精益生产管理方法上的特点

TQM\TQC全面质量管理

（Total Quality Management）的特点、运行程序、操作方法及实施步骤，重点介绍了TQM的常用管理工具、QC小组的组织与管理、TQM管理技术等方面的技能，将帮助经理人根据企业的实际，有的放矢地加强全面质量管理工作，切实促进生产效率的大幅度提高。

精益生产管理方法上的特点--- 拉动式(pull)准时化生产JIT

－－以最终用户的需求为生产起点。

－－强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

－－组织生产运作是依靠看板（Kanban）进行。即由看板传递工序间需求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。

－－生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。

－－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

TPM(全面生产保全)

TPM是现今竞争企业的管理潮流，近年来实施TPM(Total Productive Maintenance)的企业急速增加，并展现出丰硕的成果，因为只要实施TPM便可以成为「赚钱的现场」。它以企业现有设备为中心、以生产现场为核心的管理手法，追求生产系统效率之极限（总合的效率化）。在TPM实施中，分别针对这些损失，进行个别改善，把设备的效率提升到最大极限，它被高度评价为从保

养活动开始的一种由全员参加的管理活动，它彻底地改善，消除损失，不但能提升生产性能，也提升品质和改善企业体质，是生产型企业降低成本，增加效益的最直接，最有效的途径。

精益生产管理需要实现的三个子目标

精益生产管理需要实现的三个子目标 精益生产咨询专家介绍：精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能消除生产过程中的各种浪费，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果。在精益生产的实施过程中，需要实现以下三个子目标。 一、零库存 一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。因此，日本人称库存是“万恶之源”，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，并提出“向零库存进军”的口号。所以，“零库存”就成为精益生产方式JIT追求的主要目标之一。 二、高柔性 高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。面临市场多变这一新问题，精益生产方式JIT必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。为实现柔性和生产率的统一，精益生产方式JIT必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。 组织柔性：在精益生产方式JIT中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。 劳动力柔性：市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。精益生产方式JIT的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。 设备柔性：与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产方式JIT 采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产方式JIT在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。 三、零缺陷 传统的生产管理很少提出零缺陷的目标，一般企业只提出可允许的不合格百分比和可接受的质量水平。其观念是：不合格品达到一定数量是不可避免的。而精益生产方式JIT的目标是

浅谈精益生产管理与认识-2.18

浅谈精益生产管理与认识 车间主任讲精益用精益 很荣幸在这里向各位领导、同事来浅谈一下我个人对精益生产管理与认知，请各位领导、同事给予指导和指正。 首先让我们从为什么开展精益生产？来开始我的讲说。 众所周知，制造业进入了一场前所未有的“微利时代”，产品更新明显加快，生产成本急剧上涨，客户、市场的要求日益提高，企业的利润率一降再降。 同时面临着深度工业化，市场经济从广度转变为深度，企业生存基于以明显下降，企业已从单一制度转向产业链的高端延伸，迫使企业只能寻找新的突破点。依靠低劳动力成本、高负荷支撑企业运行力度已经开始明显下降。 年初职代会上董事长讲到这么一句话“既要仰望星空，又要脚踏实地”。我记忆犹新，也深刻的领悟到我们既要洞悉市场的变化，跟上时代的发展，又要眼睛向内，苦练内功，强化基础管理。只有不断挖潜降耗，提升自身的抗风险能力，才能在激烈的竞争中赢得市场地位。 所以，开展精益生产是整个公司站在新起点、面对新形势，强化基础管理的一项重要举措，也是我们夯实基础管理，提升市场竞争力的内在需求。 下面我就从这四个方面与大家分享一下我的收获 1.精益生产管理的前世今生 2.精益生产基础知识与做法 3.精益生产个人体会与认知 4.总装精益生产实践与应用 对于精益生产，我个人的体会与认识有三个方面 第一就是：所有没有价值的工作都是浪费！ 想要有效率就要减少浪费，去除一切可去除的“不必要”，让价值最大化。

推行“贴近客户、善待员工、低成本、零缺陷”的精益制造文化。 “只有使无效劳动（浪费）为0，使工作的比例接近100％，才是真正的提高效率。追求按需生产，要将人员控制好，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”所以，我们要朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力。 第二就是：敢于改善、不断改善、创新改善！ 改善就是智慧的结晶，改善就是动脑筋想办法，就是改变传统的做法，提高生产率和降低成本等一系列活动的推进工作。 改善的基本点在于培养人。 而以人为中心的工作方法就是不断的教育、训练、改善。 就要，使员工拥有问题意识，不断改善工序的作业，接受思想转变，养成解决问题的能力，还包括培养属下的能力，团队合作的能力等等方面着手，从而在一系列改善中潜移默化的受益于精益的管理。 第三就是，精益生产方式在质量管理方面的体会 质量是制造出来的而不是检查出来的！ 做精益生产就要明白一切生产线外的检查、把关及返修都不能创造附加价值，反倒增加了成本，是一种无效劳动和浪费。 我们要坚持贯彻的是“不生产不合格品”而不是“发现不合格产品”。 这里运用一个小故事——扁鹊论医 我们可以把故事中的“病”理解为“质量事故”。能将质量事故在“病”情发作之前就进行消除，才是“善之善者也”。 最后第四部分，我结合精益生产在总装开展的实践与应用说说精益生产的推行，就要坚持“以人为本，全员参与”，坚持“创新务实，团队共进”的理念。回顾车间近一年在精益生产管理上的受益，就是始终在公司、事业部的指导下，坚持持续改善，坚持不断提高的创新之路，

