BSC平衡计分卡

1. 财务维度

财务绩效量度可以显示企业策略的实施与执行，对于改善本期净利是否有所贡献。财务目

标通常与获利能力有关，如快速的销货成长或产生现金流量等，而衡量标准往往是营业收入、

资本运用报酬率，或附加经济价值(Economic Value Added ,EVA)。企业在不同的生命周期，

有不同的财务目标，然而企业的生命周期与衡量策略的财务议题可相互结合。同时将企业的生

命周期分为三个阶段：成长期、维持期、收割期，而此三个时期的企业策略，都受到三个财务

性议题的驱使，分别为收益成长与组合、降低成本/改进生产力、资产利用/投资策略。处于不

同生命周的企业可依照公司策略，分析出各财务性议题适合的绩效衡量指针。2. 顾客维度

顾客是企业获利的主要来源，因此，满足顾客的需求便成为企业追求的目标。在这个维度

中，管理阶层确立他们希望事业单位竞逐的顾客和市场区隔，并随时监督事业单位在这些目标

区隔中的表现。同时也协助企业能明确的传达自己的价值主张来吸引和保留目标顾客，且价值

主张是核心顾客成果量度的动因。而核心顾客的量度包括顾客满意度、顾客延续率、新顾客争

取率及顾客获利率等。

3. 内部流程维度

内部流程维度目的在满足股东及达成顾客维度目标，因此在制定这个维度的目标与量度时，

应先做企业价值链分析，将旧有的营运流程改善以达到满足财务及顾客构面的目标，建立一个

能解决目前及未来需求的完整内部过程价值链，一个企业共通的内部价值链模式，包含三个主

要的企业流程：创新、营运及售后服务，由了解顾客需求以创新并用以设计新的营运流程，而

再经由售后服务流程到经由内部价值链来满足顾客和股东的目的。

4. 学习与成长维度

这个维度主要着重于员工绩效的衡量，员工成长相当于企业的无形资产，有助于企业的进

步。而这个维度主要的目标为其它三个构面的目标提供了基础架构，并且是驱动前三个维度获

得卓越成果的动力。为了创造长期的成长与进步，确立企业的基础架构，企业的学习与成长来

自三个方面：人、系统、组织程序，在其它三个维度中，往往会显示人、系统、程序的实际能

力以及其和目标间的落差，企业可藉学习与成长维度以达到缩小落差的目的，其衡量指针包括

员工的满意度、延续率、培训、技术等。

BSC

百科名片

Balanced Score Card，简称BSC。称做平衡计分卡( 其简称BSC)，是一种全新企业综合测评体系，代表了国际上最前沿的管理思想。

目录

定义由来

萌芽时期

理论研究时期

推广应用时期

内容介绍

框架体系

特点

建立步骤

注意问题

案例

通讯含义

绩效考核

优点

不足

特点

模式

指标设计

设计重点

评价管理

其他

中国生物物理学会

中国生物物理学会简介

英国安全委员会

英国电影摄影师学会

英国商学会

英国钢铁公司

英国供应委员会

中心基本距离

展开

定义由来

萌芽时期

理论研究时期

推广应用时期

内容介绍

框架体系

特点

建立步骤

注意问题

案例

通讯含义

绩效考核

优点

不足

特点

模式

指标设计

设计重点

评价管理

其他

中国生物物理学会

中国生物物理学会简介英国安全委员会

英国电影摄影师学会英国商学会

英国钢铁公司

英国供应委员会

中心基本距离

展开

编辑本段定义由来

BSC（Balance Score Card,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。1990年代初，美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。

平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用于西方国家。

BSC

萌芽时期

（1987-1989年）

在Robert S. Kaplan 和David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。

BSC

ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方

案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。

在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点。

BSC

为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP（“Quality Improvement Process”）。在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形：ADI公司第一张“平衡记分卡”

在ADI公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（ABC）特地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是这样描述他是如何发现ADI公司记分卡过程的：“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）┅┅”

在帮助ADI公司推行ABC的过程中，Kaplan发现了ADI的平衡记分卡，并认识到它的重要价值。尽管Kaplan与Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业中，但是ADI公司对平衡记分卡的贡献仍是我们不能回避和忽视的。当我在全国各地为企

业提供平衡记分卡咨询服务的时候，我经常这样问自己：如果没有的ADI的记分卡的雏形，会不会有今天的平衡记分卡！

BSC

理论研究时期

（1990-1993年）

在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡记分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡记分卡的理论研究。

平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁David P.Norton任该项目的项目经理，Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡（Balanced Scorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。

1992年初，Kaplan和Norton将平衡记分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。论文的名称为《平衡记分卡——驱动绩效指标》，在论文中Kaplan和Norton详细地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。该论文发表后Kaplan和Norton很快就受到了几家公司的的邀请，平衡记分卡开始得到企业界的关注。

平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan和Norton发现平衡记分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。Kaplan和Norton为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡记分卡的重要论文《在实践中运用平衡记分卡》，在这篇文章中他们明确指出

企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。

推广应用时期

（1994至今）

1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。

BSC

以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高，这与美国企业在90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。

平衡记分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现今已经推广到全球很多国家的企业，今天当我们实施过平衡记分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈及战略与绩效管理时，他们都非常称赞以平衡记分卡对其实践所做出的巨大贡献。在行业上，平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡记分卡需求每年也以成倍的速度增长。2003年Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡；有21%的企业对平衡记分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡记分卡：平衡记分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡记分卡已经进入了推广与应用的时代！但是在平衡记分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善：1996年，Kaplan和Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡记分卡的论文，他们一方面重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性；另一方面从管理大师彼得·德鲁

克-目标管理中吸取精髓，在论文中解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。同年，他们还出版了第一本关于平衡记分卡的专著《平衡记分卡》，该著作更加详尽地阐述了平衡记分卡的上述两个方面。

2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。

编辑本段内容介绍

框架体系

围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。

BSC

1．财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等。

2．顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等。

3．内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。

4．学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。在当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，必须能够保持这种优势，这就需要不断地创新、改进和变化。只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率，企业才能够进入新的市场，增加收入和利润。

BSC就是要对上述四个方面进行平衡，BSC中各项测量指标并不是孤立地存在，它们与一组目标相联系，而这些目标自身又相互关联并最终都以基本种直接或间接的形式与财务结果相关联。

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特点

BSC代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是：集测评、管理与交流功能于一体。

1．综合测评：BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进。特别是超前指标的运用，对于可能引起的财务状况下降的当前活动作出提示。而传统的财务指标从时间上不够及时，当从财务报表或季度报告上发现销售额下降时已为时太晚。

2．管理控制：BSC把企业测评与企业战略联系起来，清楚地将企业目标展示给管理者，使管理者注意对未来产生影响的活动，增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用。

3．交流：BSC使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功，也可使管理者了解影响企业进步的日常因素，从而帮助企业作为一个整体从管理集团到一线员工对外界变化作出更快的响应。面对当前变化迅速的市场，这一点尤为重要。

