企业转型再造人力资源管理

企业转型：再造人力资源管理

中国目前大部分民营企业都处于成长期，都面临着如何规模化和可持续发展两大成长瓶

颈，突破成长瓶颈就意味着必须面对转型（俗称二次创业）。企业转型的核心在于三大基础

建设：组织、文化和战略。

如果不解决这三大基础建设，企业的人力资源管理就难以发挥作用和创造价值，甚至说句难听一点的话，也就没有存在的必要了。如果把企业比做大厦，那么三大基础建设就是地基和框架结构，而人力资源管理就是大厦的现代化装饰材料。如果一个成长型企业没有通过

转型改变其原有基础和结构时实施人力资源管理，就像在用建民房的方式，用现代化的建筑

装饰材料来建现代化大厦，是不可能建成的。我想这就是为什么在成长型企业中人力资源管理目前受到冷遇的深层原因吧。

一、人力资源管理和组织管理

我称为本末关系。我造成"中国企业所存在的问题在很大程度上不是人才问题，而是组织问题”的观点。甚至可以这样说：中国企业的根本问题在很大程度上不是人力资源管理解决的问题，而是组织管理所解决的问题。因为组织是人才赖以生存和成长的土壤与环境，是组织的土壤和环境造就了人才，而非人才创造了土壤和环境。

具体一点来讲，组织管理是解决组织基本分工与运行规则问题的。组织建设就像制造一

台机器，必须解决机器结构配置和运行程序一样，组织管理必须解决组织结构、部门职能、岗位职责和其基本的运行规则问题，才会面对如何把合适的人放在合适的岗位上，才会考虑

人力资源管理的主要功能一一人岗匹配以及人才开发。

二、人力资源管理和文化管理

我称为前提关系。中国传统文化是人治化的农耕文化，缺乏现代商业文明的组织基因。

本土俗语讲，中国人一个人是一条龙，三个人是三条虫；一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃；这些道理讲的都是中国传统组织文化基因的匮乏。对中国文化颇有见地的

美国英特尔公司前总裁安迪。格鲁夫，也一针见血地指出了中国人的组织文化问题，他说”华人对财富有一种与生俱来的创造力，但对组织与组织运筹却缺乏关注和热情”，并以美国原华人企业典范王安电脑公司的倒闭例证，说明他对中国人缺乏组织观念的观点。

在企业管理中，文化管理所解决的是员工对公司的认识、态度和基本判断。当员工对组

织规则和制度漠视，以及缺乏敬畏的情况下，基本的群体行为都难以规范，更别提会把人力资源管理当回事儿。只有通过文化和组织的双重建设，员工一方面认同组织的理念和价值观，有了组织归属感，另一方面表现出对组织规则和制度足够的敬畏，才能谈得上人力资源管理

和开发。

三、人力资源管理和战略管理

我称为支撑关系。人力资源管理之所以是人力资源的管理，而非人事管理，其根本在于

其资源特性对战略支撑的重要性。

战略管理明确企业发展的基本方向、目标愿景、路径规划和方针政策，而人力资源管理

是对这些战略要素实施的有关人和人才资源的有力支持。人力资源管理也必然是基于战略，而非基于职能，这也许是目前基于职能的人力资源管理不被成长型企业高层重视的重要原因吧。

在成长型民营企业工作的人力资源从业者，必须明白企业转型对自身工作的重大意义。

重新定义作为人力资源管理工作者自身的使命和责任，把推动企业转型当成自身新的、而且改变企业命运的核心目标和重大任务，是人力资源管理者体现自身价值，同时也是改变自身

命运的重大选择。

当然，笔者作为企业转型的长期研究者和资深管理顾问，赋予成长型企业的人力资源管

理企业转型新的使命，也是我的一项重大的目标和任务。

精心整理，仅供参考编辑文案使用，请按实际需求再行修改编辑

2020年2月17日

企业人力资源管理分析

企业人力资源管理分析 摘要：“一带一路”是经济发展新常态下提出的集政治、经济、文化为一体的重要倡议，范围从国内延伸到亚非欧各国，对推动经济发展一体化具有重大意义，同时也为企业发展提供了更广阔的空间和平台。本文基于“一带一路”的发展背景，着重分析企业人力资源管理存在的问题以及“一带一路”的发展对企业人力资源管理的推动和创新。 目前，企业管理者都清楚地认识到人力资源在企业发展中的作用，尤其是“一带一路”的发展进一步突出了人才的重要性，但大多数企业并没有树立科学的人力资源管理理念，仍用简单、机械的制度对人力资源进行管理。而且，许多企业管理者只重视员工技能的培养，忽略了综合素质的提高。但随着现代人力资源管理的发展及“一带一路”倡议的实施，许多企业人力资源的管理模式已经不能适应当前的经济发展形势，必须进行调整和完善。 一、缺乏科学长效的人力资源规划 人力资源规划是企业从自身战略目标出发，根据内外部环境的变化，对企业未来人力资源的需求和供给状况进行分析，以确保在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源，从而实现人力资源与其他资源的合理配置。目前，许多企业的人力资源规划管理还处于较低水平，企业在制定自身发展战略时，并没有制定相应的人力资源管理规划，无论人力资源的整合还是人力资源的开发等，均存在着许多问题。往往在管理发生问题后才采取措施进行补救，如在岗位空缺时才考虑招聘；在员工素质水平不符合需要时才考虑培训。由于缺乏系统、有效的发展规划，导致人力资源管理存在较大的随意性，人才闲置、浪费、流失现象严重，严重制约企业的发展。在“一带一路”发展背景下，企业必须制定科学的人力资

