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万科决战日成交超200亿元,A股历史上共114次天量交易

万科决战日成交超200亿元，A股历史上还有哪些天量交易个股？

7月5日，万科A尾盘遭遇大资金疯狂吃货，后经公司公告披露确认为宝能系大笔增持，机构敢死队联手扫货。今日，一如预料般多路资金蜂拥而入，万科A打开跌停，盘中强势翻红，涨幅一度接近5%。截止收盘，收报19.80元，上涨0.05%，成交金额201.06亿元，创下该股上市25年历史最高。

万科A，7月6日复盘

09:25 集合竞价阶段跌3.49%，在连续两日跌停后开板，报19.10/元股，成交24.75亿元。09:35 开盘后迅速翻红，涨0.3%，股价报19.85元。开盘不到10分钟，成交额已达到68亿元。

09:39 万科股价涨幅扩大至4.35%，股价突破20元。

09:44 盘初走势震荡，一度涨近5%，但此后快速回吐涨幅。

10:30 万科股价跌2.27%，日内振幅达到8.49%。成交量达到666.7万手，成交额约133亿元，已经超过去年停牌前的水平。

10:55 成交额达到142.9亿，已创下上市25年历史最高。

11:30 半天成交额达155.94亿元，万科A股价早盘收跌逾3.23%，但日内振幅达到8.49%。15:00 经历全天8.49%的振幅、10.59%换手率后，万科A强势收红0.05%，收于19.80元。全天成交额突破201.06亿元，创上市25年来历史最高。

回顾中国A股25年多来的交易历史，直到2007年才出现第一只单日成交金额超过200亿元的股票，为2007年9月25日建设银行首发上市，成交金额达到237.67亿元。

此后，包括新股发行和重组合并的情况，共有21只股票，累计114次出现成交金额超过200亿元的情况。其中，除了建设银行外，还有3只个股于上市首日即实现这一成就，它们是中国石油、中国神华和中国建筑。

从榜单中看，中信证券成为名副其实的天量第一股，达到单日成交金额200亿元以上的交易日共35次，紧随其后的是中国平安和中国中车，分别为21次和12次。中国中车在重组合并前，南车和北车也合计3次实现天量交易，而在重组复牌后，中国中车于2015年6月9日至17日连续7个交易日成交金额突破200亿元。

在所有这些单日天量情况的个股中，中国石油首发上市的成交金额为A股历史之最，以将近700亿元的数字排在首位，中国平安和中国中车居于2,3位，它们是仅有的单日成交金额超过400亿元的个股。另外，榜单前20位的单日成交金额均超过300亿元，中信证券更是9次登榜刷屏。

在天量成交金额的分布方面，200-300亿元的数额为绝大多数情况，共93次，占比约81.6%；300-400亿元共18次，占比约15.8%。

而2015年成为出现天量交易情况最多的一年，达到87次之多，去年4月20日沪指成交额

首次超过万亿当天，共6只个股成交金额突破200亿元，它们是中国平安、中国建筑、中国北车、中国南车、中国中铁、中国重工。牛市行情带来的火热交易无疑是主要原因。

万科A在今天成为2016年首只达到200亿元以上交易额的个股。

万科成本管理制度

万科成本管理制度一、总则二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控（一）成本监控系统（二）成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理（八）其他环节的成本控制五、附则万科企业股份有限公司房地产成本管理制度（讨论稿）

一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规范； ◆市场定位是否明确、恰当； ◆投资成本估算是否经济、合理；

地产工地开放日的全流程

XX地产工地开放日的全流程工地开放活动是XX地产“质量诚信”产品理念的具体体现。通过工地开放活动，让客户了解房屋在各阶段的施工工艺，消除客户对隐秘工程的疑虑。工地开放活动后的客户反馈，也将指导缺陷问题的整改，促进XX地产进一步完善产品和服务。工地开放活动将纳入公司树立诚信工作中，并将常态化操作实施。一、工地开放活动概要 1、工地开放活动频次要求在房屋正式交付前，每月组织1次工地开放活动。 2、工地开放活动时间节点在每月第三个周末。 3、工地开放活动开放范围工地开放活动必须开放所有房源。 4、工地开放活动概述

以销售部为单位提前对工地开放活动的开放区域进行自查后，邀请客户至项目现场参观，由专业工程师进行讲解，使客户了解房屋的节能配置、工业化生产施工流程等情况；并由专人带领客户参观其购买的房屋。对于在参观过程中无法看到的内部构造等，可在参观后与客户进行交流。二、工地开放活动操作流程（一）召开工地开放活动准备会在举办工地开放活动前20日，由工程部牵头，召集销售部及总包施工单位召开工地开放活动准备会，会议明确以下事项： 1、工地开放活动的具体时间安排：（1）原则上安排在每月的第三个周末，考虑到降低对工程进度的影响，工地开放活动不宜举办时间过长，建议利用一个周末两天时间集中举行，具体的时间安排需要根据项目的实际情况进行调整。（2）工地开放活动每天的客户接待量可根据项目实际接待能力进行安排，建议每次组团人数在30人以内。考虑到安全因素，老、幼、残障、醉酒人士谢绝参观。 2、工地开放活动开放的具体内容：施工过程中的工地开放活动建议让客户看到如下内容：