其实，BSC就是一个复杂的企业模型，它帮助一个企业了解促使其成功的真正原因。仅用财务指标不足以判断一个企业是否真正实现了它的目标。因为它们反映的是过去的业绩而不是指出了未来的状况。人们发现单独使用财务指标对许多企业的长期利润有不利影响。其原因是与企业的长期竞争力相反，财务指标注重短期利润而忽略了企业与外部环境的关系。此外，财务指标不能反映企业的全貌。BSC考虑到信息时代企业的动态特性，在国际上首次系统化地将企业的远景、战略和绩效测评相联系，将外部期望与内部能力相均衡，将当前利润和未来绩效相均衡。BSC保留了财务指标，但瞄准的是超前指标。其理由是如果超前指标选择得好，则在将来的财务指标中会反映出来。因此BSC更注重对未来利润的推动而不是过去的利润的统计。

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建立步骤

每个企业都可以根据自身的情况来设计各自的BSC，但大体上可以遵循以下几个步骤：、第一步：定义企业战略。BSC应能够反映企业的战略，因此有一个清楚明确的能真正反映企业远景的战略是至关重要的。由于BSC的四个方面与企业战略密切相关，因此这一步骤是设计一个好的BSC的基础。

第二步：就战略目标取得一致意见。由于各种原因，管理集团的成员可能会对目标有不同的意见，但无论如何必须在企业的长远目标上达成一致。另外，应将BSC的每一个方面的目标数量控制在合理的范围内，仅对那些影响企业成功的关键因素进行测评。

第三步：选择和设计测评指标。一旦目标确定，下一个任务就是选择和设计判断这些目标是否达到的指标。指标必须能准确反映每一个特定的目标，以使通过BSC所收集到的反馈信息具有可靠性。换句话说就是：BSC中的每一个指标都是表达企业战略的因果关系链中的一部分。在设计指标时，不应采用过多的指标，也不应对那些企业职工无法控制的指标进行测评。一般在BSC的每一个方面中使用3到4个指标就足够了。超出4个指标将使BSC过于零散甚至会变得不起作用。其设计的指导思想是简单并注重关键指标。

第四步：制定实施计划。要求各层次的管理人员参与测评。这一步骤也包括将BSC的指标与企业的数据库和管理信息系统相联系，在全企业范围内运用。

第五步：监测和反馈。每隔一定的时间就要向最高主管人同报告BSC的测评情况。在对设定的指标进行过一段时间的测评，并且认为已经达到目标时，就要设定新的目标或对原有目标设定新的指标。BSC应该被用作战略规划、目标制定以及资源配置过程的依据之一。.

注意问题

虽然BSC的主体思想是在财务、顾客、内部过程及学习和创新四个方面取得均衡，但实际是这四个方面之间也是相互关联的。BSC的学习和创新目标意图在于推动财务的、顾客的和内部过程业绩的改进，这些学习和创新目标通过提出“我们如何才能够不断地改进和增加价值”这样的问题来测量未来成功的可能性。学习和创新促进了企业内部运行效率的提高，从而又可更好更快地满足顾客的需求，使得顾客满意度上升，最终导致企业市场份额增大，并反映在财务指标的增长上。一个好的BSC应该将上述四个方面有机的联系起来“讲述自身企业的故事””根据同一个四维框架，每一个企业由于其业力范围不同会得出不同的BSC，即使同一类型的企业，也会由于具体战略目标的不同而得到不同的BSC。但是，无论最终的结果是什么，在构建BSC时均应从以下几个方面来考虑：

BSC

①.因果关系。每一个指标都必须是企业战略因果关系链中的一部分。

②.与财务关联。每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响。

③.绩效推动。在对企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡。

④.对引起变化的因素进行测量。有些指标的引入会引起企业行为和过程的变化。

根据上述因素构建出来的BSC系统应具有如下技术特征：

①.易于使用；

②.便于进行定量和定性分析；

③.便于集中管理；

④.便于在全企业范围内使用。.

案例

一家银行占有其所在地区主要储蓄户的30%的市场份额，但是由于竞争加剧和低利率环境，无法维持原有的收入水平。银行根据分析发现银行的收入在很大程度上依赖于居民储率，但其成本结构又使得为零星储户服务无利可图，于是针对这种情况提出了增收和提效这两条战略。增收——通过为原有顾客提供附加服务来拓展收入来源以弥补收入的减少；提效——通过将那些不带来利润的顾客转移到成本低一些的服务渠道上去以提高效率(比如用电子银行业务来代替银行职员面对面服务)。在BSC的建立过程中，这家银行将这两条战略转换为目标和测评指标，侧重点放在对战略因果关系的理解和描述上。其因果关系如图2所示。这里以增收战略为例来说明BSC的设计过程。

BSC

增收的目标很清楚，即拓展收益品种。从战略上讲，银行将注意力集中在已有的顾客基础上，从中识别出那些可能成为新业务品种服务对象的顾客并最终向这些目标顾客提供新的业务。当财务目标确定之后，实现这一目标的前提是提高目标顾客对银行提出的理财建议的信任度。因此BSC设计过程转向企业内部运行过程，通过内部过程的改进来保证战略目标的实现。与此相关的有三个交叉的过程：了解顾客，开发新业务和交叉服务。所谓交叉服务指同一顾客同时接受多种银行业务。需要对上述过程进行重组以适应新的战略。银行要求业务部门人员要多花一些时间与顾客建立良好的关系，成为他们的理财顾问。在BSC中反映这一过程的有两个指标。一个是“交叉服务率”——指每一个住户所接受的银行业务种类的平均数。这是一个“滞后”的指标，它说明这一过程是否发挥了作用。另一个指标是“与顾客在一起的时间量”，只有和顾客面对面地在一起，才有可能让他们了解、信任并接受新业务。因此这是一个促使战略目标实现的“超前”指标。内部过程的改进最终将导致财务目标的实现。BSC 中的学习与创新则识别出实现内部过程改进所应具有的条件，包括技能的提高和信息的获取。其中的“超前”指标关注劳动力的变化：人员的技能和素质的提高——工作的覆盖率(指一个员工能够胜任的工作范围)、信息可用率(指员工取利用信息技术获取信息的能力)、个人目标联系率(指员工将企业战略与个人的发展目标联系在一起)。“滞后”指标则包括劳动生产率和工作态度方面的内容。

表1：一家银行的BSC 表1是这家银行的BSC。

从表中可以看出：在财务方面和顾客方面基本上都是滞后指标，超前指标主要在内部过程方面和学习与创新方面出现

编辑本段通讯含义

BSC指的是基站控制器（Base Station Controller）。

它是基站收发台和移动交换中心之间的连接点，也为基站收发台（BTS）和移动交换中心（MSC）之间交换信息提供接口。一个基站控制器通常控制几个基站收发台，其主要功能是进行无线信道管理、实施呼叫和通信链路的建立和拆除，并为本控制区内移动台的过区切换进行控制等。