精益生产管理制度最新

精益生产管理办法 第一章总则 第一条通过组织公司内涉及精益生产制造各个环节、部门及所有相关管理部门开展精益生产活动，以最大限度的减少企业生产占用的资源和降低企业管理的运行成本，达到建立精益生产系统，最后建立精益企业的目的。 第二条本办法适用于本公司涉及精益生产各个环节、部门及所有相关部门责任人。 第三条通过精益生产的管理，提供系统结构、人员组织、运行方式、市场供求等平台的变 革和改善，优化企业经营管理链上的各个环节，以适应市场的变化，并能消除生产过程中一切 无效的劳动及浪费，最终达到生产各个方面最好的结果。 第二章管理机构与职责 第四条公司成立精益生产管理领导小组和精益生产办公室 （一）精益生产管理领导小组，组长由分管副总经理担任，组员由各部门负责人组成； （二）精益生产管理领导小组职责： 1.指导精益生产管理工作方向； 2.对精益生产项目管理成果的监督及评价； 3.组织架构的确定及资源支持的保证； 4.确定精益生产推行方案和计划。 第五条精益生产办公室主要职责： （一）根据公司年度经营目标，制定精益生产年度目标及工作计划； （二）目标与计划的上报，与航天机电精益生产对接，确定最终目标计划； （三）推动各部门对年度精益目标的分解及部门年度计划推进，建立各项目推进组； （四）组织召开精益周会、月会及年度汇总，并对精益项目进展情况进行跟踪及督促；

（五）负责各部门精益项目指标的考核； （六）负责各部门精益项目管控平台的建立及优秀精益项目的宣传与推广； （七）推动精益人才的育成，推进精益知识的普及（TPM、IE工程等）； （八）公司日常6S管理及员工行为规范监督与整改； （九）公司目视化管理的设计、制作、宣传、推广与维护。 第六条各部门根据部门精益项目成立项目小组，并由专人负责项目推进，其主要职责： （一）负责组织、指导、制订各部门精益生产项目方案与计划； （二）负责本部门精益项目的申报、实施、效果验证及标准化维持； （三）负责组建本部门精益改善小组，以项目方式推动； （四）每月5日前完成精益项目数据填报，纸质版完成签署盖章，电子版报航天机电。 第三章精益项目推进与日常工作管理 第七条推进项目的范围： （一）公司领导指定的项目； （二）公司各部门自主改善项目。 第八条项目改善受理范围： （一）管理体制：有利于公司文化的建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等方案； （二）品质改善：降低不良损失金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的项目； （三）降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其它成本降低之方法的项目； （四）生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等；

精益常用术语

1、安灯（Andon） 或称Andon，按灯，日语“灯”的意思。是目视管理的一种工具，让人一眼看出工作状态，并在有任何异常情况时（如机器停机、质量问题、工装故障、操作员的延误、以及材料短缺等）发出信号。同样也可以通过计划与实际产量的比值来反映生产状态。现场出现各种问题致生产线停止时，操作员通过“灯绳”启动信号灯，或自动启动信号灯。现场管理人员由此快速做出反应。 2、A-B控制（A-B Control） 一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法，用于避免过量生产，确保资源的平衡使用。 图示中，除非满足下面三个条件，否则任何一台机器或传送带都不能运行：A机器已装满零件；传送带上有标准数量的在制品（本例中为一件）；B机器上没有零件。只有当这三个条件都满足的时候，才可以进行一个生产周期，然后等再次满足这些条件时，再进行下一个周期。 3、A3报告（A3 Report）

