暑假联想销售实习报告

联想的这次实习结束了，结束的那天感觉有点不舍，因为在这两个星期中我认识了很多朋友，实习结束了，大家也就分道扬镳了，不知道什么时候大家再能聚在一起分享自己的经验，不过我相信会有机会的。起初是对联想的实习非常感兴趣，通过面试后更是兴奋，可是实习开始后，却觉得有些无聊，可能这些培训，以及后面的店面实习我都在以前的兼职中经历过，觉得在这次实习中我学不到什么新的东西。第一天就在店面无聊的度过了，因为没有生意，我就熟悉了些产品。在我第二天想着如何在店面度过无聊的时光后，督导把我叫到了五角场，一起进行锋行king的创意布置，这时候让我改变了自己的想法，觉得我自己的定位错了，我并不是拿着工资的兼职促销员，我们可以在创意和布置上下功夫。因为起初就是按地区分组，然后一人一个店让我感觉还是很孤立，而这时候我也发现有了真正意义上的团队合作，很多创意就是在激烈的讨论中迸发出来的，我们讨论并快乐着。看到自己的成果成功的在店面展示，那种感觉真的很棒！第一周结束后的backoffice是大家所期待的，果不其然，大家的分享都非常的有意思，可见沟通永远是很重要的，单凭个人主观和自己所做所见是很片面的。周二参观了联想上海的工厂，可能由于参观的知识组装电脑，所以不是非常感兴趣，不过总体还是了解了台式机和笔记本的流水线和测试线。第二周基本就是店面实习外加去一些没布置完的店面帮忙，在销售过程中，我发现将一些培训的知识运用在实践有时候还是相当有效果的，就像大家所说的一套一套的。顾总，整个两周的实习只在开营和结营的时候能看到顾总，而且时间都挺短暂的，但是却给我们留下了很深的印象。juff 很幽默，有他在的时候永远是欢声笑语的，从他的谈吐来看，感觉阅历很丰富，而且知识渊博。他给我们所做的培训中的所说的5点和最后对我们的2点建议是相当的精辟，我觉得当我能领悟这几点并能做到时，我肯定能成功。jj，整个实习计划应该是jj主管的，起初以为jj是女强人一类的，其实慢慢发现，并不是这样的，我感觉她是一个非常认真的人。每次backtooffice他都认真记录我们所提出的问题，并且很详细地回答我们。而且jj告诉我们她以前是与媒体打交道的，感觉是一个很严谨的人，是非常有实力的，所以才能坐在现在的这个位置。岑佳琦，也是海洋的，以前只是见过，没打过交道。通过这次实习，应该算是有所了解吧，感觉是个非常认真的，而且很有想法的，同时也让我对这只冠军团队刮目相看了，以后的合作越来越多，相信海洋会做的最好！许超凡，除了2m+的身高，他还有非常多的优点，我一直感觉自己的工作经验挺丰富了，但是在他面前就是小巫见大巫了，他的性格其实很豪爽的，就是有那么点"傲"，不习惯的人可能会很反感，我觉得如果他能稍微不"傲"一点，那他就是很强大了。杨昀，这次实习也是杨昀当时打电话通知的，觉得她为人处事方面非常强，而且很会画画，人脉也是相当的广，也是很期待以后的合作。对于其他团队的，吴桢，贺斌，潘晓江等我接触的还是比较多的，我们之间都是以"老板"称呼，吴老板很健谈也很幽默，和我们玩得很疯，但是在正式场合还是很稳的。贺斌的表达能力我很佩服，每次他在分享自己经验的时候总是这么沉着冷静，和我的紧张鲜明对比。潘晓江每次分享前都会在自己的笔记本上打好"草稿"，然后会说的头头是道，这也是我要学习的。

