海尔绩效考核指标手册范本

通威集团绩效考核手册

新华信管理咨询制作

2002年8月6日

目录

第一章总则 (1)

1.1绩效考核意义 (1)

1.2绩效考核原则 (1)

1.3绩效考核周期 (2)

1.4 绩效考核适用对象 (2)

1.5 绩效考核关系 (3)

第二章绩效考核容 (4)

2.1季度绩效考核容 (4)

2.2年度绩效考核容 (6)

第三章绩效考核评分 (7)

3.1考核评分标准 (7)

3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (8)

3.3 考核等级评定中的注意事项 (9)

第三章绩效考核实施流程 (11)

4.1绩效考核实施的各阶段 (11)

4.2考核结果使用 (11)

第五章绩效考核申诉 (13)

5.1申诉条件 (13)

5.2申诉形式 (13)

5.3申诉处理 (13)

5.4 申诉反馈 (13)

第六章绩效考核文件使用与保存 (14)

6.1绩效考核文件保存 (14)

6.2绩效考核文件查阅权限 (14)

第七章附录 (15)

7.1考核手册修订 (15)

7.2考核指标调整 (15)

7.3考核手册解释 (15)

附件： (16)

附件一、季度考核表 (16)

附件二、年度考核表 (18)

附件三、绩效考核汇总表 (20)

附件四、部门满意度调查表 (21)

附件五、部门满意度调查汇总表 (23)

附件六、子公司满意度调查表 (24)

附件七、子公司满意度调查汇总表 (26)

附件八、考核申诉表 (27)

附件九、KPI考核评分标准表 (28)

附件十、能力考核评分说明表 (29)

第一章总则

1.1绩效考核意义

第一条绩效考核目的

?通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标

?绩效考核是在一定期间，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性

和创造性，提高员工工作效率和基本素质

?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本

部门的工作效率

第二条绩效考核用途

?了解员工对组织的业绩贡献

?为员工的薪酬决策提供依据

?了解员工和部门对培训工作的需要

?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据

?为人力资源规划提供基础信息

1.2绩效考核原则

第三条绩效考核原则：

?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的

?客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上

?沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩

效改善

?时效性原则：绩效考核是对考核期工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个

考核期的业绩

1.3绩效考核周期

第四条绩效考核时间安排

?公司绩效考核包括季度绩效考核、年度绩效考核

?季度考核一年开展四次，考核员工每季度的工作表现；考核实施时间是每季度结束后第一个月，具体如下：

第一季度考核时间是3月31日—4月15日

第二季度考核时间是6月30日—7月15日

第三季度考核时间是9月30日—10月15日

第四季度考核时间是12月31日—第二年1月15日

?年度考核一年开展一次，年度考核时间是12月31日—第二年1月31日

1.4 绩效考核适用对象

第五条绩效考核适用于公司所有正式员工，但不适用于以下人员：

?公司总裁

?股份公司总经理

?兼职、特约人员

?试用期员工

?公司临时工岗位

?季度考核期累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核

?年度考核期累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核

1.5 绩效考核关系

第六条绩效考核关系

?被考核者是指接受考核的对象，包括公司副总经理、各部门经理和普通员工

?绩效考核者是被考核者的直接管理上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作?考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的跨级上级，主要作用是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申述

?人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报总裁审定?总裁是考核结果的最终审定者

第二章绩效考核容

2.1季度绩效考核容

第七条季度绩效考核容

?季度考核容是KPI（Key Performance Indicator），即关键业绩考核指标

?确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作容并找出主要工作产出?在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的2-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标