一般由以下模块组成：

AM/CM模块：话路交换和信息交换的中心。

BM模块：完成呼叫处理、信令处理、无线资源管理、无线链路的管理和电路维护功能。

TCSM模块：完成复用解复用及码变换功能。

具体信息可参考移动通讯相关知识。

基站控制器（BSC）：BSC控制一组基站，其任务是管理无线网络，即管理无线小区及其无线信道，无线设备的操作和维护，移动台的业务过程，并提供基站至MSC之间的接口。将有关无线控制的功能尽量的集中到BSC上来，以简化基站的设备，这是GSM的一个特色。它的功能列表如下：

1．无线基站的监视与管理，RBS资源由BSC控制，同时通过在话音信道上的内部软件测试及环路测试，BSC还可监视RBS的性能。爱立信的基站采用内部软件测试及环路测试在话音通道上对TRX进行监视。若检测出故障，将重新配置RBS，激活备用的TRX，这样原来的信道组保持不变。

2．无线资源的管理，BSC为每个小区配置业务及控制信道，为了能够准确的进行重新配置，BSC收集各种统计数据。比如损失呼叫的数量，成功与不成功的切换，每小区的业务量，无线环境等，特殊记录功能可以跟踪呼叫过程的所有事件，这些功能可检测网络故障和故障设备。

3. 处理与移动台的连接，负责与移动台连接的建立和释放，给每一路话音分配一个逻辑信道，呼叫期间，BSC对连接进行监视，移动台及收发信机测量信号强度及话音质量，测量结果传回BSC。由BSC决定移动台及收发信机的发射功率，其宗旨是即保证好的连接质量，又将网络内的干扰降低到最小。

4．定位和切换，切换是由BSC控制的，定位功能不断的分析话音接续的质量，由此可作出是否应切换的决定，切换可以分为BSC内切换，MSC内BSC间的切换，MSC之间的切换。一种特殊切换称为小区内切换，当BSC发现某连接的话音质量太低，而测量结果中又找不到更好的小区时，BSC就将连接切换到本小区内另外一个逻辑信道上，希望通话质量有所改善。切换同时可以用于平衡小区间的负载，如果一个小区内的话务量太高，而相邻小区话务量较小，信号质量也可以接受，则会将部分通话强行切换到其它的小区上去。

5．寻呼管理，BSC负责分配从MSC来的寻呼消息，在这一方面，它其实是MSC和MS 之间的特殊的透明通道。

6．传输网络的管理，BSC配置、分配并监视与RBS之间的64KBPS电路，它也直接控制RBS内的交换功能。此交换功能可以有效的使用64K的电路。

7．码型变换功能，将四个全速率GSM信道复用成一个64K信道的话音编码在BSC内完成，一个PCM时隙可以传输4个话音连接。这一功能是由TRAU来实现的。

8．话音编码。

9．BSS的操作和维护，BSC负责整个BSS的操作与维护。诸如系统数据管理，软件安装，设备闭塞与解闭，告警处理，测试数据的采集，收发信机的测试。

OpenBSC - 开源基站控制器

OpenBSC 是一个开源的基站控制器（Base Station Controller），部分实现了A-bis 协议，以及GSM 技术规范08.5x 和12.21，该项目的目的是：

1．提供一个基础，实验和安全研究的GSM网络

2．文件，宣传，并指出任何安全相关的问题，我们认为作为其中的一部分

3．在一个较低的层次上了解更多关于GSM 网络的技术

BSC：二元对称信道（Binary Symmetric Channel）的简称。

BSC工作时间

BSC工作时间基本上是轮休制度，由于特殊原因他们是24小时要求人员值班。所以BSC 工作人员挺辛苦的。

编辑本段绩效考核

BSC是USA的卡普兰教授创立的,据调查，全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。

优点

1．战略目标分解，形成具体可测的指标. 因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC帮忙解决了这个问题。

2．BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。

以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。

不足

1．BSC实施难度大，工作量也大

首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理

人中和HR专业人员，是很难推广BSC的。

2．不能有效地考核个人

BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。

3．BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用

因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。

编辑本段特点

平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：

（一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。

（二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。

（三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。

（四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动编辑本段模式

电子商务领域中的又一种全新模式，在社会化媒体和自媒体大肆其道的今天，消费者不再满足于被动的接受各种广告，促销打折等活动，他们更渴望发出自己的声音，因此在传统

B（Business，商家）和C（Consumer，消费者）不变的情况下，引入了S（Social，社会化媒体）的元素，让消费者在整个消费过程中对产品质量，售后服务，物流配送发表自己的意见，利用互联网中的蝴蝶效应对商家进行口碑传播，其中具有代表性的公司为巨巢惠购网。

编辑本段指标设计

BSC运用中指标设计的难点在于试图使其“自动化”。这种自动化体现为：指标对上能够反映企业战略，并围绕企业战略进行业绩管理；对下能够反映员工职业发展目标，并充分激发员工意愿、开发员工潜能，在服务于企业战略实现的同时，也能实现员工的职业发展目标。我们可以按照上述思路进行指标设计的流程梳理。

“企业战略执行路线”是一条从上到下的思路，表明企业战略在组织与员工业绩管理中的指导作用。战略决定组织结构，企业的发展战略决定了各个团队的发展战略，各团队发展战略的制定必须紧紧围绕并足以支撑起企业战略，才能真正将企业业绩管理融入到企业战略管理环节中，体现业绩管理的初衷。

譬如，企业战略要进军轨道交通领域，作为战略核心技术的“轨道交通设计能力培育”就必须纳入相关专业设计团队的科技发展战略。然后按年度、有侧重地分解团队战略目标，使其成为团队年度绩效管理的重点工作。对于部分跨团队的战略目标，相关团队要共同负责制定、分离指标。最后各团队将年度重点工作分解成为各岗位工作，确保员工的工作能够成为企业战略执行路线分解的终端，紧系战略而又落实到岗、切实可行。但在实际操作中，企业往往面临着“企业战略缺失”、“团队各自为政”、“团队认识不足”、“指标位置不当”、“指标深度不够”、“指标分解淡化”等问题。

“员工职业发展路线”是一条从下到上的思路，表明员工职业发展目标在员工业绩管理中的指导作用。这个思路主要是希望弥补“企业战略执行路线”设计中对员工职业发展考虑的缺失，从行为学的角度解决员工工作意愿与潜能开发的问题，即回答“员工想去哪里、怎么去、是否能去”的问题。重点在于组织需要建立一种与员工共同讨论“想去哪里”的机制，并设法清楚回答这个问题。然后根据组织业务结构及其发展特点尽可能地创建“去”的途径，同时探索或告知员工需要具备哪些技能或条件。