联想集团市场营销战略案例分析

联想集团市场营销战略案例分析 联想集团成立于1984年，从贸易起家，逐步发展多元化的信息技术跨国公 司。联想作为中国现在计算机和信息服务领域的领军企业，这二十多年的历程充满了艰辛。它这二十多年的发展道路中，对应着不同的市场状况，从由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员起步到香港上市、进入世界500强，联想集团也在战略上不断进行调整和转型。 通过案例内容和联想网站，本文将以时间作为分割线来探讨联想竞争战略和营销战略的转型及成效。 1984年至1989年，联想集团成立初期，曾随着改革开放的潮流做一般商品贸 易起家，逐渐转向电脑代理业务，从电脑代理贸易中联想看到了西文汉化的市场机遇，进而进行了联想汉卡的开发，并在市场上获得了成功。此期间联想集团仍旧以贸易为主，通过成立香港联想，开始逐渐开拓海外贸易市场。从中可以看出，联想集团此阶段的战略领域主要还是在计算机及相关产品，以贸易代理加联想汉卡为主要销售模式，从国内贸易逐步走向海外市场。 从外部环境分析来看，此次战略转型联想取得了成功。首先，联想通过成立香港公司，主要还由于国内市场规模较小，国民收入较低，很难进入个人市场，而香港在当时是世界的贸易中心，在香港设立公司为其海外市场的拓展提供了便利条件;其次，国内缺乏相关产业技术支持，信息传递速度远比不上香港，与国际市场仍需通过香港市场来实现;再次，国内相关人才的匮乏，由于信息传播渠道部畅通，当时国内直到计算机的人还很少，没有香港的普及程度和熟悉程度高。而对于联想自身而言，自身的计算机技术和西文汉化也提供了较大的优势。 1990年至1999年，联想由代销和分销为主的贸易模式转向为自主生产和销售 模式。当时的计算机市场主要还是由国外品牌为主，由于计算机刚刚进入国内家用

联想SAP内部培训教材-财务报表

联想SAP内部培训教材 财务报表

目录 一、概述 二、财务报表的分类 三、财务报表编制说明

一、概述 本课程通过介绍新系统财务报表的分类和编制方法，旨在使报表使用者正确使用和编制报表。 二、财务报表的分类 R/3系统出具的财务报表可以分为两类，FI模块的对外财务报表和PCA模块的利润中心报表。 其中，FI模块的对外财务报表按照组织结构分类，可以分为公司代码报表和业务范围报表两类。公司代码报表是指按照国家会计制度编制的反映法人公司经营状况的对外报送的财务报表。业务范围报表是指反映一公司代码内部独立业务部门的经营状况的财务报表。二者的共同之处是都在对外核算的财务数据的基础上编制，二者的不同之处在于公司代码报表反映一法人实体完整的财务状况，而业务范围报表仅反映一法人实体内部独立业务部门的财务状况，报表范围是总体与部分的关系。 R/3支持在FI模块出具完整而且平衡的公司代码报表和业务范围报表。由于联想将业务范围设置在事业部一级，而内外核算与反映方式存在诸多不同，许多对外核算项目无法细分到事业部，例如未分配利润等，使得无法在FI 模块出具完整平衡的业务范围报表。 我们将在R/3的FI模块出具满足对外核算需要的法人公司的资产负债表和损益表。 FI模块的对外财务报表按照不同的会计期间分类，又可以分为联想财政年度报表和国家财政年度（日历年度）报表两类。两类报表的数据基础和业务内涵完全相同，差异仅在于分别反映两个不同会计期间的财务状况。 PCA模块的利润中心报表：R/3系统仅支持在PCA模块出具完整的损益表和部分资产负债项目表，而不支持出具完整而且平衡的资产负债表。因为PCA模块的重要功能在于计量利润中心的损益，而不是反映其完整的资产负债状况，系统本身对于一业务范围或利润中心发生的业务不做任何平衡性的检查。鉴于联想的管理现状，我们借用了R/3的PCA 模块来反映事业部的内部核算业务，并借用此模块出具联想意义上的事业部的资产负债表。

联想：大客户关系营销型渠道体系

姓名；陆文渊学号： 3071145025 学院：京江学院 专业：市场营销（电子商务） 班级：电子商务0701 论文题目：联想：大客户关系营销型渠道体系 2010年12 月

联想：大客户关系营销型渠道体系 摘要：在直销模式进入中国后，联想受到了很大冲击，于2004年起成立了大客户业务部。本文从建立关系营销型渠道体系这一方面着重入手，对联想集团大客户关系营销能力进行了适当的分析。得出目前联想在中国区大客户市场中所处的地位，分析联想在大客户市场中所存在的优势和劣势，提出相应的解决方案。联想如果想扩大大客户的市场份额，必须通过从品牌、产品个性化、渠道营销、促销、售后进行差异化营销，与竞争对手进行差异化竞争，增加自己的核心竞争力。 关键词：联想集团，大客户，市场营销