一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张A3纸上。在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。 国际通用的A3纸是指宽297毫米，长420毫米的纸张。 4、标准作业（Standardized Work） 或称标准化作业、标准化操作。为生产工序中每一名操作员都建立准确的工作程序，以人的动作为中心，按没有浪费的操作顺序进行生产的方法。 以下面三个因素作为基础： 节拍时间，是指一个生产工序，能够符合顾客需求的制造速度。 准确的工作顺序，操作员在节拍时间里，要按照这个顺序来工作。 标准在制品（包括在机器里的产品），用来保证生产过程能够平顺的运转。 标准作业完成并发布后，就成为Kaizen（改善）的目标。标准作业的好处包括：能够记录所有班次的工作，减少可变性，更易于培训新员工，减少工伤或疲劳，以及提供改进活动的基础数据。因此它是管理生产现场的依据，也是寻求改善的基础。 5、标准作业表（Standardized Work Chart） 或称标准作业票，标准化操作表。通常做成表格样式，表示了操作者走动、材料放置位置及机器相对关系，以及整个生产过程的布局。该表体现了组成标准作业的三元素：节拍时间、操作顺序、标准手持。它放置在生产现场，并随工作地点条件改变而改变，是目视化管理及寻求改善的一种形式及工具。 6、标准作业组合表（Standardized Work Combination Table） 或称标准作业组合票、标准化操作组合表。该表显示了操作者工作时间、走动时间及机器加工时间相互关系，可理解成标准作业的设计工具。完成该表可体现工序中人机交互情况。当工作条件变更时，可以用来重新计算操作员的工作内容。 7、标准在制品（Standard WIP） 或称标准手持、标准中间在库。为能够以相同的顺序操作生产，而在各工序内持有的最小限度的待加工品。缺少它们，操作者将无法正常循环作业。

精益生产管理八大浪费与解决方法

精益生产管理八大浪费与解决方法（详细版） 大纲： 一、制造过早(多)的浪费二、库存的浪费 三、不良修正的浪费四、加工过剩的浪费 五、搬运的浪费六、动作的浪费 七、等待的浪费八、管理的浪费 八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。 一、制造过早（多）的浪费 定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。

制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。 制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。 1.直接财务问题。表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。 2.产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。 3.掩盖问题。为什么“制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费”？因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力，失去了持续改善的时机。 1.制造过早（多）浪费的产生原因。 （1）生产计划方面。 1）信息准确度问题。信息不准，计划失当，信息传递不准确，导致生产计划作业进行盲目，最终导致制造过早（多）浪费的产生。 2）生产计划管控机制方面。让某些制程、生产线、工站甚至作业员有生产伸缩的充分空间和提高产出的利益驱动。比如有的不排班生产计划，也不排日生产计划，而是排周生产计划，一天内的生产排配权利下放到制程、生产线、工站甚至作业员，这时候如果有多余的产能、人力、设备稼动过剩，则很自然地就会提前安排生产，安排满稼动生产，从而造成制造过早（多）。特别是在某些企业中（如玩具），较有可能安排计件生产，多劳多得，那么过量过早生产的积极性就更大了。

浅析精益生产模式下的品质管理思路

浅析精益生产模式下的品质管理思路 精益生产管理对品质的认识可以归纳为一个核心，就是追求零缺陷，追求客户的100%的满足。但是实施精益生产的一个基本的前提是不能以牺 牲安全和品质为代价去提升生产业绩。因此实施精益生产的核心前提必 须保证提供客户满意的产品品质和追求零PPM（百万分之），即我们一直 提及的零库存、零缺陷为前提。在整个组织，特别是告诫生产现场人员， 如果出现百万分之一的不良意味着送到客户的手中就会带来100%的不良， 这点我们的组二QC是深有体会的。 以往谈到精益生产管理时往往偏重于介绍精益生产中对生产平准化、物流、看板、标准作业、U型生产线场地布局、多能工训练等方面的内容。 但很少有人去对品质管理流程去做精益生产的管理与改善。结合我司的产 品特针与过程流程，在此提出几点我部的品质精益管理思路。 一、一专多能： 一专多能，一人多岗，着眼于多能手方向培养。一能提高基层人员的综合业务技能，二有利于管理者的人力资源管理与调配，在突发事件前， 有足够的人员来应对。

比如，我们的IQC分外观组与功能组，在一专多能岗位制培养机制，使我们的功能组忙时外观组人员可以进行支援，外观组忙时，功能组也可以进行人员支援，这样也很好的解决了人员与报检高峰期之间的矛盾。二、防呆设计： 在生产过程中，作业者受各种客观因素的影响终有失误的时候，有些人为的错误是不可避免的。如果将品质水平依赖于人的工作态度，一则品质仍不能有效保证，二则需投入大量的人力进行检验控制。但是我们能否设计出这样的装置，不给操作者犯错误的机会，这就是精益生产管理的普遍使用的品质控制防错装置，例如： 1）作业忘记或失误时，工件无法放入夹具内； 2）作业忘记或失误时，机器不能启动； 3）出现加工错误时，传输滑道将阻挡不良的工件，不能流到下道工序；4）加工过程失误时或者定为不到位时，警报装置鸣叫，设备会停止； 5）即使不良品流入生产线，也不会发生错误装配，等等。 在我司组立实际生产过程中，经常会发现短装、漏装等现象，也不止一次的收受到来自顾客的投诉，在此，引入防呆设计将是解决此问题的一个有效方式：

