤）
课程目标：
1.绩效管理系统给企业带来的竞争优势。
2.掌握绩效考核系统设置流程、考评的类型。
3.熟练掌握绩效过程中很重要的四大模块：①目标设定；②
评分；③绩效反馈；④怎么样把结果用到日后的工作中去。
4.避免绩效过程中的十大误区，将十大误区减少到最小。
5.怎么利用考评结果来设计公司整套的员工职业规划，为公
司做好人才梯队计划。
第壹讲绩效考核和绩效管理制度
一．为什么员工的表现不尽人意？
答：有俩方面（开始之前、开始之后）原因，共16种隐患所致。
开始之前有以下原因直接导致了他不想开始工作：
1.因没有人告诉他怎么做。
2.没人告诉他做什么。
3.没人告诉他为什么做。
4.认为你告诉他的方法不凑效。
5.认为自己的方法会更好。
6.认为其他事情更重要。
7.员工预测到做了会有负面影响。
8.预测到做这事会走出他们的控制范围，如时间、人力、
物力、授权等。
9.私人问题，如家庭纠纷。
10.个人能力限制。
11.老板逼他做。
开始之后有以下原因影响：（其中有4项是和开始之前的原因壹样）
1.开始之后，他们认为自己于工作、于干活。
2.认为做这项工作，对我没什么明显的好处。
3.出现了他们不能控制的障碍，如时间、人力、物力、
授权等。（重复）
4.认为其他事情更重要。（重复）
5.认为自己做了该做的事情，反倒受惩罚。
6.认为没做这件事，却得到了肯定。
7.事情做得不好，于公司也没有任何的负面影响。
8.私人问题。（重复）
9.个人能力限制。（重复）
二．绩效管理如何帮助企业增加竞争优势？
1.提高工作绩效；
2.作出正确的雇佣决策；
3.降低员工流失率；
4.发现企业中存于的问题；
5.做好人力资源规划；
6.改善上级和员工之间的沟通。
三．绩效考核的定义：
绩效考核被称为结果趋向的评估，是点的问题，最终就是要考评你为公司做了什么，要结果。它包含对公司整体目标的协定，对目标结果的评估，给雇员打分。
四．绩效管理的定义：
是将组织和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的壹
种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也
是管理和开发人，用以增加实现短期和长期目标的可能
性的过程。
五．绩效管理系统带来的好处：
无论任何管理系统，均要说成对员工带来的好处最大。
1.绩效管理系统对员工个人的好处：
1）员工对公司和工作有了认同感，价值感。
2）员工的技能及行为能得到反馈。
3）员工能感受到激励。
4）员工行为有了导向、
5）员工有了参和目标设定的机会。
6）员工有了阐述观点和抱怨的机会。
7）员工有了讨论自身发展及职业规划的机会。
8）员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标。2.绩效管理系统对经理的好处：
1）经理能得到对管理方式的反馈。
2）对员工绩效有更明确的评价。
3）对改善团队计划及目标有了更准确的认识。
4）更好地理解团队成员。
5）更好地利用培训时间和预算。
6）确定如何利用其团队成员的优势。
3.绩效管理系统对公司的好处：
1）不断改进、学习。
2）减少不良行为。
3）使正确的人做正确的工作。
4）人才梯队计划。
5）奖励及留住表现最好的员工。
第二讲困扰绩效管理系统的种种问题及其应付方法一．员工为什么要离职？
1.企业的竞争优势体当下俩个方面：
1）成本领先；
2）产品有特色。
2.员工离职有俩个原因：
1)壹线经理导致员工离职。
2)绩效考核的不公正。
3.提高竞争优势的人力资源管理实践：
1）就业安全感。
2）高工资。
3）股票期权。
4）参和授权。
5）培训、技能开发。
6）内部晋升。
7）绩效考核。
8）壹线经理。
9）招聘时挑选。
10）绩效奖金。
11）信息分享。
12）团队及工作再设计。
13）交叉使用和交叉培训。
14）长期策略。
15）公司统壹理念。
二．绩效考核为什么比较烦？
1.雇员没机会评论他们的评分且投诉。
2.无评估人及被评估人培训。
3.无关于如何填写评定表格的书面说明。
4.未把评估工具建立于工作分析的基础上。
5.上下级间沟通不良。
6.评估人缺乏反馈及观察技能。
7.经理们不愿于评定上投入足够时间。综述：1.雇员抱怨，无法投诉。
2.没有培训，就去打分。
3.填表说明，尚不清楚。
4.上下级间，沟通不良。
5.评估别人，缺乏技能。
6.考评时间，投入不足。
7.见中资历，而非绩效。
权知轻重，度知长短——孟子马斯诺——提出人的需求理论。
第三讲绩效考核系统的具体流程设计
壹．绩效考核的大流程
1.获取对该系统的支持
1）取得最高管理层支持；
如：发邮件说通老板：我们的绩效管理系统对你个人有什么好处，相信我的话，让我们来试壹下。只要老板同意了，让他或助理签字再发给中层经理。物皆然，心为甚。
2）博得所有雇员的投入。
2.选择适当的评估工具
1）实用性2）成本3）工作性质
所有类型的员工尽量用同壹考核系统，考核权重不同。3.选择评定者
评定者只能是直接领导，壹般情况不能采用多个评定者，只有于成熟的组织比如晋升时，能够用360度反馈，即
4.时间的安排
成熟企业壹年壹考评，建议：半年壹考评
5.保证评估的公平
1）管理层评审：抽4-6人，由上级、局外人（如人力资源部）、工作最近的人、和他无厉害关系的人组成。
成年人的俩个特点：目的性强；考核结果的不公平。
2）建立邮件上诉系统，保证员工有说话的地方。二．绩效考核的小流程
1.制定目标和标准
2.记录绩效
3.根据标准进行反馈（反馈时间：30秒）
4.考评结果的运用。
第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分
三个部分的内容：壹是人力资源部和经理几个角色是怎么划分的；二是人力资源部怎么给直线经理和员工施以培训；三是经理涉及的绩效考评的三种类型。
壹．部门经理和人力资源部经理指南
（壹）绩效管理中人力资源部的工作：
1.负责开发绩效考评的系统；（开发）
2.为评估者及被评估者提供培训机会；（培训）
3.监督、评价绩效管理系统的实施；（监督执行）
4.参和考评结果的运用。（运用））
（二）绩效管理中直线经理的工作：
1.给员工设定目标；
2.针对员工的表现提供反馈；
3.填写评分；
4.参和结果的运用；
5.向人力资源部提供反馈。
二．绩效考评培训的策划和实施
对经理培训建议采用模块制（隔天讲壹节，每次讲壹个不
同的内容，让经理有个消化的过程，非集中式）；对员工采用半天加上壹个培训手册的方式。
对经理的培训更重要。
三．经理涉及的绩效考评的三种类型：
（壹）品质主导型：占10%，招聘时采用，声东击西；（和结果无关）
（二）行为主导型：强调做事的过程，注重干了什么，占30%；（和结果无关）
（三）效果主导型：强调工作的结果，注重干出了什么，占60%（和结果关系最大）。
矛盾：壹线经理是由技术骨干提拔起来的，注重任务而不重视人的管理。管人和管事应该各占50%才对。
于美国，最忙碌的工作岗位是消防员。
第五讲常用的绩效考评方法（五种）
壹．排序法
1.定义：于你的部门里选择你衡量的因素（如销售利润、
收回未天数、开发新客户的数量），把部门员工从
最好的壹直排到最后壹名，属雇员和雇员比较。
2.优点：使用方便。对员工的业绩壹目了然，适合初步发展的企业。
3.缺点：过于简单。只有壹次排序，只有壹项基本因素。易出偏差。
二．平行比较法
1．定义：采用同壹种衡量因素，甲分别和乙、丙、丁……
比较，再是乙分别和丙、丁……比较，最后见谁的
加号多谁就胜出。人和人比
2.优点：使用方法简明扼要，评估结果清晰直观。
3.缺点：受人的主观影响较大，对直线经理要求过高。