为什么在2004年以前，主要依靠渠道销售的联想大客户业务会败给主要依靠直销的戴尔呢，那是因为联想的渠道当时不会做大客户业务，也没有戴尔那样做大客户的资源，并且联想也没有能对渠道进行有效的大客户业务指导。在大客户面前，联想的渠道根本不能直接与戴尔作竞争呢。 所有要想改变原有渠道的大客户销售弱势，就必须对其进行改造，使得新渠道能适应大客户的关系型营销、拥有更多的竞争资源，结合自身的优势，才能复兴大客户的销售。 一．关系型营销渠道是联想大客户关系营销的核心竞争力 1，关系型营销渠道的特点和作用 联想在九十年代，依靠渠道销售，迅速成为了中国PC的霸主，而其销售的模式被中国其他电脑厂家纷纷效仿，成为了行业的标准，渠道的特点和作用如下： 渠道特点； 1、渠道有销售部门，贴近用户，数量大，覆盖面广； 2、渠道一般具有完善的物流和服务部门； 3、渠道有一定的流动资金，开展业务，和联想结算一般为现金结算； 4、渠道一般规模不大，业务仅仅局限于有限的老关系客户上； 5、渠道对产品不够熟悉，普遍对PC厂家间的竞争情况不了解； 6、渠道的大客户销售能力普遍不强，缺乏大客户销售的规划和系统知识； 渠道作用： 1、可以覆盖广大的销售区域和用户，具有销售和物权转移作用； 2、具有物流和部分售后服务； 3、具有融资、承担项目风险作用； 在2004年前，联想正是靠着这样的渠道和戴尔竞争大客户业务。渠道虽然业务

联想供应链案例分析

联想的供应链改革案例分析 【摘要】联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。 在国内IT企业中，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。涉及到的国外供应商的数目也相当大。 【关键字】联想黄金供应链VMI 1案例概述 1.1企业概况 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。 2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。 去年联想全年的销售额、市场份额等多项指标均创下历史新高，个人电脑销量增长率更是十倍于行业整体增幅。今年，联想集团截至2013年10月31日的财年，销售额比上年增长近37%达296亿美元；联想电脑全球市场份额达12.9%；集团的全年除税前溢利同比增长63%达5.82亿美元。预计第四财季，联想的全球个人电脑销量同比增长44%，而同期的行业整体增幅仅为4.6%。巨额的利润来自联想对供应链的有效管理上和销售渠道上。在“双渠道”模式下，新联想的供应链早已变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不再以公司内部的营销计划为导向。 1.2联想的供应链结构 在IT行业中联想可谓是屈指可数的公司，联想公司的供应链主要有以下特征： 首先，联想供应链是高度集成性。联想运作体系是整体化的。联想集团是把生产、采购、分销以及物流组合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。 其次，联想供应链的结构是呈现多级层次性。联想集团大约有三百多家的供应商，并且要管理国内的客户渠道的有五千多家。而且，在联想集团的内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，联想集团目前生产的主要产品除了台式电脑、

联想集团案例分析报告

联想集团案例分析

目录 第一部分案例3联想集团简介4 联想集团发展历程8第二部分案例分析10企业所处外部环境分析10企业内部环境分析14联想集团战略16 联想集团战略研究19战略分析22战略评价22战略实施的调整计划24联想集团---建议24

第一部分案例 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体

联想集团跨国并购案例分析

联想集团跨国并购案例分析 摘要 随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、韩国企业之后,他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。 本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经验教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。这两个案例是本文论述的主要事实依据。 关键词:中国企业跨国并购国际化战略

Abstract Under the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world, there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .Following after Japan and South Korea, they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target. Some of them typically are Lenovo , TCL ,Haier ,Huawei ect. However, during the process of going out of the country in a M&A way, the Chinese enterprises have come across a variety of challenges and difficulities. This essay from Lenovo Group, the world-famous technology company, with its two M&A case studies, penetrated deeply into the topic, expatiated the process of M&A, by means of analysis, comparison and induction, so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure, as well as the universally applicable experiences. Through spreading the mentions above, other Chinese enterprises can draw a lesson from it, so as to improve the way of M&A, as well as the development of economy. These two cases are the main basis of this essay. Key Words：Chinese enterprises，Mergers and Acquisitions，International strategy 目录 一、绪论错误!未定义书签。 （一）研究背景及意义错误!未定义书签。 （二）文献综述错误!未定义书签。 （三）中国企业跨国并购情况错误!未定义书签。 二、案例介绍错误!未定义书签。 （一）联想集团企业概况错误!未定义书签。 （二）联想收购IBM个人电脑业务案例介绍错误!未定义书签。

联想电脑的销售计划

联想电脑的销售计划 篇一：联想电脑营销策划书 目录 1、纲要............................................................... (3) 2环境分析............................................................... . (3) 宏观环境分析............................................................... .. (3) 竞争环境分析............................................................... . (5) 3、SWOT分析............................................................... . (7) 优

势............................................................... (7) 劣势............................................................... (9) 机会............................................................... (9) 威胁............................................................... . (10) 4、市场选择定位............................................................... (11) 细分市场............................................................... .. (11) 市场定位............................................................... .. (12) 5、营销战略与目标...............................................................