?制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合

?选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作容，二是占用大量工作时间的工作容

第八条KPI指标介绍

KPI指标需要针对岗位工作进行设计。除了体现岗位具体特点的KPI指标，为体现通威总部的管理特点，季度工作评价、部满意度作为通用的KPI指标

?季度工作评价：季度工作评价指标只在考核部门经理（或部门第一负责人）及以上员工时使用，主要考核该季度计划任务完成情况，包括完成的数量、质量和效率；

被考核员工提供季度工作总结报告作为评价依据，该报告包括计划容和计划完成情

况、该季度的工作总结、以及下季度的工作建议及计划；直接上级参考季度工作总

结报告进行评分

?部满意度：部满意度包括部门满意度和子公司满意度

1．部门满意度：部门满意度由总部本部门以外的全部其它部门评价，评价部门负责人综合本部门其他员工的意见对被评价部门进行评分；详细容见《部门满

意度调查表》

2．子公司满意度：子公司满意度主要评价对集团下属分、子公司业务指导工作，评价容包括需求了解、解决问题、工作指导、信息沟通、人才培养、工作态度

和方法，由分、子公司对口部门的负责人对被评价部门进行评分

3．部满意度评价对象：与子、分公司各部门没有直接的业务指导和管理关系的部门（包括证券部、期货与对外贸易部、发展部、CI委员会、企划部、审计室、

监察室、总经办、总裁办），只评价部门满意度；对子公司对口部门有直线领

导和管理职能的部门(包括人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场部、财

务部、办公室，技术中心)则评价部门满意度和子公司满意度，部门满意度和子

公司满意度各占50%的权重

4．部满意度统计：人力资源部收集总部各部门满意度评分和子公司满意度评分结果，并进行汇总处理；其中，各部门及子公司对人力资源部的部满意度评分结

果直接送交总经理，由其进行结果处理

?其它KPI指标：除了季度工作评价和满意度调查外，其它的KPI指标根据职位的具体工作而定

第九条KPI指标体系

?KPI体系包括KPI组成表和计算方法说明表

?KPI组成表：KPI组成表的容包括KPI指标名称、指标说明、权重、信息来源、计算方法和考核目的；其中，KPI指标说明是指KPI指标的具体容；权重是指每一项

KPI指标所占的比重；信息来源是指评价该项指标所需数据或信息的渠道；计算方

法是指评分的依据和标准

?计算方法说明表：计算方法说明表是对KPI指标的细化，说明对该KPI指标进行评分的维度，容包括评分项目、权重、得分和加权得分

2.2年度绩效考核容

第十条年度绩效考核容：年度绩效考核容包括年度工作评价、能力、态度和季度KPI 考核平均成绩

?年度工作评价：年度工作评价考核年度计划完成情况。被考核员工提供年度工作总结，容包括本年计划目标、计划完成情况、对上阶段的工作总结、以及下阶段的工

作计划；直接上级根据员工总结报告进行评分

?季度KPI考核平均成绩：全年季度KPI考核成绩的平均值

?能力考核：能力考核主要对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核

?态度考核：工作态度是员工对其所在岗位工作的认知程度和努力程度；态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核容，如团队合作、工作积极主动性等

第三章绩效考核评分

3.1考核评分标准

第十一条季度考核评分

KPI考核评分标准：从高到低分为10、8、6、4、2、0分共六个等级，每个等级的标准如下：

1．出色，10分，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得

到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益

2．优秀，8分，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的

满意，超过公司预期目标

3．良好，6分，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标4．需改进，4分，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户

的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响

5．不良，2分，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，

经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响6．差，0分，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很

大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良

影响

?考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必须有具体的事例说明第十二条年度考核评分

?年度工作评价：评分参照季度KPI打分标准，该项权重占年度考核成绩30%

?态度考核评分：评分参照季度KPI打分标准，该项权重占年度考核成绩10%

?能力考核评分：评分参照《能力考核评分说明表》, 该项权重占年度考核成绩10% ?季度KPI考核平均成绩：全年季度KPI考核成绩的算术平均成绩, 该项权重占年度考核成绩50%

3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法

第十三条季度和年度考核总分—P值的计算方法

?被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分P值

第十四条考核等级划分：全体员工的考核得分划分为S、A、B、C、D五个等级

?S代表卓越，对应的考核分值为7.50

?A代表优秀，对应的考核分值为6.50

?B代表良好，对应的考核分值为5.50

?C代表不合格，对应的考核分值为4.50

?D代表不胜任，对应的考核分值为P≤4.50

对应的考核分值仅供参考，最终等级的确定需要根据强制分配比例把员工的考核得分进行排队划分

第十五条等级强制分布

?考核结果为S级的员工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核结果为C级员工的比例不得低于被考核

员工总数的10%；考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5% ?如果考核结果基本符合上述比例分布，则按该考核结果执行

?如果员工考核得分整体偏高或偏低，则全体员工的考核得分按高低顺序排列，并按得分排序划定五个区间，对应S、A、B、C、D五个等级；其中，考核结果为S级员

工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核结果为A级员工的比例不得高于被

考核员工总数的10%；考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%；

考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%

?在划分等级时，S等级可以空缺，D等级不可空缺

?对于表现优秀但没有被评为S、A等的员工，可以由该员工直接上级向人力资源部提出申请，并提供事例证明，由总裁审批确定

?总裁有权根据实际情况对考核结果等级分配进行调整

3.3 考核等级评定中的注意事项

第十六条考核评分注意事项

?各级考核人在评分时应该合理客观，自觉控制比例经人力资源部核实，对于打分不符实的，需对被考核人重新考核；并报请总裁批准，对考核人的当期考核结果降一

个等级处理

第十七条关键事件说明

?当被考核人的单项考核指标得分为10和2、0时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人力资源部

?当被考核人的年度能力考核得分小于等于3分或大于等于8分时，考核人需要有具

体的典型事例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人力资源部第十八条当员工的考核等级为D时，该员工的跨级领导需要与其进行面谈沟通

第十九条当员工的考核等级为S级和D级时，需要由总裁进行最终审定

第四章绩效考核实施流程

4.1绩效考核实施的各阶段

第二十条整个绩效考核过程分为3个阶段，构成完整的绩效管理循环。这三个阶段是：计划沟通阶段、计划实施阶段、考核阶段计划沟通步骤

?第一步，考核人和被考核人进行上一个考核期的目标完成情况和绩效考核情况回顾?第二步，考核人和被考核人明确考核期的工作任务、工作重点、需要完成的目标

第二十二条计划实施阶段

?被考核人按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标

?考核人根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现

第二十三条考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤绩效评估：考核人根据被考核人在考核期的工作表现和考核标准，对被考核者评分

?绩效审核：被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中所发生的争议

?结果反馈：人力资源部将审核后的结果反馈给考核人，由考核人和被考核人进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径