比如美国通用媒体公司在战略地图描述中，专门将“关注员工职业和技能开发”列为学习与成长指标之一。指标设计中最为核心的是组织要将“途径、技能或条件”融入到员工的岗位工作，借助岗位这个平台设法将“两条路线”交织在一起，使其具备向两端辐射并能够顾及终极目标的功能，从而实现“自动化”。但在实际操作中，企业往往面临着“职业目标不清”、“职业路径不畅”、“能力盘点缺失”、“措施保障不足”等问题。

编辑本段设计重点

根据BSC学习与成长层面所追求的目标及其指标的管理定位，我们发现其指标设计的着力点在于如何支持客户指标和内部业务流程指标的实现。“如何通过组织变革和改进能力的维持而作用、支持于客户和内部业务流程指标”是学习与成长层面指标设计的重点工作。

客户层面的核心指标包括市场份额、客户保持率、客户获得率、客户获利率和客户满意度，但最为关键的是客户满意度，组织如何通过产品或服务的提供充分满足客户的价值主张（需求）成为我们指标设计的重心。在此基础上，我们形成了“客户群体及其价值主张——工作产出（产品或服务）——岗位职责——变革与改进能力（学习与成长层面）”的指标设计主线，学习与成长层面指标设计的重点需要始终围绕这条主线，以及由价值主张而引领的变革与改进能力维持的方向。譬如水电工程业主对大坝库区的需求，从基本的发电功能扩展到景观生态美的需求，需要我们能够及时做出响应，并将生态景观设计的理念和方法植入到我们的设计能力中，以便满足客户新的价值主张。

对于内部业务流程层面，过去我们关心较多的是流程本身，包括利用价值链模式分析而得的创新流程、营销流程、售后服务流程等。过去组织往往通过流程优化或流程再造进行流程本身的变革与改进，但却时常忽略了影响流程的三个主要因素：角色、心态和工具，这也是以前学习与成长层面指标对内部业务流程支持脱节的主要原因。

角色决定组织及其员工的存在价值，表现为组织职责及员工岗位职责，成为组织流程运作的核心节点。组织可以通过角色完善（如团队职责、员工岗位职责修订）实现对流程节点的科学、合理设置，尽可能降低组织运作的内耗，从而满足学习与成长层面变革与改进能力维持的要求。角色完善除了职责修订外，主要表现为对组织及其团队在战略、年度重点工作等方面的梳理与评审。我们需要将战略评审、年度重点工作评审作为学习与成长层面指标设计的重点；各团队需要与骨干员工进行绩效分解计划的双向沟通与审视，确保员工的角色定位能够支撑团队的重点工作。

心态决定组织及其员工的责任心、工作意愿和主动性，它是组织按照正确方向和方式运作的基础，也是流程主动出击市场、服务客户、顺畅运作的第一要素。组织心态决定于组织的使命与愿景，员工心态决定于员工的职业发展目标。组织及其团队需要明确并时常审视自己的使命与愿景，确保心态能够始终围绕使命与愿景进行运作，以免出现脱离或偏离的状况。团队需要与员工一起盘点员工的素质能力与个性特点，一起分析职业发展的空间与可能性，让员工的职业发展目标与路径逐步明晰，从而能够为心态的调整指明方向，确保员工心态积极向上、主动有力。

工具决定内部业务流程实现的快慢，成为推动流程运转的重要力量，包括各类管理工具（管理方法、模型和手段）与业务工具（核心技术、工艺和手段）两个维度，主要涉及核心技术培育、管理技能培训等工作，是学习与成长层面指标设计的重要领域，如美国沃尔沃财务公司将“高效的IT支持”作为重要的学习指标。

根据这一思路，我们就可以梳理出组织在学习与成长层面主要指标库。

编辑本段评价管理

指标评价的重点

学习与成长层面指标设计流程与重点明确后，接下来的工作是如何进行指标的衡量评价。在实际操作中，指标的评价往往比想象的难。除了应当专注于战略中宏观的因果关系和驱动关系，还需要挖掘、探索这些指标对组织绩效及其员工绩效的贡献程度，即员工与组织的一致性，从而找到学习与成长层面指标对战略实现的贡献度。这一点往往会成为指标评价的难点，也是指标评价需要突破的重点工作。

高贤峰老师“岗位股份制公司理论”告诉我们，在一个岗位上，组织投入财务资本收获利润，员工投入人力资本收获知识、技能。该理论为学习与成长层面指标战略贡献度衡量提供了一个评价导向，即组织主要进行利润方面的考核，通过财务、客户等硬性指标考核实现；员工主要进行素质能力、知识技能等方面的考核，通过素质测评结果、学习培训效果等软性指标考核实现。

指标评价的管理

指标评价管理包括两项工作：评价数据的采集与指标的评价。

评价数据的采集

通过BSC进行组织业绩衡量时，必须同时考虑相关数据的采集工作，需要精心设计数据的采集源头、途径与筛选统计功能，并且明确组织在这方面的瓶颈与改善措施，才不致于引入BSC后缺乏数据采集功能而影响指标评价的作用。

对于较为成熟的企业，利润等财务指标的考核相对比较完善，重点是需要建立软性指标专项评价数据采集机制。例如，组织培训对员工成长发展以及组织战略实现到底存在多大作用，一直是培训管理的难点。在培训有效性评价管理中，挑选那些参与组织决策或对战略执行效果具备评审权的对象进行培训效果评价，利用学习培训管理信息化平台实现网上评价、统计功能，确保数据采集源头可靠有力、途径方便可用，从而为后续专项评价工作积累可靠的数据资料。

对于规模较小或初创期的企业，各类指标数据均为缺乏，在引入BSC之前应先考虑时机

是否成熟、条件是否具备，可以在数据采集工作方面开始准备工作。组织在数据采集工作中，管理的信息化扮演了重要的角色，组织信息系统的能力建设是获得客户、内部业务流程和决策信息的技术保障，也是组织人力资源管理信息化建设的必由之路。

指标的评价

组织战略及其团队战略实现与否最终需要通过市场/客户的认可程度得以检验。这方面的指标评价企业通过多年实践已经总结整理出一套相对完善的指标体系、评价计算公式，如市场份额、客户保持率/流失率、新客户开发率、客户满意度等。

对于角色、心态和工具持续改善对战略实现的贡献度等软性指标评价，重点是在分析数据、整理结论的基础上适时开展各类专项评价。主要是学习与成长层面各类管理措施的效果评价，包括员工满意度测评、团队定标达优测评、培训有效性评估/后评估、新员工岗位适应性评价、导师辅导满意度测评等工作。专项评价往往以专题报告的形式，整理学习与成长层面指标对战略实现的贡献度，具有明确的数据来源、合理的理论基础和逻辑推理，以及战略贡献点与决策建议意见，成为软性指标评价的重要形式。[1]