源管理规划，加大人才建设的投资，吸收高素质人才，以适应新时期企业发展的需要。 二、企业人才选用不合理，培训不足 人才选拔是人力资源管理的首要环节，关系到整个企业发展的人员质量。但目前许多企业缺乏合理的人才选拔制度，选拔方式仍然以领导任命为主。面试环节缺乏科学设计，主要依靠招聘人员的经验及主观印象来选拔人才，对潜在能力及综合素质的挖掘不足。在家族式企业中还普遍存在用人唯亲、用人唯近的情况，裙带关系普遍，造成人才浪费和流失。此外，大多数企业缺乏合理的培训规划，培训内容以应急需求为主，所谓对员工的培训仅仅局限于师傅带徒弟，并没有进行系统化的安排。同时许多企业管理者认为现在的人才市场供过于求，用人完全可以直接到市场上招聘。这一系列问题不仅不利于员工自身能力的提高，也不利于企业的长远发展。目前“一带一路”倡议的实施对接受过专业培训的高素质人才尤其是国际化人才的需求强烈，企业必须完善人才选拔与培训机制，更好地适应“一带一路”倡议来促进自身的发展。. 三、缺乏科学的绩效考核与激励制度 人力资源是企业最宝贵的资源，设计一套行之有效能调动员工积极性的科学考评机制，不但能成倍挖掘出员工潜在的价值，而且还会极大地避免浪费和损耗，从而降低成本，提高自身的竞争力。但目前我国许多企业考评机制不科学、不严谨，考核方法多为定性的，主要侧重对员工态度的考核，在考核实施过程中较多依据领导的主观判断，而考核内容也多局限于员工对工作任务的完成程度和出勤情况，员工处于被动地位，绩效考核没有发挥很好的作用。由于企业内部缺乏一个公平有效的考核机制，很难对每位员工做出合理对待，容易引起员工的不满，打击员工的工作积极性。另外，大多数企业的激励机制比较单一，过于看重物质激励，忽视了精神激

人力资源管理调研报告

人力资源管理调研报告 世界进入知识时代以来，伴随高新技术的迅猛发展，信息技术的广泛运用，互联网的日益普及，人力资源的管理与开发显得犹为重要。实际上，它与物质资本、自然资本并驾齐驱，甚至在某些领域超过后者。目前从人力资源管理职能上大至可概括为4个方面：1、人力资源的配置，2、培训与开发，3、社会保险及工资福利，4、制度建设。就我们公司而言，人力资源管理在现有体制机制下，要注重解决几个方面的问题。 一、公司目前人力资源的现状 1、人员结构方面:公司现有在册员工2239人，在岗非生产性人员488人(不含生产处室87人)与生产性人员之比达21.8%；如果加上内退人员284人，将达到772人与生产性人员之比将达到34.48%。 2、年龄结构方面：35岁以下员工831余人，占总人数的37.12%。 3、技术结构方面：现有专业技术人员249人，其中高级职称18人、中级职称89人、初级职称142人，占员工总人数的11.13%。现有具备技师资格人员52人，其中高级技师5人、中级技师47人，占职工总数的2.3%。 4、录用选拔调配方面：采取考试考核相结合的办法。今年以来公司从中层管理人员的选拨，一般管理人员的调配，直至公司生产岗位的调整均采取面向全公司招聘的方式录用人员。招聘方式，采用理论及实践考试与各级管理部门综合考核相结合的办法。 5、员工培训引进方面：去年我们招收了专业对口的大学生5人，充实到生产一线。

公司制定并下达了全年职工培训计划，职教中心全年将组织特殊工种进行轮流理论培训，各分厂进行日常技术培训并进行考核，全年培训员工达2800课时。同时人力资源部门积极配合劳动部门并鼓励员工参加社会劳动部门组织的技能等级资格考试。并对获证人员进行登记备案。 二、公司多年存在的问题 1、人员臃肿、人力成本增大。从以上数据可以看出，700多人的非生产性人员相当于一个中型企业的员工人数，员工工资加上单位交纳的“四险一金”（单位部分人均年交约4500元），平均按XX0元计算，全年下来公司要支出一千四百万元。其次是岗位人员的按排不尽合理，有的岗位人员编置过大，造成人浮于事。三是岗位设置存在科学性的问题。有些单位的部分岗位可以部分合并而未整合。 2、技术工人的结构性问题，公司现有具备技师资格的技术工人52人，占员工总数的2.3%，这个比例与公司生产自动化水平，技术含量，员工文化素质要求高的特点是极其不相适应的。实际上在这些技师中尚有20名技师不在岗。这是公司目前技术工人结构上的矛盾。 3、专业技术人员的配置问题，公司现有技术人员249人，占员工总数的11.02%；实际上中级以上的工程技术人员只有65人，而且大部分进入领导岗位，真正从事技术、研发的人员很少。从而制约了公司在技改、生产技术、研发等方面能力。

流程管理人力资源管理流程再造

（流程管理）人力资源管理 流程再造

人力资源管理流程再造 内容摘要随着信息技术的发展和市场竞争的加剧，企业运营环境发生了剧烈的变化，企业流程再造成为企业增强竞争力、适应未来的有效手段。本文介绍了企业流程再造的背景和原理，分析且阐述了人力资源管理流程再造的必要性及如何进行再造，总结了人力资源再造的成功因素。 关键词流程再造人力资源管理人力资源再造 壹、企业流程再造的背景和概念 自２０世纪８０年代以来，人类逐渐从工业经济时代跨入知识经济时代，企业所处的内外部环境于很多方面已经发生了根本的变化。变化主要集中于以下几个方面： １．企业的市场环境发生很大变化，消费者需求趋向多样化、个性化。企业从生产运营型向运营服务型转变，满足顾客需求成为企业运营的核心内容。 ２．企业员工的工作、生活和学习条件有了很大的改善，且越来越关注工作生活质量的提高。员工已经不满足每天只做机械的简单劳动，希望掌握复杂的劳动技能，不断地接受培训，自主管理，希望拥有决策的权力。同时企业的竞争力越来越取决于员工的素质和技能。３．信息技术的不断发展及互联网的兴起，使得知识、技术、信息于世界范围内广泛传播和共享成为可能。 企业内外部环境的变化是不可回避的，只有适应环境的变化，才能生存和发展。流程再造成为许多企业的选择，希望以此增强企业的竞争力。 流程再造（以下简称ＢＰＲ）就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得能够用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的显著性成果。 二、人力资源管理流程再造是是必然要求 （壹）企业流程再造给人力资源管理带来的新问题 当企业的工作流程和组织结构进行重新设计和构建之后，员工难以迅速适应，如果员工把这