4.2季度考核结果使用

第二十四条季度考核结果决定员工次季度各月标准工资中浮动部分的发放比例?季度绩效考核等级为S级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的150% ?季度绩效考核等级为A级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的125% ?季度绩效考核等级为B级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的100% ?季度绩效考核等级为C级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的50%

?季度绩效考核等级为D级的员工在次季度不发放标准工资的浮动部分

4.3 年度考核结果使用

第二十五条年度考核结果用做员工薪酬调整、年度奖金发放、晋级和培训的依据?年度绩效考核达到S级的员工发放年度奖金的150%,在本人所在职业发展序列中晋升二级，并相应调整标准工资等级

?年度绩效考核达到A级的员工发放年度奖金的125%,在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级

?连续二年年度绩效考核达到B级的员工发放年度奖金的100%,在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级

?年度绩效考核等级为C级的员工发放年度奖金的50%,建议培训和转岗，或者在原岗位留用但职业发展等级降一级，并相应调整标准工资等级

?年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为C级的员工应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准

?年度绩效考核等级为D级员工不发放年度奖金

第二十六条人力资源部应在年度绩效考核结束二周向总裁提交员工调薪提案，总裁最终确定员工调薪

第二十七条人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部

第五章绩效考核申诉

5.1申诉条件

第二十八条在季度绩效考核和年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束10天直接向人力资源部申诉

5.2申诉形式

第二十九条员工向人力资源部就考核问题提出申诉时需要填写《考核申诉表》，提交人力资源部；人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将《考核申诉表》和申诉记录提交人力资源部经理

5.3申诉处理

第三十条申诉评审

?人力资源部与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核，并组织由申诉人直接领导、申诉人跨级领导和人力资源部经理组成的申诉评审会，对申诉评审处理

第三十一条处罚措施

?如果申诉事实成立，除对考核人降一个考核等级处罚外，情节严重的还将依据有关制度规定进行处理

5.4 申诉反馈

?人力资源部在申诉评审完成后2天将申诉评审处理结果反馈给申诉人

第六章绩效考核文件使用与保存

6.1绩效考核文件保存

第三十二条绩效考核文件由人力资源部统一保存

6.2绩效考核文件查阅权限

第三十三条考核结果

?季度绩效考核和年度绩效考核结果实行制度，考核者只能将考核结果通知被考核者本人，不得告知第三者

第三十四条为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件都需要查阅人签字

?各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅

1．为了解下属员工历年绩效考核情况

2．在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况

?总裁、总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件

?总裁、总经理有权复印全体员工绩效考核文件，人力资源部经理在总裁授权的条件下有权复印全体员工绩效考核文件

第七章附录

7.1考核手册修订

第三十五条由于实际情况发生变化需要对本考核手册进行修订时，由人力资源部草拟修改方案，提交总裁审批后执行

7.2考核指标调整

第三十六条当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由总经理提出调整意见，人力资源部拟定调整方案，经总裁审批后实施

第三十七条当因组织结构调整、员工工作容变更等原因，需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部根据实际情况拟定方案，经总裁审批后实施

7.3考核手册解释

第三十八条本考核手册由人力资源部负责解释

附件：

附件一、季度考核表

年季度通威公司员工考核用表部门岗位

附件二、年度考核表

年通威公司员工年度考核表部门岗位

海尔培训管理手册模板

海尔培训管理手册

文档仅供参考 海尔集团公司 培训管理手册 依据ISO10015：1999标准 发布日期 发送 副本控制 编号

文档仅供参考 海尔集团公司培训管理手册第0 章, 共 25章第 2 页，共11 页第0次修改 生效期： .02.10 主题：总则

海尔集团公司培训管理手册第 0章共 25章第 3 页，共 11页第0次修改 生效期： .02.10 主题：总则

二、质量管理体系质量方针和质量目标 质量方针充分体现了本集团的发展战略、宗旨和满足顾客要求、持续改进质量管理体系有效性的承诺，是进行质量管理与保证的指导思想和追求，它表明了本集团对顾客在产品质量上的当前期望和潜在要求的关注。是本集团宣称对产品和服务质量承诺的追求与表示。 质量方针 为了达到和保持海尔产品在市场上稳定的领先地位，创世界名牌，我们必须： 进行领先市场的设计，用最低的成本生产最好的产品，竭诚为用户提供满意的服务。 因此，我们主要的工作原则是： ①ISO9001标准 ②市场需求 ③最新技术和先进标准 ④TQM ⑤不断的质量改进 ⑥职工参与 ⑦精细化，零缺陷 ⑧用户期望和要求 因集团整体产品种类较多，质量目标以各单位各自的质量目标为准，但均应体现本集团质量方针的承诺，是本集团建立、实施与保持质量管理体系有效性的充分反映与绩效改进的努力方向。在此不再描述各单位的质量目标。 本集团各单位、各级管理者，均应以质量方针为指导，以质量目标为追求，根据质量管理体系文件的要求认真执行，在保证本集团产品质量的前提下，以培训管理体系为保障，规范教育与培训活动，切实提高每一位员工的素质，使内部每一位员工均对企业忠诚，成为岗位的SBU。使集团的产品和服务被顾客忠诚与认可。 海尔集团公司第 0章共 25章 第 4 页，共 11页 第0次修改