Δ三．硬性分布法
1.定义：强迫分布，于壹个企业里，优秀员工5%～10%，
壹般不超过10%，不合格5%～10%，达标约50%，
业绩平平。
2.优点：成本低，便宜，好学。
3.缺点：员工不知道下次如何才能得高分。
之上三种方法适合于刚起步，没有考评系统时采用得多壹些。
四．尺度评价法
1.定义：把考评的内容（如员工的衣着、自信心、工作态
度、合作精神、专业知识）按5、4、3、2、1作
为尺度进行评分。
5分：优秀；4分：良好；3分：中等；2分：需改进；
1分：特别令人不满意。
2.优点：实用、成本低。
3.缺点：判断绩效的准确性不够，不能准确指导员工的行为。
Δ五．行为定位等级评价（BARS）
Behavior行为；Anchor锚、定位；Rating打分；Scale尺度
1.定义：通过壹张行为定位等级评价表格，把你各种水平
的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的行为特
征的例子，来锚定每壹个特征，来定位每壹个特
征，即：用行为来定位，排出等级。
2.定位等级评价法的流程：
1）获取关键事件；2）建立绩效评价等级；
3）关键事件重新分配；4）要素评定；
5）建立工作绩效考评体系。
3.优点：
1）有利于指导雇员行为；2）有利于雇员的反馈；
3）等级标准具体、明确；4）各个工作要素比较独立，互不依赖。
4.缺点：
1）被评价的人所做的是可能处于量表的俩端。2）费时间、费精力、费钱。避免：缩短考评周期（1个月）。
第六讲绩效考评常用的方法（俩种）
一．行为观察量表BOS（Behavior行为，Observation观察，Scale量表、尺度）
Δ1.定义：壹系列合乎希望的行为罗列表。
2优点：
1）有效指导雇员行为；2）有利于监控雇员行为；
3）有利于经理对员工的反馈。（最好拿具体的事情进行反馈）
3.缺点：
1）花大量精力和时间开发；2）每壹种工作需要壹种单独的工具；
3）除非壹项工作有许多任职者，否则得成本很大且很费劲。
Δ二．关键事件法：
1.定义：通过观察，且书面记录下员工关键性事件的考评方法。
2.重点：1）观察；2）进行书面记录；3）只记录关键性事件。
3.关键事件的四个具体内容：（STAR）情境、目标、行动、结果
4.优点：
1
2）若及时反馈（30秒），可提高员工绩效；3）成本很低。
5.缺点：
1）有积累小过失之弊；2）不可单独作为考核工具。
第七讲目标管理（推荐）
Δ壹．定义：目标管理又叫成果管理，其目的于于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。
1954年，彼得·德鲁克，最先提出目标壹词，于《管理和实践》中说：每壹项工作均必须为达到总目标而展开。
1960年，道格拉斯·麦格雷戈的管理要素中，目标应从下向上设定才对。
1961年，爱德华·施莱的目标管理应该是从上往下定。
1964年或1967年，乔治·奥迪奥恩写了《管理目标的制定》，目标是商量出来的，然后根据每个管理人员对自己要取得什么结果进行预测，规定底下的每个人具体干什么职责，具体实现哪些小目标，且且用这些标准来衡量这个人的业绩，以此推动这个单位的工作。
Δ二．目标管理的步骤（流程）：
1.目标确定；
2.执行计划；Δ
3.检查；Δ
4.自我调节（如农民卖葱）；
5.评价。
Δ三．目标管理的优点：
1.有利于工作行为和组织整体目标壹致；
2.实用且费用低；
3.为控制提供明确的标准；
Δ4.有利于沟通；
5.有利于更好地开发人力资源；
6.减少工作中的冲突和紊乱；
7.提供更好的目标评价准则；
8.更准确地判别什么是需要解决的问题；
9.促进人才的发展和提高；
10.使工作任务和人员安排壹致。
Δ四．目标管理的缺点：
1.是壹种短期行为；
2.不可控制因素较多；
3.有运气的成分；（能够分档次定目标）
4.经常不被使用者接触。
为了公平考核，可加上壹条注解：于本考评期内，有哪些因素是因为不可抗拒因素，不可控制的因素造成了绩效这么差。如：天灾人祸、战争、平常的时间不够、人手不够、财力不够、
物力不够、设备没跟上、经理不授权等。
中国人最怵的是沟通，而沟通过程中最怵的是壹对壹的沟通。
针对第4个缺点，唯壹避免的方法是：多加训练，多加演练，多给他正规的培训，告诉他沟通的技巧。
第八讲绩效考评十大误区及避免方法壹．像我：于面试、考证、选拔人才时常见，即和自己有许多相似的地方。
避免：于考评期时，越像你的人越要加以重视，用关键事件法记录，进行客观评价。
二．晕轮效应：如果于考评期内，有什么显著的缺点或优点太亮，太突出，就成为壹个光晕，把背后干的好事或不好的事情均给这个晕环罩住了，经理打分就偏了。
避免：考证期尽量拿出考评日志和事件，用事实来说话，采用关键事件法。
三．政治压力：本部门有上司或老板强压给你的某种有关系的人或因为要抓住某个客户，不得不聘用这些有关系的人，要给这些人评分，感觉下不了手。
避免：千万不要采用人跟人比的方法（排序法、平行比较法、硬性分布法）。可采用他自己的短期目标评比。
四．宽厚性和严厉性误差
避免：用强制分布法可避免宽厚性；用正态曲线分布法避免严厉性（人少不适用）。
五．相比错误：部门里有壹个太好的标杆影响了其他人的成绩。
避免：目标管理法。
第九讲绩效考评十大误区及避免方法
六．盲点：招聘或考评人员将员工和自己相同的缺点淡化甚至忽视。
避免：先做职位分析，见这个职位哪几个是最重要的，如：心细，服从，团队协作和沟通。
七．近期行为偏见：离考评期越近，表现越好。避免：关
键事件法
八．从众心理：38%的人会屈服于群众压力而选择错误
的答案。
避免：有公平的考评系统。
九．趋中趋势或取中趋势：不关心员工，不注意观察员工，不给员工反馈导致。避免：正态曲线分布法
十．定势：刻板的印象。
避免：越到考评期越要注意避免定势。比如：日本的烧档案运动。
第十讲如何做好绩效评估前的准备工作
格言：准备工作做失败的话，那就是准备着失败了
一．考评前工作注意事项:
1.双方要注意收集关键事件，最好要有书面的东西。
2.收集公司内外部对员工的反馈，使评价更客观。
3.壹定要提前通知员工做准备。
4.于你精力充沛、思维敏锐时填写打分表格。
5.自己要意识到打分时可能会有的偏见。二．为什么会产生误差
1.时间安排得不合适。
2.对照效应。
3.主管的心境。
4.你自己的健康情况。
三．考评前要注意的其他事项
1.你的物理环境。
2.要减少壹些物理障碍。
3.事先安排计划好，且通知员工。
4.经理和员工壹定要保持精力充沛。四．考评中的工作
1.和员工建立友好关系
2.设定具体的时间表。
3.各自写好草稿，当场达成壹致。
4.于讨论中要着重整体的表现。
五．考评后的工作
1.经理要保证员工的积极态度结束
2.要确保员工理解了每壹个分数是怎么来的
3.考评表格要双方签字确认。
第十壹讲绩效考核的推荐模式
合适的就是最好的。
一．※推荐模式分四块：
1.设定目标（和公司共同成长，构成公司绩效管理过程）；
2.打分（行为表现的回顾，※目的：提高员工表现水准，公
司整体绩效提高）；
3.员工的技能评估（目的：以人为本）
4.员工发展规划（目的：让你和公司壹同成长）
二．绩效考核最终的目的：让员工壹直有事做，是壹个留人的过程。
考评时，和钱分开，更注重行为。（建议）
三．如何设定高明的目标之壹：
（壹）新员工试用期（又叫入职培训期更好）目标建议稍微宽松壹些，人有多大胆，地有多大产，员工是否出成绩，于于
1.新员工的入职培训期；
2.关于员工的反馈必须是不间断的；
3.员工于需要行为反馈的时候能够对经理提出讨论
要求。
（二）分层设定目标
1.管理层决定全球性目标
2.经理层决定区域目标
3.部门经理决定部门目标（公司目标）