万科集团核心竞争力及背景分析

2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近80％，单一公司产量已交付117万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以，冯仑提出：“学习万科好榜样”。 NO1完整科学的职业经理人文化万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了股权问题，也很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一个公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理由相信，深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。 ——“有关万科品牌的故事很多，随便一说就不下三五件：一是万科的领军人物不仅是公众人物，而且还成为摩托罗拉的广告代言人；二是原来既定的华润购华远、华远控万科的计划中，险些变成华润控万科、万科控华远的格局，显然这时的万科比顶峰时期的华远还值钱；三是凡万科开发的物业，无论在哪个城市哪个区域做何种产品，就是要比其他发展商的产品贵，少则一二成，多则翻倍，市场依然买账；四是任何一个万科企业出身的职业经理人，无论到哪儿似乎都觉得自己高人一等，尽管这并非好事，但奇怪的是市场上居然还有不少发展商肯买账。” NO2万科的成功是美国模式的成功国内的房地产公司一向以“开发”自居，似乎“开发”是房地产公司的惟一模式。当探寻万科成功的奥秘时，我们才恍然大悟：我们多年以来深信不疑的开发模式并不是房地产公司惟一的，更不是最好的商业模式。改革开放以来，香港房地产通过对内地的直接投资，不仅促进了内地的城市建设，同时也将其开发模式引入内地。但实际上，大量香港公司特别是所谓五大家（长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界）这１０年来以香港模式和香港经验在内地大展拳脚，结果却是败多胜少，这表明，香港模式在内地并非所向披靡。其实，香港是一个城市，土地极其有限，长期以来政府对土地实行高度垄断，卖地收入支撑着政府的全部税收，实行高地价一直给政府带来极大的利益；另一方面，几大房地产公司垄断了７０％的新房供应量。双方博弈的结果就是高地价、高楼价、高利润。亚洲金融危机后，这一政策大受质疑，在实践中也屡遭挫折。而反观美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国而不是香港。因此，

“工地开放日”活动组织实施方案

“工地开放日”活动组织实施方案一、“工地开放日”活动目的为给大院四期“工地开放日”活动提供指引，明确“工地开放日”活动的组织步骤，规范操作流程，保证“工地开放日”活动的顺利进行。同时便于与业主加强沟通，让业主了解现阶段自己所购房内的工程进度及施工质量状况，提前发现和反馈室内存在的工程质量问题，以便于工程及早安排在入伙前整改完成，从而为不断提升公司的产品质量，提高公司客服满意度奠定基础。二、活动组织机构为保证【】工程“工地开放日”活动的顺利进行，特成立“工地开放日”活动工作领导机构：组长：副组长：组员：三、活动小组安排及其分工 1、接待组：责任部门：营销管理部职责分工：负责此次活动业主通知、业主信息登记、分组派单工作。 2、验房组：责任部门：工程管理部、物业公司职责分工：根据接待组派单，由工程管理部、物业公司组织各专业工程师和物业服务人员陪同业主一同至业主房屋，进行房屋内部设施初步查看做到提前体验。 3、咨询组：责任部门：营销管理部、工程管理部、物业公司职责分工：由营销管理部、工程管理部、物业公司组成的“咨询组”对业主提出的房屋查验中的相关问题进行解释回答。 4、现场准备及后勤保障组：责任部门：营销管理部、物业公司、工程管理部职责分工：营销管理部负责做好现场活动期间后勤保障工作；物业公司做好活动现场车辆疏导、现场治安维护等服务工作；工程管理部负责协调钥匙及入户开门等工作。四、活动实施时间 1、第一批：年月日，安排名业主参加活动；