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顺应天时，借助地利，营造人和（XX水电厂） 开拓则生，守旧则死 不断改变现状，视今天为落后 为明天而工作 暧字当头（XX燃气器公司） 质量是命，用户是王 信誉是企业生命的黄金法则 仁心待人，严格待人（劳力士手表） 大则死，小则活（日本太阳公司） 创新经营，全球观点（日本本田公司） 开发就是经营（日本卡西欧公司） 以科学技术为经，合理管理为纬（日本丰田公司）三、公司（经营）宗旨： 以优质取胜，靠适销发展——XXXX钢铁厂通信 选料必求地道，炮炙必求精神——达仁堂中药公司

安全，迅速，舒适，清洁——XX出租公司 实事求是，热心服务——XX计算机公司 用户第一，质量第一，信誉第一——环宇集团 为下道工序，为企业效益，为XX用户——XX品牌牌电视机厂 以优取胜，以新取胜——XX纺织机械公司 以先进的思想，科学的管理、全新的技术、优质的产品、良好的信誉、开拓进取的精神竭诚为用户服务——新奥集团 安全运行，优质服务——XX号客轮 信誉是企业的生命——XX电器集团公司 以服务顾客为经营目标——波音公司 客人至上，恪宇信誉，热情服务——XX星级酒店 创造信息产品，加速人类知识进步，从本质上改善个人及组织的效能——HP公司 四、企业精神 实事求是 团结协作

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二.部门绩效管理程序与频次--------------------------------------------9 三.部门绩效管理关系----------------------------------------------------10 四.结果整合----------------------------------------------------------------11 第三部分管理人员绩效管理 一.释义 ---------------------------------------------------------------------11 二.绩效管理对象 ---------------------------------------------------------11 三.绩效管理内容 ---------------------------------------------------------11 四.绩效管理实施及结果整合--------------------------------------------11 第四部分非管理人员绩效管理 一.目的 ---------------------------------------------------------------------12 二.绩效管理内容 ---------------------------------------------------------12 4

海尔绩效考核指标手册

通威集团有限公司绩效考核手册 新华信管理咨询制作 2002年8月6日

目录 第一章总则 (1) 1.1绩效考核意义 (1) 1.2绩效考核原则 (1) 1.3绩效考核周期 (2) 1.4 绩效考核适用对象 (2) 1.5 绩效考核关系 (3) 第二章绩效考核内容 (4) 2.1季度绩效考核内容 (4) 2.2年度绩效考核内容 (6) 第三章绩效考核评分 (7) 3.1考核评分标准 (7) 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (8) 3.3 考核等级评定中的注意事项 (9) 第三章绩效考核实施流程 (11) 4.1绩效考核实施的各阶段 (11) 4.2考核结果使用 (11) 第五章绩效考核申诉 (13) 5.1申诉条件 (13) 5.2申诉形式 (13) 5.3申诉处理 (13) 5.4 申诉反馈 (13) 第六章绩效考核文件使用与保存 (14) 6.1绩效考核文件保存 (14) 6.2绩效考核文件查阅权限 (14) 第七章附录 (15) 7.1考核手册修订 (15) 7.2考核指标调整 (15) 7.3考核手册解释 (15) 附件： (16) 附件一、季度考核表 (16) 附件二、年度考核表 (18) 附件三、绩效考核汇总表 (20) 附件四、部门满意度调查表 (21) 附件五、部门满意度调查汇总表 (23) 附件六、子公司满意度调查表 (24) 附件七、子公司满意度调查汇总表 (26) 附件八、考核申诉表 (27) 附件九、KPI考核评分标准表 (28) 附件十、能力考核评分说明表 (29)

第一章总则 1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的 ?通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 ?绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极 性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本 部门的工作效率 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ?为人力资源规划提供基础信息 1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则： ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的

解读强员工手册

解读强员工手册 The pony was revised in January 2021

解读500强员工手册 有人说，财富500强公司因为其业绩好而衬托出人力资源管理水平也高。这话虽然不无道理，但也未免有失偏颇。 人力资源管理实践和战略管理、集团管控、人力资源、企业文化、品牌营销、企业形象等方面的咨询，工作中发现，知名公司特别是财富500强公司，都有员工人手一册的员工手册或行为手册（或准则），而国内一般公司拥有类似手册的不足一半。进一步分析发现，500强公司和国内一般企业的员工手册或行为手册相比，具有一些突出的共性特点，简述如下： 一、500强公司的员工手册或行为手册规定内容非常具体，明确告诉员工哪些行为是公司禁止的，哪些行为是公司提倡的，什么样的行为将导致什么样的奖惩，员工和有关部门工作人员依照手册规定的内容去做就可以了。而且各家公司的规定都有明显的差别，体现了企业特点，例如沃尔玛对热情服务的规定——“三米之内，露出你的上八颗牙微笑”。国内一般公司的员工手册或行为手册内容则更多的是一些道德规劝或粗略的规范以及一些国家、地方法规条款摘改。而且各家公司的规定内容几乎千篇一律，缺乏体现企业特点的个性，例如某公司对热情服务的规定——“员工要热情对待顾客”。