联想的营销渠道

联想的营销渠道 【篇一：联想的营销渠道】 第三个趋势，无论是专业分销，还是超级整合分销模式，最终都会 向集约化、模式化、专业化方面发展。 在这样的发展趋势下，未来分销两字还会继续存在，唯一不同的是，分销商必须学会旧瓶装新酒 【篇二：联想的营销渠道】 成立于1984年，由计算所20万元、11名人员创办，到今天已经发 展成为一家在内多元化发展的集团。到今天已经发展成为全球领先 之一，由联想集团和原事业部而成。本文就来分析联想的. 一、现状 指的是将中的任务进行，并给能以较低或更多销量较好完成该任务 的渠道。通常能使企业获得更大范围的。通过一个的渠道模式，大 多数企业都能实现较高的和。尽管这种模式的构建相对复杂，但它 却是企业走向的强有力工具。在实行的中，做得颇为成功。 下图为联想公司pc的整合示意图 这里，联想更具自己的特点，联想根据不同和对产品及的不同要求 建立了。在这个中，选用多条渠道来pc，有些渠道由联想自己拥有和，有些渠道由独立的或经营，不同渠道向不同的和用户销售产品。例如，联想销售公司主要负责一些大、用户，联想公司则主要负责 向和一些个人用户(如、等)销售计算机及其配件，销售方式是订购户。这两个渠道由联想。联想的第三种是一些专门向某些领域销售计算 机的，包括计算机、店和各类经销商，它们向购入计算机及相关的 软件、硬件及配件，转而销售给诸如、、、等的用户。 二、目前的 对传统分销渠道的过分依赖，导致了联想在的乏力。面对在大客户 市场上的步步进逼，2005年5月18日，在海南博鳌“联想2005中 国合作伙伴大会”上，联想推出了针对全国近8000家伙伴的集成。 在中国内地市场，处理与经销商的关系历来就是十分头疼的一个问题，几乎在任何一个行业都会或多或少面临这样的问题。联想“集成”的推出，就很难判断是出于自身积极的调整还是出于与和的妥协。1．到对大分销商的过分依赖，联想开始尝试“削藩”。除了在某些特 大上可以获得联想的支持外，其余一些中小规模的项目单，联想的 是分销商下游的二级。

联想案例分析范例

市场营销案例分析 ——关于联想产品策略的分析 专业名称 班级 小组组长 XXX 小组成员 XX 执笔 XX 2014年X月X日

目录 摘要 (2) 一、联想集团简介 (2) （一）现状阐述 (2) 正文 (2) 一．案例简介 (2) SWOT分析 (3) 二．联想企业如何作市场分析 (5) 三.目标市场 (5) （一）市场细分 (5) （二）目标市场 (7) 四.产品策略 (8) （一）产品特性 (8) （二）产品生命周期 (8) （三）营销策略 (10) 总结 (11) 附录（参考文献） (12)

摘要（黑体三号粗居中） 本案例主要分析了什么容，从哪些角度进行分析的，得到了什么主要结论等。 一、联想集团简介（黑体四号粗） 联想公司主要生产笔记本电脑、一体机、台式电脑、服务器、打印机、投影机、移动互联、数码产品、电脑周边等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国市场首位。2005年5月1日，联想以17.5亿美元的价格完成对IBM 个人电脑事业部的收购，并获得在5年使用IBM品牌权，成为全球第二大PC厂商。（宋体小四）（首行缩进2个字符，行距固定值20磅） （一）现状阐述（黑体小四粗） 联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国市场首位， 2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。 正文 一．案例简介（1000字左右） 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业多元化发展的大型企业集团。联想的总部设在美国罗利，在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，年营业额达146亿美元，并建立了以中国、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。 新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想薪酬体系设计

联想集团薪酬体系设计 一、公司背景介绍 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 二、联想集团组织结构图 三、联想公司薪酬战略分析 战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新的概念。

它着眼于薪酬的战略支持功能。作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不对的优化调整。对于薪酬的设计最怕固有的政策，体系不变化，人力资源从业者最需要专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较对象，考核时间也不能像以往按季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。随着公司战略转型进一步深入，要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化，使它更公平，更合理，更有效。 四、重要岗位 总经理、销售经理、人力资源主管 五、重要岗位工作分析 （一）总经理工作分析表 表一： 表二：