企业人力资源管理创新

企业人力资源管理创新 随着知识经济的兴起，我们正在进入一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的经济时代，人力资源管理对企业的发展起到了举足轻重的作用。在新一轮的企业竞争中，人才成为企业中唯一不断增值的资源，只有合理、有效的人力资源管理制度才会使企业更有向心力和凝聚力，同时也是企业成功发展的根本。 建立积极的人力资源管理模式 人力资源开发与管理是一项技术性很强的管理工作，它的管理理论与方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、教育学、系统工程学、信息管理学等多学科的知识，因此，进行人力资源开发与管理咨询需要有与解决各方面问题有关学科的知识准备。人力资源开发与管理是一项政策性很强的工作，特别是工资、奖励管理工作，政策性很强。在信息时代，人力资源管理的模式也必须是动态的，变化着的。目前的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场的变化。值得注意的是，在企业中，人力资源部门与其它部门相比应处于中心的地位，像一个机器中的轴心。人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的工作，它应该是每个部门经理工作的组成部分。已有不少大中型企业在组织结构中设立副总裁级的人力资源总监职务，并在其它部门建立人力资源岗位。 实现积极的人力资源战略，应成为三种不同层次上的战略：企业、跨部门及部门。在企业层次上的人力资源管理需“一把手”的亲自参与。尤其对于人力资源规划与人力资源开发，企业的利益能与员工分享。企业必须注重和不断提高员工满意度，帮助员工做职业生涯规划。高薪招聘最优秀的人，并倡导活力、互动的、灵感激发式的企业文化。 在学习和管理创新中不断开发人力资源 要实现企业人力资本的不断增值就要构建学习型组织。一个组织必须拥有如何学习的能力，并且比对手学得更快的能力将成为企业的竞争优势。在学习型组织中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。企业要根据企业的发展战略，制定出切实可行的培训开发规划，推动企业知识技能的资本化。 在学习的同时，当今企业必须用全新的视野来改善和提高人力资源管理水平。在21世纪经济全球化的背景下，企业人力资源管理者的职责已逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。随着技术水平的不断提高，员工在企业中的地位越来越重要，满足员工工作生活质量的要求将成为21世纪人力资源开发管理的核心目标之一。员工不仅要得到公平合理的充足报酬，不仅要得到发展自我的机会和条件，而且还要得到 职业安全保障。企业终将意识到员工需要的不是工作，而是职业。要改变传统的企业人力资源管理工作中作业性的内容，如考勤、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。

基于企业转型升级下的人力资源管理变革

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/f94529910.html, 基于企业转型升级下的人力资源管理变革 作者：梅高飞朱进进 来源：《商场现代化》2017年第08期 摘要：从改革开放以来，我国社会经济迅速走过了从农业经济到工业化的前期和中期阶段。但是，多数企业以劳动密集型为主。在目前世界经济下滑、人工成本上升、土地使用成本上升及各种原材料价格不断上涨的这种大环境下，优化产业结构，加强技术型升级及资本运营发展，是目前我国企业转型升级的主要方向。根据一些经济发达大国的产业转型经验，人力资源管理是实现企业转型与升级的重要因素。因此，人力资源管理变革成为企业转型升级时期的必然要求。 关键词：转型升级；人力资源；人力资源管理变革 在人口红利消失殆尽及转型升级的双重压力下，几乎每一家企业都感到了“HR”这个词的重要性。但是，中国企业天生的习惯一次次地用自己的悲剧去验证别人的科学理论，顺便也证明自己的无知和短视。想当初，HR管理这个理念被引进中国时，很多企业都是嗤之以鼻，即使引进了的也是在挂羊头卖狗肉，很多企业的人力资源部至今都还做着与人事部同样的工作，因此，很多企业也都为忽略和轻视人力资源而付出了惨重的代价。事实告诉我们，造成企业转型升级难的最大瓶颈还是人力资源管理上的落后，这种落后又导致了企业战略发展的一系列的问题，这就要求企业人力资源管理必然要做出变革。 一、企业转型升级中人力资源管理的重点要求 1.企业转型升级要依靠人力资源管理的创新 企业转型升级是一项系统性的工程，需要综合管理、生产技术及组织、财务管理、人力资源管理等各方面为支撑，而各环节的工作，都需要人去落地，这样就突显了面向人员管理的人力资源管理工作的重要性。企业转型升级需要管理创新，技术创新，生产创新，那么人力资源管理的创新显得尤为重要，以人力资源管理的创新来实现企业各岗位的人员积极性与工作活力，以创新的思维去解决企业转型升级过程中人力资源的问题。 2.坚持以人为本的管理理念 进入21世纪，人力资源的价值逐步突显，成为国家间、企业间竞争的焦点，这是由时代特征决定的，当下，经济已经进入信息化时代、大数据时代，知识成为时代的主要驱动力量，而人才是知识的携带者，利用者和创造者，拥有人才就能够占有知识，从而实现技术的创新，资源的整合，提升企业、行业、乃至国家的生产力，推动社会的发展，所以，以人为本的管理理念成为当今社会的主流管理理念。 3.提升企业劳动者的整体素质