二、500强公司的员工手册或行为手册普遍都会明确列出员工对企业应负的责任，比如，要保护企业的哪些有形资产和无形资产，要对公司的哪些信息进行保密，而且详细列出类别及名录。国内一般公司的员工手册或行为手册则较少提及这方面的内容，提起的通常也比较模糊。 三、500强公司的员工手册或行为手册普遍都会明确列出员工在工作期间创作出作品的知识产权归属，一般都会区分职务作品和非职务作品，职务作品知识产权归公司所有，员工享有署名权，非职务作品则看其是否使用了公司资源而区别对待。国内一般公司的员工手册或行为手册则很少提及，有提及的则为清一色的全部归公司所有。 四、500强公司的员工手册或行为手册普遍都会明确列出企业对员工隐私（与受雇有关的员工个人资料，包括医疗、福利资料）的保护责任及特殊情况（比如，司法调查）免责条款，内容清晰明确。国内一般公司的员工手册或行为手册则很少提及。 五、500强公司的员工手册或行为手册普遍都会明确告诉员工对手册有疑义或遇到不能确定自身行为是否符合公司规定时的沟通途径，而且一般为直属经理或企业律师、法律顾问。国内一般公司的员工手册或行为手册则较少提及，提及的沟通途径通常为企业人力资源部或者总经办之类的职能部门。 六、500强公司的员工手册或行为手册普遍都会明确说明员工兼职或离职后一段时间内应避免在哪些类型的公司或机构从事工作，有的同时明确了员工履行此义务时企业会给与的补偿规定。国内一般公司的员工手册或行为手册则

_海尔集团绩效管理手册_(内部自学资料)

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海尔与我

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绩效管理
开篇语
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须 建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为， 并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的 包括三个方面： 战略目的： 将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分 解，落实到个人。 管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工 保留、 员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质， 提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团 绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点： 战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设 计和建设支持战略的绩效管理体系。 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改 进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体 系。 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的 层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管 理的全员参与。 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系，构建基于能力的绩效管理体系。 让我们共同为海尔的明天而努力！

海尔集团的员工手册(47页)

欢迎您成为海尔大家庭的成员。 海尔集团是以白色家电为主导的大型国际化企业集团，作为中国民族工业的代表，她融合了当今世界最先进的技术和管理方式，以勃勃的生机和活力，努力为消费者创造出意料之外的价值，并带给用户超出其想象的服务，回报社会，造福于民众。 拥有国际化素质的员工队伍，创造一个安全、明快、和谐、舒畅、高效的工作气氛和良好的工作环境是我们共同努力的方向，海尔集团将为每位员工提供良好竞争环境及进取机会，愿为海尔进军世界500强奉献聪明才智的您，将倍受海尔集团的尊重、激励和帮助，您将会为您工作着的岗位感到自豪，因为您的知识和才智是海尔集团创新发展的真正源头，每一位员工都将成为海尔集团的，每一位的主动创新、增值、成功就是海尔集团的成功。 本《员工手册》将为您介绍有关集团的概况、员工基本行为规范、安全生产、劳动管理规定、员工薪酬规定、劳动关系、奖惩制度、人力资源开发制度等事项。目的是为了帮助您了解集团、了解集团的有关政策。随时查询本手册将会有助于您有条不紊、卓有成效地工作，有助于您更好地发挥您的才能。 本手册所载内容，在实施的过程中，将根据实际情况不断修

改、完善。您对本手册有任何意见、建议或疑问，请随时与您的主管或人力资源培训中心（海尔大学）商讨，也可通过集团设置的建议箱转达您的意见，集团将非常高兴与您一起完善这本员工手册。 让我们紧密合作，努力奋斗，面对全球性竞争的挑战，以优于我们同行最好的质量、最优的服务、最快的速度，不断满足用户的需求、创造市场、创造需求。 让我们以百倍的信心面对未来。 祝您工作顺利，身体健康！祝我们事业成功！ 目录 第一篇集团简介 第一章集团简介 第二章集团大事记 第二篇员工基本行为规范 第一章日常礼仪 第二章仪表礼仪 第三章言谈礼仪 第四章宴请礼仪 第五章待客礼仪 第六章敬业

海尔规章制度

海尔规章制度 篇一：海尔的制度文化 海尔是海——聊聊海尔的制度文化 研究法律和制度的学者都知道，中国人是最不喜欢遵守纪律的，但却是很喜欢谈纪律的。这都是因为中国传统观念中有一套“与人为善”人情世故和处世哲学。然而，像通用前首席执行官杰克?韦尔奇所说的，“制度是企业文化的一个重要组成部分。一个成功的企业，往往也有一套完整的制度文化。” 海尔公司不仅在物质文化和行为文化方面独立特行，在制度文化方面也同样是独树一帜，把中国的传统管理理念与世界最新管理思想很好的融合在一起。 海尔对纪律和制度的重视是有历史的。熟悉中国历史的人都知道，七八十年代的工厂，管理混乱，车间往往成了杂货堆、垃圾场，有时甚至就是粪堆。也正因为如此，先如今看海尔当时的规章制度才觉得好玩和好笑。张瑞敏进驻海尔不久，为了加强管理，制定了“十三条”管理规则。大体内容如下：在工作时间不准抽烟喝酒，不准打牌聊天，还不准在车间大小便。然而，海尔就是从当初的从小事管起，到现如今形成了完成而规范的管理体系。 现如今在海尔，每个人都有明确的岗位职责，一个人如果连续几次对自己的职责搞不清楚的话就有可能被降职或辞退。严明的纪律使得海