4.小组确定本组目标
5.员工明确个人目标和工作职责。
※建议模式：从上往下设定目标，但必须经员工本人的书面签字确认。
※SMART：（定目标的五个关键词）：特定的、可衡量的、双方同意的、现实的、有时间限制的。
目标是谈出来的。
第十二讲设定标准和目标
壹．标准和目标的区别
目标：对要达成的结果的壹个表述，更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作。
标准：是壹种延续的准则，更适用于从事日常需要及重复性作业的工作。
二．设定目标应注意的要点：
1.要用精确的描述性的语言，量化。
2.要用积极的动词“增加、提高”等。
3.要保证目标说明准确。
4.用简单有意义的衡量标准。三．目标设定表格的使用
第壹列：定上你的目标，不能超过5个
第二列：为达到目标所采取的关键活动。
第三列：达到目标的衡量标准。
第四列：利用“权重”对目标分类。
按目标重要程度设定权重比例：
1.避免短期效应，需要制定至少三个衡量标准（销售）。
2.对研发人员要用里碑式的标准。
3.对管理人员要分为“管事”和“管人”俩部分，各占50%
第十三讲如何于考评中进行有效的反馈
Δ壹．给予反馈的技巧
1.要描述，不要判断。
2.要侧重表现，不要攻击性格。Δ
3.要有特指。Δ（没有特指会导致社会性懈怠）
二．给予反馈的方式
1.团队反馈（壹个人给大家反馈）；
2.壹对壹反馈。三．给予反馈的各类
1.表扬；
2.批评
社会性懈怠：于壹个团体里头天生的每壹个团员均会认为我不干的时候别人壹定于干。
四．给予表扬应注意的问题：
1.要真诚表扬；
2.要表扬行为价值；Δ
3.表扬要及时（30秒）。Δ五．批评别人的方法
1.“汉堡”方法
第壹步：先表扬特定的成就，给予真心的肯定。
第二步：说出不好的事实。
Δ第三步：最后以肯定和支持的话语结束。说：我支持你，壹定能怎么样；凭你的能力，我知道你壹定能怎么样等。
用中国话来说就是：先给吃壹个枣，再打壹巴掌，最后再给壹个枣吃。
2.BEST法：
B：行为，描述你所干的事。
E：Expressconsequence，表达你的后果。
S：Solicitinput，问问征求意见，你觉得你应该怎么改进呢？
T：T alkaboutpositivethings，肯定和支持的话语结束。六．接受反馈的技巧：
1.要开明，不要防卫性太强；
2.要包容，不要独断专横；
3.要平等，不要有优越感。
七．接受反馈的五部曲：
第壹步：深呼吸。
第二步：继续听取别人的意见。
第三步：理解对方的问题。
第四步：承认听到的内容，不要争论。
第五步：整理听到的内容，快速地决定是否同意。
Δ之上五步曲练习20天会形成习惯。
修改题1：经理于接受反馈时，说：刚才我说了，这就是最佳解决办法了，去干去吧，别给我反馈了！
改1：关于你提的意见，我当下已经清楚了，最后如何决定，希望你能给我时间进行考虑，我会尽快给你答复。
改2：这就是目前我所知道的最佳解决办法了，你仍有什么更好的建议没有？
修改题2：为了按时完成任务，我就要让你这么做。
改为：为了咱们能按时完成任务，我只能让你这么做，你仍有什么意见吗？你仍有什么更好的办法能帮助咱们更快地完成任务吗？
第十四讲技能评估概述
壹．技能评估的目的
实际上是要了解员工目前和将来的工作中获得成功的重要技能是什么。
二．技能的分类：
Δ1.软技能：沟通能力、倾听能力、说服能力、自我激励的能力等方面的技能。
2.硬技能：Processskill程序化技能和professionalskill专业技能。
总经理秘书学了打字本领反而不积极的故事告诉大家壹个道理：告诉经理当壹个人同时缺某项技能的时候，你壹定要反应他极有可能先缺软性的，我要先把那些软性的技能给他补上再送他培训那些硬性的技能的时候效果是最好的，相反，培训得越好他跑得越快，因为他长本事了。
三．硬性技能和软性技能的评估
1.把硬性技能定量来评估
壹级：新手，基本不会
二级：初步胜任，懂了，能做了，可是旁边仍需要有人带着。三级：完全胜任，达标了，完全能独立操作这个事情了。
四级：你不仅能独立胜任，你仍能教别人了，给别人当师傅了。五级：没准你是专业化大师了，于你这个行业的前端了，创新者等等。
2.软性技能评估的分类：
第壹档：符合要求
第二档：有待提高。注意：技能评估中不能把所有的技能全部量化，这是不客观的！具体的表格是把这张纸分成左右俩半，壹半的表格写硬性的技能评估，另壹半的表格写软性的技能评估。
提醒：1.技能评估分软性和硬性俩种，于你确定这个人硬性的技能是很好的培训时，要见他的软性技能，又分成俩种：壹个是培训能够解决的，壹个是培训不能解决的。不能解决的是你公司体制的问题，你职位设定的问题。所以，当壹个员工的技能出现不足时，你最先问的壹个问题是：我的公司有什么问题？第二个问的问题是：这个人于软性技能上有没有需要补充的地方？第三个要问的是：均没有了，他是不是去要上那些硬性的培训？这样才能保证培训费用能对症下药。
组织冰山：表面形式（公开的，硬技能），内于形式（隐藏的，软技能）。
医院单病种质管理制度
医院单病种质管理制度 为规范临床诊疗行为，加强医疗质量管理，提高医疗服务水平，根据国家卫生和计划生育委员会发布的《卫办医政函(2009)425号》、《卫办医政函(2010)909号》、《卫办医政函(2012) 376号》三批单病种质量控制通知要求，结合《三级综合医院评审标准实施细则(2011 年版)》的具体要求，制订本管理办法，对公布的单病种质量控制指标开展单病种质量管理。 一、医院单病种质量管理工作运行体系 (一)医院成立单病种质量管理领导小组，组长由业务副院长担任，成员由医务处、质控办、护理部、药学部、信息科、影像科、检验科、特检科等部门负责人组成。 (二)单病种质量管理工作在医院单病种质量管理领导小组指导下，由科室单病种质量管理实施小组具体实施，科室单病种质量管理实施小组由科主任、护士长任组长，组员包括科内医疗人员、护理人员和其他相关责任人。 二、医院单病种质量管理工作职责 (一)单病种质量管理领导小组工作职责: 1.建立全院单病种质量指标信息台账。 2.每月对信息上报进行监督核实，确保上报病例与实际相符，无漏报与不报，尤其是死亡病例。 3.每季度对单病种质量指标执行情况进行分析，将分析结果反馈
至科室，致力于医疗质量的持续改进。 4.每年对单病种执行情况进行总结，对单病种上报、管理优秀的科室及个人予以奖励。 (二)科室单病种质量管理实施小组工作职责: 1.按照单病种质量指标规范诊疗行为。 2.组织科室相关人员培训学习单病种质量管理相关知识，并进行考核，考核合格后上岗。 3.建立质量指标信息台账，指定单病种质量管理负责人，在单病种病例出院后10日内通过信息系统报送单病种质量信息，并由负责人负责上报信息的确认。 4.各实施小组设定专人负责网上信息上报，使用卫生部统一分配的用户名和密码，登录“单病种质量管理控制系统”(http://www. cha. org. cn/quality)上报相应病种信息，并由本小组副高以上的专职人员最后对网上直报的信息进行审核确认。 5.建立单病种管理登记本，详细记录患者单病种管理的相关信息。 6.监测单病种质量信息，制定改进计划并监督落实，提高单病种医疗质量。 三、单病种质量控制指标 (一)诊断质量指标:出入院诊断符合率、手术前后诊断符合率、临床与病理诊断符合率; (二)治疗质量指标:治愈率、好转率、未愈率、并发症发生率、抗生素使用率、病死率;
改善员工绩效考核要点