2、第二批：年月日，安排名业主参加活动； 3、第三批：年月2日，安排名业主参加活动。为保证此次活动有序、高效的开展，提前与相关部门进行沟通，沟通时间定于年月日上午8:38 ，会议地点：公司三楼会议室。六、活动组织实施地点：活动地点：【】售楼中心一楼大厅。七、活动现场气氛营造及媒体宣传为保证活动现场营造出欢乐、祥和的气氛，需现场进行一定的宣传和策划，届时将邀请媒体进行宣传报道。责任部门：营销管理部八、人员培训为保证此次活动的有序开展，在活动前由营销管理部组织相关部门人员进行活动的培训，以确保活动当天现场顺利进行。培训内容：《交房标准》、《“工地开放日”活动统一说辞》配合部门：设计管理部、工程管理部九、活动演练在活动开展两日前，由营销管理部组织验房人员在大院售楼部进行活动模拟演练，演练中暴露出的问题召开现场会议及时解决。十、数据收集整理根据业主反映的《工地开放日体验表》的记录，由工程管理部组织人员对每天收集的《体验表》问题逐户进行统计并形成汇总表，汇总表整理完毕后由工程管理部统一下发各施工单位及时整改，以便使活动得到有效落实。十一、活动总结本次“工地开放日”活动结束后，由营销管理部、工程管理部、物业公司共同对此次活动进行总结，总结的内容应包含：本次活动的执行情况、客户集中反馈的意见，总结后及时转发各相关部门进行整改，为月日向业主交房提供强有力的保证。十二、附件附件1：《交房标准》附件2：《工地开放日活动统一说辞》附件3：《工地开放日活动体验表》附件1：

万科集团全套成本优化与控制程序

万科集团（全套）成本优化与控制程序 ???一.万科成本优化流程要素流程目标：在各实施方案完成前，完成成本优化与控制，提供优化方法，明确在招标阶段成本控制方法。流程主要责任部门：设计管理部、成本管理部、采购管理部。流程关键业绩指标流程关键点 2.适用范围：XX各项目设计前期、概念设计、总体规划设计、实施方案设计四个阶段；建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。 3.职责设计管理部：负责提供各设计阶段的规划、建筑、景观方案、图纸以供测算。成本管理部：编制计划并检查计划执行情况，:进行具体测算并根据测算结果提出优化建议，需要时进行部门间的协调，跟进优化建议后的测算并编制结果报告，测算结果复核发布。采购管理部：进行招标战略策划。 4.工作程序4.1.方案优化流程 4.2.方法与过程控制4.2.1设计前期开始设计前找发展部、设计和营销整理出政府规划要点、土地属性（用地分析、）市场定位三方面信息。4.2.1.1政府规划要点：根据政府规划要点批复，得出如下信息： 4.2.1.2土地属性：通过勘查现场，询问发展部、项目部等相关部门，对土地属性信息分析： 4.2.1.3市场定位：通过询问销售部，清楚了解项目市场定位：以上信息整理完成后,成本需要关注的重点是:第一：场地内

的特殊地形,如果出现河流、箱涵,高压线等问题需要仔细分析,了解清楚其处理办法以及影响并估算其改造成本,注意需要预留部分不可预见费用；第二：车位要重点关注其建造方式（地下、半地下、露天）,是否计算容积率,会所是否可售；第三：外电需要重点关注距离、是否已经有电缆沟、是否需要破路等费用,注意考察周边楼盘是否可以合作以便降低部分成本。4.2.2概念、规划设计阶段成本控制重点：4.2.2.1建筑、结构方面：4.2.2.1.1设计前,同设计、营销一起探讨产品类型布置方案,作单一产品测算以及组合方案的成本测算,形成较为详尽、准确的最优产品组合（已确定）方案的成本测算，用以指导概念、规划设计。4.2.2.1.2结合周边环境、用地景观资源，合理确定不同地域的不同产品布置；让产品销售利润、土地价值最大化。4.2.2.1.3成本部应就土地价值与建筑产品的组合向设计、营销提出建议（注意：重点是通过产品容积率来区分不同产品间成本差异）4.2.2.1.4路网布置n道路设计应在满足消防及道路交通相关规范的前提下：a.路网应合理简洁（减少路网的不合理曲线、弯折）b.优化出入口布置,(优化建议时成本人员需要考虑周边环境以及客户使用需求,不能够减少出入口后引起客户投诉,导致后期整改而增加成本).c.道路宽度（设置双车道或单车道加会车区）.4.2.2.1.5停车布置（综合销售建议、规划要求、停车效率、成本等因素选定停车方式）：·土地利用a.地面露天车

房产业主工地开放日活动方案

**房产工地业主开放日活动方案一、工地开放日活动的目的及意义为展示集团品牌形象、增加客户对集团产品品质的认同，集团要求对具备条件的项目必须开展“工地开放日”活动，即有计划地组织“意向客户”、“准业主”，参观我集团“管理规范、过程精品”的施工现场，提高客户购买信心、促进销售、增强市场的品牌号召力。真正达到“买好房、选**”口碑相传的目的。二、活动对象客户资源：已成交业主、意向客户；媒体资源：新闻媒体；三、活动实施时间（各项目根据进度自定）九州新城项目：首次业主开放日：2019年7月28日二次业主开放日：2019年11月10日四、活动组织机构为保证工程工地开放日活动的顺利进行，特成立工地开放日活动工作领导机构：组长：项目总副组长：项目经理、营销策划经理、物业经理五、活动小组安排及其分工 1、接待组：责任部门：营销策划部职责分工：负责此次活动业主通知、业主信息登记、业主分组工作。 2、看房组：责任部门：项目部工程师、物业管理人员职责分工：根据接待组派单，由项目部、物业公司组织各专业工程师和物业服务人员陪同业主一同至开放区，进行房屋内部设施初步查看做到提前体验。