联想的案例分析

联想的案例分析 1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002年年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99%（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）销量第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 联想是一家营业额达210亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球 160多个国家,是全球第二大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前五大电脑厂商中增长最快 。自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，现占中国个人电脑市场超过三成份额，它凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。集团由联想及前IBM 个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务，联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站以及包括平板电脑和智能手机在内的家庭移动互联网终端。联想的「保卫和进攻」战略为集团下阶段的发展奠定了坚实的基础，在这项战略下，联想围绕新兴市场和成熟市场的独特业务架构运营，以便因应不同的市场特色，迅速而有效地执行适当的战略。一流的世界级研发团队分驻于日本大和研究所、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州的罗利。在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利(Pondicherry)、墨西哥的蒙特雷(Monterrey)及美国的格林斯博罗(Greensboro)设有个人电脑制造和物流基地，并于全球采用合同制造及OEM。全球员工约24,000名。 联想在香港联合交易所上市（香港交易所股份编号：0992），并且设有美国预托证券在美国进行买卖 (预托证券代码：LNVGY) 。 教学用途：

联想_业绩导向下的销售激励与绩效考核

中国劳动保障报/2005年/11月/15日/第004版 劳资经纬 联想：业绩导向下的销售激励与绩效考核 对HR来说，对全体员工实施绩效考核一直是日常工作的重要内容，而对销售人员的考核与激励更是重中之重。那么，如何为销售人员设定合理的考核目标? 如何找准激励点? 如何让员工认可考核与激励方案? 联想集团人力资源总监张谨将和大家一起分享公司的成功经验。 张瑾是联想集团人力资源总监，她1999年大学毕业后就进入了联想，经历了联想从每年100%增长的高潮到面临“IT的冬天”时考验中的低谷，作为人力资源从业者，她也目睹了公司各部门尤其是销售部门的人来人往。 “在2001年以前，我们每个季度、每个年度都要有庆功宴，我们的目标永远是在完成150%、200%以上。到2001年以后，这种增长大幅放缓，只有百分之几十，甚至百分之十几。以前钱多，大家一起来分钱的时候，不觉得压力大，但当业绩增长缓慢的时候，大家的奖金下降的时候，每个人都会担心，我的努力会不会得到回报。”除了来自外部市场的变化，联想销售模式的改革以及重塑企业文化的需要，联想的销售考核制度都到了亟待改革的时候：“以前联想是完全走渠道的模式，通过管理渠道获得收入。随着贴近客户理念的加强，我们从单一的渠道模式变成‘渠道+客户’并行的业务模式。在新的业务模式下，联想以前那种以团队为主要考核单位的方式已经不能唤起销售员的激情。因为销售人员的收入是最容易量化的，能力强的销售人员希望自己的能力与付出得到回报，而联想的团队考核模式使得优秀的销售人员在流失，反而一些‘打单’能力弱的人员却沉淀下来。” 在这种情形下，联想销售人员考核模式与绩效管理制度变革被提到了公司管理层的议事日程上来。 变革：控制过程，大胆实施 改革，说时容易做时难。在进行广泛的业界交流和调查后，由人力资源部、财务部和业务部门等几方面人员组成的领导小组明确了改革的三原则： 1.新方案要清晰地体现销售导向，重点客户、重点产品以及重要品牌要有导向性； 2.要有足够的激励性引导员工行为，比如要激励员工尽快把积压商品卖出去，就应该在这个激励导向上给他什么样的刺激方式； 3.作为一个公司，特别是公司规模越来越人的时候，一定要考虑千万不能让成本失控，要保证公司的投入产出是合理的。 原则确定后，最重要的就是确定考核指标，到底是以销售量来考核，还是以销售利润来考核呢?还是考核市场占有额? 不同的考核指标反映公司的发展战略。联想的绩效指标组合包括四个指标： 第一，利润。企业最重要的不是大，而是健康，只有有非常好的赢利水平，有非常好的现金流，才能把企业持续经营下去。 第二，营业收入。必须考虑到要给股东带来持续的增长点，才会获得股东的青睐和回报。 第三，与公司战略结合。每个季度都要注意，这个季度最重要的策略是什么，销售人员做哪几件事情，是卖高端，还是卖应用? 或者是推一些中小企业? 或者是重点卖笔记木? 这些重点产品、重点策略要清楚，在这个行为上要给销售人员一定的刺激。 第四，除了以上三个硬指标，对于管理者来说，要有一些过程管理的控制，提供一个过程指标，给管理者一定的管理弹性空间。 每个季度改革小组都会进行回顾和调整，使指标和权重的设计确保战略的一致性，并听取业务部门意见，与业务负责人确认。首先是在设计指标的时候，张瑾有一个建议是，“大家在设计

