宝洁公司怎样培养人才
宝洁公司怎样培养人才
公司怎么培养人才?在宝洁人才培养体系中，培训机制是非常重要的组成部分，也是宝洁口碑最好的制度之一。在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。在职培训是其中最核心的部分，包括直接经理制、导师制等。下面jy135我为大家整理了宝洁公司培养人才体系的方法，希望能为大家提供帮助!
宝洁公司的人才培养体系
1、直接经理制
直接经理制。即明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。每一位员工从刚进公司开始，就会有一位直接经理对其工作进行指导，这是一对一的真正的商业培训，培训的内容甚至会包括拜访客户的语气、每一件小事的处理等等。
2、导师学员
导师制(Mentoring)以类似师徒制的运作方式，经历双向选择的过程之后，“导师”(Mentor)会将自己的实际经验传授给“学员”(Mentee)，倾听他生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以自身的经验告诉他在公司里的注意事项、公司文化的细节以及如何去开展工作等等，并不断地从旁指点与扶持。
3、丰富多彩的培训
宝洁的不同部门会建立不一样的培训内容和体系。这些培训包括对于新员工工作技能培训、员工职位升迁或者变更后的相应培训。宝洁公司建立了各级“宝洁学校”，针对不同阶段的需求为员工提供各种精心设置的课程。
内部提升制
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。内部提升制已经成为宝洁企业文化的显著表现形式之一，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。随着宝洁公司的成长而一道成长的员工的自豪感和主人翁意识保持了公司的凝聚力。
与内部提升制密切相关的另一项制度是宝洁的轮岗制度，即员工能够在足够的工作年限之后改变工作岗位，到不同的部门或者不同的区域继续工作，即跨国轮岗或跨部门轮岗。在轮岗问题上公司会尊重员工的想法，并努力提供更多的机会来实现其个人选择。
人才支持制度人才支持制度作为激励机制的重要组成部分，宝洁具有非常有竞争力的薪酬体系和员工福利待遇。在某种程度上，宝洁员工手上握住了许多其他公司没有办法提供的“工作方式选择权”，即可以选择是否执行弹性制度，包括自由选择上班时间、自由决定是否参与员工持股计划、自由选择在家工作一天等等。
让员工更自由
工作制度上的弹性和人性化是宝洁在人才培养上能取得成功的重要原因之一。目前宝洁采取上下班时间弹性化的管理方式，只要能够保证从上午十点到下午四点的核心工作阶段，具体上下班时间并无限制。
另外，2007年起宝洁实施了“在家工作”政策，工作超
过两年的员工，在工作性质允许的情况下每周可以选择一天在家上班。“个人离开”假期也是宝洁的一大福利。凡在公司工作一年以上的职员，可以因个人的任何理由，每三年要求一个月，或者每七年要求三个月“个人离开”。这些方针，在契合宝洁整体文化的同时，也在整个人力资源市场上领导性地创造
了一种更具弹性、更自由、更容易让员工发挥创造力和想象力的氛围。
让员工更主动
员工持股计划作为股权激励的一种，其实早已成为现代企业商业竞争的手段之一。早在19世纪末，宝洁公司就开始实
施利润分享计划，2002年，宝洁中国计划将这项员工福利项
目引入，经过五年的努力，这项计划终于在2007年年底获批，并使得宝洁成为第一家获此许可的外资企业。从2008年4月
开始，宝洁在华的正式员工可以按自愿原则，选择基本工资的1%—5%用于投资购买公司股票。员工持股作为宝洁的一项全球性计划，提供给美国本土以外的宝洁员工，目的是帮助那些不在美国当地的员工购买宝洁在美国的股票，让他们一同分享公司的成长。让员工变得更加主动。
让员工更快乐
宝洁希望让员工感受到工作的快乐，并且，快乐地工作。在宝洁内部设有水果吧供员工在空闲的时候就来这里购买。在下班之后，公司还在办公区域的会议室举办瑜伽培训等，员工可以免费参加，其他时间段依次安排有氧健身操、拉丁舞、街舞等。更有异常受欢迎的按摩室，让员工在有的时候享受到完全放松的一刻。
让员工更温暖
宝洁一直深信：只有照顾好员工，员工才能照顾好客户。只有真诚地对待同事，才能创造好的工作氛围，这一点，宝洁不仅提供了包括社会保险、商业保险以及公司的重大疾病支持项目在内的三重医疗保障以及高额的住房公积金和住房补贴等多项福利措施，更在公司内部形成互相帮助、共同进步的良好氛围。
宝洁：先进的人力管理理念
宝洁：先进的人力管理理念 09级广告策划1班 20096212 杜全陆 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2008年06月04日The J. M. Smucker Company和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝洁股东将以免税换股并购方式取得Smucker约53.5%的股权。 目录： 企业概述 宗旨、价值观及原则 企业理念 品牌战略 人才管理 企业概述 宗旨、价值观及原则 宝洁的宗旨是现在和未来的世世代代确保每个人有更高的生活质量。以宗旨为引领，为公司的抉择及行动带来灵感与指导。 公司宗旨 为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地