尔形成了有条不紊的工作流程，就像海尔强调“纪律之美”获得的效果一样，海尔也以规范的运作和严明的纪律享誉世界。海尔有四个案例分别进入了哈佛商学院、瑞士洛桑商学院、欧洲商学院和日本神户大学，这正是海尔严格管理获得的有效成果。正像张瑞敏所言，海尔运作进入国际案例，虽然不能说明海尔有多成功，但起码证明海尔的管理获得了国际上的承认。 纪律不是万能的，纪律总存在上级管理和监督下级问题；而海尔提出的每个人都是一个事业部的概念则赋予了员工很大的自由空间和权力。在这个概念下，海尔员工可以自己作出决策，自己规划时间和资源。这实际上也是海尔集权和分权良好结合的典型范例。在前面我们提到过，张瑞敏强调，员工有多大才能，企业就给搭多大舞台，因此，只要具备了足够的实力，员工就有机会、也有权力去施展。 总之，海尔创建了良好的管理模式，又运用其严格的纪律使这种模式得以实施与贯彻，最终成就了一家伟大的企业。 https://www.wendangku.net/doc/ff11525097.html,/facilitiesandresources/diversity/docs/polic ies/disciplinary_procedure.pdf 篇二：海尔绩效管理制度 HR工具-文本范例 绩效管理制度 1.总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公

海尔绩效管理管理办法

欢迎阅读 绩效管理制度 1.总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2.绩效管理核心思想 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导

5.3员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 5.4人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 6. 6.1 6.2 6.32 6.4 6.5”，影 6.6 7. 7.1 工程项 时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组 7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行 7.3考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初 3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部

7.4考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部 门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》 7.5考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影 响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理 7.6周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划 的参考 8. 8.1 8.2 交人 8.3 8.4额 即本9. 卡》 10. 10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为100分 每项绩优关键事件加分20分 每项不良关键事件减分20分 说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件，关键要看工作标准的制定。 10.1.2 针对额外工作——额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分

201X年最新员工手册2

201X年最新员工手册2 201X年最新员工手册2 员工手册范本总经理欢迎致辞一般由总经理本人或公司办公室主任起草撰写，当然也可以拟定提纲由文秘撰写。公司概况由公司办公室主任起草撰写，当然也可以拟定提纲由文秘撰写。公司经营理念 一、企业目标： 当代水平——大华无线电厂面向全国，驶向世界——XX汽车厂赶超世界先进水平——环宇集团创造中国的世界名牌——海尔集团 二、企业哲学： 顺应天时，借助地利，营造人和（XX水电厂）开拓则生，守旧则死不断改变现状，视今天为落后为明天而工作暧字当头（XX燃气器公司）质量是命，用户是王信誉是企业生命的黄金法则仁心待人，严格待人（劳力士手表）大则死，小则活（日本太阳公司）创新经营，全球观点（日本本田公司）开发就是经营（日本卡西欧公司）以科学技术为经，合理管理为纬（日本丰田公司） 三、公司（经营）宗旨： 以优质取胜，靠适销发展——XXXX钢铁厂通信选料必求地道，炮炙必求精神——达仁堂中药公司安全，迅速，舒适，清洁——XX出租公司实事求是，热心服务——XX计算机公司用户第一，质量第一，信誉第一——环宇集团为下道工序，为企业效益，为XX用户——XX品牌牌电视机厂以优取胜，以新取胜——XX纺织机械公司以先进的思想，科学的管理、全新的技术、优质的产品、良好的信誉、开拓进取的精神竭诚为用户服务——新奥集团安全运行，优质服务——XX号客轮信

誉是企业的生命——XX电器集团公司以服务顾客为经营目标——波音公司客人至上，恪宇信誉，热情服务——XX星级酒店创造信息产品，加速人类知识进步，从本质上改善个人及组织的效能——HP公司四、企业精神实事求是团结协作开拓创新牺牲奉献拼搏竞争艰苦奋斗爱岗敬业追求卓越敢冒风险尊重科学五、企业道德忠于职守，诚实劳动，保质保量公平交易，诚信无欺，礼貌待客，方便顾客，竭诚服务忠诚，无私，勤劳，节俭，团结，廉洁，自强，礼貌，遵纪，守信 六、企业作风求实，团结，拼搏严、细、实、快高、严、细、实严谨、扑实务实，求严，创新，文明团结，文明，勤奋，创新团结，勤奋，民主，文明严谨求实，艰苦奋斗，团结实干，拼搏创新从严治厂，科学管理，文明生产，发展企业爱国爱厂，团结协作，遵纪守法，好学上进尊重，每一位顾客和企业工作人员的意见和要求（日本太阳企业）七、员工守则： 热爱祖国，忠诚公司；敬业爱岗，勤奋工作；虚心好学，不断进取；钻研技术，勇于创新；遵纪守法，信守公德；信行一致，诚实信用；互尊互爱，礼待同事；修身养心，立足社会。以上中外著名企业理念示例，为你设计企业理念时作为参考，根据公司实际情况，可请广告公司、文案策划人员等专业人士设计，当然更好的是在公司内部有奖征集，决策层集体拟定。人事管理制度第一章员工合同管理第一条： 公司员工分为合同制员工、本市劳务制员工和外省市劳务员工，称为公司员工。1.合同制员工是指与公司签订《劳动合同书》的人员，包括本市户籍员工和符合本市引进人才条件的外省市员工，由公司按本市颁发的有关政策办理养老保险、医疗保险和失业保险。2.本