{营销技巧}联想集团销售拜访技巧

{营销技巧}联想集团销售 拜访技巧

《销售拜访技巧》 （课程编号:KAS-S1版本:1.0） 联想集团大客户业务部 2005年7月 目录 第一章：销售拜访步骤 (3) 第二章：准备与电话预约 (5) 第三章：建立关系 (7) 第四章：了解需求 (8) 第五章：介绍产品 (11) 第六章：销售推进 (13) 第七章：跟进 (14) 第八章：异议处理 (15) 技巧应用自我评估 (17) 第一章：销售拜访步骤 1.什么是销售 引导与影响客户信服我们产品或方案的好处,从而做出购买决定并付出行动. 需满足2个条件:

A. 客户认同产品/服务能够满足自己的利益 好处(销售员提供):理性:功能/价格/服务/升值… 感性:喜欢/体面/偏好 B. 客户付出购买的行动 行动(顾客付出):时间/信任/方便/金钱 2. 影响客户购买的情况 ,它们是受到你和你所介绍的产 品或方案的影响. 推销的误区: A. 只介绍产品功能,忽视感性因素对客户的影响,成了产品解说员 B. 不知道客户在付钱之前先要付出信任和其它心理承诺 C. 不知道客户心理和情感的因素对购买的影响是最大的 3. 大客户销售人员的三种角色 业务协调业务顾问业务联盟 4. 销售拜访的步骤 f ．跟 进 买你的 买别人的

e．准备与电话预约 阶段目的 a.建立关系建立良好的第一印象 b.了解需求发现客户的需求 c.介绍产品迎合客户的需求 d.销售推进获取客户的承诺 e.准备与电话预约客户接受拜访 f.跟进成交与购后服务 g.异议处理处理客户的反对意见(异议) 第二章：准备与电话预约 1.准备 事先了解客户的基本情况（行业／业绩及地位／组织／近况／与联想的关系等） 确定此次拜访的目的 2.打销售电话的整个过程: 开场: 问候及介绍／开始进攻并阐明事由／你所了解的有关信息／别挑明详尽的销售意图内容: 赢得对方的兴趣／集中目标／不要给太多的详情／有什么东西有利于对方／尽量简要、和气，直接阐明观点／多用对方的姓名 假如对方对联想和你公司有所了解，有针对性的介绍； 假如对方对联想和你公司不了解，简单介绍公司。 取得赞同: 提供两个可选择的时间和日期／注意对方是否在查看时间表／在对方有明显的反对意

(完整版)联想企业战略管理案例分析

一、简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创 办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。 自2014年4月1日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。 二、五力模型分析 1.供应商的议价能力 联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降低供应商的议价能力。供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于联想转换成本就相对较低。IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。 2.购买者的议价能力 现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。 终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，逐渐由企业商用向个人消费用转型，个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。但随着近几年的发展，个人消费者市场需求正逐渐趋于饱和状态，消费增长趋缓。再加上3G手机、平板电脑的出现，消费者可选择范围增加，其议价能力正逐步上升。 经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。 3.新进入者的威胁 电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。 4．现有竞争者之间的竞争 戴尔，宏基，华硕，还有外国的知名品牌等等都是联想的竞争对手。现如今科技日新月异，产品更新换代快，这些企业之间一方面在不断地研发新的产品，为消费者提供更新更好的产品，另一方面也在努力降低成本，以便达到削价的目的。企业之间暗自较量，联想在近年来也采用一些方法开拓了另一片天地。首先联想于2005年正式收购IBM PC业务，其目的是为了实现全球化，通过任用国际管理人才，采用国际先进的管理方法实现企业的发展。其次联想为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、