公司人力资源管理中存在的问题与分析对策

公司人力资源管理中存在的问题与分析对策“人”的管理是企业管理中最核心、最具有挑战性的因素，企业文化建设离不开人力资源管理。公司近年来以企业文化建设为核心，倡导以人为本、厚德载物的文化理念，大力营造和谐健康的企业文化氛围，并以此引领各项工作，努力实现：员工认真工作，为企业发展献计献策，推动企业持续稳定健康发展; 企业打造员工能够发挥个人才智的平台，保障员工权益和付出得到应有的回报，最终做到企业和员工实现双赢。但是在具体实施过程中，存在着一定的问题，特别是在企业文化建设与人力资源管理之间，存在较为突出的矛盾。一方面公司自上而下大力倡导以人为本的企业文化，另一方面企业人才流失、专业人员缺乏的现状难以回避，亟需我们认真研究并加以解决。下面，针对这一问题，结合个人工作经历提出一些浅见，请各位领导和同事批评指正。 一、公司人力资源管理中存在的问题与分析 1、专业人员缺乏。7月31日召开的公司基层党政主要负责人会议上，张忠惠总经理在主题讲话中专门提到专业人员缺乏的问题，公司专业人员严重匮乏的状况由此可见一斑。一是公司新成立项目部在定岗定员选拔专业人员时，难度很大，关键岗位人员迟迟难以到位，往往需要项目部领导利用个人以往工作关系“招兵买马” ; 二是公

司人力资源公司专第 1 页

业人员储备不足，新项目成立后专业人员调配捉襟见肘，甚至一名预算员、技术员和测量工，都需要公司领导班子成员亲自过问; 三是专业人员缺乏不仅仅局限于技术、质检、测量和计经等专业，基层单位办公室、党群、物资、劳资专业同样存在人员缺乏问题，基层单位时有管理人员随意转岗的现象。 2、员工技能达不到岗位工作要求。在日常交流中，发现不少基层单位领导在员工日常管理中有一些共同的感慨和体会，即有不少下属员工不能胜任本职工作，一个人的工作有时需要两个以上的人员来完成，同时不少员工技能和能力比较单一，能搞内务的对外协调沟通差，业务能力尚可却管理水平不足，能写的不能说，能说的写不了。复合型员工普遍缺乏，成为目前基层单位工作中的一个难题。 3、专业岗位人员收入与市场行情有一定差距。随着国内市场经济的发展完善和专业人员的流动加剧，逐渐形成了专业人员的市场价值，其高低取决于市场的需求。而近年来国内基础设施建设和房地产开发如火如荼，成熟的技术、预算等专业人员在市场上谋得一份工作没有较大困难。公司受电建市场大环境、上级政策和自身决策影响，在发展中存在基层单位发展不均衡、相同岗位收入不同的问题。有些基层单位专业人员收入与市场行情有较大差距，一定程度上影响了部分专业人员的心态。

浅谈企业人力资源管理工作的难点

浅谈企业人力资源管理工作的难点 从事人力资源工作多年，不同的阶段有不同的感受。在做人事文员的时候，总认为人事工作虽然繁杂，但只要认真努力就可以做好；做主管的时候，觉得规划做好了，自己监督着完成就不会有什么问题；等做经理做总监的时候，越来越深刻感觉到人力资源管理工作的诸多难处和无奈。 首先，做人力资源管理难，难于企业文化的营造。我看过一些调查报告，说中国企业平均只有两年多的寿命，这是令人深思的问题。一般民企做不长，做不强，技术和管理问题都是表面的，最根本原因是企业文化和团队没有建设好。企业文化不是一种口号，而是一种要求，是企业主对企业发展的目标和规范准则，也就是企业主的要求和愿望。而这种要求和愿望又是通过企业管理制度、战略目标和行为规范体现在具体的工作中的每一点、每一滴的要求，是企业发展的内在动力，是一种内涵的东西。这要求全员紧紧团结在这种要求下，形成强大的团队凝聚力，这样才能战无不胜，攻无不破，形成王者之师。然而，一些企业内部缺乏团队精神，企业内耗就多了。我和各行业人事经理说起这个问题时，大家都感慨将近有一半的工作时间是去解决这些无谓的内耗。因为部门间的摩擦太多，个人间的摩擦太多。这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。没有包容心，只站在自己立场，就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥

协；不会妥协，就天天吵架，你争我斗———企业就在这样的内耗中完蛋了。 人力资源管理必须要用文化管理，因为价值管理是没有上限的，一定会有人出更高的价值。拥有了企业文化这个杠杆，管理会来得容易而且有效的多。我们要打造一支强大而具有竞争力的王者之师，就要建设好我们的企业文化。一个公司的辉煌并不是仅仅由业绩和大单组成，而是源于我们身边的每一件小事，我们是否都是按照统一的标准来要求自己了，这些是否已经成为我们自觉的行为，是否形成企业的凝聚力，是否形成具竞争力的公司特有的企业文化。企业文化的形成就是这样一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程。重视企业文化宣导，包括战略规划、制度制订、业务推介、各种会务及活动组织开展，都要紧紧围绕企业文化主导思想开展。长久以后，企业文化的宣传潜移默化，员工就会潜意识贯彻和执行企业文化的思想去做事，也会在这种规范的指引下形成一种良好的习惯和准则，形成和创造了公司的文化氛围，从而沉淀文化底蕴，这样才能形成一个企业的文化。在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。种下一粒种子，只能收获一颗大树，而播种一个思想，却能影响一片森林。只有文化基础做好了，让企业文化好好地引导我们年轻的热情和冲动，将我们狼性十足的年轻激情团结在一起，才能促使公司稳定增长和飞速的发展。 人力资源管理工作难处之二在于沟通协调。劳资之间存在利益关

人力资源案例打造人力资源管理新模式来自国企的案例分析

（人力资源案例）打造人力资源管理新模式来自国企 的案例分析

打造人力资源管理新模式——来自国企的案例分析 壹、有效的人力资源管理是南京远洋公司走出困境且取得骄人业绩的根本原因现代企业的生存和发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。可是于实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进壹步发展。南京远洋公司(下称“南远”)的成功经历也再次证明，人力资源开发和管理于企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。本文以南远为例，探讨其于人力资源管理方面的成功经验，以及今后尚需完善的工作。 南远成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业壹样，市场好时也曾风光壹时，市场不好便急转直下。到1997年年底，已累计亏损403万元，且有40多万美元的应收帐款，公司处于奄奄壹息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年赢利203万元，2000年利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可否认，公司于短短几年内扭亏为盈且取得迅猛的发展，和近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。可是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍运营惨淡，和此同时南远却壹支独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么?经过对公司长达4个月的调研，我们发现，重视且进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。南远于人力资源管理方面的许多成功经验值得其他企业借鉴，因而这也成为本文论述的重点。

