物业企业成本管理的方式

物业企业成本管理的方式

物业企业如何在市场竞争中获得利润？很多人认为是公司的业务能力，当然这点非常重要，然而还有一个同样非常重要的便是物业企业成本管理。科学合理的成本管理与严谨有效的成本管理体系可以有效帮助物业企业获得更高的利润，尤其在现在的高成本时代，那么，物业企业成本管理的方式有哪些呢？

物业管理行业的生产与其它行业有形产品的生产不同，有形产品的生产需要产品设计，需要购买原材料，需要很多道的加工程序，需要复杂的销售环节，一个产品从生产到销售需要经过很多部门和渠道。所以，有形产品的生产，降低成本效果不明显、不直观，往往要等到年终经过复杂的经营核算才能反应出来。而物业管理行业不同，物业管理是无形产品生产，不需要复杂的产品设计，不需要购买原材料，不需要多道加工工序，不需要复杂的销售环节，当月生产（服务）当月见效。节省一份人工费（工资），就增加一份毛利；节省一万元的管理费支出，就增加一万元的毛利，效果十分明显、直观。

本人认为，物业管理企业降低成本、实行成本费用管理，主要应从以下四个方面入手：

一、固定成本费用管理。

物业管理企业的性质决定了物业管理企业成本费用主要是人力资源成本费用支出。在固定成本费用组成中，大头是公司管理人员的工资，特别是中层以上部门领导的工资，千万不可小视它的比重：一个管理层管理人员的工资，是基层服务层员工的几倍；减少一个管理人员的

岗位，就可以增加几个服务层员工的费用支出。因地制宜、合理有效地设置公司职能部门，是降低物业管理企业固定成本切实有效的方法和手段。物业管理企业职能部门的职能就是控制、决策、协调、服务四大功能。从劳动生产率的角度来衡量，物业服务管理的全过程，90％的工作量是在管理处完成的。因此，物业管理企业职能部门的设置，应以精干、高效为宜，部门越少、人员越精越好。机构庞大、人员冗杂是极大的资源浪费，不但增加了成本，还增加了内耗，降低了管理效益。

如何科学、合理、有效地设置公司职能部门和人员岗位？笔者认为，以管理“幅度”来确立机构和和员编制比较科学、合理、有效。管理面积在600万平方米以内的物业管理企业，总经理的管理幅度为4～6人（含副总经理和主要职能部门经理）；副总经理的管理幅度为8～10人（含职能部门经理和管理处主任）；职能部门经理的管理幅度为10～15人（本职能部门和相关事业部门）。

二、管理费用。

主要指的是招待费和车辆使用费。招待费在许多公司占有相当大的比例。大家总是说物业管理行业是微利行业，赚钱不易，随着行业运作的进一步规范，赚钱更加不易。如果一个企业仅公司每年的招待费在30万元左右，车辆使用费在30万元左右，这对一个中等规模的物业管理企业来说，应该是一笔不小的成本费用支出。对招待费的支出要有的放矢，该花的钱一定要花到位，不该花的钱坚决不花。车辆使用方面鼓励个人买车，公司给予适当补贴，工作时间外出办事用个人的车，以达到降低公司管理成本的目的。

三、变动成本。

在物业管理企业成本核算中，变动成本占的比例最大，主要是基层服务人员的工资。物业管理行业属劳动密集型服务行业，科学、合理地使用人力资本是物业管理企业降低成本的上攻方向。如何控制好人力资本的成本费用？可以从两个方面入手：

（一）科学、合理地制定基层单位的用人编制。

根据公司管理的小区（大厦）的实际情况和本公司的管理水平定岗定编。例如：管理面积比较大的封闭式多层小区，可按人均管理面积3500～4000平方米来核定小区管理处人员编制。技防措施好又是封闭式高层小区，可按人均管理面积3000平方米来核定管理处人员编制。技防措施差又不是封闭式的高层小区，可按人均管理面积2000平方米来核定管理处人员编制。面积较小的封闭式多层小区，可按人均管理面积2500平方米来核定管理处人员编制。开放式的小区管理难度比较大，可根据实际、具体的情况在定编人数的基础上乘以10～20％的系数。