联想销售培训——店面常见难题拆解A

第一题 1很抱歉您遇到这样的情况，不过没有任何一个厂商可以保证他产品百分之百都不出故障，联想现在有故障率基本上已经保持在千分之三左右，这在业界是最低的（承认问题）2、同时，联想的售后服务在业内是最好的（说明售后服务的优势），我们的硬盘一般是3年保修，如果硬盘出现故障，我们的售后服务可以免费更换一个新硬盘3、说明备份的好处，必要时要以推荐顾客购买U盘，备份电脑硬盘里面的重要数据为导向，促进联想选件的销量。 第二题 1、礼貌和顾客打招呼，您对电脑真了解，电脑是大件，买电脑就应该多看看（赞美顾客） 2、您刚才说的这些，联想电脑都能满足，而且我们还有很多独特的地方，这是其他品牌没有的，（不否定顾客，声音稍大一点，让其他受影响的顾客听到） 3、根据顾客刚刚说的话，逐一介绍联想的优势，同时注意了解用户的需求，根据需求，介绍产品，重点突出其他品牌没有的优势，尽可能让顾客上机体验产品。 第三题 1、不否认顾客的观点（不引顾客反感） 2、快速确认顾客的需求和顾客度产品本身的认可 3、说明店面是联想专卖，联想在全国有5000多家专卖店，价格都是统一的 4、介绍专卖店的软硬件服务，说明和其他店不一样，值得信赖 5、可以进行捆绑销售，在U盘或摄像头上给予适当的优惠；或者赠送其他低成本的礼品，如软件包，让顾客觉得更划算。 第四题 1、示意其他同事接待顾客，如果店面没有其他店员，应请正在接待的顾客谅解一下，然后请顾客到洽谈区坐下（离开其他的顾客），倒杯水（缓解顾客的情绪），并承诺一定会帮他处理好问题，让他等待一下 2、完成落单工作 3、电脑玩游戏的时候如果出现效果太差一般只有两种情况，软件或者硬件。首先了解顾客玩得是哪款游戏，使用的锋行的什么模式，如果模式没有问题，了解游戏设置本身是否有问题，必要时可以做现场演示，如果还存在问题，可以把这个顾客的资料记下来，通知店面的售后工程师上门去为他解决的问题。 第五题 1、我们买衣服的时候会选择我们信任的品牌，而不会追究哪儿纺的，布是哪儿织的，买电脑就像买衣服一样。联想是亚洲第一全球第三品牌，在国内市场占有率，连续11年占第一位，这么好的销售业绩说明联想产品的性能和品质都是最好的 2、联想强调的是整机功能最优，具体到每个部件，联想由于是全球第三品牌，在整合上游硬件厂商支援方面，联想一定能够比其他厂商和OEM渠道更有优势，同时，联想每一台电脑出厂前都会经过各种测试实验，只有测试合格才能出厂 3、了解顾客需求，通过较少产品，满足顾客需求，弱化顾客对部件的关注。 第六题 1、看来您已经做过很详细的比较了，买电脑可不是个小数目，的确得好好转转（肯定顾客） 2、联想是亚洲第一全球第三品牌，年产量超过1400万台，联想的奥运会赞助费和广告费，平均到每台机器上，蜂拥是非常少的。联想的销量是第二品牌的好几倍，对于其他品牌来说，摊到每台的成本可能会更高 3、我很理解您，一般顾客在选择品牌电脑时，都会特别关注品质、售后服务、价格，但任何一家公司都不可能同时提供最优的品质和售后服务，同时价格也最低。就好比奔驰汽车不可能桑塔纳的价格一样。所以有时候您多花一点钱，能得到真正满意放心的东西还是特别值的，您说是吗？何况联想现在是全球唯一通过奥委会质量评测，在全球PC领域里，唯一选定的合作厂商，质量服务绝对没的说，再举例说我们的“一键恢复，智能诊断”等功能可以每年省下600多元得软件修理费。 第七题 1、您非常有眼光（赞美顾客），XXX是联想刚上市的新品 2、XXX现在正好缺货，不过，

大客户营销技巧

大客户营销技巧之 大客户及大客户营销概述 讲师：闫治民 课程大纲 第一章大客户及大客户营销概述 第二章质量型大客户的开发和沟通 第三章如何实现高效的项目谈判策略 第四章招投标过程管理与项目成功实施 第五章高绩效的大客户关系管理实效策略 第一章大客户与大客户营销概述 -什么是大客户? 作为大客户至少包含以下元素之一： (1)与本公司事实上存在大订单并至少有1-2年或更长期连续合约的，能带来相当大的销售额或具有较大的销售潜力； (2)有大订单且是具有战略性意义的项目客户； (3)对于公司的生意或公司形象，在目前或将来有着重要影响的客户； (4)有较强的技术吸收和创新能力； (5)有较强的市场发展实力。 -大客户与消费品的客户差异

1、时间长 2、干扰因素多 3、客户理性化 4、决策结果影响大 5、竞争激烈 -大客户营销的特点 1、竞争性日趋激烈 2、大客户自身日益成熟 3、增值销售机会较多（案例：利乐） 4、更重视与客户建立长期的合作关系 5、对销售代表的能力要求越来越高 -大客户营销对营销人员的新要求 1、知识面要宽，知识层次要深 2、高水平人际沟通技巧 3、正确的态度 4、良好的个人素质 营销人员要成为问不倒，不仅有极强的专业能力，既是营销专业也是技术专家，更要有广博的知识素养。