改善执行力问题的九大方法

改善执行力问题的九大方法 事实是丑陋的，一旦一个管理者认为下面的人都有问题的时候，通常都意味着他自己有问题。事实上，和管理者们认为执行力问题全在下面刚刚相反的是，执行力问题的根源都在上面，在于我们这些中高层管理者。 “上梁不正下梁歪”，企业领导者及管理者在执行力计划及管理上的缺陷必将最终渗透与腐蚀到我们的团队，让我们执行力的脊梁骨缺钙，就是挺不起来。这是一种可怕的连环效应。 “执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段。”这是万科总裁郁亮在一次媒体见面会上的讲话，他甚至提及自己也不会让万科的同事看执行力方面的书。 是什么让郁亮如此不待见执行力呢？尽管要解释清楚这个问题，或许只有郁亮自己，但笔者认为我们多少也能从他的话中推测到一些有关执行力在企业中的生态问题。那就是执行力在不少企业中都成了执行者的问题、下面的问题，甚至于成了部分管理者推卸责任和掩盖自身无能的借口！ 所以我们开会一讲执行力，就会问责这个执行力不行那个执行力有问题，就不会检讨自己给下属部署执行计划或执行事务的时候，是否规划和拨付帮助下属们冲锋陷阵的子弹与武器，以及提供那些必需性的火力掩护；所以我们邀约某某管理大师、某某执行力大师来做团队培训的时候，请他们讲的都是如何让下属们抱着感恩心态，端正执行意愿和提升执行技能的问题，而很少意识到如何让执行力专家帮助自己改变对执行力的认识，从上到下打通执行力在企业中的任督二脉。

是的，执行力是由上而下的事实，被我们所忽视。现在不妨让我们试想：如果企业的领导者对自己制订的战略目标和企业愿景都缺乏信心，又如何让自己的团队去相信、去执行与实现这些目标和愿景呢？如果一个领导者对执行力都没有正确的认识，在其大讲特讲执行力的时候，都没想过改变与努力营造有利提高企业执行力的业务流程、薪酬绩效指标体系、授权机制、执行力文化等，又怎会拥有一支具备高效执行力的铁军？ 这样的企业领导者，甚至不会得到几个具备执行管理能力的管理者。是故，在我们身边的诸多企业里存在着林林总总怪天怪地就是不怪自己的管理者。一旦你讲他们招商指标、铺货指标、销售回款指标完成得不理想，他们会说这是公司责任，因为“我们推广投入少，品牌号召力不够强”；一旦你讲他们陈列生动化做得不好，经销商的促销员在岗率有问题，他们会说这是“某某下属的执行力有问题”。也就是说他们总在归责公司责任和怪罪下属，却就是不会问责自己。我想这或许也是万科总裁郁亮认为执行力就是推卸责任给下级的借口的一大原因。 这是一种可怕的连环效应。就像古训“上梁不正下梁歪”所寓意的一样，企业领导者及管理者在执行力计划及管理上的缺陷必将最终渗透与腐蚀到我们的团队，让我们执行力的脊梁骨缺钙，就是挺不起来。 在联纵智达研究院营销执行力研究中心跟踪研究的数百名管理者中，大多数的人谈到执行力的时候，都在号召自己的下属“立刻、现在、马上”——但他们自己却一如既往的环抱双臂，在办公椅上仰靠着身子，都在说类似前述“下面的执行力有问题”的话，甚少有人愿意去面对、去反思团队执行力和自己的关系。 我们不妨这样试想：我们的团队为什么没有执行力呢？是人力资源部门为我们招募进了缺乏执行意识、执行态度和执行技能的人？可是，难道这里面就没有自己主导招聘进来的人吗？即便所有人都是“有眼无珠”的招聘官弄进来的，作为一个管理者难道就没有培养和提升团队执行力的责任与义务吗？即便你努力履行这样的责任，到最后发现他们全是些“脑袋里面少根筋的人”，你就能肯定自己在执行力的提升上做出过最大的努力并用对了方法吗？ 很少有管理者能够在这些问题上全部给出肯定的答案。事实是丑陋的，一旦一个管理者认为下面的人都有问题的时候，通常都意味着他自己有问题。事实上，和管理者们认为执行力问题全在下面刚刚相反的是，执行力问题的根源都在上面，在于我们这些中高层管理者。 现在，已经有一些企业的领导者和管理者意识到自身的问题，他们不再把执行力通通推给自己的下属，自身也在通过博览执行力与领导力的书籍，或者参加主题相近的培训，再或者雇请专业的执行力顾问，妄图找到团队执行力问题的原委和解决办法。但仅有这些又将迎来一个残酷的现实：如果执行力不能在自己的心里内生，即便掌握了各式各样的执行力提升技巧，即便有再多的补课却都是徒劳的，最后还是会回到怪罪下面执行力不行的问题上。