恒大万科平衡计分卡案例

恒大万科平衡计分卡案例 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

万科平衡计分卡指标体系解析 第一部分：平衡计分卡概述 一、 什么是平衡计分卡 Robert Kaplan 和David Norton 的平衡计分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。平衡计分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩： 财务方面； 企业内部营运与技术方面； 客户导向方面； 学习、创新与成长。 一个设计优良的平衡计分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需要。综合反映企业战略与短期目标、财务与非财务指标、滞后和先行指标以及外部与内部指标等方面的综合业绩评价情况 。 平衡计分卡在帮助企业改进和强化管理部门的计划和控制能力方面取得了实际效果。许多企业已开始采用平衡计分卡作为其业绩评价标准，如苹果电脑、石水公司、新西兰电信公司等。 二、 世界500强企业的典型平衡计分卡关键绩效指标 1. 净资产收益率 2. 资产负债率 3. 投资报酬率 4. 销售利润率 5. 应收账款周转率 6. 存货周转率 7. 成本降低率 8. 营业净利额 9. 现金流量净额 1. 新产品开发能力 2. 研究开发费增长率 3. 产品制造周期 4. 产品设计水平 5. 工艺改造能力 6. 生产能力利用率 7. 机器完好率 8. 设备利用率 9. 安全生产率 1. 市场占有率 2. 产品质量等级率 3. 客户满意程度 4. 产品交送货率 5. 产品退货率 6. 产品返修率 7. 产品保修的期限 8. 产品维修的天数 1. 员工满意程度 2. 员工流动率 3. 员工知识水平 4. 员工培训次数 5. 管理水平 6. 信息系统更新程度 7. 环境保护状况 注:美国若干家公司所运用的战略平衡计分卡的具体指标内容 三、 相关概念解析 1. 关键结果领域 平衡计分卡的主要缺点是在学习、创新和成长方面，业绩指标体系常常前后矛盾，缺乏明确的分界。 例如：卡普兰和诺顿认为员工满意程度、员工建议数量以及每个员工的收入水平等均属学习、创新和成长方面的指标。然而，员工满意程度作为企业内部营运和技术指标也未尝不可，同样，每个员工的收入水平作为财务方面的指标似乎更为合适。 实际上，创新是一个很宽泛的概念，它涉及企业生产经营的方方面面，单独界定为一个方面的指标似乎比较困难。

平衡计分卡资料全

一、平衡计分卡的由来： 20世纪70年代，国外企业普遍财务指标作为衡量企业绩效的全部容。这类静止、单一、被动、滞后的指标体系不能全面、动态的反映企业真正的问题，不能预见未来。过分关注短期财务指标导致经理人的短期行为，如削减战略投资、忽视客户利益和价值，这损害了企业的持久竞争力。20世纪80年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量成为企业的竞争优势，出现了一系列衡量产品质量的绩效指标。20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起了一场追求客户满意的管理运动。近年来，人们进一步认识到企业绩效管理对企业长远发展极为重要。源于外部环境变化、能及时、动态的反映公司运营状态和竞争能力的平衡计分卡应运而生。 二、平衡计分卡简介： 平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ Robert Kaplan ）和复兴方案公司总裁戴维·（ David Norton ）在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。

平衡计分卡 BSC （ Balanced Score card ）是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。 战略――关键成功因素――KPI ――监测KPI ――修正战略计划――战略成功及绩效增长 三、平衡记分卡设计与运作流程 建立平衡记分卡可以通过一个系统化的过程来完成。要注意的是先根据公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划。

企业战略与平衡计分卡概述

情景案例 现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公 司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标。公司的平衡计分卡然后应该和绩效管理，能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 平衡计分卡与企业战略 孙永玲博士，上海博意门咨询有限公司总裁 1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：“大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…”为什么组织有了良好的战略却会在实施 过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的 基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标。 罗伯特.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了“平衡计分法”，并最早发表于1992年1/2月号的《哈

佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。 根据调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统， & 调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集

三代平衡计分卡介绍

详解三代平衡计分卡 平衡计分卡并非空中楼阁，更不是积沙成塔。它来源于实践，又应用于实践，并在实践中得到不断的发展和提升。根据Bain公司对平衡计分卡在全球使用的调查结果（如图1），可以看出平衡计分卡在全球的使用在不断攀升，而总体满意度一直保持在80%左右。 图1平衡计分卡在全球使用情况的调查结果 自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段：

第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。 第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。 第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。 至此，现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念，用一个公式来表达的话，就是BSC+MAP+SFO的综合体。其中，BSC（Balanced Scorecard）为传统四个角度概念的平衡计分卡；MAP（Strategy Map）为用于明晰战略和沟通战略的战略图；SFO（Strategy-Focused Organization）是把平衡计分卡作为战略执行的工具来使用的平衡计分卡实施原则和实施过程。 以下我们结合平衡计分卡在国内外企业的实践，阐述平衡计分卡的发展进程及其演变背景。 第一代平衡计分卡：四个角度

什么是平衡计分卡

什么是平衡计分卡 什么是平衡计分卡？你对这个名词可能会感到陌生！其实它就实实在在地在我们身边！目前我集团公司导入的绩效管理系统正是运用了平衡计分卡的思想，只是我们一直没有明确提出这个概念而已。 对于平衡计分卡，我们可以这样表述：平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 首先我们要清楚，平衡计分卡究竟“平衡”什么？之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。以下是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述：财务角度：我们怎样满足股东？企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。我集团公司的指标如：利润额、开发成本等。 客户角度：客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。具体如：新客户开发、客户满意度等指标。 内部流程角度：我们必须擅长什么？我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。内部流程角度应该从以上方面着手，制定考核指标。如：技术管理、质量管理等指标。 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。如：绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等指标。