定编只是一个参考比较值，我们可把定编值看作是小区成本核算的边际值，大于边际值就会减少利润甚至亏损；少于边际值就能保本或者多盈利。例如：某小区管理面积20万平方米，多层、封闭式、有两个人员车辆出入口。按人均3000平方米定编小区管理需要人员60人，各项服务人员全部在内。但是，由于小区管理处主任用人把关比较严，严格按工作量定岗，特别是管理处内部管理人员，l人身兼数职，结果整个小区管理服务用了52人，比定编人数少了8人，一年增加收入近14.4万元，效益十分可观。可见严格地控制变动成本，是物

业管理企业降低成本提高效益的主要途径。

（二）向科学管理要效益。

向管理要效益在物业管理行业涉及的面很广：

1、合理地使用资源。

例如：在物业管理服务中用人第一大户保安服务和用人第二大户清洁绿化服务方面，如何通过科学有效的管理来降低人力资本投入，就是一个值得认真研究的课题。目前，深圳物业管理对保安、清洁、绿化服务采用两种模式：一种是把保安、清洁、绿化承包给社会专业公司来完成；另一种是由自己公司内部的专业公司来完成。是承包给社会专业公司做好呢？还是让自己的专业化公司做好？这要作具体的分析，个论是自己的专业公司做，还是包给社会专业公司做，总体上说成本是差不多的。笔者曾以我们公司管理的一个比较有典型意义的小区为例，用社会专业公司的报价为基准，对小区的清洁、绿化做过成本分析和比较：在同等条件下，社会专业公司能做到的成本底线，我们自己的专业公司也能做到。实践证明，有条件的单位，清洁、绿化交给自己的专业公司干，可以最大限度地降低物业管理的成本和费用支出。主要表现在以下几个方面：

（1）自己干可以获得一定的利润空间。一个20万平方米的住宅小区，清洁一年至少可以获得7.5万元的利润收益。

（2）小区的“消杀”可以由清洁工来完成，不用再另外支出“消杀”的人工成本（一年至少可以节省3万元）。如果将清洁承包给社会专业公司来做，“消杀”就得另外请专业公司来做，还要另外支出一笔费用，加大了成本支出，减少了利润收益。

（3）小区高层楼宇的“水池清洗”可以由清洁工来完成，不用再另外支付“水池清洗”的人工成本（一栋高层住宅）。如果将清洁承包给社会专业公司来做，“水池清洗”就得另外请社会专业公司来做，还得另外支付一笔费用（一年至少要多支出3.5万元）。

（4）降低专业技术人力资本的投入。专业技术部门养一个专业工程师，可以满足10个左右管理处的专业技术需要，而管理处养一个专业工程师，待遇低了留不住，待遇高了养不起。至于包给社会专业公司好管理，交给自己的专业公司做不好管理的说法是不准确客观的。好不好管理，关键是看公司内部管理机制能否按市场化机制来运作。在成本核算上能否把自己的专业公司，当作社会化专业公司一样来对待、来要求，并给予相应的自主经营权。

本人认为，内部专业化服务（由公司自己的专业公司完成专项服务），应侧重专业技术服务；外部专业化服务（公司自己的专业服务公司对外开拓的专业服务项目），应侧重专业经营服务。内部专业化服务主要指的是：专业化技术服务、专业技术管理和专业技术培训。例如：保安、绿化、清洁等专业化服务工作，如果每个管理处都养一两个这样的专业技术人员，工作量既不饱满，又会加大管理成本，得不偿失。实行公司内部专业化管理，专业技术人员可以充分发挥资源优势，一个专业技术人员可以兼顾很多个管理处的专业技术培训、专业技术指导、专业技术服务等工作，达到事半功倍的作用。这就是内部专业化管理的优势。