精益生产管理办法

精益生产管理规范 目的： 为建立精益企业，有效的管理、开展精益生产活动，最大限度的减少企业生产占用的资源和降低企业管理的运行成本，特制定本规范。 定义： 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。 管理机构及职责 公司应成立精益生产管理小组，组长由总经理担任，组员为各部门负责人。组长职责： 指导精益生产管理工作方向； 对精益生产项目管理成果的监督及评价； 组织架构的确定及资源支持的保证； 最终确定精益生产推行项目。 组员职责： 行政中心负责人职责： 负责推动各部门对年度精益目标的分解及部门年度计划推进，建立各项目推进组；组织召开精益月会、季度会及年度汇总，并对精益项目进展情况进行跟踪及督促；负责各部门精益项目指标的考核。 其他部门负责人职责： 负责各自部门精益项目方案与计划的申报、实施，效果验证及标准化维持；负责本部门日常6S管理及员工行为规范监督与整改。 精益生产管理推进步骤： 精益生产管理项目输入： 降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其它成本降低方法的项目； 品质改善：降低不良损失金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的项目； 生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等；管理体制：有利于公司文化的建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等方案； 有关安全生产、生产环境改善、6S改善之项目。 选定及提出精益改进项目 根据公司总的经营目标或精益生产管理项目输入的要求，各部门每年年底应选定下年度精益改进项目（每个部门不少于2个），并确定改进目标；针对每个选定的项目确定改进计划、资源需求和时间进度； 公司鼓励员工向本部门或上级领导提交精益改进建议，可直接向部门负责人提交或通过公司意见箱提交，对采纳的精益改善建议相关部门安排在部 门的精益改进项目中落实。

精益生产术语

精益生产术语 为了便于读者进一步学习精益生产，并作为实践的指南，特选用与精益生产有关的术语66条，并加又以解释。 1．精益生产（Lean Production） 含义：精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Lean production”，中文翻译为“精益生产”。“Lean”的意思是没有脂肪。这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪，认为动作良好的企业应该是没有库存的，因此命名为2．附加价值（Value Added） 含义：附加价值是企业本身创造出的价值。附加价值愈高则获利能力愈强。附加价值=销售额—（材料费+委外加工费+折旧费+工资）。附加价值率的计算方式为：（附加价值/营业收入）×100％％。比率越高则贡献越大，显示获力愈强，精益企业应达到30%以上。 3．7种浪费 含义：精益生产方式将所有浪费归纳成七种——（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。 4．价值流图(Value Stream Mapping) 含义：所谓价值流，指一个产品/服务在流程中所必须要经过的一组特定活动（包括增值活动和非增值活动），识别价值流，是在这组特定活动中识别浪费和寻找改善机会。识别价值流的常用工具，就是价值流图。价值流图把产品或者服务所涉及的所有物流与信息流相关内容用目视图表的方式绘制出来，作为随后即将展开的精益改造的依据。 5．丰田生产方式(Toyota Production System) 含义：一般认为，丰田生产方式的支柱有两个，一是“自动化”，二是“及时生产”。根据大野耐一的描述，丰田生产方式的现场管理，有两个特点，一是流水化制造，二是拉动式计划方法，也就是看板方式。丰田过去是将车床、铣床分车间集中在一起，后来则改善为依照生产流程将车床、铣床、钻床一台一台流水化排列布置。生产的产品则按照生产流程顺序流动。由于这种作法将原来一人负责操作一台机器的方法变成了一人负责多台机器，于是提高了生产力。这也就是单元生产最初的雏形。第一项特点是应用看板方式。这是为了实行丰田生产方式中的及时生产而采取的手段。 6．自动化（Jidouka） 含义：丰田公司不是单纯的自动化，而是强调“带人字旁的自动化”。在丰田公司的任何一个工厂里，差不多所有的设备上都装着自动停止装置，譬如“定位停车方式”，“全面运转系统”，“保险阀”及其它种种安全装置。机器被赋予了人的智慧。给机器加上人字旁这件事，大大改变了操作的工作。因为，当机器正常运转的时候，用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器，随着人员的减少，生产效率将飞速提高。“带人字旁的自动化”的精神，来自于丰田公司的创始人丰田佐吉发明的织布机。 7．防呆（Bakayoke、Fool-proof） 含义：为了实现生产合格率100%的目标，必须在模具、工装夹具方面多用脑筋，添置防止不合格品发生的设备，这就是防呆装置。防呆装置有6类：①出现操作失误物品就装不上工装夹具。②物品不符合规格，机器就不会加工。③出现操作失误，机器就不会加工。④自动修正操作失误、动作失误，然后开始加工。⑤在后工序检查出前工序不合格，前工序停止操作。⑥作业上如有遗漏，后工序停止动作。 8．及时生产（just in Time）

精益生产有效推行的八个方法

精益生产有效推行的八个方法 在推行精益生产过程中提出了五个精益：导入精益思想、推行精益方法、建立精益组织、形成精益流程、实现精益目标的工作要求。精益生产是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。 精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。那么，如何有效的推进精益生产？精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面总结一些国内推行的问题，给各位提供一些借鉴和帮助。推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。 1、企业管理基础太差，草草上马。企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。 2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益6S咨询管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的