人力资源管理各模块案例常见问题与答题思路

人力资源管理各模块案例常见问题与答题思路 第一部分人力资源各项工作中常见问题 （问题中的否定语句改为肯定，再加上相关的方法、步骤和流程就是具体的策略和措施，在案例答题中非常有用） 战略规划 一、企业战略及人力资源规划常见问题 1、战略性人力资源规划没有得到充分重视。 2、企业发展战略与人力资源战略、人力资源规划不匹配（成长期、成熟期、衰退期） 3、企业的组织结构设计与企业规模、企业发展阶段不匹配 4、企业进行变革时候没有充分考虑企业外部和内部因素，没有完成如有效合理的尽职调查 5、为适应企业变革和发展，没有有效的核心人才保留机制（事业、薪酬、情感、制度等留人机制） 6、不是以需求为导向制定人力资源战略（企业内部客户定位、需求、支持和服务、为客户增值） 二、人力资源供需预测中常见的问题 1、不顾企业发展和人力资源总体规划，盲目追求人才储备。 2、没有有效的解决人员过剩和短缺的问题。 3、没有进行有效的人力资源供给和需求预测（企业内部和外部因素对人才供给的影响） 三、工作分析中常见的问题 1、没有进行有效、及时的工作分析，对工作分析的重要性认识不够。 2、工作分析的方法不合理，过程不规范 3、工作分析后没有形成有效的岗位说明书、职务规范等文件 四、工作再设计、流程再造、并购中常见的问题 1、没有以人为导向和以团队/价值为导向的工作设计思想，盲目进行岗位设计 2、工作再设计的方法不合理（工作轮换、工作扩大化、工作丰富化和工作专业化） 3、人力资源管理流程再造的期望过高，对其目的性不够明确，对再造工程的复杂性估计不足，过于乐观，未能充分估计再造实施中可能出现的问题。 4、对再造后的新系统缺乏足够的理解，不能适应变革后的新环境，对于变革后的系统可能出现的问题不能正确对待，过分挑剔，留恋早已熟悉的旧系统。 5、对组织中各阶层存在的心理上和政策上的抵触情绪估计不足。 6、高层领导对再造缺乏热情，实施中不能给予应有的指导和帮助。 7、再造实施过程中缺少必要的技能和技术知识，不能科学地提出问题并解决问题。 8、企业并购过程中忽视文化的融合和文化的保留机制。 9、企业理念远景、理念、使命等与员工沟通力度不够 10、没有有效的沟通和心理契约的建立机制 招聘与配置 一、招聘规划与人力资源规划结合中常出现的问题 1、没有考虑企业不同发展时期的招聘战略的差异性。 2、招聘规划没有和人力资源规划相结合，没有有效的招聘需求分析和前瞻性，存在盲目招聘。 3、招聘岗位的配置没有和岗位胜任力相结合。 二、招聘过程常出现的问题 1、招聘程序招聘制度不规范，缺乏科学性的筛选和录用。 2、缺乏招聘成本效率方面的考虑 3、招聘渠道单一，招聘渠道选择存在误区（内部招聘和外部招聘相结合） 4、招聘选拔机制和人才评价机制不完善（结构化面试、评价中心技术等） 5、吸引人才的方法单一（没有考虑到企业通过提升企业影响力、品牌价值等吸引优秀人才。）

企业人力资源管理人员操作办法

企业人力资源管理人员操作手册

目录 第一章.................................. 手册的目的3第二章........................ 人力资源部的工作职责4第三章.................................... 招聘工作6第四章.......................... 新员工入司工作流程11第五章........................ 员工转正考核工作流程14第六章........................ 员工内部调动工作流程16第七章.................................... 员工离职19第八章.................................... 劳动合同21第九章.................................... 薪资制度24第十章.................................... 考勤管理26第十一章.................................. 员工福利30第十二章.................................. 绩效管理32第十三章.................................. 奖励制度34

第十四章.................................. 违纪处分35第十五章................................ 培训与发展38第十六章.............................. 职业生涯发展41第十七章.............................. 人事档案管理44

浅谈新形势下企业人力资源管理与创新

论文关键词：企业人力资源管理创新论文摘要：随着市场经济体制的改革与深化，我国企业人力资源的配置方式发生了根本性的转变。在新的历史条件下，人力资源管理是一个带有战略性、动态性、社会性和开放性的现代人力资源管理。企业只有树立人力资源管理新观念，完善人力资源管理体系，改革用人机制，转变管理职能，才能适应社会主义市场经济的发展。人力资源是企业的第一资源，是企业的核心竞争力。随着社会主义市场经济体制的改革，我国对企业人力资源管理也提出了新的要求，如何进行有效的人力资源管理，关系到企业的生存与发展，无疑是我国企业要深入研究和解决的重要课题。 一、我国企业人力资源管理的现状及问题建国以后的前三十多年，我国实行的是高度统一的计划经济体制，资源配置是以指令性计划为主要形式和直接行政命令为主要手段，高度排斥市场的作用，平均主义弊端丛生，导致国民经济停滞不前。在新的历史时期，党中央、国务院明确提出了建立以市场作为实现资源优化配置的基本方式，与政府间接宏观调控相结合的社会主义市场经济体制。当代国际经济发展表明，市场经济体制是各国经济发展的基本途径，是高效率的资源配置形式，大力发展市场经济是人类经济发展的必然趋势。市场经济条件下，企业经营进一步市场化和国际化，企业和员工之间的关系也发生了很大的变化，企业自主用人，人员自由择业，企业的人力资源管理不再是一个封闭的、静态的管理，而是一个开放的、动态的、适应市场需求的管理。目前，我国很多企业的人力资源管理基础仍然薄弱，其主要方面表现在：1、管理观念落后。2、未能建立科学、完善的人力资源管理体系。 3、人力资源管理部门定位不准。 4、未能建立有效的激励机制。二、新形势下人力资源管理的特点和要求市场经济是一个竞争的经济。它打破了地区和部门的封锁，是一个动态的、开放的市场。市场经济条件下，人力资源管理主要有以下特点和要求：1、人力资源配置受市场供求的制约市场经济的本质要求是一切生产要素进入市场，人力资源作为生产要素中最活跃的要素，通过市场供求力量来实现合理的流动，使人力资源达到最优的配置。2、人力资源更注重战略性、适应性的管理随着市场竞争的加剧，企业发展进一步市场化和国际化，员工素质不断提高，只有建立战略性的人力资源管理体系，及时分析内部人力资源需求的情况、市场供求状况、来自企业外部机遇和威胁等重要信息，制定出合理的人力资源规划，采用战略的眼光和方法进行组织、实施和控制，才能使企业健康有序、可持续发展。3、转变管理职能是人力资源管理的重要内容市场经济条件下，企业转换经营机制，必须深化内部改革，特别是深化企业内部劳动、人事、分配三项制度的改革，充分发挥人力资源管理的计划、组织、指挥、激励、协调和控制的职能，形成有效的激励、约束、发展机制以及合理的生产要素配置机制，才能进一步增强企业活力。4、建立激励机制是人力资源管理的必然要求市场经济条件下，科学有效的管理是在市场竞争中取胜的重要保证。企业只有建立起科学合理、充满活力的激励机制，使员工彻底解放思想，转变观念，切实增强市场风险意识、竞争意识，才能真正调动员工的积极性和创造性。 [!--empirenews.page--][1][2]下一页三、新形势下人力资源管理创新的思路市场经济的条件下，人力资源管理呈现出全球性、战略性、服务性、指导性的特点，人力资源管理只有面向市场，进一步树立人力资源管理新观念，不断转变管理职能，加大用人制度改革力度，建立创新激励机制，加强员工培训，才能最终达到人力资源管理的创新。1、进一步树立人力资源管理新观念树立人力资源管理新观念就是要树立以人为本的观念、竞争的观念、战略的观念和全球的观念。人是生产力中最活跃的因素。现代管理工作的核心和动力是人以及人的积极性。战略性人力资源管理着眼未来，以支持为主，更多地考虑如何开发人的潜在能力，采用战略的眼光和方法去进行组织、实施、和控制。市场经济条件下，人才的竞争呈出现市场化、国际化的格局，必然要求人力资源管理策略的全球化。2、建立完善的人力资源管理体系，不断转变管理职能传统的人事管理多属于一些行政性的日常工作。企业从传统的人事部门转变为现代人力资源管理部门，就要重新定位人力资源部门的职能。人力资源