(1) 保证大客户能够成为销售订单的稳定来源 20%客户带来公司80%的业务。从企业的角度来看，80%的项目和收益来自于只占其客户总数20%的大客户，而数量众多的中小客户所带来的零散项目却只占其营业收益的20%。当然，这数字随企业的具体经营范围和特点，在具体的比例上有所差异，但大客户对企业而言具有重要意义则是毋庸置疑的。 两个典型的统计数据 一个美国商业银行的统计数据: 客户组占银行耗费的银行对银行 客户总数比例客户管理时间的利润贡献 10 18 93 30 28 17 60 54 -10 一个美国零售商的统计数据: 客户组占零售商对零售商的 客户总数比例利润贡献 4 37 11 27 14 16 ----- ----- 29 80

联想集团ERP成功案例分析

联想集团ERP成功案例分析 2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend（传奇）。 面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAP R/3 系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。 联想项目实施背景介绍： 联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取 得的成绩不能不说是惊人的。但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。 另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。 在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进 的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。SAP提供ERP应用软件（即SAP R/3 系统），同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP 项目实施。 ?联想项目实施过程回顾： ?联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进 行循序改进的方式进行。先利用SAP R/3 系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来；再在集成的基础上开发SAP R/3 系统功能的优势进一步优化流程；在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。

大客户销售技巧如何与客户更好地进行沟通

大客户销售技巧：如何与客户更好地进行沟通 沟通是人与人之间、人与群体之间传递和反馈的过程，大客户销售中，沟通环节显得尤其重要。笔者认为，在与大客户进行交谈时，销售人员必须有很强的能动性，所说的每一句话都是有用处的，因为大客户给你的时间有限。如何与客户更好地进行沟通,是大客户销售中必修的一堂课。 以客户喜欢的方式与之沟通。做大客户销售，一个很重要的环节就是沟通，用什么样的营销话术、什么样的沟通技巧，具体的事情需要具体而定。但是有一些比较普遍意义的沟通技巧还是需要广大营销员们共同遵守的。实战营销是如何实战的？大客户销售是如何进行的？在沟通技巧方面就能得到很好的体现。 康德曾经说过：“对男人来讲，最大的侮辱莫过于说他愚蠢;对女人来说，最大的侮辱莫过于说她丑陋。”我们一定要看交谈的对象，做到言之有物，因人施语，要把握谈话的技巧、沟通的艺术，要委婉忠告。 1、忌争辩 销售员在与顾客沟通时，我们是来推销产品的，不是来参加辩论会的，要知道与顾客争辩解决不了任何问题，只会招致顾客的反感。销售员首先要理解客户对保险有不同的认识和见解，容许人家讲话，发表不同的意见；如果您刻意地去和顾客发生激烈的争论，即使您占了上风，赢得了胜利，把顾客驳得哑口无言、体无完肤、面红耳赤、无地自容，您快活了、高兴了，但您得到的是什么呢？是失去了顾客、丢掉了生意。时刻不要忘记您的职业、您的身份是做什么的。做销售、做大客户销售，忌讳争辩。 2、忌质问 销售员与顾客沟通时，要理解并尊重顾客的思想与观点，要知道人各有志不能强求，他买保险，说明他有钱并有保险意识；他不买保险，说明他有原因，切不可采取质问的方式与顾客谈话。如销售人所言：你为什么不;你凭什么不。诸如此类等等，用质问或者审讯的口气与顾客谈话，是销售人不懂礼貌的表现，是不尊重人的反映，是最伤害顾客的感情和自尊心的。记住!如果您要想赢得顾客的青睐与赞赏，做销售、做大客户销售，忌讳质问。 3、忌命令 销售员在与顾客交谈时，微笑再展露一点，态度要和蔼一点，说话要轻声一点，语气要柔和一点，要采取征询、协商或者请教的口气与顾客交流，切不可采取命令和批示的口吻与人交谈。人贵有自知自明，要清楚明白您在顾客心里的地位，您需要永远记住一条那就是——您不是顾客的领导和上级，您无权对顾客指手画脚，下命令或下指示;您只是一个保险销售人，他的一个理财顾问。做销售、做大客户销售，忌讳命令。 4、忌炫耀 与顾客沟通谈到自己时，要实事求是地介绍自己，稍加赞美即可，万万不可忘乎所以、得意忘形地自吹自擂、自我炫耀自己的出身、学识、财富、地位以及业绩和收入等等。这样