3、咨询组：责任部门：营销管理部、项目部、规划设计部职责分工：由营销管理部、项目部、物业公司组成的“咨询组”对业主提出的房屋查验中的相关问题进行解释回答。 4、现场准备及后勤保障组：责任部门：营销管理部、物业公司职责分工：营销管理部负责做好现场活动期间后勤保障工作；物业公司做好活动现场车辆疏导、现场治安维护等服务工作； 5、应急小组责任部门:工程管理部、园林精装小组职责分工：由工程管理部、园林精装小组组成应急小组，处理现场突发、应急事件（如业主对房屋不满意咨询组无法处理时的疏导工作、安全保障工作等）。

万科发展历程分析

万科发展历程分析 1、万科成长历程分析 1.1从贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段（1984～1991）万科的起家并非是房产公司，更不是专业的房产公司，而是以电器设备起家的一家国营电器器材经营单位。在这一阶段，也即我们提到的地产前期摸索期，万科并没有太多的涉足房地产业，但也的确为万科的地产发展之路奠定了坚实的基础。 1984年，当时的万科以“现代科教仪器展销中心”的名称注册、国营性质、经营办公设备、视频器材的进口销售业务王石任公司经理。当时公司员工共67人，平均年龄24.5岁。公司开发大陆专业视频器材专业市场，成为深圳市最大的进口销售商。同年，公司成立了第一家内联企业“现代医学技术交流中心”（现名深圳万科协和有限公司）。 1985年，由于进口机电产品市场严重萎缩，公司多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货、广州点储运，北京点销售的“三点一线”销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60%。当年，公司员工增加至105人。 1986年，公司在专业销售顺利的情况下加强企业管理，引进办公自动化设备，聘请中华会计事务所为财务顾问，为树立企业形象赞助大型文艺演出和文化刊物。同时，为摆脱僵化体制，筹措发展资金，公司决议在两年内完成以公开发行股票为目标的股份化改造。同年年底，公司成立了第一家中外合资企业——“深圳国际企业服务公司”。这一年，公司员工人数共增加至123人。 1987年，万科缩减公司称谓，更名为：“深圳现代科仪中心”。当年，万科改整机进口为散件引进，国内组装、销售，业务进展顺利，与日本SONY等公司建立了密切联系。同年，万科兴办了第一个工业投资项目“精时企业有限公司”。这一年，公司员工增加至135人。 1988年，万科再次更名为“深圳现代企业有限公司”。政府批准股份化改组方案，原公司的1300万元资产国家占60%，职员占40%，公开募集社会股金2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。定名为“深圳万科企业股份有限公司”。是年分别与美国富兰克林铸币公司等兴办了3家来料加工厂，用工数达2500人。 1988年11月，以2000万元的价格投标买地，万科开始正式进入房地产业。然而，这一年公司员工增加较少，年末人数为137人，比上一年只增加了2人。 1988年是万科发展历程上的第一个里程碑，公司完成了两件最具深远意义的事：一是进军房地产业；二是对公司进行股份制改革，公开融资。从万科1988年年底投标买地开始，万科正式开启了地产经营的新纪元，这一举动也正式标志着万科以地产为专业，多元化发展经营阶段的开始。 1.2以房地产为主营业务，全国扩张阶段（1991～1994）万科的第一轮扩张期指的是1988年到1994年，尤其是1991年确定“综合商社”发展模式后，实施多元化和跨地域经营战略，实现急速扩张的过程。万科能实现第一轮扩张，与1993年以前发行A、B股以及增资扩股有密切关系。1988年，万科再次更名为“深圳现代企业有限公司”。政府批准股份化改组方案，原公司的1300万元资产国家占60%，职员占40%，公开募集社会股金2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。定名为“深圳万科企业股份有限公司”。1989年年初，万科招股顺利完成，第一届股东例会召开，成立了由王石等11人组成的第一届董事会。所募集的资金主要投向了工业生产、进口贸易和房地产开发。深圳万科地产有限公司于1989年成立。这一年，由于走私市场的冲击和计划经济僵化，使公司摄录象器材的销售业务日趋萎缩，但工业服务、房地产发展良好，创造了

万科房地产全套成本管理及流程

目录一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书 2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书