海尔,绩效考核

海尔,绩效考核 篇一：海尔绩效 中北大学经济与管理学院 绩效考核课程设计报告 题目：海尔集团绩效考核 组长姓名：10090143X28丁娟 组员姓名：10090143X20付敏 10090143X38毛峥 系别：管理学系 专业：工商管理 指导教师：陈红 20XX-20XX年度第一学期 参考目录 一、海尔集团背景 (1) 二、公司的组织结构 (1) 三、公司整体的绩效考核制度 (2)

四、生产部门经理的绩效考核 (3) （一）高层绩效考核主体 (3) （二）高层绩效考核流程 (3) （三）高层绩效考核原则和周期 (3) （四）高层绩效考核指标体系 (3) 五、生产组长的绩效考核 (4) （一）绩效考核的流程 (4) （二）绩效考核的原则 (5) （三）绩效考核的周期 (5) （四）绩效考核的主体和指标体系 (6) 六、生产线人员的绩效考核 (7)

（一）考核流程.................................................................................................................. .. (7) （二）考核原则.................................................................................................................. .. (7) （三）考核周期.................................................................................................................. .. (7) （四）考核主体.................................................................................................................. .. (7) （五）考核指标体系（以生产线员工为例） (8) 七、绩效课程设计的总结 (9) 海尔集团绩效绩效考核 一、海尔集团背景 海尔集团于1984年创立于青岛。自创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。20XX年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，

海尔的培训体系

海尔的培训体系 每个雇员都有自己的潜力，而公司的任务就是帮助雇员挖掘潜力。 ———美国长寿公司 20世纪70年代初期美国很多企业开始把企业培训纳入企业的发展战略之中，视培训为企业发展工作中非常重要的组成部分，同时在美国社会一度出现很多的第一代培训工厂。他们认为受过严格训练的人是企业发展真正需要的人才，也只有这样的人，才能够与企业共同面对激烈的市场竞争，能够在竞争中立于不败之地。 今天在国内越来越多的中国企业也开始重视培训，并且视培训为提高企业竞争力、生存力以及生产能力的一个重要手段。 海尔的立体人才培训体系 海尔的人才培训机构是一个多层次的，自下而上，所有的部门都有一个培训机构。 (1)首先是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套培训体系。 培训体系包括：第一培训的部门，同时在培训部门里还有一个培训实践中心，并且有严格的一套考试程序。不管是什么样的培训，最后都要经过严格的考试发出不同级别的结业证书。 (2)其次是集团的总部，海尔集团也设立一系列的培训机构。 这些培训机构里包括海尔大学、海尔文化中心。海尔所有的中层干部，都要定期到海尔大学里去接受培训；海尔所有的新入公司的新人也要到海尔大学里去进行培训，在培训的过程中，去认识海尔，去了解海尔，去熟悉海尔。另外海尔还有一个人力资源的培训中心———海尔文化中心。在海尔文化中心设有《海尔人》报，针对一些具体问题，对集团有影响的问题，通过报纸发动全集团的人对问题公开的进行讨论，用这样的方式达成一种培训的效果。在集团总部的培训机构里同样设有严格的考试程序。任何一种形式的培训最终都是通过考试来论证是否能够通过，达到结业。 (3)海尔还有一套培训体系，就是利用外部的一些高等院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。 海尔常年和25所高校有联系，对部分领导干部可以送到学校里去参加短期培训，还有半脱产的培训。多家国外公司也与海尔长期签订人才交流、学习和培训项目。海尔的教师从哪里来呢？主要是海尔内部所有的领导干部和能够胜任教师的人作为教师，定期在海尔集团内部通过演讲，通过考试后选拔出来的，选拔出来之后发有兼职教师的资格证。海尔的领导干部必须要经过培训，并且参加过多少场培训，讲过多少场课也作为他的一个考核指标。另外有一些外聘教师，还有海尔的一些高层管理干部。这些教师资源在海尔的各层培训机构中是共享的，某一个阶段，某一个项目的培训，可以在海尔的机构中去选择任何一名教师。 海尔的多种培训形式 1．岗前培训 对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。不确定岗位先轮流工作一(续致信网上一页内容)定时间，再定岗建立员工组织归属感，集体主义，合作

中国诚通员工手册

中国诚通控股集团公司 员工手册

YY管理咨询公司2005年9月

目录 总经理致词 (1) 公司概况 (2) 企业文化 (3) 入职指引 (4) 职业素养 (7) 薪酬与福利 (12) 考核/培训与发展 (15) 人事与劳动关系 (17) 奖惩 (18) 沟通与交流 (20) 附则 (22)