改善企业员工绩效考评的八个要点 要点之一：完整理解绩效考评内容 在我国企业中，有不少员工甚至个别“老总”都错误地认为，绩效考评就是对员工工作结果的考查评定。这是直接从字面上理解“绩效考评”所引致的偏颇。实际上，绩效考评是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。这里，除了对绩效考评的目的、方法等认识不足外，在绩效考评内容的界定上存在着对“绩效”二字“直译”领会的偏差。 毫无疑问，绩效是指员工完成某项工作的结果。这是绩效的最基本含义，也就是说，绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。直接对员工工作结果的考评，是绩效考评的最基本部分，在国外被称为“任务绩效考评”。 绩效的上述“直译”内涵一般不为人们所含糊，但绩效的“意译”外延却常被人们所忽视。有些公司的绩效考评就是“赤裸裸”的对员工工作结果的考评，事实表明，如果说这类考评对执行简单劳动的一线直接生产工人还尚可的话，对管理人员特别是中高层管理人员的考评则几乎毫无意义。其实，绩效还有其外延意义，即指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考评，这个员工的绩效至少不能算好。针对员工行为、表现与素质所进行的考评，在国外通常称为“周边绩效考评”。 其实，早期的绩效考评多是围绕员工的工作结果而进行的，随着企业的发展，为了更全面的认识和开发人力资源，也为了更合理的满足员工多样化和多层次的需求，绩效考评的内容逐渐延展到影响员工工作结果的行为、表现和素质。对一个现代企业而言，只有基于对绩
员工绩效考核存在的问题及分析
员工绩效考核存在的问题及分析 1.对绩效考核的定位模糊 很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。 2.领导者对考核工作的重视程度不够 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。 3.考核者本身造成的偏差 员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理 ●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见 4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。●考核标准太笼统、不明确。●考核标准的可衡量性太差。 5.考核使用的方式过于单一 在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。 6.考核使用的方法不恰当 员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。 7.考核周期的设置不合理 绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。 8.考核的结果无反馈 但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。 事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。 9.考核者与被考核者缺乏有效地沟通 绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。 问题 1.绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。 2.绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。 3.缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 4.对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。 改进：
绩效考核标准制定六大要点
绩效考核标准制定六大要点 数量和时间一般不做为单独的考核标准,考核的内容一定要是自己可控的,形容词不做量化考核的标准,考核标准要遵循三个定量原则,考核标准要应用逆推法,上级一定要和员工达成一致。 “绩效考核往往流于形式，考核量化有难度?其原因很可能是在制定考核标准是进入了误区，没掌握好要点。 ”近日，培华企业管理培训集团邀请原蒙牛副总裁兼人力资源总监张文老师来到浙江杭州，为广大浙商讲授培华实战MINI-EMBA之《目标管理与绩效考核》课程。 张文指出，绩效考核标志的制定要注意六大要点。 数量和时间一般不做为单独的考核标准在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的考核标准。 所谓非量化是指追求的工作质量，而非数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分钟、错误率在1%，在中个情况下员工就很可能把打字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%，像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量了。 很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。 这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。 考核的内容一定要是自己可控的很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。 要记住，质量不是能控制出来的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、参考的。 形容词不做量化考核的标准在员工填写绩效考核表是，常有出现这样的字样“完善制度”“及时传达”。 带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。 什么程度下才是算完善?什么情况下算是及时?作为一个办公室主任，考核是应这样些，普通文档8小时内送到，加急文档3小时内送到，这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。 考核标准要遵循三个定量原则考核内容是定下来了，但标准应该怎样确定呢?考核标准要遵循三个定量原则，上级期望、历史数据、同行数据。 上级期望是指，上级期望你百分百完成，你就要百分百完成。 历史数据是指，一般情况下，本月所做的标准不能低于上月，至少要和上月齐平。 同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准。 考核标准要应用逆推法任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户(上级)的评价五个部分组成。 例如你要制定一份绩效考核实施方案。 从数量上来说，可以是一份，也可以规定多少字，也可以规定有多少分册等。 从质量上来说，可以是，某某办公会议通过，或是上级签字，或是上级修改几次。 从成本上来说，可以说控制在多少钱以内。
公司绩效考核表格大全