方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。 作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。 企业价值观 宝洁品牌和宝洁人是公司成功的基石。 在致力于美化世界各地消费者生活的同时, 宝洁人实现着自身的价值。 宝洁公司，就是宝洁人以及他们遵从的价值观。我们吸引和招聘世界上最优秀的人才。我们实行从内部发展的组织制度, 选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。我们坚信，宝洁的所有员工始终是公司最为宝贵的财富。 领导才能 我们都是各自职责范围内的领导者，兢兢业业地在各自岗位上作出显著的成绩。我们对我们的工作前景有清楚的认识。 我们集中各种资源去实施领导策略，实现领导目标。 我们不断发展自身的工作能力，克服组织上的障碍, 实现公司的战略。 主人翁精神 我们担负起各自的工作责任，从而实现满足公司业务需要，完善公司体制和帮助其他员工提高工作成效的目标。 我们以主人翁精神对待公司的财产，一切行为着眼于公司的长远利益。 诚实正直 我们始终努力去做正确的事情。 我们诚实正直，坦率待人。 我们的业务运作恪守法律的文字规定和内涵精神。 我们在采取每一行为、作出每一决定时，始终坚持公司的价值观和原则。 我们在提出建议时，坚持以事实为依据，并正确估计和认识风险。 积极求胜 我们决心将最重要的事做得最好。
宝洁人才培养体系(先做老师,再做老总)
宝洁人才培养体系（先做老师，再做老总） 宝洁人才培养体系（先做老师，再做老总）
新浪商学院一则《宝洁人才培养体系：先做老师，再做老总》对 500 强企业宝洁公司鲜为人知的人才 培养体系进行了揭秘和解读。
正文摘录：宝洁的作风很低调，所以宝洁的这套做法很少有中国公司学到，2004 年，宝洁的大中国区 培训负责人张伟纲成为国内专注培训体系的著名培训机构众行公司的合伙人， 才系统地将宝洁的人才 培养体系复制到中国企业，同时也引入了宝洁在美国的合作伙伴美国培训认证协会（AACTP）的培训 师培养体系，为中国企业培养了一批内部培训师，现在在网上搜索培训市场活跃的讲师资料，你会发 现很多优秀讲师的简历上都标明是 AACTP 认证讲师。
在广告界有一句话“不做总统，就做广告人”，其实在职场发展，第一选择当然是要成为老总或者高 管，而要成为老总，先要成为老师；当成为企业内部的老师之后，职业生涯无形中就多了一种选择： 不做 CEO，就做培训师。
在人才培养方面，宝洁是一个极其成功的公司，但也是一个极其奇怪的公司。
一方面，宝洁从不使用空降兵，几乎所有员工都来源于校园招聘，员工的培养体系很成功，所有高管都靠 自己培养，而且还输出了不少高管，被誉为“CEO 摇篮”：很多大公司的 CEO 均出自宝洁，比如微软的史 蒂夫?鲍尔默，eBay 的梅格?惠特曼，LVMH 的托尼?贝罗尼，波音的吉姆?迈克纳尼，通用电气的杰夫?伊梅 尔特。另一方面，宝洁又很少请外部的培训机构，80%以上的培训是靠自己的内部培训师。
很自然的，大家都会有这个担心，这样的公司会不会过于封闭？
宝洁培训体系的设计者也想到了这个问题，他的答案是：知识管理也要符合二八原理， 组织 20%的知识通 过部分外聘讲师和内训师外部学习获得，80%的知识来自于组织内部，这种知识结构能保证知识的更新和有 效。太多的外部培训会影响到企业内部知识体系的构建，太少可能会过于封闭；而 80%的知识应来源于内 部的知识体系，这些知识在组织内部不断传播、实践和更新才能形成组织真正的核心竞争力。
所以，在宝洁，要想成为 CEO，成为高管就有了一条捷径：成为内部培训师。
这条通路有两个关键点：一是绩效考核制度，宝洁倡导开发、总结、共享的文化，要求每一个管理者都是 培训师，这点直接跟绩效考核挂钩，宝洁的绩效考核中有 50%的分数来源于组织贡献评估，实际上就是在 内部知识整理和传播上的贡献，当讲师自然这方面分数就高。第二个关键点就是一年一度的十大优秀培训
宝洁 每一个管理者都是培训师
宝洁每一个管理者都是培训师 2004年，宝洁的大中国区培训负责人张伟钢成为众行公司的合伙人，系统地将宝洁的人才培养体系介绍和复制到中国企业，真正揭开了宝洁“每一个管理者都是培训师”的培训体系全貌。 宝洁作为全球知名的日用消费品行业的龙头企业，它的培训体系也被称为是世界上最完备的培训体系之一。被誉为“CEO的摇篮”的宝洁，不仅靠自己培养了所有高管，而且还输出了不少高管。很多大名鼎鼎的CEO均出自宝洁，如微软的史蒂夫-鲍尔默、eBay的梅格-惠特曼、波音的吉姆-迈克纳尼、通用电气的杰夫-伊梅尔特。“宝洁校友”在商界的威名甚至让猎头公司直接把分公司开进了宝洁所在的写字楼。 管理岗位内部选拔 首先，“内部提升制”被宝洁人骄傲地视为核心竞争力。从宝洁建立之初，“内部选拔”的用人制度就被写进了宝洁的核心价值观，在一百多年的漫长岁月中，从未改变过。在宝洁，除非像法律、医生等极少数岗位，几乎所有员工都来源于校园招聘。宝洁每年都会从全国一流的大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训，把他们培养成一流的人才，宝洁坚信一张白纸才好绘制出最新最美的图画。 从不使用空降兵，基本上所有的管理岗位（包括CEO）都是从内部提升的，这也是宝洁文化得以纯净的主要原因。宝洁人认为内部提升制可以让员工拥有共同的语言和行为模式，也能提供提高员工对企业的忠诚度，降低人才流失率，从而易于企业文化的传承，降低工作中的内部交易成本。 宝洁很少采用外部讲师，宝洁的培训课程几乎都是纯血统内部讲师负责的。讲师血统纯正是宝洁内部培训师队伍的一大特点，对此，宝洁有以下三点解释： 用不着。宝洁有一百多年历史，积累的知识和培训师足以应付所有课程。 讲不好。外部培训师不能联系宝洁的实践，学员不喜欢空洞的知识。 危险大。外部培训师不了解宝洁文化，有可能造成思想的混乱。 宝洁虽然严守内部讲师制的传统，但并不等于闭关自守。如果外部有好的课程，宝洁会派
宝洁人力资源案例