（4）项目规划主管职位说明书3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部销售部经理职位说明书 7. 办公室（1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书（4）档案主管职位说明书

三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2）企业年度总体经营计划书（3）投资项目竞争分析调研表（4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程（2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案（2）项目投资分析方案（3）项目拆迁安置方案四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计（1）工程设计管理制度（2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具

全国工地开放日实施方案

2016年3月全国工地开放日实施方案

全国项目集中工地开放活动的目的展示集团品牌形象、增加客户对碧桂园集团产品品质的认同，有计划地组织：新闻媒体、老业主、准业主、意向客户，参观我集团项目“管理规范、过程精品”的施工现场，消除2015年因质量问题带来的负面影响，提高客户购买信心、促进销售、增强市场的品牌号召力。这是一次新闻媒体的公关活动！

2016年3月各区域集中开放安排事项时间要求责任部门协助部门集团对接部门1确定各区域计划开放的项目2015年12月31日区域工程部区域项目部工程中心 2区域排查项目后报计划开放项目的开放标准（对不能按集团要求完成的） 2016年1月5日区域工程部区域项目部工程中心 3各区域完成参加统一开放工地的项目策划方案（集团可协助）2016年1月15日区域工程部区域项目部区域营销部区域客服区域物业工程中心 4开放的项目进行初步验收2016年3月1号区域工程部区域营销部区域客服区域物业运营中心工程中心 5具备开放2016年3月10日区域项目部区域营销部区域客服区域物业战略中心

工地开放日现场要求基本要求现场表现要求土建阶段 1、有非实体工法展示（按集团相关要求） 2、展示区有结构、砌体、抹灰、防水可看项 3、有实体工法展示;“二防”“可视化管理”:“四新” 4、材料展示：防水材料、预埋管材、铝合金模板 5、所有展示均须有挂牌文字展示精装阶段 1、有实体工法展示：墙面、地面（木地板、地砖）天棚、门窗 2、材料品牌展示：木地板、地砖、涂料、铝合金窗、线材 3、管理展示：可视化管理、成品保护、工序展示 4、所有展示均须有挂牌文字展示安全文明要求1、安全文明施工专项评估在85分以上（含整改后） 2、工地开放日前5天完成开放区与施工区的隔离 3、开放区通道必须有安全维护 4、开放当天展示区的涉及高空坠物的部位停止施工，并清理现场 5、所有开放区材料堆场必须有效隔离且必须挂牌 6、建议购买当天的意外险清洁要求展示前一天完成展示区的精保洁，确保展示区无垃圾及扬尘

万科集团项目成本管理流程

1.目的确保开发项目的成本控制在成本目标之内 2.适用范围适用于公司所开发项目的全过程成本控制工作3.定义无

4职责 4.1成本管理部 4.1.1负责大型新开发项目拓展及论证阶段项目成本预控目标（成本估算）的提出； 4.1.2负责项目定位方案设计阶段建安成本测算； 4.1.3负责汇总编制项目初步目标成本； 4.1.4.负责编制扩初限额要求及成本建议； 4.1.5负责编制/审核项目建安成本概算； 4.1.6负责编制施工图限额设计要求及成本建议; 4.1.7负责审核项目建安成本预算 4.1.8负责组织编制项目正式目标成本，作为项目实施内控目标； 4.1.9.组织开展项目结算: 4.1.10.现场成本管理员负责现场的设计变更管理、签证管理、进度款管理 4.2项目发展部 4.2.1.负责提供土地费用、前期勘察费用、报批报建费用。 4.2.2.负责小型项目拓展及论证阶段项目成本预控目标（成本估算）的提出 4.3设计部 4.3.1.负责提交各阶段成本测算需要的设计文件（包括电子文裆）给成本管理部； 4.3.2.负责围绕项目成本预控目标展开方案设计； 4.3.3负责按限额设计要求及成本控制要求，完成扩初及施工图设计以及施工阶段的设计管理。 4.4营销部 4.4.1.负责提出项目定位和项目规划建议 4.4.2.负责提供营销费用测算，并根据目标成本进行归口管理。 4.5.财务部 4.5.1.责提供财务及管理费用测算，并根据目标成本进行归口管理 4.6.1.负责组织开展项目工程供应商釆购工作； 4.6.2负责组织开展项目材料设供应商釆购工作； 4.6.3.负责提出工程管埋费、三通一平费、临时设施费用 4.7成本分管副总经理 4.7.1负责审核拓展阶段项目成本预控目标； 4.7.2负责审核目初步目标成本； 4.7.3负审核施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本. 4.8总经理 4.8.1负责审核拓展阶段项目成本预控目标； 4.8.2.负责审核项目初步目标成本； 4.8.3.负责审核施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本。 4.9董事会 4.9.1负责审批拓展阶段项目成本预控目标； 4.9.2负责审批项目初步目标成本； 4.9.3.负责审批施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本。 5程序 5.1项目拓展阶段成本估算——项目成本预控目标的确定 5.1.1.对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，对于大型新开发项目，成本管理部根据以往数据提出项目整体目标成本参考值： 5.1.2.项目发展部组织营销部根据《土地规划指标》及相关土地状况资料、关于项目初步定位的《市场调査报告》以及竞争楼盘清单，提供初步规划建议草案，由设计部与项目发展部、营销部沟通确定各种形式产品的面积组合，组织成可研阶段项目概念设计文件； 5.1.3.成本管理部根据项目概念设计文件各种形式产品(含基本配套）的成本数据，进行建安成本估算；5.1.4项目发展部根据成本管理部提交的建安成本估算、营销部提交的营销费用估算、财务部提供的管理和财务费用估算，参考成本管理部根据以往数据提出项目整体目标成本参考值，进行初步经测算； 5.1.5对于小型项目，由项目发展部组织提出各成本估算，进行初步经济测算 5.1. 6.项目发展部将各相关数据提供给成本管理部备案，形成拓展阶段成本估算《项目开发成本测算表》； 5.1.7.公司评审通过《可行性研究报告》后，拓展阶段《项目开发成本测算表》自动成为项目成本预控目标，