目录 员工绩效评价表（一） ........................................................................................... 错误!未定义书签。员工绩效评价表（二） ........................................................................................... 错误!未定义书签。员工绩效评价表（三） ........................................................................................... 错误!未定义书签。员工绩效评价表（四） ........................................................................................... 错误!未定义书签。员工绩效评价表（五） ........................................................................................... 错误!未定义书签。员工绩效评价表（六） ........................................................................................... 错误!未定义书签。普通员工年度绩效评价表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。销售部门员工绩效评价表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。办公室员工绩效评价表 ........................................................................................... 错误!未定义书签。生产部员工年度绩效评价表 ................................................................................... 错误!未定义书签。组长、领班绩效评价表 ........................................................................................... 错误!未定义书签。工程技术人员绩效评价表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。管理人员绩效评价表 ............................................................................................... 错误!未定义书签。业务管理人员绩效评价表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。销售经理季（月）度绩效评价表 ........................................................................... 错误!未定义书签。分支机构经理季（月）度绩效评价表 ................................................................... 错误!未定义书签。中层管理人员绩效评价表（一） ........................................................................... 错误!未定义书签。中层管理人员年度绩效评价表（二） ................................................................... 错误!未定义书签。中高层经理绩效评价表（行为能力） ................................................................... 错误!未定义书签。高层经理年度绩效评价表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。普通员工业绩评价样表 ........................................................................................... 错误!未定义书签。销售员工业绩评价样表 ........................................................................................... 错误!未定义书签。项目类员工业绩评价样表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。操作工业绩评价样表 ............................................................................................... 错误!未定义书签。经理级员工业绩评价样表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。中高层经理业绩评价样表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。营销员工业绩评价样表 ........................................................................................... 错误!未定义书签。试用期员工绩效评价样表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。
绩效考核 年度工作总结
充分结合生产经营目标任务不断完善绩效考核管理体系 -- 2016年度绩效考核工作总结 2016年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的“将单纯绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标，在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。现将2016年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下： 一、2016年绩效考核工作开展情况 1、部门绩效考核工作 2016年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在总结2015年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核；六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了调整，以加强支部和分会的工作；考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用；进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好
的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。 部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。 2、员工绩效考核工作 员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。 为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中