宝洁人力资源案例 【篇一：宝洁人力资源案例】 案例概述 2003年9月，宝洁与ibm签订了为期10年、价值约5亿美元的合同。从04年1月起，宝洁全球各地的800名人力资源部门员工转入ibm,协同ibm原有员工一起为全球的宝洁员工提供包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务，差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理在内的服务。ibm还将利用宝洁公司现有的全球sap系统和员工门户网站，为宝洁的人力资源系统提供应用开发和管理服务。 案例分析 人力资源职能外包的内容主要包括工资管理、福利管理、招聘及人员外派以及招聘。中国人力资源外包服务商主要由人力服务中心、猎头公司以及专业的培训公司组成。而最近几年，随着it与业务的不断结合，it外包服务商已经开始向人力资源等业务流程外包领域拓展。根据idc的统计数据，2006年中国人力资源职能外包产业规模达到2.6亿，基本由内需驱动，未来四年，人力资源职能外包市场将保持25.8%的高速发展，至2010年，预计该市场将增长到 6.5亿美元。 招聘及人员外派为目前国内企业在人力资源职能外包的主要内容。而工资管理以及福利管理大多数国内企业还未接受，将这两个职能进行外包的企业也仅是停留在业务程序外包的层面。 通过外包，宝洁成功实现了业务转型，集中精力专注于产品的配送和公司资源的重组上。把更重充足的资源放在开发核心业务上。ibm 专业的外包服务使宝洁公司通过流程改造，技术集成和最佳实践来改进服务和减少人力资源成本，为高层管理人员提供统一、精确和标准化的实时员工报告，进一步改善决策质量，此外，还能够以更加实时、灵活和随需应变的方式提供各种员工服务。 总结 从服务行业角度来看 属于服务行业，具有服务行业的通性特点： 1、无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动。
宝洁新员工培训方案共5篇
宝洁新员工培训方案(共5篇) 宝洁新员工培训方案宝洁公司1988年进入中国市场，从上个世纪90年代初就开始通过校园招聘招收应届大学毕业生，这一批批新鲜血液已经成为今天宝洁中国的人才主体。 在这些大学生中，诞生了宝洁中国首位本土培养的总经理——1992年加入宝洁公司的熊青云女士，她在2015年被任命为大中华区品牌组织运营总经理。从进入中国到产生本土培养的总经理，宝洁花了20年时间。而同样的职位，在其他新兴市场，如菲律宾，宝洁则花了70年的时间。 选人法则：“成功的驱动力” 谈到宝洁坚持使用大学生的原因，宝洁大中华区培训及招聘高级人力资源经理蔡靖总结了两点：首先，宝洁构建的是强调内部提升的人才管理体系，每年都会招聘一定数量的优秀毕业生作为管理培训生培养；其次，宝洁在中国发展了20年之后，如今在大中华区的业务蒸蒸日上，因此，每年都需要不断招揽最优秀的大学生，以保持公司的竞争力。 宝洁在中国招聘的大学生，绝大多数都是作为管理培训生培养的。要想成为宝洁的管理培训生，应聘者必须符合全球宝洁一整套的选人和用人标准。在2004年，宝洁将这一标准升级为“成功的驱动力”。蔡靖告诉《培训》杂志，这一标准的内涵是，大学生必须具备三方面的能力才能够胜任宝洁的工作，这三方面是：
第一，思维的力量，是指发现机会、解决问题、制定长远规划的能力； 第二，人才的力量，指怎样跟不同人才进行合作，领导不同的人才； 第三，敏捷的力量，指与时俱进，保持领先地位，并能引导变化。宝洁的校园招聘一般先由大学生进行网上简历申报，在经过简历筛选后，对应聘者进行中英文的笔试，然后再进行两轮面试，决出最终录用人选。而每一轮测试，都是围绕上述三方面的能力考查进行的。快速启动计划 当大学生拿到宝洁管理培训生的OFFER以后，宝洁就会马上启动为期18个月的快速启动计划。 第一阶段是从大学生拿到OFFER到正式入职，共6个月时间。在不影响应届生正常学习的基础上，这阶段的学习方式主要是以网上学习为主，采取有弹性的培训计划，此外在每个城市还设有学习小组可以进行讨论，培训主要集中在两个方面：一是对公司及其产品的简单了解；二是对电脑技能和商业英语的培训。进入公司第一周，全国的新员工（包括香港）会集中到大中华区总部广州进行入职培训。培训方式采取的是“基于KAS的360度的培训模型”，K是指知识（Knowledge），主要包括很深层次的公司知识、文化、政策等；A是指态度(Attitude)，着重在使新员工实现从大学生到职业经理人的转变，包括如何跟不同部门的人一起去工作，如何影响不同级别、不同文化的人等；S是指技能(Skill)，
宝洁的人才培养方法合集
宝洁的人才培养方法合集 世界500强企业——美国宝洁公司始创于1837年，目前已有180年的发展历史，是世界上最大的日用消费品公司。宝洁公司的总部位于美国的俄亥俄州辛辛那提，共有10多万全球雇员，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，产品行销160多个国家，堪称全球日化行业的龙头。 那么，究竟有哪些因素构成了这棵日化行业的“常青树”呢？如果一家公司的历史很短，我们就可以从其研发技术、成本控制、渠道管理等多方面、多角度进行分析。
但对“常青”了将近两个世纪的宝洁公司来说，我们只凭借前面的这 些分析显然无法全面、彻底地弄清宝洁公司长盛不衰的原因。因为180年的时间足以让其工厂设备老旧不堪甚至荡然无存，而只有人的精神 能够世代相传、生生不息。基于此，深度探求宝洁公司在人力资源管 理方面的特色，或许就能揭开其中的奥秘。 宝洁公司前董事长理查德•杜普利曾有一句名言：“如果将我们的资金、厂房及品牌留下，但把我们的员工全部带走，我们的公司就会垮掉； 相反，如果只拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的员工，那 么在10年之内我们将重建一切。” 由此可见，宝洁公司非常重视“人”。公司的企业文化就包含必须要 尊重每一位员工、公司与个人的利益休戚相关以及公司珍视员工个人 的专长等内容。 为此，宝洁公司甚至将“人才培养”作为明确“企业责任”的一部分，其中包括内部培训、内部提升机制与人才支持制度等相关配套措施， 另外还有更具特色的在职培训的直线经理制、导师制、跨国轮岗或跨 部门轮岗制以及员工的“工作方式选择权”，等等。 其中，宝洁公司的HR部门扮演了极其重要的角色。早在21世纪初， 宝洁公司就基于全球著名的人力资源管理大师尤里奇的四角色模型和 注重成果的理念，对其HR部门的使命、角色和职责进行了系统梳理。十几年来，尽管宝洁公司人力资源部在延续原模型的基础上发生
案例分析