人力资源管理成为企业的战略合作伙伴需要面临六个方面的转型和角色转换

人力资源管理成为企业的战略合作伙伴需要面临六个方面的转型和角色转换。 角色差距 1、工作重心偏离角色要求 人力资源部目前的角色更多的表现为行政事务处理者，其基本职能是支持与服务，关注的核心是任务。整天忙于考核考勤，薪资福利的日常发放，档案与合同管理，员工的常规培训、招聘与调动、退休等事务性工作。根本没有考虑公司的发展战略、行业环境、核心竞争力、业务和技术现状以及老板的战略意图，甚至无暇顾及公司的人力资源规划及年度计划的制定。从六种角色模型来看，充其量只是一个日常工作的战术者。 2、工作方式背离角色要求 通常情况下，HR部门接到老板和直线经理的任务后都会不加思索地在去执行。例如，销售经理向人力资源部反映最近销售人员的士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。通常情况下HR经理会在工资总额允许的前提下开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财务部等照章办事。在其中，人力资源部并没有履行“主治大夫”的职能，而仅仅充当了一个“大药房”的角色，即按直线经理的处方“卖药”而已。这种被动式的做法与可信任的实践者和直线经理的业务联盟这两种角色定位相差太远。 3、知识、能力远离角色要求 要成为了履行以上六种角色，成为公司的战略合作伙伴，不仅需要人力资源管理者深谙人力资源领域的专业知识、方法和工具，更重要的是还要懂战略、业务和技术、行业动态、组织变革等相关知识。在我国大量HR从业者当中，有一部分既缺乏专业知识，同时又不懂业务和战略；有一部分具有专业知识，但缺乏对企业和行业的了解；另一些由业务部门优秀者转入HR部门的人士虽然对业务、对行业和企业经营理解和熟悉方高出一筹，但缺乏专业知识；只有极少量的HR管理者或者由业务出身但意识到HR工作的专业性或者由HR开始但有高层接触企业运作的经验，使他们有能力成为公司真正的战略合作伙伴。 如何弥补差距 1、转变观念，回归角色 目前制约HR部门成为企业战略合作伙伴的首要障碍便是观念问题。首先，许多企业老板还没有想到将HR部门当作战略合作伙伴，人力资源总监往往不是总经理办公会或董事会的成员，在这种情况下HR们不但很少有机会从人力资源角度评价企业战略的可行性，而且由于缺乏对企业战略意图和目标的准确理解直接影响了人力资源规划的科学性。其次，HR部门将自己的职能仅仅定位于HR角色，对公司的业务流程、生命周期、运营模式以及整个的行业特点缺乏明确的了解，企图用通用的人力资源模式去解决企业的人力资源问题，缺乏系统观和大局观。从以上分析可以看出，HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，需要老板和HR们首先要转变观念，即从战略、文化和组织建设的高度认识企业人力资源部门的重要作用。也只有这样，才能真正缩短角色转变的进程。 2、调整重心，准备转变 在许多人的印象中，HR部门大部分时间用于日常性事务的协调和处理，根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，好象战略、业务和技术跟他们没有关系似的。正因为如此使得HR部门背离了战略合作伙伴的轨道。要真正实现角色的转变，要求HR部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部精力放在了解企业的经营状况、影响业绩的原因研究、人力资源规划制定等重点工作之上。从目前的趋势来看，越来越多的行政事务将由专业化的公司来运作，比如说员工的招聘、各种培训、薪酬调研、素质测评等，这些渠道的出现也为HR部门的角色转变