精益生产管理心得体会

精益生产管理心得体会 篇一：精益生产培训心得体会 精益生产培训心得体会 精益生产>培训>心得体会（一） 经过七天的培训以及三家企业参观，对精益生产系统有了一个初步的了解和认知。结合公司现状，发现有许多地方存有改善提升的空间。以下为此次培训的感想总结： 一、消除浪费。作为精益生产的目的，消除浪费是企业所必须要做的。浪费不仅仅是指物资的浪费，还包含了时间、搬运、动作、生产过剩等的浪费。消除浪费可以更加有效的利用所有资源，减少资金占用，提高生产效率。 二、准时化与自働化。后拉式生产方式可以将人员、设备、物料最合理的利用，使生产效率最大化。但是针对公司现有的生产、销售条件，后拉式生产方式不能够完全施行，某些方面可以借鉴应用。自働化可以达到一人多机的效果，从而减少人员配置。相对应的，要想达到此效果，设备本身需要有防呆防错设施、员工要多技能化，同时在设备维护与维修方面也有更高的要求来保证设备的正常运转。 三、5S与目视化管理。5S要针对所有区域内所有事物。物品摆放要有相应的目视化要求。参观的企业中，现场

5S做的很到位，营造出了愉悦的工作氛围。目视化管理有助于人员的理解和查找的方便。目视化要做到即使新人也能根据看板知道该怎么做。 四、TPM.推行TPM要改变现有的管理方式，对设备点检及保养方面的要求要更加的细化，同时要有相应的目视化管理以便于操作者对设备进行维护。此外，培训、教育不可缺少。 五、品质管理。问题处理要现场、现地、现物，按照PDCA四阶段、八步骤进行，并持续改进，以零缺陷为最终目标。解决问题时要找到问题的根本原因再解决。 六、标准作业。标准作业包含生产节拍、作业顺序和标准手持量三个要素。进行标准作业有相应的前提条件：设备稳定、品质稳定、人员多能工、动作可循环。理想状态下的标准作业可以将人员效率、设备使用发挥到极致，最大限度的提高生产效率。现有的工艺要求考虑到了单件产品的生产效率，但并没有将连续生产的效率最大化。标准作业是工序所有细节（包括人员行动距离、设备摆放位置等）的综合体现，可以使工序生产状态做到一致，对于不同的人员也可以使其生产状态具有可重复性，使产品质量更加趋于稳定。标准作业时可以使出现的问题明显化，便于持续改善。在京西重工参观时看到的工作平台处将产品使用到的量具放在

精益生产管理考核实施办法

精益生产管理考核实施办法 1、目的：为使公司精益生产管理顺利实施，特制订本办法，通过过程管理方式保证精益生产管理的开展，并使精益生产管理成为公司日常管理。 2、实用范围 （1）公司所有部门、分公司与员工。 3、职责 （1）公司精益管理推进小组办负责每月与各部门沟通确认当月实施计划，确定当月考核项目。通过公司精益生产管理推进小组审批，发文。 （2）各试点部门负责本部门工作的梳理，协同公司精益管理推进小组输出当月实施计划，并严格按照计划实施。 （3）精益生产管理评审委员会通过周会议对计划执行进行审核，在公司月度例会上进行月度审核。 （4）公司精益生产管理推进小组定期组织精益项目总结报告会 4、实施方案 （1）每月5日前，项目办完成与试点部门的工作沟通，确定部门当月实施计划，并发文。 （2）每月5日前试点部门完成本部门月度计划输出。 （3）每周例会，针对实施计划的完成情况进行审定与指导。 （4）结合公司月度例会，在公司月度例会上进行考评。 （5）通过精益项目阶段评审和总结报告会，对试点的项目进行评估，见《精益项目评价表》。 (6) 精益的评价将作为各级员工绩效考核的必要条件，所有员工将列入绩效的范围，部长级别以上者必须是精益管理工作的带动着。

精益生产管理奖惩办法 1、目的：为严明纪律，奖励先进，鞭策落后，充分调动员工工作积极性；对员工的奖惩实行精神鼓励和思想教育为主，经济奖惩为辅的原则，制定本制度。 2、适用范围 本方案给定了精益生产管理奖励的原则和方法。 本方案适用于参与公司精益生产管理的全体员工。 3、职责 （1）由公司组成精益生产管理评审委员会对部门设定专题项目进行审议； （2）公司精益生产推进小组根据评审委员会审批意见提出奖惩申请； （3）由评审委员会主任（总经理）对奖励进行审批； 4、精益生产管理考核奖惩办法 （1）以激励引导为主，处罚手段为辅。 （2）以部门、分公司为考核对象。 （3）精益生产管理周例会将作为部门考核、打分重要依据。 （4）依据《精益生产管理考核实施办法》确定部门每月考核项、考核权重，在公司月度例会上进行考核。 （5）依据公司奖惩办法进行奖励和处罚，。 5、精益生产管理项目奖惩办法 （1）以奖励引导为主，处罚手段为辅。 （2）以评审委员会每周例会与每月评审会进行过程考核 （3）精益项目奖 1）凡项目指标达成、最终验收通过的项目，公司进行奖励。 2）精益项目奖励：项目在正式立项时各队负责人可分多个完成阶段（每个阶段半个月时限），并报公司精益管理推进小组审核，评审委员会主任签字确认后正式生效。公司精益管理推进小组将对项目的实施过程进行考核并奖励。对每个团队奖励分配情况如下：