案例分析：宝洁EVP模型保证低离职率 说到离职员工的管理，就不能不提到宝洁公司。一方面，宝洁在日用消费品行业中一直以低离职率著称;另一方面，宝洁培养出来的人才又遍布众多优秀公司，给宝洁赢得了“黄埔军校”的美誉。之所以能实现上述两方面的平衡，源于宝洁完善的育人机制和和谐的内部企业文化。 内部提升制度 宝洁公司大中华区招聘和培训高级经理黄斯斌告诉《培训》杂志，宝洁保持低离职率最重要的秘诀就是内部提升制度(Build From Within)。这一制度分为三个方面：首先是完善的培训系统(见本刊2 010年1月刊案例栏目报道)。其次是宝洁文化的传承，宝洁依靠其完善的培训系统，来帮助员工完整地了解公司的价值观、文化、原则。在这种熏陶的过程中，长期在宝洁工作的员工都会更理解和接受宝洁的企业文化。最后就是内部提拔，在市场上，一般员工离职最大的原因就是与直线经理的不协调，但在宝洁，不管换哪一个直线经理，由于大部分直接经理都是在同一种体制和培训系统里培养出来的，就相对少出现这种由于直接经理的更换而出现的不协调。而由于内部提升体制，宝洁很少会出现空降兵的情况，这进一步减少了上述问题出现的可能性。 黄斯斌告诉记者，为保持低离职率，宝洁近年来建立了一个EVP(Employee Value Proposition)模型。该模型旨在表明作为公司，宝洁能给予员工怎样的价值。这些价值包括：完善培训机制与不断学习与发展的环境、有意义和具有挑战性的工作、良好的上下层关系、有竞争力的薪酬机制和完备的职业道路发展计划，以及有助与工作与生活的平衡的工作环境。 宝洁每年都会不断完善自己的EVP模型。公司会定期对员工流失率和离职员工的管理进行回顾。其中流失率分析的频次是每个季度一次，而整个公司员工的满意度调查则每年都会进行。“结合对满意度调查结果的分析和EVP模型，我们会制定有针对性的行动计划去提高。”黄斯斌说。 黄斯斌介绍说，两三年前，宝洁曾发现员工流失率出现增加的趋势，在之前几年，宝洁的离职率一直都是单位数，而那段时间则上升到两位数。宝洁人力资源部马上做了分析，发现在宝洁任职时间
宝洁公司怎样培养人才
宝洁公司怎样培养人才 公司怎么培养人才?在宝洁人才培养体系中，培训机制是非常重要的组成部分，也是宝洁口碑最好的制度之一。在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。在职培训是其中最核心的部分，包括直接经理制、导师制等。下面jy135我为大家整理了宝洁公司培养人才体系的方法，希望能为大家提供帮助! 宝洁公司的人才培养体系 1、直接经理制 直接经理制。即明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。每一位员工从刚进公司开始，就会有一位直接经理对其工作进行指导，这是一对一的真正的商业培训，培训的内容甚至会包括拜访客户的语气、每一件小事的处理等等。 2、导师学员 导师制(Mentoring)以类似师徒制的运作方式，经历双向选择的过程之后，“导师”(Mentor)会将自己的实际经验传授给“学员”(Mentee)，倾听他生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以自身的经验告诉他在公司里的注意事项、公司文化的细节以及如何去开展工作等等，并不断地从旁指点与扶持。 3、丰富多彩的培训 宝洁的不同部门会建立不一样的培训内容和体系。这些培训包括对于新员工工作技能培训、员工职位升迁或者变更后的相应培训。宝洁公司建立了各级“宝洁学校”，针对不同阶段的需求为员工提供各种精心设置的课程。 内部提升制
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。内部提升制已经成为宝洁企业文化的显著表现形式之一，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。随着宝洁公司的成长而一道成长的员工的自豪感和主人翁意识保持了公司的凝聚力。 与内部提升制密切相关的另一项制度是宝洁的轮岗制度，即员工能够在足够的工作年限之后改变工作岗位，到不同的部门或者不同的区域继续工作，即跨国轮岗或跨部门轮岗。在轮岗问题上公司会尊重员工的想法，并努力提供更多的机会来实现其个人选择。 人才支持制度人才支持制度作为激励机制的重要组成部分，宝洁具有非常有竞争力的薪酬体系和员工福利待遇。在某种程度上，宝洁员工手上握住了许多其他公司没有办法提供的“工作方式选择权”，即可以选择是否执行弹性制度，包括自由选择上班时间、自由决定是否参与员工持股计划、自由选择在家工作一天等等。 让员工更自由 工作制度上的弹性和人性化是宝洁在人才培养上能取得成功的重要原因之一。目前宝洁采取上下班时间弹性化的管理方式，只要能够保证从上午十点到下午四点的核心工作阶段，具体上下班时间并无限制。 另外，2007年起宝洁实施了“在家工作”政策，工作超 过两年的员工，在工作性质允许的情况下每周可以选择一天在家上班。“个人离开”假期也是宝洁的一大福利。凡在公司工作一年以上的职员，可以因个人的任何理由，每三年要求一个月，或者每七年要求三个月“个人离开”。这些方针，在契合宝洁整体文化的同时，也在整个人力资源市场上领导性地创造
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宝洁培训教程建议收藏 宝洁作为全球最大的消费品生产商之一，一直以来都是人才培养的重要领域。针对新员工、管理人员以及销售人员等不同岗位的需求，宝洁通过自身多年发展的经验，拥有了丰富的培训教程。 宝洁培训教程的种类繁多，其中包括针对销售、领导力、职业发展、团队协作等不同方面的教程，可以帮助员工更好地适应企业文化和工作环境，培养技能和知识，提升职业素养和专业水平。 首先，针对新员工的培训教程可以帮助他们快速融入企业文化，熟悉公司的产品、市场以及客户，了解企业的战略规划和发展方向。宝洁的新员工培训教程主要分为三个阶段，分别是欢迎阶段、入门阶段和发展阶段。欢迎阶段旨在让新员工感受到公司的温暖和关怀，了解宝洁品牌的价值观和核心价值。入门阶段则是让新员工了解公司的历史沿革、组织架构和运营模式，学习如何与同事、客户和供应商有效沟通。发展阶段则是面向高级岗位的员工，通过深入探究企业文化、领导力的培训，帮助员工们理解公司的长远规划，同时提高员工的职位竞争力。 其次，针对管理人员的培训教程则是帮助他们更好地领导下属，激发员工潜能并完善团队业绩。宝洁的管理培训教程主要包括管理基础、领导力、业务发展和组织发展等不同方面的内容。通过这些培训教程，管理人员们可以提高沟通和协作能