医院实施平衡计分卡案例

医院实施平衡计分卡案例 背景介绍：北方某著名中西医结合三甲综合性医院是我国重要的中西医结合治疗中心，拥有多名享受国务院津贴的专家，900多张床位；过去由于管理不善，科室各自为政，对患者服务质量较差，医疗纠纷不断，缺乏成本控制系统，入不敷出，员工奖金较低，高层次医师流失严重。为扭转困境，上级部门协调更换了医院领导班子，选拔著名的年轻中西医专家张博士担任院长。张院长上任后就积极寻求管理变革，多次去新加坡、美国等发达国家考察医院管理，发现美国、新加坡等发达国家95%以上的医院与政府管理、65%的大中型企业都在使用平衡计分卡，而且效果非常惊人。同时拜访了曾为许多美国医院与大多数新加坡医院成功实施平衡计分卡的美国咨询公司，通过Artemis找到其在中国的平衡计分卡业务总代表----创越国际咨询集团。希望创越帮助推行平衡计分卡，建立医院的战略性绩效管理系统，以实现战略性转型与变革。 实施过程：创越进驻医院后首先进行了有关平衡计分卡的系统管理知识培训，让医院的所有中高层领导都深刻理解平衡计分卡不仅是从财务、客户、流程、学习与成长四层面量化考核的绩效管理工具，而且是当今世界最强有力的愿景/使命与战略的实施工具；不仅能帮助医院进行有效的战略变革，扭转目前医院管理的困境，而且能帮助医院打造核心竞争能力，培育长期的竞争优势，保证医院能创造持续的卓越。然后按创越开发的中国平衡计分卡成功实施10步法进行实施： 第一步：理清医院的愿景、使命与发展战略。 在创越咨询顾问的引导下，与医院领导层共同讨论了医院的愿景与使命：上级、医院领导以及医院专家们到底希望10年以后变成什么样的医院？经过讨论大家一致同意医院的愿景为：成为本地区患者的首选医院与某类科中国乃至亚太区的领导医院；医院的使命：利用中西医学的最先进诊疗技术为患者提供优质的诊疗服务。为了实现愿景与使命，我们又多次讨论了必须通过什么途径才行？与其他医院相比，本医院各科的竞争能力如何？各科面对的地区患者状况如何？如何培养各科相对其他医院的竞争优势？那些科室的诊疗技术最有可能成为北方、中国乃至亚太区数一数二的科室，这些科室在本地区、全国乃至亚太区的患者数量如何？有些科室在诊疗技术上很难取得竞争优势时怎么办？能否通过为患者提供个性化的服务取胜？我们的原则是：医院必须采用差异化战略，即能以技术取胜的科室采用技术领先战略，无法以技术取胜的科室采用服务领先战略。 通过收集资料分析讨论我们绘制了矩阵图，确定了从科研与技术上优先发展的重点科室：胆胰外科、胃肠外科、神经内科、心脏科具有一定的技术优势，而且市场需求量较大，应重点发展。战略采用：在服务保证的前提下，重点发展技术，走技术领先领先战略，争创全国数一的科室； 而消化内科与妇产科有一定的技术优势，应在努力提升服务的情况下，重点发展技术，走技术领先战略。 而重症科、肿瘤科、急救中心、呼吸内科、皮肤科、骨科、泌尿科、肛肠科均强化服务管理，采用服务领先战略。在确保服务领先的前提下，抓技术发展。

平衡计分卡概述

平衡计分卡简述 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC） ?平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。 ?平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。 ?平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。 ?平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。 平衡计分卡简介 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。 平衡计分卡发展历程 平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年） 在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称："ADI"）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。 ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方

平衡计分卡

平衡计分卡的目标是帮助企业将战略转化为行动，但CIMA和国际会计师联合会（IFAC）的研究表明，外部环境的变化和严峻的市场条件使董事会难以确定什么样的战略才是合适的。因此，CIMA设计出一个战略计分卡，该战略计分卡有助于公司董事会集中精力，面向业务的主要战略问题，有助于公司董事（尤其是非执行董事）确定特定的信息需求并使其战略决策更有效。 同平衡计分卡一样，CIMA战略计分卡也有四个维度：战略定位、战略方案选择、战略实施和战略风险。它会促使董事关注有关管理的建设性和敏锐性问题，并能帮助董事确定决策的关键点。战略计分卡通过战略实施维度同平衡计分卡相联系。 管理会计信息系统不能只倚赖财务指标，它需要的是混合指标。该混合指标既能对公司的整体业绩给出更平衡的观点，又能提供可预测公司未来财务业绩的当前非财务指标。虽然许多方法被认为可以实现此目的，但平衡计分卡却是管理会计师们使用最多的一种方法。平衡计分卡先后出现了多种版本，但值得深思的是在21世纪它能多大程度满足企业发展的需要。 平衡计分卡最早出现于1992年，通过设置一个包含非财务指标的框架将重点集中于股东，这些非财务指标包括客户观点、业务流程和可持续性。从根本上来讲，平衡计分卡最初的四个维度--财务、客户、内部、创新和学习--很少发生变化。 由于存在以下缺点，平衡计分卡受到了批评： ·偏重于股东，而未涉及雇员和供应商的贡献； ·没有提到特殊业绩指标的选择以及业绩目标的作用；

·未涉及人力资源相关问题； ·未涉及可通过PEST分析进行检验的战略不确定性。 创新业绩测量（performance prism）通过考虑各利益相关者的价值来弥补平衡计分卡的疏漏之处，这些利益相关者包括客户、雇员、供应商、监管者和股东。创新业绩测量有三个维度：战略、流程和能力（例如人员、实践和基础设施），既考虑到利益相关者的满意度又考虑到他们的贡献。前者确定各利益相关者需要从公司得到什么，而后者用来确定公司获得发展需要从这些利益相关者那里得到什么。 创新业绩测量的某些满意和贡献指标可能具有主观性，而且没有充分涉及人力资源因素。事实上，大多数计分卡不能紧密结合人力资源因素，而这正是会计理论和实务存在的最大差距。 但是，平衡计分卡得以巩固的如下假设可能比其疏漏之处更重要： ·非财务业绩和财务业绩之间存在因果关系的假设。尽管缺乏有说服力的证据，但某些经验研究表明非财务业绩指标的采用有助于提高公司的股票价值。 ·有效的组织学习、内部流程和客户关系对财务业绩会产生积极影响的假设。尽管有一两项研究发现客户满意和未来收益率之间存在联系，但仍缺乏有力的证据。虽然这些维度之间似乎存在着逻辑联系，但又没有清晰的因果关系，而且这些关系还是以一种有说服力的方式表现出来了。实际上，近来关于客户相关指标与财务业绩之间关系的研究表明二者没有明确的联系。平衡计分卡其实是一个控制的等级模型，从高层管理者向下将组织进行等级划分，这意味着员工授权和组织学习之间有冲突。这些冲突的实质可能有助于解释平衡计分卡如此高的实施失

企业战略与平衡计分卡概述

情景案例现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标。公司的平衡计分卡然后应该和绩效管理，能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 平衡计分卡与企业战略 孙永玲博士，上海博意门咨询有限公司总裁 1999 年《财富》杂志的一期封面报道指出：“大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻 执行的不到位…”为什么组织有了良好的战略却会在实施 过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标。 罗伯特. 卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫. 诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12 家公司的研究后，发明了“平衡计分法”，并最早发表于1992 年1/2 月号的《哈 佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10 年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和

运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。 根据调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000 位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，& 调查也指出，50% 以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75 年来最具影响力的战略管理工具。 用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集 中到战略远景上来 现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。

平衡计分卡的案例分析

平衡计分卡的案例分析

2015-2016学年度下学期 《高级财务管理》课程作业 题目：平衡计分卡 院系：工商管理学院 专业班级：财管本13 成员：夜风丶

目录|contents 一、平衡计分卡概 述 (1) 二、基本理 论 (1) 三、上海特思克汽车科技有限公司概

况 (1) 四、上海特思克汽车科技有限公司平衡计分卡的应 用 (2) 五、平衡计分卡对上海特思克汽车科技有限公司起到的作 用 (7)