精益生产常用语英文翻译

精益生产常用语英文翻译 精益生产的概念和基本原则The concept and principle of lean production 六西格玛品质论坛精益生产的历史:TPS及其演变The history of lean production: TPS and its changing 精益生产的原则The principle of lean production: 价值和浪费；快速响应客户Value and Muda, quick response 精益生产的思想Lean production thinking 追求完美和持续改善Seek perfect and continuous improvement 七大浪费 7-Muda 精益生产的基础The fundamental of lean production 5S的含义The meaning of 5S:整理、整顿、清扫、清洁、素养SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, and SEITSUKE 5S的推行方法The implement methods for 5S 5S的实务技巧 5S implement skills 5S实施过程的优化 5S implement process optimizing 流线化生产Flow production 流线化生产的八个条件 8-condition for flow production 单元设计Cellular layout 流线化生产的设备选择Equipment selecting for flow production 看板管理Kanban managemento 什么是看板What is Kanban 看板的实施方法The implement methods for Kanban 实施看板管理的限制条件The limited condition of Kanban management implement 快速换线SMED 快速换线的理念 The idea of SMED 内部作业与外部作业的分离Separate the-operation between outside and inside 将内部作业转化为外部作业Turn the inside-operation to outside operation 作业的优化Operation optimizing 精益生产的设备管理Equipment management in lean production TPM TPM的概念和发展The concept and development of TPM TPM的设备基础管理Equipment essential management of TPM 六西格玛品质论坛TPM的八大支柱8 columns of TPM 六西格玛品质论坛TPM实施的十三步骤13 phases for TPM implementing 案例分析Case studyo 工厂5S分析(根据现场拍摄照片)Workshop 5S analysis (depends on photos taken from on-site) 工厂生产线设置分析Production line layout analysis 快速换线案例分析Case study for SMED 内部作业与外部作业的分离Separate the operation between outside and inside 六西格玛品质论坛将内部作业转化为外部作业Turn the inside operation to

精益生产方式中的生产计划与控制

Part six 精益生产方式中的生产计划与控制 推进式控制系统与拉动式控制系统 第一种 推进式（PUSH ）控制系统 [] 图6-1推动式生产系统 信息流 物流 工作点

信息流 物流 第二种 拉动式（PULL ）控制系统 指令信息流 6-2 拉动式生产系统 Note:

6.2 精益生产中计划的特点 精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序（如总组装线）。 图6-3 后工序按看板生产 推进式与拉动式系统对生产管理指标的追求 原料库存周转率=上月末库存金额/本月使用总额 成品库存周转率=上月末库存金额/本月出货总额 推进式（PUSH ）生产系统 库存太 多，受不 准 时 库存 超 产 单位生产时间

拉动式（PULL ）生产系统 生产计划种类 1．长期计划：即年度计划或3年计划等，其主要作用为年度财务预算、固定资产（设备等）、不动产（厂房等）的投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，生产布局规划等等提供依据。长期计划的内容主要是预测各大类产品系列在市场要销售的数量，见图6-5。 图6-5 长期计划 2．中期计划：即未来数月的生产计划如季度计划以及月度计划等，评价在未来数月里，生产能力是否不够或有富余、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（或富余）等等。 3．短期计划即当月计划、周计划、即日计划等。主要作用根据市场需求，制定企业最终产品的生产计划（在精益生产方式里称之为主生产计划），