力，培养顺应市场需求和抓住商机的能力，提升商业判断和决策能力，帮助公司实现业绩增长。 最后，针对销售人员的培训教程是帮助他们提高业绩、拓展客户群、加强产品推广、提升销售技巧和客户服务水平的教程。通过宝洁销售培训教程，销售人员们可以了解市场和客户的需求，在销售过程中了解产品特点和性能，学习如何与客户有效沟通，并将有效的销售技巧运用到日常工作中。 总的来说，宝洁的培训教程为员工提供了全面而专业的培训课程，帮助员工更好地适应工作环境，提高了他们的素质和能力，增强了公司的核心竞争力。因此，我们建议员工和企业应该认真对待宝洁培训教程，积极学习并注重实践，以此提升自己的职业发展和企业的创新竞争力。
宝洁的培训特色
宝洁： 全员、全程、全方位、针对性培训 成立于1837 年的美国宝洁公 司是上前世界上 名列前茅的日用 消费品制造商和 经销商，全球雇 员超过100000人，2001-2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。 宝洁公司，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。 广州宝洁有 限公司是1988年 宝洁在中国成立 的第一家合资企 业，迄今为止， 宝洁公司已经在 广州、北京、成 都、天津、苏州 等地设立11家合 资、独资企业， 在中国生产出众 多家喻户晓的产 品，妇女卫生用 品及口腔保健用 品等。迄今为止， 宝洁在华投资总 额已逾3亿美元。 自1993年起，宝 洁连续多年成为 全国轻工行业向 国家上缴税额最 多的企业，1997 年利税在全国 23000家各类大 中型企业中名列 第6位，在1999 年的中国最受尊 重的外商投资企 业评比中，宝洁 公司名列第三。 培训特色 人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。最优秀的人才加上最好的培
训发展空间，这就是宝洁成功的基础。 “注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。 宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。 宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下： 全员 全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。 全程 全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。 全方位 全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。 针对性。 针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。 公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。 宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设的“P&G学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。 入职培训 新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。 管理技能和商业知识培训 公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，它们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。同时，公司还经常邀请P&G其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工
宝洁人员本土化策略
宝洁人员本土化策略 必要性:为什么要实行 一，宝洁进入中国时，部门经理基本由总公司委派。外商对中国市场的了解跟不上市场变化。 二，明显的文化障碍。外方员工短期内不容易掌握中国复杂的文化背景，难以对中国文化产生全面而深刻的理解。 三，中外人员劳动力成本相差悬殊。从美国派遣员工的成本比当地员工成本高出几十倍。宝洁中国的这种人才配置机制无法形成文化背景的互动与融合,从而降低了宝洁在中国日用品消费市场的持久性竞争优势的获得。 战略实施 本地化的优秀员工队伍及管理人员更能理解中国消费者的需求，帮助跨国企业扎根中国文化，为其在中国的发展奠定基础。宝洁进入中国市场的第二年，公司就可开始招聘本地大学毕业生。目前，宝洁新招员工中，有95%都是来自国内各高校的应届毕业生。 “宝洁”在中国招聘的大学生，绝大多数都是作为管理培训生培养的。要想成为“宝洁”的管理培训生，应聘者必须符合全球宝洁一整套的选人和用人标准。在2004年，这一标准升级为“成功的驱动力”。这一标准的内涵是，大学生必须具备三方面的能力才能够胜任“宝洁”的工作，这三方面是:第一，思维的力量，是指发现机会、解决问题、制定长远规划的能力;第二，人才的力量，指怎样跟不同人才进行合作，领导不同的人才;第三，敏捷的力量，指与时俱
进，保持领先地位，并能引导变化。 内部提升制度与员工职业生涯设计 宝洁公司是在中国为数不多的采用内部提升制度的跨国公司之一。它为员工提供科学而广阔的职业生涯设计。 “宝洁”内部有一套完善的内部提升体制。大致可概括为以下几方面: 1.绩效管理，“宝洁”对大学生的要求首先是具备良好的上下级关系； 2.设立高绩效的标准，由人力资源部定期对其实行一对一的反馈及指导； 3.确立大学生个人的工作与发展计划，这种计划的制定不是命令式的，而是建立在直线经理与下属相互信任的基础上。 这个体系包括三个方面:首先是严谨的任命计划，“宝洁”公司每六个月就要对个职位的任命进行处理，相对于太多的员工来说，升迁的机会永远是“皇帝只有一个”，所以，每一个员工不可能都会获得升迁的机会，而是要去努力开拓。所以，“宝洁”公司只要一有职位空出，就把该信息放到企业的内部网上，让大家去申请，并且公开绩效考核的结果。其次是透明的职业发展讨论。最后则是形成管理自我职业发展的主人翁精神。 在宝洁，各部门工作表现优秀的年轻管理人员会被视为未来其层管理层的重点补充对象来加以培训，然后会根据工作需要,被选派到海外的宝洁脊支机构进行培训。除了海外培训，宝洁还经常邀请