关于进一步完善绩效考核机制的几点建议
关于在建立健全公安交警队伍 绩效考核机制方面的思考 高平市公安局交警大队 执法规范化建设开展以来，我队在建立和完善绩效考核机制方面做了许多有益的探索和尝试，有力地推动了公安交警队伍正规化建设和各项业务工作的全面发展。而在当前的绩效考核中，最主要的措施大都是考核结果与经济奖励、评先评优等挂钩，随着执法规范化建设、队伍正规化建设等机制的日臻严格和完善，这些措施已不适应交管工作的发展，在一定程度上影响了其激励作用的有效发挥，考核激励机制有待进一步健全完善。 如何进一步建立健全交警队伍绩效考核机制，增强绩效考核的科学性和合理性，是当前各级公安交警部门必须严肃面对和解决的重要课题。为此，笔者结合本单位在建立和完善绩效考核机制方面的实践,谈一些粗浅的见解和看法。 一、充分认识绩效考核的重要意义 绩效考核机制是公安交警队伍建设的长效核心机制，是推进执法规范化建设和队伍正规化建设的重要载体，在整个公安交管工作中有着十分重要地位。实践表明，绩效考核机制作为新形势下公安交警队伍建设的有效机制，具有多方面
的功效和作用。归纳起来，主要有以下几方面： （一）通过建立和完善考核机制，量化工作任务，明确目标导向，使队伍建设和业务工作紧密结合，形成管理队伍的整体合力，确保各项公安交管工作目标的完成。（二）通过建立以工作业绩为主要内容的绩效考核指标体系，确立功绩晋升机制，正确评价民警的工作实绩和德才表现，为民警调整职务和警衔、立功受奖、离岗集中培训提供依据。（三）通过建立和完善绩效考核机制，保障政令、警令畅通，全面提高队伍的战斗力，有力推进公安交管工作的正规化、规范化和现代化的建设。 二、积极探索建立科学适用的绩效考核机制 近年来，公安交警部门在建立和完善绩效考核机制方面做了大量的工作，初步形成了一套固定的绩效考核方法。但从实际执行情况看，绩效考核机制仍不健全，过于注重年终考核查台帐，临时抽考和实地考核不多，以此评定一个交警部门的全年工作绩效，致使下级部门为应付考核而恶补台帐，甚至做假台帐。同时，目前的考核大都实行提前下发目标考核细则的方式进行，让下级部门在短时间内对照考核目标“按部就班”地进行“亡羊补牢”，造成年底疲于应付、忙于考核的不良问题。此外，通常情况下，考核多分组进行，考核组成员业务水平参差不齐，尺度把握不一，再加上一些个人感情介入，也在一定程度上影响了考核的公平和公正。
人民医院绩效考核管理办法
人民医院绩效考核 管理办法
医院绩效考核实施细则 为了切实加强医院管理，转变工作作风和提高医疗服务能力，全面评价各科室工作实绩，充分调动工作积极性，按照“客观公正、科学合理、便于操作”的原则，制订本考核办法。 一、考核原则 （一）着重体现科室完成各项工作目标以及中心工作任务情况。 （二）力求体现医院职工素质、工作作风与效能。 （三）注重体现医院廉政建设和社会形象建设。 （四）全面体现“百姓放心医院”和“平安医院”。 二、考核机构 成立绩效考核领导小组，负责科室目标责任制的考核评分，考核结果与考核工资挂钩。考核领导小组下设办公室，具体负责考核工作。 组长： 成员： 办公室：考核办 考核办主任： 成员： 三、考核方式 （一）实行院、科两级考核制。科室每月对照考核办法进行自查，建立考核日誌并记录；医院每月根据考核标准对各科进行不定期全面检查，结果与考核工资挂钩。
（二）建立个人综合考核档案，不良业绩记录档案，作为晋升、晋级和评先的依据。 （三）建立药品合理使用、单病种合理检查、患者满意度档案。 （四）经过考核办监督、举报电话、医院信箱、意见箱、抽查等形式进行核实和考核。 （五）医德医风，行政查房，医疗质量，护理质量考核主要由院办室、医务科、护理部负责，要求每月28日前将考核情况交考核办。 （六）考核人员及时将考核情况汇总，每月28日前交考核办。考核办每月将考核情况汇总，兑现考核工资。 四、考核内容与计分标准 采取记分制，每分折合5元，考核办考核到科室，由科室根据考核情况兑现到个人。本办法由考核办负责解释，既往有关制度与本条例相冲突者，以本条例为准，本条例未涉及内容，以原有规定或其它职能配套措施为准。有关奖励条款以原文件为准，经过考核一并兑现。 （一）医德医风与劳动纪律 1、员工必须按时上下班，不得迟到、早退或中途离岗，违者每次扣1分，超过半小时，扣2分。 2、院领导及行政职能科室负责人按要求参加晨会交班并签到，无故不参加或不签到者，扣1分∕次。 3、上班时应按要求着装，佩戴工号牌，违者扣1分∕次。 4、全院职工（包括疾控及卫生员）要保持24小时手机畅通，发现关机扣1分/次。
浅析绩效考核方案设计与实施要点控制
从“切实可行”到“行之有效”的跨越 ——浅析绩效考核方案设计与实施要点控制 北京外企太和顾问陈会勇 管理在企业界是个永恒的话题，绩效考核在人力资源管理领域更是争议颇热的话题。有人说，绩效考核是一注化学剂，能够让“死水变成活水，活水变成沸水”，也有人说，绩效考核是企业内部组织的竞赛，有人“为之欢呼”，有人“为之愁苦”。 为什么“绩效考核”现在成了一个让许多HR管理者头疼、让很多员工默视或抵触的难题？这得从国内企业绩效考核现状及方案实施面临的突出问题追根溯源。本文主要结合接触的企业内部自行推行效果和管理咨询从业经验两方面进行通病概述和根源分析。 将“绩效考核”等同于“绩效管理”，与“绩效管理”中其他步骤脱节。在接触过的几家公司中，许多管理人员认为绩效考核的关键是怎样将业绩考核指标量化，如何让考评者公正、公平、公开的开展业绩评估等，关心的只是个人业绩考核指标的合理性和个人业绩评估的公平性，而忽视了与绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效改进、考核成绩应用等其他步骤的衔接，导致绩效考核最终过于生硬而流于形式，实际效果不佳。
造成这样结果的原因是多方面的，但多数与国有企业老体制（人事管理而非人力资源管理）、缺乏HR专业人员、全员参与HR管理意识不强、绩效考核实施目的不明确等方面相关。 绩效考核方法“崇新媚外”，考核方案改革错位或过于激进，忽视“软着陆”。随着国外先进的企业管理理念与方法为越来越多的国内企业管理者接受和应用，在部分企业管理者应用成功的同时，也有相当多的企业管理者开始掀起一股“崇新媚外”之风，即力求“创新”，崇尚“国外”，要么自己设计或请咨询公司设计标新立异的方案才满意，要么学国外流行做法，如不管自己是否适用，套用现流行的“平衡积分卡”“3K绩效考核法”等通用模版。倏不知，平衡积分卡是基于企业已建立清晰的战略地图并实施战略管理和考核管理的一种有效方法。然而国内有很多企业，尤其是小企业，自身发展战略都未清晰建立，就强推“BSC”法，结果是“揠苗助长”，很难推行到底；有的大中企业则因本身绩效文化基础较差，加之缺少过渡方案，未有效“软着陆”而被全盘否定或搁置一旁。 造成这种现象的一个表层原因是HR管理者随波逐流或管理咨询公司投其所好，未能真正设定“基于现实，又高于现实”的实操性或过渡性方案；那么深层次的原因又是什么呢？分两类情况进行分析。 第一类，客户自身未能真正明确或统一意识到自行设计或推行绩效考核各阶段的主要目的有哪些，重点目标是什么。绩效考核的目标导向是多样化的，有“将薪酬与绩效结合”“检查工作完成情况”“培
优化绩效考核 完善评价体系