公司内部专业化管理，就是要把“一体化”管理的优势与“专业化”管理的优势结合起来——小区日常专业化管理交由管理处来完成，其它的由公司内部专业化公司完成。例如：小区清洁工作如何安排，需要多少清洁工，哪里应该重点打扫，什么地方还需要加派人手，对清洁工作的考核处罚，清洁工的工作表现以及能否留用等等权力，交由管理处执行。人员招聘、技术培训、施工材料、施工专业技术、质量标准、内部考核等等由专业部门执行。绿化、保安也是如此。

清洁、绿化、保安等专业服务工作情况如何？质量好坏？公司只考核各个管理处。至于如何达标？如何保证服务质量？由管理处来要求和约束专业部门。充分发挥公司职能部门、管理处、专业部门等多方面的积极作用，最大限度地提高成本效益率。

2、合理开发资源。

对小区各专项专业服务，实行日常工作由管理处“综合”管理的最大好处就是可以最大限度地开发利用资源。“综合”管理的基点是不管哪一项专业服务出了问题，日常管理责任都在管理处，都应由管理处来负责协调解决。通过激励手段提高员工的工作效率来降低成本。例如：小区的日常保安巡逻工作，由管理处统筹安排（适当增加清洁工的待遇），交给保洁工来兼顾完成；保洁工在保洁过程中要不停地在自己负责的区域内巡视，完全可以兼顾保安员的巡逻职责；清洁工日积月累对责任区内的各种情况十分了解，由清洁工兼顾保安巡逻工作效果会更好。一旦出了问题由负责治安防范的事务助理负责，由事务助理负责查找原因，提出改进措施并监督执行。这样就可以减少白天保安巡逻岗的人数（增设少量的保安巡逻机动岗）。一个15万平方米的开放式小区，全少可以减少4个保安员巡逻岗位，一年就可以增

加7.2万元的收入。

3、合理配置资源。

对专业服务公司来讲，合理地配置资源可以最大限度地降低成本增加效益。例如：负责清洁的专业部门，在保证与各管理处签订的专业服务合同书各项条款和服务质量的前提下，合理地配置人力资源：将清洁工作分为清洁和保洁两部分，集中六分之三的人负责清洁，下午6：00一7：00进行小区公共场所的清洁工作；晚9：00以后，进行楼道内的清洁和垃圾清运（晚间人们已休息对清洁好的环境不会有多大破坏），工作完就回家休息，第二天白天不上班。将六分之二的人用于保洁，保洁工的工作区域大于清洁工的工作区域。工作时间早上8：00—中午11：00，下午2：30—5：00（人们上班时间）。抽出两个人负责清运垃圾和顶班凋休。这样既保证了服务工作质量，又解决了清洁工的休息问题，同时，减少了六分之一人力资本的投入，达到了减员增效目的。

4、通过科技手段来降低人工成本。

在道口增设电脑自动收费系统；在小区内增设安防监控系统，既安全可靠，又能增加收费，同时达到减少保安员岗位，降低人力资本的支出，两年内就可收回投资成本。

四、节能降耗。

节能降耗在物业管理行业主要体现在两个方面：

1、公共用电。

本人曾做过详细的测算：高层楼宇每1万个人米公共用电，电费支出约1万元左右（合电梯用电在内），公共用电是高层楼宇管理成本费用支出的大项。公共用电的节能重点应放在地下停车场、电梯间等24小时用电照明的地方，主要方法采用节能灯具降低能耗。我们曾用电表对节能灯具和普通灯具做过实际比较测量，40W的节能灯具比普通灯具每天节约电能0.25度，年节约电费支出66元，减去节能灯具高于普通灯具的成本支出，每年每盏灯可以增加效益收入62元，效果十分明显。