工地开放日工作指引

工地开放日工作指引 1．目的 1.1 满足客户在购房等待其对所购房屋期待了解的心理需求，体现公司尊重客户的态度； 1.2 通过向客户展示房屋建造过程，增加其房屋质量的体验； 1.3 了解客户的关注点，借助客户的视角，发现质量问题，降低正式交付的风险。2．适用范围 2.1 适用于济南公司所有在建项目。 3．职责 3.1 客户关系中心 3.1.1. 负责工地开放活动的方案策划及过程筹备； 3.1.2. 负责工地开放客户报名及宣传活动； 3.1.3. 负责组织工地开放工作陪同人员的培训；开放前风险检查 3.1. 4. 负责活动当天的现场统筹协调；负责工地开放现场合作商家的布展、宣传进行统筹管理； 3.1.5. 对工地开放质量问题进行统计分析并提交项目部整改； 3.1.6. 现场客户问题处理及现场未解答的客户问题后续及时答复； 3.1.7. 编写工地开放活动总结与快报。 3.2 项目部 3.2.1. 确保现场在质量及进度具备开放条件； 3.2.2. 项目部需协调组织工地开放现场陪验工程师及其他必要的工作人员； 3.2.3. 对客户提出的质量问题进行整改； 3.3 营销部 3.3.1. 对准业主名单和相关资料核对，并提供销售阶段敏感客户信息； 3.3.2. 提供必要的现场工作人员； 3.4 呼叫中心 3.4.1. 依据工地开放报名成功的业主信息，逐一电话确认客户到访时间和人数情况。并告知参加活动注意事项等信息； 3.4.2 . 负责对工地开放期间及其后一段时间内客户提出的相关问题解答、记录等。

3.5 物业服务中心 3.5.1. 停车引导岗、开放通道安全岗、开放区域保洁岗后勤工作的人员支持； 4. 工地开放安排和准备 4.1 工地开放范围和时间安排 4.1.1 装修房：至少进行两次开放，即清水阶段的首次开放和装修完成后的二次开放必须开展，针对二次开放后开展的第三次开放可根据现场进度和客户需求等选择是否开放，具体安排如下：首次工地开放实施时间必须在交付前6 个月以前，房间开放状态一为该楼砌体施工完成后、内部装修启动前，即完全毛坯界面；开放状态二为装修湿作业完成，即墙地砖施工、门套、局部吊顶、大白两遍完成。首选是同样户型存在上述两种状态，如现场施工不具备两种状态并存，可选择其一。开放方式采取局部开放，开放的目的是希望业主看到工程的进展以及工程管理的整洁与有序等状态从而对万科的产品产生更高的信心；第二次工地开放即装修施工完成后的工地开放，实施时间装修施工完成后（地板铺装可根据项目情况，实木复合地板建议开放时不铺装），不得晚于交付前一个月；第三次工地开放主要针对二次开放未到访业主和二次开放时集中提出问题较多的业主，由项目工程师与客服后期负责维修的客户经理共同选择，依据需开放的数量和工程进度再确定是否开放，开放形式是采用集中还是零星约访。 4.1.2 工地开放一般选择休息日，交付前的工地开放与领取入住通知单和物业相关手续合并办理，以避免频繁邀请客户到现场。 4.2 工地开放活动的筹备 4.2.1 工程整改实施和现场安全保障 4.2.1.1 项目工程师负责房屋具备开放条件：