企业精益生产管理师

精益生产管理（赠送参观） 2010-年12月11-12日上海 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【课程价格】2800元/人（包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【参观时间】12月13日上午（参观大众、通用、宝钢、可口可乐等企业中的1家企业！视企业生产经营情况而定。）【咨询报名】 【温馨提示】本课程可为企业提供内训，欢迎来电咨询！ 课程介绍： 丰田汽车为什么能在短短的时间内赚取巨大的利润，2005年就已超过北美三大汽车巨头的利润总和的两倍，丰田生产方式的最基本想法是什么，如何才能学习到这一风行世界的生产模式？欧美企业极力追求的精益生产魅力在哪里？全球经济一体化的趋势出现及中国制造业的大力发展，竞争越来越激烈，如何让自己的企业迎头赶上？企业是不是面临成本竞争的巨大压力？这一切都决定了我们要立即改变传统思维，彻底排除一切浪费，建立及时化生产系统，追求“0”库存，实现小批量、多品种、快速反应，能够面对这个充满激烈竞争的市场，让企业具有不可战胜的竞争优势。 近年来，精益理论又被延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非赢利性组织，发展成为“精益管理”，其核心都在于最大限度地降低各种形式的浪费。精益制造创造了20世纪工业企业再造的奇迹，在汽车、航空、电子等高技术行业被作为新一代工业革命在推广着。精益模式冲击和再造着近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念，正在改变着人们的工作方式，提高了人类各种社会活动的效率、节省了资源的消耗、改进了人们生产生活的效率和质量，已经成为新一轮管理革命的指导思想。 课程目标: 系统了解精益生产理念、重要工具、实用技术 明确企业现场中的七大浪费、掌握现场改善的有效方法 学会价值流，了解增值与非增值行为，学会如何现场绘制，分析目前价值流和将来价值流图 学会拉动系统和看板设置，优化现场管理 通过现场问题分析与设备管理工具介绍，分析设备运行有效性、提高OEE、QCO水平 了解推行精益生产的步骤和关键问题 课程大纲： 第一部分、精益生产的概念与本质 精益生产方式起源于日本丰田，那么，除了它特定的产生环境外，精益生产对我们现在的企业有什么启发，精益生产之

精益生产管理的意义

精益生产管理的意义 精益生产管理竟然这么重要，那他到底有什么意义呢？一统教育为您解答！ 1.精益生产能够使得企业的市场缺陷大大的减少。减少市场缺陷的主要目的就是尽可能的提高消费者的满意度。如果企业只是单纯的考虑到眼前的利益，忽略了顾客的满意度，那么企业就不可能获得长久的发展。精益生产创始公司丰田就是用行动来实践的，虽然该公司的商品供不应求，但是丰田从不盲目的扩大生产规模，一直都保持着务实的作风，从而赢得了顾客的尊重，这也给丰田公司打来了丰厚的利润。通过数据我们可以看到，丰田公司每年的利润增长率几乎是销售增长率的几倍。[9] 2.精益生产能够大大的降低生产的浪费。精益生产的思想就是把～切不增加产值的行为都看作是浪费的行为。在我国当前大型设备制造企业中，常常会发现以下几种浪费的行为：过分加工、库存严重、不良修理、制造过多、管理浪费等。如果制造企业要想实现精益生产理念，就必须致力于消除任何形式的浪费行为，只有这样才能够符合精益管理的原则。 3.精益生产能够使得企业的生产效率提高60%。什么样的生产管理流程就会有什么样的绩效。对于大型设备制造企业来说，改变企业

的生产流程的注意目标就是为了提高总体的效益，而不是提高企业局部的效益，为了提高企业的整体效益，牺牲局部的利益是可以采纳的。 4.精益生产能够是的生产时间减少90%。采用精益生产管理模式的企业能够将生产流程中的无效时间尽可能的缩短，从而能够快速的适应顾客的需要，降低库存。我们需要特别注意的是，精益生产的主要目的是为了能够降低生产成本以及更好的解决在企业生产过程中 所出现的问题。如果想要出现低库存的格局，那么就需要有稳定可靠的品质以及高效的生产流程来保障。很多采用精益生产的企业都一味的认为精益生产的内涵就是零库存，而忽视了改变落后生产流程，提高商品质量。结果可想而知，这些企业的生产成本并没有降低，反而还急剧的

精益生产管理推进制度

精益生产管理推进制度 一、目的 为使公司精益生产管理顺利实施，特制订本办法，通过过程管理方式保 证精益生产管理的开展，并使精益生产管理成为公司日常管理。 二、实用范围 公司精益化生产管理办公室、各生产分厂和一线员工。 三、职责 1、各生产分厂: （1）负责对生产现状进行调研分析并编制调研报告； （2）负责制定具体的改善方案并组织实施； 2、精益生产管理办公室 精益生产管理办公室负责对各分厂精益生产改善项目提供智力支持（具体包括精益生产管理制度、精益生产管理培训、技术支持、精益生产改善项目方案评审和推进过程管控）。 四、流程 1、各分厂在对生产现状充分调研的基础上编制相应的改善方案和具体的项目推进计划并组织内部评审（此过程可邀请精益生产办公室成员参与协作）； 2、改善方案内部评审通过后经精益生产管理办公室审核及公司领导批准后，由各分厂负责各自项目的具体落实和实施； 3、推进过程中，根据各分厂改善项目推进的需要，由精益生产管理办公室组织实施精益生产管理培训并提供技术支持；