一、平衡计分卡概述 平衡记分卡（BSC)由美国哈佛大学教授Robert Kapian 与诺郎顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David ? Norton提出，平衡记分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡记分卡是一种绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。 在我国，1996年理论界与企业界先后引入了平衡计分卡这一新的绩效评价方法。其引入过程的路线是由南向北的。先是我国广州、深圳、上海等企业引入平衡计分卡这一绩效评价体系，并专门聘请平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿来我国做了关于平衡计分卡的相关讲座。 二、基本理论 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。 三、上海特思克汽车科技有限公司概况 （一）公司简介 上海特思克汽车科技有限公司是汽车技术研发企业。公司的经营范围：汽车零部件及相关技术的研发、生产，自有技术成果的转让，并提供相关的技术咨询和技术服务。公司成立于2003年，经过6年的发展，公司在全球有11个分公司，遍布在德国、巴西、墨西哥等国家和地区。公司具有丰富的客户资源，其中包括大众、宝马、雷诺等汽车生产厂商。 （二）公司战略目标 公司致力于提供世界级的具有创新性的产品以满足客户不断增长的需求，不断地改进服务以回应客户的要求，为客户提供物超所值的艺术性的产品，扩大市场占有率。公司的具体战略目标有：

平衡计分卡

平衡计分卡 平衡计分卡 BSC简介 ： 科莱斯平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的未来组织绩效衡量方法一种绩效评价体系, 平衡计分卡不仅是一项绩效考核工具同时也可以用作企业的日常战略管理工具。 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体

系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。此四项指标分别是：财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth） 平衡计分卡的作用： 1 平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。 2 平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。 3 平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。 4平衡计分卡被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。发展历程： 平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年 平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年） 平衡计分卡的推广应用时期（1994至今） 平衡计分卡所包含的五项平衡： 1 财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性

平衡计分卡案例分析)(

平衡计分卡应用实践 一、平衡计分卡绩效考核体系简介与TCCB实施背景 （一）平衡计分卡背景介绍 1、平衡计分卡的产生 *1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上撰文《平衡计分卡》，提出平衡计分卡概念； *1996年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》中发表《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》，进一步阐述了平衡计分卡的应用； *2000年，两人合作出版专著《战略中心型组织》，2004年出版《战略地图》，使平衡计分卡体系不断完善，发展。 2、平衡计分卡的定义 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，

还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长： ─财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ ─客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？ ─内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。 ─学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？ 3、平衡计分卡体系四个维度的因果关系 （二）基础资料 1、Tr-Cities社区银行（TCCB）位于美国中西部，共有10家支行，组成南方分部（SD）和北方分部（ND）。每个分部下属五家支行。 2、岗位设置：支行行长、支行副行长/信贷主任、若干名客服代表、信贷员、按揭贷款发放人员、出纳主任、柜面人员和行政助理。

人力资源之平衡计分卡的价值及意义

人力资源之平衡计分卡的价值及意义 来源：北京安通 平衡计分卡观念的提出，除了使企业在制定战略及衡量其绩效时，兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部、领先与落后指标之外，更重要的是，它同时主张将企业的战略主题在四大执行层面上展开为具有因果关系的战略目标，并进一步发展各自对应的量度及指标，以及实现该战略目标的必要行动方案。如此一来，平衡计分卡就超出了其设计的初衷——全方位衡量公司绩效，进而发展为企业战略执行的重要工具，其显著的价值和作用体现在以下几个方面： 1、平衡计分卡把战略置于中心地位。平衡计分卡将企业战略目标在四个方面依序展开为具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。这些评价指标能把所有的员工拉向总体的远景规划，以及实现战略目标的必要行动方案，并与薪酬体系相联系。 2、平衡计分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来。平衡计分卡要求部门和个人制定自己的计分卡，在此过程中，必然要求个来更多地交流和相互学习，来确立支持整体目标的局部目标行动方案，并确保组织中的各个层次都能理解长期战略和评价指标，从而使部门及个人目标服从战略目标。 3、平衡计分卡使战略目标在各个经营层面达成一致。建立平衡计分卡的过程会使不一致的想法显现出来，澄清战略目标，确认重要驱动因素，从而就如何成功达成一致。 4、平衡计分卡将企业力量集中在战略目标上。当企业利用平衡计分卡制定的各方面目标作为决策行动优先顺序和分配资源的依据时，员工就会采取能推动自己实现长期战略目标的新措施，将力量有效集中，并加以协调。 5、平衡计分卡成为短期成果和长远发展的桥梁。平衡计分卡把预算和战略目标紧密联系起来并行发展。平衡计分卡预算着重于开发新的能力、接近新的客户和市场、对现有流程和能力做出根本提高的战略预算过程中，努力在短期行为下保证长期目标来受挤压，合理分配资源，从而在不断取得短 期成果的过程中促进长远目标的实现。 6、平衡计分卡使战略不断发展。平衡计分卡可以根据最近的业绩来评价战略，并通过定期和不间断的反馈和学习，鼓励员工积极地为企业的未来出谋划策、参与制定并执行战略。 平衡计分卡（The Blanced ScoreCard）简称BSC [编辑本段] 平衡计分卡简介 根据平衡计分卡集团管控咨询机构＿佐佳国际咨询集团权威解释: 平衡计分卡（Balanced Score Card），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动];经过将近２０年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．平衡计分卡发展经历三代发展: 第一代平衡计分卡时期

平衡计分卡简要概述

现在的平衡计分卡已超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标，并应该和绩效管理、能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 1999年《财富》杂志的一期封面报道指出："大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标 罗伯特.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。 根据调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统， & 调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。 现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。 平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企

平衡计分卡概述 测试答案

测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 公司管理的终极目标是：√ A实现公司战略统一 B提高公司利润率 C让员工服从管理 D建设企业文化 正确答案： A 2. 下列选项中，不属于战略执行愿力体系的构成要素的是：√ A酬薪激励机制 B员工各层次需求得到满足 C员工职业生涯规划 D企业文化建设 正确答案： B 3. 在战略执行力构成要素中，处于首要位置的是：√ A愿力 B能力 C责任与目标 D回报 正确答案： C 4. 关于传统财务指标考核的局限性，表述不正确的是：√ A无法评估未来的绩效表现 B无法全面调动员工工作积极性 C忽视企业整体竞争力 D无法全面反映整体的组织绩效 正确答案： B 5. 下列选项中，不属于平衡卡理论初期绩效管理指标的是：√

A财务类指标 B客户类指标 C内部运营类指标 D员工满意度指标 正确答案： D 6. 平衡计分卡在全球的发展，一共经历（）个阶段：√ A 2 B 3 C 4 D 5 正确答案： B 7. 关于奖惩调剂绩效考核体系的弊端，表述正确的是：√ A基本实行平均主义 B片面追求经济效益 C考核缺乏标准 D不能真正反映员工业绩 正确答案： A 8. 平衡计分卡与绩效管理体系的核心内容，其中不包括的是：√ A战略规划 B战略动员 C绩效评价 D战略绩效管理运作体系 正确答案： B 9. 下列选项，不属于平衡计分卡建设团队必备的特点是：√ A掌握权力和资源 B掌握技能