摘要：中学绩效考核对于每一个学校而言，都是评价老师的一个重要手段。绩效考核是人员任用的前提，是决定人员调配的基础，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是激励员工的手段，是促进员工成长的工具。如何优化绩效考核制定，建立科学合理的绩效评价体系，是每一个学校决策层的难题。文章从中学绩效考核存在的问题，如何优化评价手段入手，对中学绩效考核提出了一些有建设性的建议及科学合理的做法。 关键词：中学；绩效；考核；优化 绩效考核是学校管理工作的重要环节，运用好绩效考核体系，对调动全体教职工的积极性有极大的帮助，对促进学校的发展和改革有深远的意义，但目前对学校绩效考核的研究还处于起步阶段。学校是培养人的场所，这种特殊性加大了绩效考核的难度。首先，学校教学工作是需要团队合作的，很难考核团队工作中的个人价值。学校培养的对象是学生，很难用定量的指标来衡量教师的成果。而绩效考核又是学校工作不可缺少的一个环节，因而建立科学完善的绩效考核管理体系是很有必要的，也是迫在眉睫的工作。 一、学校现行绩效考核中存在的不足 学校绩效考核是在上级主管部门指导下实施和开展的，但学校是一个培养人的场所，这一特殊的性质使得考核的终端结果很难量化，而且过程太长。例如用学生成绩来体现教师业绩时，因生源质量差异较难做到平等，不考虑入学成绩的差异，就会影响一部分教师的积极性。教师在实施课堂教学改革时，其成效往往要一年后才能体现，而我们的绩效考核是以学期为单位的，不利于调动教师开展课堂教学的改革。不足之处主要体现在以下几个方面： 1. 量化的工作量无法体现教师真正的工作 教师的工作是一种创造性的工作，即使是教学的内容不变，但学生变了，它的教学方法和手段也就必须进行改变。而教师的工作很多是隐性的工作，例如备课，网上下载一份教案和根据学生的实际状况去备一份教案，二者的工作量是截然不同的。而在过程管理中，很难考核教师的隐性工作量，老师在探索管理过程中付出了许多的努力，无法用量化来衡量。在教学工作中教师开展教学的改革，实施课题的研究，表面上她还是备一节课上一节课，但她所需要付出的劳动更多，而这也往往无法用量化来衡量。因而在绩效考核过程中，一些教师的创意和隐性工作很难考核。 2. 团队协作的工作难以体现个人的价值 有人说教师的工作是“抬轿子”工作，我们培养的对象需要德、智、体、美、劳全面发展，因而各学科要有团队合作精神。学校提倡的集体备课通过同伴互学，达到提升教学水平，这也需要加强团队精神。学生的成长需要有一个良好的育人环境，而这个环境的营造同样需要所有教师的共同努力。绩效考核如果只考核教师个人的业绩，那么就会产生不良的导向，忽略了团队的精神。如果以班级为单位实行考核，又不利于体现团队中个人的价值，因而在绩效考核中要处理好团队与个人的关系是一件很困难的事情。 3.差别不大的绩效工资无法体现教师工作的差异
绩效考核修订及完善方案
绩效考核指标调整方案 自2010年5月份开始公司对现有各部门的绩效考核指标和模式进行了修订，至今已快一点的时间，从这一段时间的执行情况来看，总体的政策方向是可取的，改善效果也比较明显，但同时也暴露了一些之前没有注意到的一些问题。为了更好的发挥绩效考核应有的作用，改善公司的经营管理，提升员工的工作能力，特对现有的绩效考核进行必要的调整，具体方案如下： 一、调整细则： 1、各部门经理的考核调整。 原则：加大结果导向，减少日常事务工作量，提升管理决策和领导能力。 方法： 1）对现有考核表中加大“显现业绩”的指标和权重，减少“基本职能”的指标和权重，让部门经理从日常事务工作中抽出时间去考虑部门的建设和发展。 2）“显现业绩”中的指标可量化的要适当加大权重比例，不可量化但又必须衡量的可适当降低考核权重。 3）增加一定比例的交叉打分。例如：房产部提交文章质量和数量可由采编部予以考核；各部门组织活动的优劣可由企划部予以考核；各部门人员流失及培训实施可由综合管理部予以考核等等。以此加大各部门的沟通与协助。 4）将部门经理的考核指标权重由原来“显现业绩”：“基本职能”：“其他”比例为5:3:2调整为7:2:1。 2、部门骨干人员的考核调整 原则：以执行与结果为导向，提升协助、创新能力。 方法： 1）指标分解以可执行、可操作为主，要求有明确的执行步骤、标准及执行结果。 2）“显现业绩“指标必须量化（不能量化的宁可不考），不出现有上级的主观评定的指标。 3）所有可量化的数据必须公正、客观、可查，要求建立日常工作量化流水表，数据来源必须实事求是，严禁弄虚作假。 4）部门骨干人员的考核指标权重“显现业绩”：“基本职能”：“其他”比例为5:3:2暂不变。
员工绩效考评的八个要点
员工绩效考评的八个要点 要点之一：完整理解绩效考评内容 在我国企业管理过程中中，有不少管理人员甚至个别"老总"都错误地认为，绩效考评就是对员工工作结果的考查评定。这是直接从字面上理解"绩效考评"所引致的偏颇。实际上，绩效考评是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考评时应该同时关注两方面的内容：员工的工作结果，即国外所谓的“任务绩效（Task Performance）”；员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效，或者关系绩效（Contextual Performance）”。 任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考评最基本的组成部分。对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。 周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考评，这个员工的绩效至少不能算好。对周边绩效的考评通常采用行为性的描述来进行评价。 目前，越来越多的企业在绩效考评系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然，在对每一类人员进行绩效考评时，每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调"任务绩效"的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重"周边绩效"。 要点之二：科学设计绩效考评指标 通常我们所见到的绩效考评一级指标包括"德"、"能"、"勤"、"绩"（在一些特殊岗位，应当将"体"也纳入考评内容），这似乎已经成为天经地义的"规范"，但在二级指标的分解上就五花八门了。篇幅所限，这里不可能完整讨论考评指标体系设计的问题，仅举一例，说明考评指标的设计既应注意科学性，又当兼顾其可操作性。 在设计对管理人员考评二级指标体系的时候，其中关于"能"的考评指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等等。现在大多数企业都特别强调"创新能quot;，但就如何设计考评指标去考评员工的创新能力却不是易事。现有不少企业的考评方案，凡是涉及"创新能力"指标的，都将其作为"能"的二级指标加以设定，但这样做的结果，势必要抽象化地解释什么是"创新能力"，从而加大了这项指标在实际考评过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它不少，纯粹成为摆设。那么，是否可以将"创新能力"纳入"绩"中进行考评呢答案是肯定的。具体做法是将"创新能力"的内容归入"绩"的二级指标，称谓换成"工作创新"，就管理人员的考评而言，这项指标具体可以解释为：管
绩效考核的相关知识概述
第三讲绩效考核的相关知识 回忆昨天内容： 绩效治理概念中的几个重点：系统性、目标性、强调沟通、重视过程 绩效治理的五大部分： 1、制定绩效治理目标：如何制定绩效治理目标，在那个时期，提出治理者 和职员必须通过双项沟通要紧完成10项任务——确定职员应该做什 么、如何做、工作重点、什么缘故要做以及评价标准等内容。最后由双方认可签字后形成的文件——绩效治理目标 2、持续不断的沟通：明确沟通在绩效治理中起着决定性的作用。另外提到 沟通的五大原则：沟通的真诚、及时、具体、定期及建设性 3、信息收集，做文档整理记录：目的是让考核的结果有据可察，更加地公 平、公正。 4、绩效考核：绩效的诊断和提高：在绩效考核后，对绩效治理运行过程中 的方法、政策进行诊断，不断改进和提高企业的绩效治理水平。 绩效治理的意义：组织、治理者、职员 今天要紧探讨绩效治理中最重要的环节——绩效考核