宝洁公司人才激励制度浅析
宝洁公司人才激励制度浅析 摘要：当代企业的竞争正在由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”演变，“得人才者得天下”。一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。其完善、创新的人才激励机制成为人力资源管理的经典。这也是宝洁公司能够传承百年，基业长青的最重要因素之一。 关键词：宝洁公司；人力资源；人才激励 当代企业的竞争正在由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”演变，“得人才者得天下”。一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。作为国际知名的大集团，美国宝洁公司在品牌管理上无疑是成功的典范，其在人才激励方面也有不少创举，成为人力资源管理的经典。宝洁公司的人才激励机制主要包括以下几个方面： 一、奖励激励机制 宝洁公司为员工提供完善的有竞争力的薪资体制，另外还有各种基本福利政策，比如住房福利、医疗福利、福利保险等。 但是，工资和基本福利只属于人才激励作用中的“保健因素”，什么是“保健因素”呢？1959年，美国心理学家赫茨伯格在其提出的“双因素理论”中是这样阐述的：导致员工满意与不满意的因素是有本质区别的。公司消除员工工作中的不满意因素只能维持没有不满的“保健”状态，并不会对员工产生更加积极的激励作用。赫茨伯格认为，那些与人们不满的情绪有关的因素，比如工资水平、规章制度等等，如果处理不好也会引发人们对工作的不满情绪，如果处理好也只会起到预防或消除这种不满的作用，并不能起到真正的激励作用，这就是所谓的“保健因素”。而与“保健因素”相区别的是“激励因素”，只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。这些因素包括：一是工作表现机会和工作带来的愉悦；二是工作上的成就感；三是由于良好的工作成绩而得到奖励；四是对未来发展的期望；五是职务上的责任感。因此，公司要制定有效的激励政策，还要在这些方面多下功夫。 因此，宝洁公司还推出了一系列个性化的激励政策。这些激励政策主要分为两个方面：物质上和精神上的。 在物质激励方面，宝洁公司不但重视提薪和提升对员工的激励作用，还推行了员工持股计划。一般企业往往推行骨干员工持股计划。而宝洁在持股激励上更加推陈出新。2008年，宝洁中国在全公司推行了“员工长期储蓄计划”，这项计划意味着宝洁中国的每一位员工都可以购买和拥有宝洁公司境外股票，从而真正成为了宝洁全球公司的主人。传统意义上的员工持股针对的是企业的管理者，
宝洁招聘方案
宝洁招聘方案 宝洁招聘方案：培养人才，创造无限可能 宝洁是一家全球消费品制造巨头，其多元化的产品线几乎覆盖了世界各地的家庭。然而，宝洁的成功不仅仅来自于其出色的产品，更因为其招聘方案的独特性和成功率。 一、培养人才的核心理念 宝洁招聘方案的核心理念是培养人才。与传统的招聘模式不同，宝洁相信在公司自身内部培养和提升人才的重要性。因此，它提供了丰富的培训资源和机会，以确保每个员工都能够充分发挥他们的潜力。 公司为员工提供全方位的培训课程，涵盖了从基本技能到领导才能的各个方面。无论新人还是资深员工，都可以选择不同级别的培训项目，以满足个人职业发展的需求。这种培训机制不仅帮助员工提升技能，还鼓励他们不断创新和突破，为公司带来新的机会和发展前景。 二、创造多元化发展的机会 宝洁的招聘方案鼓励多元化发展。公司认识到每个员工都拥有独特的才能和潜力，因此它提供了广泛的岗位选择，让员工能够在不同的领域和职位中发挥自己的优势。 与此同时，宝洁还鼓励跨部门和跨国家的工作机会。员工可以选择在不同的部门和地区之间进行轮岗，以拓宽视野和经验。这种灵活性
和多元性的发展机会，不仅激发了员工们的激情和创造力，也为公司带来了不同领域的专业知识和多元化的思维方式。 三、重视员工的工作生活平衡 除了为员工提供丰富的培训和职业发展机会外，宝洁还十分重视员工的工作生活平衡。公司坚信，员工的身心健康是保持创造力和高效工作的关键。 因此，宝洁为员工提供灵活的工作时间安排和远程办公的机会。员工可以根据自己的个人需求和家庭情况，选择适合自己的工作模式。这种弹性工作方式既让员工能够更好地平衡工作与生活，又有助于提高工作效率和工作质量。 结语： 宝洁的招聘方案体现了对人才的尊重和培养的承诺。它不仅为员工提供了丰富的培训和职业发展机会，还重视员工的工作生活平衡，为他们创造一个积极、充满活力的工作环境。 通过这种独特的招聘方案，宝洁培养了一大批优秀的专业人才，并在全球范围内取得了巨大的成功。它的成功也证明了优质的招聘和培训机制对于一个企业的发展是多么重要。 作为其他企业的借鉴，宝洁的招聘方案提醒我们，只有通过培养人才、提供发展机会以及重视员工的福祉，才能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。只有建立起一个良好的人才生态系统，企业才能实现持续的创新和卓越的业绩。
宝洁的人才机制