董事长（总经理）致词

公司概况 中国诚通集团成立于1992年，是国务院国有资产监督管理委员会管理的大型企业集团，总资产近百亿元。中国诚通控股公司是集团的母公司。 近几年，全方位、深层次的现代企业制度改造和重组，使今日中国诚通集团已成为产权清晰、机制先进、管理科学、锐意进取的现代物流企业集团。诚通集团的主营业务是现代物流，目标是成为具有国际竞争力的现代物流企业集团 诚通集团拥有中国诚通发展有限公司（香港主板上市公司，股票代码：0217）和中储发展股份有限公司（上交所上市公司，股票代码：600787）两家上市公司，集团将集中优势资源发展上市公司，实现整体进入资本市场的战略目标。集团正在与境外投资者发起成立物流产业基金，积极推动中国物流市场与国际资本市场衔接。 诚通集团拥有全国最大、遍布最广的集仓储、配送、信息一体化的连锁物流配送网络、金属分销网络和集海运、铁路、公路、航空多式联运一体的集装箱运输网络。具备集仓储运输、订制加工、分销配送、物流技术输出、物流资讯发布、供应链管理、物流战略咨询、进出口贸易于一体的综合服务能力。诚通集团主要物流客户有：神华、宝钢、海尔、XX、一汽、二汽、可口可乐、雀巢等，并与国内外金属、建材供应商有着良好的合作关系。集团致力于为国家重点工程服务，先后投资抚顺乙烯、宝钢益昌薄板等国家重点建设项目，并完成了首都机场扩建工程、黄河小浪底水利枢纽工程、天津污水处理工程等几十个项目的货运代理、材料供应任务。

海尔绩效管理制度

绩效管理制度 1.总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2.绩效管理核心思想 2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3.绩效管理流程 4.适用范围

本绩效管理制度适用于—— 4.1副总、财务总监、总经理助理 4.2部门经理 4.3员工 5.职责分工 5.1公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 5.3员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 5.4人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6.对高层的考核 6.1公司高层范围——总经理助理以上人员 6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责

解读强员工手册修订版

解读强员工手册修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】

解读500强员工手册 有人说，财富500强公司因为其业绩好而衬托出人力资源管理水平也高。这话虽然不无道理，但也未免有失偏颇。 人力资源管理实践和战略管理、集团管控、人力资源、企业文化、品牌营销、企业形象等方面的咨询，工作中发现，知名公司特别是财富500强公司，都有员工人手一册的员工手册或行为手册（或准则），而国内一般公司拥有类似手册的不足一半。进一步分析发现，500强公司和国内一般企业的员工手册或行为手册相比，具有一些突出的共性特点，简述如下： ? 一、500强公司的员工手册或行为手册规定内容非常具体，明确告诉员工哪些行为是公司禁止的，哪些行为是公司提倡的，什么样的行为将导致什么样的奖惩，员工和有关部门工作人员依照手册规定的内容去做就可以了。而且各家公司的规定都有明显的差别，体现了企业特点，例如沃尔玛对热情服务的规定——“三米之内，露出你的上八颗牙微笑”。国内一般公司的员工手册或行为手册内容则更多的是一些道德规劝或粗略的规范以及一些国家、地方法规条款摘改。而且各家公司的规定内容几乎千篇一律，缺乏体现企业特点的个性，例如某公司对热情服务的规定——“员工要热情对待顾客”。 二、500强公司的员工手册或行为手册普遍都会明确列出员工对企业应负的责任，比如，要保护企业的哪些有形资产和无形资产，要对公司的哪些信息

进行保密，而且详细列出类别及名录。国内一般公司的员工手册或行为手册则较少提及这方面的内容，提起的通常也比较模糊。 三、500强公司的员工手册或行为手册普遍都会明确列出员工在工作期间创作出作品的知识产权归属，一般都会区分职务作品和非职务作品，职务作品知识产权归公司所有，员工享有署名权，非职务作品则看其是否使用了公司资源而区别对待。国内一般公司的员工手册或行为手册则很少提及，有提及的则为清一色的全部归公司所有。 四、500强公司的员工手册或行为手册普遍都会明确列出企业对员工隐私（与受雇有关的员工个人资料，包括医疗、福利资料）的保护责任及特殊情况（比如，司法调查）免责条款，内容清晰明确。国内一般公司的员工手册或行为手册则很少提及。 五、500强公司的员工手册或行为手册普遍都会明确告诉员工对手册有疑义或遇到不能确定自身行为是否符合公司规定时的沟通途径，而且一般为直属经理或企业律师、法律顾问。国内一般公司的员工手册或行为手册则较少提及，提及的沟通途径通常为企业人力资源部或者总经办之类的职能部门。 六、500强公司的员工手册或行为手册普遍都会明确说明员工兼职或离职后一段时间内应避免在哪些类型的公司或机构从事工作，有的同时明确了员工履行此义务时企业会给与的补偿规定。国内一般公司的员工手册或行为手册则较少提及，新兴的信息技术类公司及知识密集型公司一般会有类似规定，但基本上都没有提及员工履行此义务时企业会给与的相应补偿。

海尔绩效管理制度

绩 效 管 理 制 度 1. 总则 本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！ 【最新资料 Word 版 可自由编辑！！】

绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2.绩效管理核心思想 2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3.绩效管理流程 4.适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1副总、财务总监、总经理助理 4.2部门经理

4.3员工 5.职责分工 5.1公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 5.3员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 5.4人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6.对高层的考核 6.1公司高层范围——总经理助理以上人员 6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责 6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成 绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资 源部。 6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。