一、绩效考核的目的和作用 在谈及绩效考核的作用之前，首先需要回忆一下第一课时的知识。 绩效考核：在绩效治理基础上，作为一段时刻绩效的总结，主管通过科学的手段和工具对职职员作过程中表现出来的个运气德、工作能力、工作态度、工作业绩（即德、能、勤、绩）等进行评价，确立职员的绩效等级，找出职员绩效的不足，进而制定相应的改进打算。 从概念的理解角度，再次正确认识绩效治理、考核： 其一：之前已提到绩效治理不是主管对职员挥舞的“大棒”，也不是无原则的“大锅饭”、“老好人”，而是关心企业的治理水平获得提升的方式。 其二：绩效考核不是只盯着职员的不足，扣罚职员的钞票，不来自https://www.wendangku.net/doc/f918404349.html, 中国最大的资料库下载是为了制造职员间的差距，而是实事求是地发觉职职员作的长处、短处，以扬长避短，从而关心职员在工作中有所改进、获得提高。 其三：绩效治理的终极目标是要激发职员的积极性，关心职员提高绩效能力，使职员的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使职员和企业实现同步进展。
绩效考核的不足及改善方法
员工绩效考评存在的问题与对策 摘要：随着企业经营成本的不断增加，市场竞争的日趋激励，以及战略人力资源的发展，员工绩效考评在企业中起着越来越重要的作用，成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段。虽然许多企业已经建立了绩效考核体系，并得以实施，但达到良好效果的并不多。相反，在考核中走过场、流于形式的现象更是比比皆是。本文通过对员工绩效考核存在的问题进行总结与分析，并进一步提出解决这些问题的对策，以期促进员工绩效考核体系的完善。 关键词：绩效考核；考核标准；考评方法 绩效考核在人力资源管理职能系统中处于非常重要的地位。人力资源管理最直接、最主要的目标是提高员工的工作绩效，而考评结果正是对这一核心目标的最直接体现。因此，设计一套符合本企业实际的、科学的、动态的员工绩效考核体系，并不断发现问题，总结经验，探索解决之道，促进这套体系持续改进与完善，是人力资源管理中的一项核心工作。 一、员工绩效考评存在的问题 (一)部门长对绩效考核的重视程度不够。 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。很多部门长语言上很重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故业务繁忙而无暇顾及，直到考核周期快结束时才“重视考核”，根据一些主观打分拍脑袋而定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自参与推进。而这样的考核，其效果可想而知。 (二)考评标准不合理，不明确，不规范。 第一，指标设定及权重分配不合理。许多部门为了保护部门利益，故意将一些无关紧要的目标作为部门人员的KPI进行考核，并在权重方面予以倾斜，导致部门绩效目标极易达成。第二，目标值设定不合理。很多公司在设定目标值的时候，要么定得太低，要么定得太高，要么变更太快，未充分参考历史数据。第三，数据统计方法不合理。比如：某制造型企业生产部门的KPI指标之一是“产品的不良率≤1%”，其统计的不良品仅包括自己部门检查出来的不良品，并未包括部门流出的不良品，以及自己部门返工的不良品。
单病种管理规定
单病种管理规定 The latest revision on November 22, 2020
x x x x x医院单病种质量管理制度为加强医疗质量管理，规范临床诊疗行为，按照卫生部办公厅关于印发《第一批单病种质量控制指标》的通知和关于印发《第二批单病种质量控制指标》的通知的要求，特制定单病种质量管理制度。 一、严格按照卫生部发布的单病种质量控制的通知要求，对公布的单病种质量控制指标开展单病种质量监控。 二、医院成立单病种质量管理领导小组，组长由业务副院长担任，成员由医务管理、护理管理、药事管理、信息统计、临床医技、病案管理等人员组成。主要负责定期检查全院单病种质量控制的实施情况，并进行效果评价和考评奖惩。 三、单病种质量管理工作在医院单病种质量管理领导小组指导下，由科室单病种质量管理实施小组具体实施，科室单病种质量管理实施小组由科主任、护士长任组长，组员包括科内医疗人员、护理人员、临床药师和其他相关责任人。 四、单病种质量管理实施小组要组织科室相关人员学习单病种质量管理相关知识，并进行考核，考核合格后上岗。 五、各实施小组设定专人负责网上信息上报，使用卫生部统一分配的用户名和密码，登录“单病种质量管理控制系统”上报相应病种信息，并由本小组副高以上的专职人员最后对网上直报的信息进行审核确认。 六、临床科室的单病种质量管理实施小组每月对本科室单病种质量控制指标进行评价，医院单病种质量管理领导小组每季度进行评估分析，
并将结果及时反馈给各单病种质量管理实施小组，督促整改落实，保证质量持续改进。 七、单病种质量控制指标： （一）诊断质量指标：出入院诊断符合率、手术前后诊断符合率、临床与病理诊断符合率； （二）治疗质量指标：治愈率、好转率、未愈率、并发症发生率、抗生素使用率、病死率； （三）效率指标：平均住院日、术前平均住院日； （四）经济指标：平均住院费用、手术费用、药品费用、耗材费用。 八、实施单病种质量管理的科室建立单病种管理登记本，详细记录患者单病种管理的相关信息。 九、单病种质量管理实施小组对每个纳入单病种管理的患者进行满意度调查，每季度汇总分析，上报单病种质量管理领导小组；单病种质量管理领导小组每季度对实施单病种管理的相关卫生工作人员进行满意度调查，结合实施小组上报的患者满意度调查结果，综合分析，提出改进措施并督促科室落实。 十、单病种质量管理实施小组定期对患者进行单病种管理依从性检查，单病种质量管理领导小组定期对卫生工作人员进行实施单病种管理的依从性检查，每个季度分析评价依从性检查结果，提出改进措施并督促落实。 十一、奖罚
绩效考核年度工作总结
绩效考核年度工作总结 总结是最好的老师，没有总结就没有进步，总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制订措施，提供参考和保障。以下是小编为大家精心搜集和整理的绩效考核年度工作总结，希望大家喜欢! 绩效考核年度工作总结(一) 绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的2020年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下： 一、职能部考核试行结果 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下： l ，部门kpi指标考核(tp)：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi 的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。 2，岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。