宝洁的人才机制 在美国Universum公司日前出笼的“最受MBA欢迎的50家企业”报告中，宝洁公司依然榜上有名。无独有偶，在最近一份“最受中国大学生欢迎的外企”的调查报告中，宝洁公司名列前茅。不知是宝洁公司的成功导致了其在市场上的大受欢迎，还是其市场上的大受欢迎导致了公司的成功？但可以肯定的是，这是一个良性的循环。我们考察宝洁所取得的巨大成就时，肯定不能忘记宝洁独特的人才机制。 选人——在沙海中淘金 宝洁公司每年都要在全国重点大学举办大规模的招聘会，通过严格有序的招聘，来吸引大批富有才干的年轻人。 宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进”了，即使在北京大学，宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。有限的几个名额，数十倍甚至上百倍的应聘人的竞争，使人感到现代社会的残酷。 而面对应聘者的挑战，宝洁几近大浪淘金。填表、第一轮面试、解难能力测试、TOEIC 英文测试．第二轮面试……。当然“留下来的就是宝洁所需要的一流人才”，宝洁人力资源部的高级经理张伟自豪地称道：“他们应该是具有领导能力的人，诚实正真的人，有能力发展自己的人，能够承担风险的人，具有专业技能的人。他们应该具有积极的创新能力，解决问题的能力，团结合作的能力。” 在招聘过程中，招聘人员通过一轮轮的挑选来发现具有这些潜能的人。比如领导能力，不一定要担任过学生会主席或者什么领导职务，关键是看他是否具有这种素质和潜能，能再鼓动和带领大家协同完成既定目标。 用人—一在想象中长跑 宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。要实现内部提升制，必须要有几个前提：一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化。 作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业发展蓝图。无论他是一个技术性人才还是一个管理型人才，他未来的发展空间都会足够的大。张伟结合自己描述了一个人力资源经理的职业成长之路：“最初你将会是一个人力资源专职管理培训生，然后你将成为负责培训、招聘或者工资福利制度的助理经理。下一步，你将作为人力资源部的某一专业领域经理负责公司政策制度的实施、招聘等工作。然后更进一步，你会作为分公司的人力资源部经理全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体管理工作；或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完善，如工资福利制度等。而后，你将会成为人力资源部的经理。” 这种清晰的职业发展之路同样在市场部、财务部、市场研究部、信息技术部、研究开发部、产品供应部、客户生意发展部、对外关系部都得到了充分的展现。 内部提升的制度在宝洁得到严格的执行。包括宝洁公司大中国区的现任总裁潘纳友先生也是一样从底层逐步提升的。他在1977年加人公司，从培训生做起，先后在欧洲分公司的销售部和市场部担任职务，1989年被任命为埃及宝洁公司总经理。1993年他调任宝洁公司中国总经理，并于1994年被任命为中国宝洁公司副总裁兼总经理。1995年，他升任中国地区副总裁，同时负责宝洁公司中国内地和香港的业务。1997年，他被任命为宝洁公司大中国区总裁直到今天。 育人——在学习中收获 宝洁公司的培训体系在业内很有名气。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有了专门的培训学院。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个
宝洁公司在用人方面是外企中最为独特的
1.宝洁公司在用人方面是外企中最为独特的，在中国的宝洁公司，90%的管理人员是从各大 学应届毕业生中来招聘的。 宝洁公司为什么只招收应届大学生？ 答：1.具有可塑性，很容易接受企业文化，能很快融入企业，阻力较小。2，大学生是最具有发展潜力的群体，潜质的信息相对完整，可信度高，可提高人员招聘质量。3， 宝洁公司很重视年轻员工的发展，实行内部提升制，对于大学生而言这种制度有利于 激发大学时代斗志，内部提升制就是晋升、升迁的条件是均等的。4、如招有经验的 人员进入企业，有一定的优势，但在工作安排、职位晋升、薪酬等方面要比大学生复 杂，成长高，难以管理，难以融入企业，宝洁公司不愿冒这样的风险，所以就只招收 应届大学生。 在招聘应届大学生时，宝洁公司应注意哪些方面？ 答：了解大学生就业方面的一些政策和规定；大部分大学生在就业中有脚踩两只船的现象，学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价；对 学生感兴趣的问题做好准备。 2.沃尔玛公司的飞速发展可以说事离不开他的科学管理体制，更离不开他所推行的世界上独 一无二的交叉培训模式 沃尔玛交叉培训的成功，对企业开展培训工作有哪些重要的启示？ 答：1.目标要明确，措施得当。2、在于坚持“以人为本”的先进理念，指导思想正确，他们认为企业的发展重要，员工的发展更重要。3、交叉培训是创造的新型培训模式，
熟练的基础上又获得另一种职业技能，增强了核心的竞争力，为职业生涯开阔了更广 的空间。4、创造了培训文化，使员工与公司融为一体，成为利益的相关者，休戚与 共的合作者。 沃尔玛公司应当从哪几个方面跟踪和反馈交叉培训的效果？ 答：1、受训者与培训内容的相关性2、受训者对培训项目的认知程度3、培训内容4、培训的进度和中间效果5、培训环境6、培训机构和培训人员，包括培训的管理人员 和培训教师 在撰写交叉培训效果监控总结报告时，其主要信息来源是什么？ 答：信息来源是1、通过培训者自评2、通过学员评估 总结报告的主要内容包括：1、简要声明培训目的2、简要介绍培训对象和培训内容 3、简要介绍培训方法 4、对本次培训的综合分析与评估 5、结论和建议 6、附件 3、A公司是一家具有独立生产能力的、中等规模的医药股份公司，再国内拥有十几家分公司 和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强。虽然该公司发展较快，但它在绩效管理系统存在很大的问题，特别再工作绩效方面。 该公司可以采取哪些具体的方法分析员工工作绩效的差距？ 答：1、目标比较法2、水平比较法3、横向比较法 该公司为了改进和提高员工的工作绩效可以采取哪些策略？ 