万科企业股份有限公司的战略分析报告

万科企业股份有限公司的战略分析报告班级：会计11-1 姓名：田臻学号：201108041104

目录引言 (3) 集团简介 (3) 一、影响组织的一般环境分析（PEST分析） (3) 二、影响组织的特殊环境因素分析（波特的五力模型） (5) 三、影响组织的内部环境因素分析 (7) 四、环境综合分析（SWOT分析） (8) 五、行业分析（波士顿举证分析） (9) 六、竞争策略分析（价值链分析） (13) 七、竞争战略优势和劣势 (16)

引言：房地产是人类生产和生活的最基本要素，一种特殊的商品。房地产业在国民经济中属于基础性、先导性的产业，是国民经济的重要组成部分。房地产业发展的好坏直接影响着整个国民经济发展水平的高低，随着我国经济体制改革的不断深入，房地产业逐渐地被纳入市场经济运行的轨道。我国房地产业发展十分迅速，房地产业已经成为我国国民经济的支柱性产业。近年来，随着房地产业市场化程度的不断提高和国家宏观调控力度的不断加大，来自于宏观环境、市场供求、全球化竞争和新技术不断涌现的风险，正威胁着各房产公司的正常发展。对于房地产开发企业来说，必须充分认识和了解房地产业的特点、发展历程和发展趋势，并充分考虑国家政策、经济增长、运行模式等因素对企业发展的影响。万科集团简介: 万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线，近两年，万科虽然一直强调以住宅开发为主，但其在商业地产领域却是动作频频。截止目前，万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线，在全国在建、规划18个购物中心项目，商业面积达150 万平方米。一、影响组织的一般环境因素分析（PEST分析） 1.政治环境分析房地产行业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大、供应结构不合理，市场秩序比较混乱等问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。一系列调控政策的接踵而至，如专项整治房地产市场秩序，治理“捂盘惜售”；加强国有建设用地管理；促进节约集约土地，合理安排住宅用地，优化住宅用地结构；建立健全的廉租房、经济适用房制度等多种因素集体效力，都从外部考验着房地产开发企业的耐力。

工地开放活动方案

工地开放活动是万科“以客户为导向”客户服务理念的具体体现。通过工地开放活动，让客户了解房屋在各阶段的施工工艺，消除客户对隐秘工程的疑虑。工地开放活动后的客户反馈，也将指导缺陷问题的整改，促进万科进一步完善产品和服务。一、工地开放活动概要 1、工地开放活动频次要求在房屋正式交付前，毛坯房项目至少举办1次工地开放活动，装修房至少举办2次工地开放活动。 2、工地开放活动时间节点（工地开放活动节点均应列入VPM系统）产品类型施工过程中（结构中验结束后，室内装修开始前）正式交付前30天左右正式交付前45天左右 1毛坯房 2装修房 3、工地开放活动开放范围毛坯房、装修房的工地开放活动都必须开放所有房源。 4、工地开放活动概述以事业部为单位提前对工地开放活动的开放区域进行自查后，邀请客户至项目现场参观，由专业工程师进行讲解，使客户了解房屋的节能配置、工业化生产施工流程等情况；并由专人带领客户参观其购买的房屋。对于在参观过程中无法看到的内部构造等，可在参观后时与客户进行交流。二、工地开放活动操作流程（一）召开工地开放活动准备会在举办工地开放活动2个月前，由客户关系中心牵头，召集事业部及总包施工单位召开工地开放活动准备会，会议明确以下事项： 1、工地开放活动的具体时间安排：（1）原则上安排在周末或节假日，考虑到降低对工程进度的影响，工地开放活动不宜跨周，建议利用一个周末三天时间集中举行，具体的时间安排需要根据项目的实际情况进行调整。

（2）工地开放活动每天的客户接待量可根据各项目实际接待能力进行安排。 2、工地开放活动开放的具体内容：施工过程中的工地开放活动建议让客户看到如下内容：（1）局部预留裸露的主体结构（比如PC外墙、楼梯、阳台等）；（2）保温隔热材料、设备管线铺设情况；（3）地板、墙面及天花吊顶等内部构造。 3、确定工地开放活动接待场地明确工地看放活动当日进行客户接待以及客户休息的室内场地，由事业部负责落实接待场地的装修和布置。 4、确定工地开放活动参观路线工地开放活动的户外参观路线应尽量选择视觉效果好的区域，避免大面积施工区域，以及大范围堆放材料的区域。 5、编制活动方案根据工地开放活动准备会议精神，由客户关系中心事业部客户经理牵头落实《工地开放活动方案》的编制，并提交事业部审核。 6、客户邀请及确认（1）在工地开放活动20个工作日前由销售案场负责以平信方式向客户寄发附有回执的工地开放活动《邀请函》，《邀请函》内告知客户工地开放活动的具体时间、集合地点、活动流程和注意事项，以及客户邮寄回执的最后日期。（2）销售案场在工地开放活动5个工作日前完成客户确认工作，未给与回执的客户，销售案场必须通过电话与客户进行再次确认。 7、明确工地开放现场的清洁和照明工作由事业部负责对开放区域（包括参观沿线、开放楼栋以及房间）提前安排清洁和照明，必须在工地开放活动前1个工作日完成。（二）工地开放活动准备事项