企业人力资源管理现状分析

一、企业人力资源管理实践的主要问题 1、缺乏人力资源管理的战略。人力资源管理的最大特点之一就是战略引导、战略驱动、战略约束。一句话，就是通过长远正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中，体现在管理的每一个环节上。只有这样，才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。然而，我国的大多数企业特别是相当部分国有企业，普遍存在对政策较大的依赖性上。而我国政策本身变化大这一特点，使不少企业忽略制定人力资源管理战略。根据调查显示，我国企业领导大约有80％对人力资源管理的战略制定及推行缺乏深刻认识，至少有60％的企业没有始终一致贯彻人力资源管理战略，还有一些企业仍沿用摸着石头过河的经验去从事人力资源管理，从而大大降低了人力资源管理的实效，加大了人力资源管理的风险，削弱了人力资源管理的核心竞争力。 2、缺乏人力资源管理的企业特色。人力资源管理的不竭动力源来自于独具特色的企业文化，而其中核心的价值及其价值体系则需要长时间的磨合。企业通过各种形式、渠道，借助于多种手段，进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化慢慢地融入自己的思想中，最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间，需要坚持，还需要创新和超越。而我国企业大多采取把国内外先进企业的基本做法稍加改造，加上自己的经验，便形成了本企业的人力资源管理模式。因此，极大地影响了人力资源管理功能的发挥，使人力资源管理陷入鸡肋的境地。 3、缺乏人力资源管理的制度保障。“以人为本”是企业领导都能说出一大堆道理的话题，而“以人为本”以什么为载体、怎样贯彻、切实保证推行，就难以落实。笔者曾做过一次调查：题目是“以人为本”应该通过什么体现出来?相当一部分企业领导不能准确地回答此问题。其实，一个简单的道理，没有完善健全的制度保障，再开明的领导也难以保证人性化的管理持久地推行。正因为我国企业不少领导在制度建设思想不重视、行动不力，遇到班子调整、人员升迁，“以人为本”就不自觉地变味儿，使人力资源管理“以人为本”的核心理念停留在口头上。 4、缺乏人力资源管理的主体意识。人力资源管理的目的就是通过人性化管理的种种手段，以最大限度调动员工积极性、创造性，使员工对企业产生高度的认同感和归属感，激发员工自觉地为企业作贡献，由此实现自身的价值，达到通常所说的企业与员工双赢的格局。目前，我国企业员工的主体意识已弱化到令人堪忧的程度，企业与员工的矛盾有加剧的趋势，员工与企业的纯经济关系已不在少数，企业对员工的吸引力越来越少，员工对企业的感情也越来越淡薄，出了问题无处反映，有了困难无处解决，心中烦恼元处诉说，长此以往，员工自然难以主动与企业同心同德，人力资源管理主体缺位的危机渐现。 5、缺乏人力资源管理的自我约束机制。人力资源管理的自我约束机制是确保人力资源管理高效运行的基础。良好的人力资源管理约束机制不仅是企业形成合力的基本条件，也是员工自律的保证。而我国企业多数是在不断改革探索的过程中，同时受到新旧体制的挤压，在这种环境条件下形成企业人力资源管理模式的。这种模式的先天不足表现在自我约束缺乏，机制建立滞后，其主要表现是：落后观念与先进观念碰撞剧烈，制度运行与行为干扰冲突，优势资源与劣势资源对抗，有序与无序争锋……，以上表现充分反映出我国企业在人力资源管理方面的不成熟，带有较浓厚的人治和经验主宰的倾向，由于这些问题的存在，使人力资源管理的效率大打折扣，严重影响了企业核心竞争力的形成。

如何打造人力资源管理新模式

打造人力资源经管新模式——来自国企的案例分析 一、有效的人力资源经管是南京远洋公司走出困境并取得骄人业绩的根本原因 现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效经管。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源经管常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。南京远洋公司(下称“南远”)的成功经历也再次证明，人力资源开发与经管在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。本文以南远为例，探讨其在人力资源经管方面的成功经验，以及今后尚需完善的工作。 南远成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下。到1997年年底，已累计亏损403万元，并有40多万美元的应收帐款，公司处于奄奄一息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年赢利203万元，2000年利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可

否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡，与此同时南远却一支独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么?经过对公司长达4个月的调研，我们发现，重视并进行有效人力资源经管才是南远取得骄人业绩的根本原因。南远在人力资源经管方面的许多成功经验值得其他企业借鉴，因而这也成为本文论述的重点。 二、唯有不变的是不断创新求变的人力资源经管 国内外企业经管的经验和教训表明，人力资源开发与经管的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响，南远就是最好的佐证。为适应日趋激烈的市场竞争需求，南远一直坚持人力资源的创新经管，并因此取得了优良业绩。其创新的经管思路和经验，归纳为四点：(1)组建一只适应公司战略的经管队伍；(2)制定一个良好的培训机制；(3)将经管部门推向市场；(4)培育优秀的企业文化。 1．精练的经管队伍适应公司的“低成本”竞争战略

企业人力资源管理人员 职业现状及发展前景调查.

企业人力资源管理人员职业现状及发展前景调查 各位朋友, 您好:感谢您填写本问卷。我们对从事企业人力资源管理工作的职业者开展职业现状和职业发展规划的相关调查, 了解目前从业者的职业现状、职业需求和职业发展趋势。您所填写的资料只供统计分析之用,个人相关信息将保密。再次感谢您的参与。 Q1 一、基本信息 (文字说明题 Q2 1. 您的性别 (单选题 A. 男 B. 女 Q3 2. 您的年龄 (单选题 A. 20岁 -30岁 B. 31岁 -40岁 C. 41岁 -50岁 D. 51岁 -54岁 E. 55岁以上 Q4 3. 您的最高学历 (单选题 A. 初中及以下 B. 高中(中专 C. 大专 D. 本科 E. 硕士研究生

F. 博士研究生 Q5 4. 您所学的专业 (单选题 A. 哲学 B. 经济学 C. 法学 D. 教育学 E. 文学 F. 历史 G . 理学 H. 工学 I. 农学 G . 医学 K. 管理学 L. 艺术类 M. 军队转业 N. 其他(请您具体说明 Q6 5. 您从事人力资源管理工作多少年 (单选题A. 1-5年 C. 10-20年

D. 20年以上 Q7 6. 您工作企业所在的省份 (单选题 A. 北京市 B. 天津市 C. 河北省 D. 山西省 E. 内蒙古自治区 F. 辽宁省 G . 吉林省 H. 黑龙江省 I. 上海市 G . 江苏省 K. 浙江省 L. 安徽省 M. 福建省 N. 江西省 O. 山东省 P. 河南省 Q. 湖北省

R. 湖南省 S. 广东省 T. 广西壮族自治区 U. 海南省 V . 重庆市 W. 四川省 X. 贵州省 Y . 云南省 Z. 西藏自治区 A. 陕西省 B. 甘肃省 C. 青海省 D. 宁夏回族自治区 E. 新疆维吾尔自治区 Q8 7. 您所在企业的所有制情况 (单选题 A. 国有 B. 民营 C. 外资 Q9 8. 您所在企业属于哪个行业? (单选题 A. 农、林、牧、渔业