4、项目实施完毕后，由各生产分厂向精益生产管理办公室提出验收申请，精益生产管理办公室组织相关人员对各阶段项目进行评审和验收(如评审验收时发现项目未达标，由各生产分厂提出整改方案并限期整改); 四、机制保障 1、会议机制 （1）周例会 会议组织:由各分厂负责组织相应人员参加会议； 常规出席人员：各生产分厂精益生产改善项目团队和精益生产办公室人员（必要时可邀请品管部、开发部和公司领导等参与会议）； 会议内容：对精益生产推进过程中实施方案进行研讨并审定下周精益生产改善计划； （2）月例会 会议组织:由精益生产管理办公室组织相应人员参加会议； 常规出席人员：各分厂精益生产改善项目团队、精益生产办公室人员和公司领导； 会议内容：精益生产办公室介绍公司精益生产整体推进情况。各生产分厂介绍其改善项目进度、改善实施效果和下月改善计划； （3）临时讨论会 根据精益生产推进过程中实际需要临时性召开临时讨论会对实施过程中遇到的瓶颈和难题进行研讨； （4）项目验收会议 会议组织:由精益生产管理办公室组织相应人员参加会议； 常规出席人员：各分厂精益生产改善项目团队、精益生产办公室人员和公司领导；

精益生产管理中的常见术语(五)

精益生产管理中的常见术语（五） 建议系统（SuggestionSystem):在日本，建议系统是个人主导的改善活动不可或缺的组成部分。建议系统规划是公司的一项战略规划，其设计要经过周密的筹划、实施和沟通。同时，还要审慎地关注高层管理者的反应，开发出一套反馈与奖励系统。日本式的建议系统强调提高士气，重视员工参与的价值，而不像美国式系统那样过分强调经济回报和金钱奖励。（日本建议系统的使用规模可以由每年提交的建议总数反映出来。1985年，在日本公司中，松下公司员工提出的建议数量最多，总数超过600万！) 全面生产维护（TotalProductiveMaintenance):全面生产维护（TPM)的目的是在设备全生命周期内使其效益最大化。TPM涉及各个部门所有层级上的每个人。它鼓励人们结成小组，通过小组活动进行工厂维护，这其中包括以下基本元素：维护系统开发、基本的内务教育、解决问题的技能、实现零突破的活动。高层管理者必须设计一套系统，使得它能发现每一个人在全面生产维护中的能力和责任并予以奖励。 全面质量控制（TotalQualityControl):在覆盖所有人的有组织的改善活动中，管理者和员工联合起来齐心合力，在各个层级改进绩效。改进绩效的直接用意就是实现跨职能目标，如质量、成本、进度安排、人力发展以及新产品的开发。全面质量控制(TQC)认为这些活动最终会带来顾客满意度的提升。 劳工大学（UniversityofLabor):日本生产力中心设立的一个项目，旨在教育工会的领导者掌握合理的业务管理理念，从而使他们能更好地与资方谈判。 可视化管理（VisibleManagement):以一种清晰直观的方法为一项工作包含的各个元素提供相关信息和指导说明，以便工人们能将生产效率最大化（看板系统就是该技巧的典型例子）。 准缺陷（Warusa-kagen):全面质量控制中指算不上是问题，但也不十分正确的事情。这种情况若置之不管，有可能会发展成严重的问题。准缺陷是改进活动的起点。在车间中，工人最先发现缺陷，因此，工人也就成为维护和改进的第一梯队。

工厂精益生产管理的七大浪费及七大对策

工厂精益生产管理的七大浪费及七大对策 我们先来谈谈什么是精益生产七大浪费？所谓精益生产浪费就是对优质的产品与良好的服务不增加价值的生产活动或管理流程，浪费所增加的是企业的成本、时间、效率及效益。 精益生产的七大浪费 1 制造过剩的浪费

精益生产七大浪费之过量生产是大量制造方式用于对应不确定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中设备又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比销售速度快，因此常常伴随着大量的库存发生。 在大量制造的系统中，在一个不确定的世界里，由于各种波动不断产生，过量生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动全面影响，不至于造成整个系统的混乱。 传统方法通过对库存的投入来补偿这种矛盾而不是去提高响应实际问题的能力。 整个制造过程中库存材料的成本异常巨大，尽管它难以量化。 2 等待的浪费 等待时间或排队时间是大批量生产产生的另一个问题。 加工批量太大是造成等待的原因之一。允许大批量生产和建立起排队供应的系统是对原始顺序中可能会出现的干扰担心。 频繁交换品种可以减小批量，但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长，而这样会形成巨大的浪费，所以可以通过加大批量降低制造成本。 这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。 3 搬运的浪费 运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的角度上看，运输并没有给我们带来什么。

消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题，而不是运输本身。 通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。 4 库存的浪费 存货为防止异常发生而起着缓冲和平衡外部环境的被动作用，但由于库存并不被立即使用而仅仅是等待。 传统的计算方法把库存作为企业当前的一部分资产，但实际上只有他们卖出后才能成为资产，并且企业花了大量的金钱仅仅为了照顾他们直到消费者将他们买走为止。 5 加工的浪费 加工的浪费可能是生产工艺中本身就存在的缺陷。 他们的存在实际上是可以预测并通过不断的改善而逐渐进行消除的。 使用先进的工艺手段和工装可以有效地限制和消除这些浪费。