万科成为行业龙头的发展历程研究

万科成本为行业龙头的发展历程万科企业股份有限公司3月20日公布年度业绩。2006年万科实现销售收入212.3亿元，增长52.2%；实现净利润21.5亿元，同比增长 59.6%；实际纳税税金24.2亿元，比2005年增长约83%。至此，万科成为中国首家销售额突破两百亿元的房地产企业，其住宅行业的龙头地位已无法撼动。万科同日公布了06年的分红派息预案，根据预案，2006年万科每10股派送1.5元（含税）现金股息，并以每10股转增5股的比例，向全体股东转增股本。为抓住机遇继续快速发展，2007年万科拟公开增发A股，数量不超过发行前公司总股本的20%。有质量的高速增长正如其董事长王石在年报开篇致词中指出的那样，2006年对万科来说是不平凡的一年。从3月20日公司年报披露的信息来看，全年万科实现销售面积322.8万平方米，增长39.3%；销售金额212.3亿元，增长52.2%。当年结算项目面积289.6万平方米，同比增长63.8%；结算收入176.7亿元，同比增长70.2%；完成新开工面积500.6万平方米，竣工面积达327.5万平方米，分别比2005年增加93.0%和50.6%；实现主营业务收入 178.5亿元，同比增长69.0%；净利润21.5亿元，同比增长59.6%。万科向股东交出了一份漂亮的答卷，然而，在万科管理层看来，这一成绩的取得却似乎早在预料之中。万科总经理郁亮表示，早在2004年底，万科管理层就做出了判断，认为持续深入的宏观调控将有利于促进行业的规范化，提高行业的集中度，万科有条件抓住机遇，在2006到2008年进入一个高速成长期。万科06年的业绩为其既定计划中的高速增长期创造了一个良好的开局，也初步证实了其管理层之前的判断。 2006年万科仍然坚持城市经济圈聚焦策略，以珠三角、长三角和环渤海区域为经营重点。从销售情况来看，2006年三大区域实现销售面积275.7万平方米和销售收入192.2亿元，分别占公司整体的85.4%和90.6%，实现结算收入161.9亿元和净利润20.6亿元，分别占公司整体的91.6%和94.5%。为了进一步完善三大区域的布局，2006年万科新进入杭州、厦门、长沙、青岛、宁波等城市。同时，为适应快速发展的需要，打造更为高效的组织平台，从2006年开始，万科正式从以往总部、一线公司的两级管理架构，过渡到战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心。郁亮表示，公司所追求的是“有质量的增长”，单纯的规模扩张从来不是万科的目标。为了提高人力资源和资金的使用效率，万科在获取项目的时候特别强调项目的质量，通过改善项目结构，来加快

万科公司地产成本管理制度

目录一、总则二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控（一）成本监控系统（二）成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制

（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理（八）其他环节的成本控制五、附则万科企业股份

房地产成本管理制度（讨论稿）一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规； ◆市场定位是否明确、恰当；

万科发展历程

万科发展历程：多元化→专业化→精细化 1984-1993年：万科发展战略前10年做“加法”(多元化) 1984-1991年：战略混沌期 1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业，88年进入房地产，90年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式，表面上看来，万科的业务不断扩大，而事实上，万科的多元化常常处在一种“痛并快乐着”的状态。规模上的胜利可以掩盖一切矛盾和弊病，但并不能解决根本问题。即跨行业又跨区域的过度多元化，使得万科在达到每年10亿元的营业收入时，无论怎样使劲，也无法继续前进了。此时的万科，在高速多元化扩张的背后，隐藏着不少问题，甚至是致命的： 1、所有项目规模都很小，市场占有率极低。 2、面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。 3、业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。 1991--1993年：边缘期，战略初步形成，1988~1993年万科东一榔头西一棒，净利润、净资产收益率连年保持20%以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。1991~1993年中国进入泡沫经济时代。市场中充满了对暴利的躁动，王石开始对万科的发展开始重新战略性的思考。 1993年，国家实行严厉的宏观紧缩政策，万科“摊大饼”式的业务结构遭遇寒冰，不得不开始缩减战线，实行“削藩”政策。1993年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务。万科实际战略调整包括：①从多元化经营向专营房地产集中；②从多品种经营向住宅集中；③