答：1、预防性策略与制止性策略2、正向激励策略与负向激励策略3、组织变革策略与人事调整策略 4、黄鹏是某化工厂人力资源部副经理，该公司要求提出一份企业定员计划书，同时按照公司 扩产计划拟定。 该公司应采用何种方法核定设备看管及维修工的定员人数 答：设备看管工按设备定员的方法核定。按设备定员是设备需要开工的台数和开动的班次，工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数，它主要适用于机械操作为主，使用同类 型设备，采用多机床看管的工种。 维修工要采用岗位定员的方法核定。按岗位定员是根据岗位的多少以及岗位的工作量 大小来计算定员人数，它主要适用于再设备和装置开动的时间内，必须有单人看管或 多岗位多人共同看管的场合，维修工适用于这种方法定员人数。 在核定定员时应当考虑哪些影响因素？ 答：1、定员必须以企业生产经营目标为依据2、定员必须以精简、高效、节约为目标、3、各类人员的比例关系要协调4、要做到人尽其才、人事相宜5、要创造 一个贯彻执行定员标准的良好环境6、定员标准应适时修订。 5、ZX橡胶公司成立于1982年，再企业发展壮大过程中，企业重视管理人员的培养，并 根据不同的管理人员的特征采取了一系列的培训方法。、 如果您是ZX公司的培训主管，您如何选择适合的培训方法？ 答：1、确定培训活动领域，企业培训的目的和特性形成培训目标，再具体实施培训时要划定培训的领域。 2、分析培训的方法的适用性，培训方法是为了实现培训目标而挑选的手段和方 法，它必须与教育培训需求培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符 合培训对象的要求。
宝洁公司大中国区人力资源部总监谈人才提拔技巧讲解学习
宝洁公司大中国区人力资源部总监谈人才提拔技巧 许有俊先生是一个在宝洁工作了18年的菲律宾华人，与刚刚离开了宝洁大中华区副总裁职务的台湾人韦俊贤相比，身为华人而坐到宝洁公司的高层职务——人力资源总监，许有俊也算是凤毛麟角。18年的宝洁经历并不是一帆风顺，许有俊坦白的承认：“我曾经有过两次想要离开宝洁的冲动，第一次是1991年，我差一点就要离开了，我认为我的那个老板不好，我告诉她，再这样下去，我就干不下去了，于是他们给了我一个新的工作，这使我又安顿下来;第二次我则是直接地向老板谈到，最近我喜欢接听猎头公司打来的电话，于是，聪明的老板又开始关注我的工作环境。” 从1985年加入菲律宾宝洁公司到今天的宝洁公司大中国区人力资源部总监，许有俊用了18年的时间，18年的时间让许有俊一步步的真正体会了这个公司的内部提拔制度，也使他真正地把这个制度运用到了宝洁公司的人力资源管理上，正是就这个问题，许有俊向记者谈起了相关的体会。 发展员工能力的策略 许有俊表示：几乎所有的公司对员工的一系列的程序无外乎下列六个步骤：购买、培养、取经、借用、升级、巩固。 所谓的购买当然就是从其他公司或者部门当中直接招聘新的人才，这算是猎头公司的生意，但缺点就是代价太大，并且也不一定完全的、100%的适合，因为每一个公司都有自己的文化、政治，这些问题将要消磨掉一些加入者的锐气，或者形成阻力。 第二是培养，即通过教育、在职培训、轮岗、工作任命等方法来培养人才，宝洁公司基本上就采用这种方式，在每一年宝洁都在相当多的大学中招聘应届毕业生，然后通过多年的培养而成才，但不容怀疑的就是，它的投入成本也是相当的昂贵。 第三是取经，顾名思义就是向其他的优秀企业学习，以提高本企业的工作流程，譬如北京华联就不止一次地派遣员工以及管理层人员到美国的沃尔玛去学习，从哲学意义上来说，
宝洁公司企业文化(精选多篇)
宝洁公司企业文化(精选多篇) 第一篇：浅谈宝洁公司企业文化 浅谈宝洁公司企业文化 摘要：企业文化在一定程度上决定企业的命运与发展，根据最新一期的人力资源管理杂志上的有关人们在选择企业时最看重的企业资源的调查结果显示，接近50%的人选择了企业文化，论文将简要介绍宝洁公司屹立于世界最大日用消费品行 列的制胜武器，即以人为本、不断创新的文化精髓，包括富有特色的培训与人员晋升制度等等， 关键字：企业文化、创新、宝洁、培训 一、宝洁简介：宝洁公司（procter & gamble），简称p&g，是一 家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。始创于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。宝洁公司所经营的300 多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，宝洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。2014年，宝洁公司是世 界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最 受赞誉的公司。2014年06月04日the j. m. smucker pany和宝洁，双方签署了 一项最终协议，宝洁股东将以免税换股并购方式取得 smucker 约53.5%的股权。2014年的世界500强中，宝洁排在第68位，是世界上的家具个人用品类企业的绝 对首领，年营业收入为83,503百万美元。 二、宝洁企业使命 “我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活。作为回报，我们将会获得，先的市场销售地位和不断增长的利润，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。” 宝洁对美的不懈追求，成就了它的辉煌。一个个耳熟能详的广告，使我们的生活 更加轻松，更加方便。有人说宝洁品牌一半是文化，但实际上，品牌背后的才是宝洁使命的真正体现。宝洁的魅力并不只是靠广告展现出来，而是靠宝洁深厚的文化底蕴营造的。 三、宝洁公司核心价值观 宝洁代表的是员工及员工赖以为生的核心价值：以宝洁员工为圆心，四周环绕的是领导能力、诚实正直、信任、积极上进的热情及主人翁精神。 员工是企业文化的核心，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，