C全面了解企业 D形成号召力和影响力 正确答案： D 10. 导入平衡计分卡与绩效管理体系的最后一个步骤是：√ A宣传培训 B分解战略 C实施切换 D平衡计分卡与绩效管理运作体系设计 正确答案： C 判断题 11. 平衡计分卡是绩效管理的工具，只适用于营利性单位。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 企业构建战略绩效管理体系与战略执行之间，存在着互动的逻辑关系。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 13. 70%企业失败的原因在于战略制定的错误，而不是战略执行的失败。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 14. 在主观评价考核体系中，往往“老好人”“庸人”考核分数反而最高。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 15. 平衡计分卡建设团队成员应有三年以上工作经验，属于中层以上干部。此种说法：√ 正确 错误

平衡计分卡绩效管理方法介绍范文

平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 原理流程分析： BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下： 1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图： 2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见下图： 财务和客户是外部（结果，短期）； 内部流程和学习成长是内部（驱动，长期）； 平衡计分卡的实施原则 一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连结的目标和量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同飞行仿真器一般，包含一套复杂的变量和因果关系，其包括领先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。

平衡计分卡概述

平衡计分卡概述 平衡计分卡(the Bala need Scorecard,BSC )作为战略管理工具将企业的战略化为一套全面的目标和指标，这些目标和指标分为四个部分：财务、客户、内部业务流程、学习与成长，每一部分各包括目标(objective )、指标(measure)、目标值(target)和行动方案(initiative) (其架构见图1)。平衡计分卡保留了 传统的财务目标和指标，同时增加了作为财务目标的业绩驱动因素的非财务指标。用一个形象的比喻来说，平衡计分卡就象飞机驾驶舱内的导航仪，管理层通 过这个“导航仪”的各种指标显示，可以观察企业运行是否良好，随时发现在战 略执行过程中哪一方面失衡、哪一方面亮起了红灯。这样，公司可以及时获得反馈信息，并根据这些反馈信息及时调整目标和指标并制定相应的解决方案，这是一个持续改进的动态平衡过程。 图1平衡计分卡框架 平衡记分卡的“平衡”意义: 短期目标与长期目标之间的平衡; 财务指标与非财务指标之间的平衡; 滞后指标(Lagging Indicators) 与领先指标(Leading Indicators) 之间的平 衡；

外部人员与内部人员之间的平衡。 如何实现平衡 平衡计分卡是一个可以用来绩效衡量和战略管理的工具，为实现四个方面的目标和指标间的平衡提供了的一种机制，利用它可帮助企业实现这些平衡，但它自身无法自动实现目标和指标间的平衡。所以，要想通过这个工具来实现这些平衡，我们必须先了解其原理及局限性，并在实践中不断摸索和总结，才能达到预期的目的。有人认为平衡计分卡本身就能提供上述四个方面的平衡，这在理论和实践上都无法得到证明。诸如“平衡计分卡平衡了短期与长期目标之间的平衡”、“平衡计分卡平衡了财务指标与非财务指标之间的平衡”等观点，我认为这是对平衡计分卡的一个误解。我认为应该既要看到平衡计分卡的重要意义，也要看到它的局限性；既要知道平衡计分卡能给我们带来什么，也要清楚我们需要什么，以及两者差距何在等问题；对此保持一个理性的认知，是非常必要的。下面就领导者、战略共识、平衡计分卡机制、目标及指标的定义等谈谈我个人对这一问题的一些粗浅的认识和理解。 1. 合适的项目领导者 平衡计分卡的成功实施是实现平衡的前提，平衡计分卡成功的最关键因素，我认为并非是那些已提供的分析性和结构性的解释，而是高级管理人员的领导风格。在应先有项目（或岗位）还是先有合适的人员问题上，我认为应该是先人后

《平衡计分卡》word版

平衡计分卡（The Blanced ScoreCard）简称BSC 平衡计分卡简介 平衡计分卡（balanced score card , BSC）是由哈佛商学院的教授罗伯特?S ?卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维?P?诺顿（David P. Norton）在《平衡积分卡：良好的绩效的评价体系》一文中提出的一种新的绩效评价体系。平衡记分卡自诞生之日起就显现出了强大的生命力，他能有效的帮助企业有效的解决两大问题：绩效评价和战略实施。《财富》杂志评论公布的世界1，000强公司中，有70%的公司使用了平衡计分卡系统；《哈弗商业评论》更是将其评为75年来最具影响力的战略管理工具。 简单概括的说，平衡计分卡就是将传统的财务评价与非财务方面的经营评价结合起来，从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价指标的一种综合管理控制系统和方法。 起到的作用 ●平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。 ●平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。 ●平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。 ●平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。 平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（David Norton）发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

万科平衡计分卡案例

万科平衡计分卡指标体系解析 第一部分：平衡计分卡概述 一、什么是平衡计分卡 Robert Kaplan和David Norton 的平衡计分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。平衡计分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩： ?财务方面； ?企业内部营运与技术方面； ?客户导向方面； ?学习、创新与成长。 一个设计优良的平衡计分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需要。综合反映企业战略与短期目标、财务与非财务指标、滞后和先行指标以及外部与内部指标等方面的综合业绩评价情况。 平衡计分卡在帮助企业改进和强化管理部门的计划和控制能力方面取得了实际效果。许多企业已开始采用平衡计分卡作为其业绩评价标准，如苹果电脑、石水公司、新西兰电信公司等。 二、世界500强企业的典型平衡计分卡关键绩效指标

注:美国若干家公司所运用的战略平衡计分卡的具体指标内容 三、相关概念解析 1.关键结果领域 ?就重要的方面进行衡量； ?为确保成功，我们必须专注的方面。 2.关键绩效指标 ?只有被衡量了，才有依据来确认完成情况； ?关键绩效指标应衡量关键结果领域。 四、关键绩效指标特征

第二部分：万科平衡计分卡绩效指标体系一、万科绩效策略地图

二、财务方面 1.关键结果领域 ?销售额 ?利润 ?经济增值 ?凈资产回报率 ?投资回报率 ?现金流等 2.财务方面核心成功促动力 3.财务目标和关键KPI指标

三、客户方面 1.建立万科的客户方面目标 目前市场新市场基本属性独到之处基本属性独到之处 ?质量可靠 ?有竞争力的价格 ?地理位置 ?服务周到 ?增值服务 ?环保设计 ?建筑风格 ?客户关系管理 ?质量可靠 ?有竞争力的价格 ?地理位置 ?服务周到 ?品牌 ?增值服务 ?环保设计 ?建筑风格 ?客户关系管 2.关键结果领域 ?市场份额 ?客户留住率 ?客户获得率 ?客户满意度 ?客户利润率 3.客户价值的普遍定理