2、电梯用电。

电梯是公共用电的耗电大户，一部停站20层楼的电梯，每小时综合耗电量约25KW左右。笔者现在要说的是一种反向能耗，我们现在很多高层为了节约清洁费用的支出成本，在楼层内个设垃圾箱。由于楼层内不设垃圾箱给住户带来生活不便不说，也带来了能耗的增加。如果一层楼有8户住户，每天平均倒垃圾最低次数为1.5次，楼高30层电梯平均运行一次（一上一下）为60秒钟，以耗电量每小时25KW的电梯计算，运行一秒钟耗电量0.007度电，60秒钟耗电0.32元。一栋住户240户的高层住宅楼，按每2户同一时间丢垃圾，电梯每天要为住户丢垃圾多运行耗电：240户÷5.2×15次×0.32元×30天×12月=20736元，这是最保守的计算。而在每层楼设垃圾箱的成本是：每层楼2个密封垃圾箱，每个垃圾箱投资100元，垃圾清运车1辆，一次性投资1000元，人垃圾袋每个0.22元，每天更换一次，第一年费用支出为：2个×30层×100元＋（0.22元×2×30层×30天×12月）＋1000元

=11752元，这是第一年费用支出，垃圾箱、垃圾车一次性投入，至少可以使用3年以上，所以，第二年的费用支出仅有4752元。第一年可节约费用支出：20736元－11752元=8984元；第二年节约费用支出：20736元－4752元=15984元，谁优？谁劣？一目了然。

另外楼层内设垃圾箱还可以节约清洁工的人力资本支出。如果只在单元大门外设一个垃圾箱（楼层内不设），清洁工平均每天1～2小时就要清运一次垃圾，星期六、星期天高峰时平均每15分钟就要清运一次垃圾，同时，楼内不设垃圾箱，夏季有些住户怕垃圾放在家里有味，就将垃圾丢在走廊内，也增加了楼内的工作量。

说到底，物业企业管理的根本任务是研究怎样不断控制成本，节约成本，甚至省去不必要的成本。因此，通过上述具体的物业企业成本管理的几个例子和数据说明，在物业企业成本管理工作中还有非常多可以降低成本的地方。出师表

两汉：诸葛亮

先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。

臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。

今当远离，临表涕零，不知所言。

物业企业成本管理的方式

物业企业成本管理的方式

物业企业成本管理的方式 物业企业如何在市场竞争中获得利润？很多人认为是公司的业务能力，当然这点非常重要，然而还有一个同样非常重要的便是物业企业成本管理。科学合理的成本管理与严谨有效的成本管理体系可以有效帮助物业企业获得更高的利润，尤其在现在的高成本时代，那么，物业企业成本管理的方式有哪些呢？ 物业管理行业的生产与其它行业有形产品的生产不同，有形产品的生产需要产品设计，需要购买原材料，需要很多道的加工程序，需要复杂的销售环节，一个产品从生产到销售需要经过很多部门和渠道。所以，有形产品的生产，降低成本效果不明显、不直观，往往要等到年终经过复杂的经营核算才能反应出来。而物业管理行业不同，物业管理是无形产品生产，不需要复杂的产品设计，不需要购买原材料，不需要多道加工工序，不需要复杂的销售环节，当月生产（服务）当月见效。节省一份人工费（工资），就增加一份毛利；节省一万元的管理费支出，就增加一万

元的毛利，效果十分明显、直观。 本人认为，物业管理企业降低成本、实行成本费用管理，主要应从以下四个方面入手： 一、固定成本费用管理。 物业管理企业的性质决定了物业管理企业成本费用主要是人力资源成本费用支出。在固定成本费用组成中，大头是公司管理人员的工资，特别是中层以上部门领导的工资，千万不可小视它的比重：一个管理层管理人员的工资，是基层服务层员工的几倍；减少一个管理人员的岗位，就可以增加几个服务层员工的费用支出。因地制宜、合理有效地设置公司职能部门，是降低物业管理企业固定成本切实有效的方法和手段。物业管理企业职能部门的职能就是控制、决策、协调、服务四大功能。从劳动生产率的角度来衡量，物业服务管理的全过程，90％的工作量是在管理处完成的。因此，物业管理企业职能部门的设置，应以精干、高效为宜，部门越少、人员越精越好。机构庞大、人员冗杂是极大的资源浪费，不但增

物业管理企业成本控制)

物业管理企业的成本控制 物业管理企业是微利企业，这是不争的事实，面对现实，物业管理企业除了提高物业管理费的收缴率外，控制成本应该成为物管企业内部管理的重中之重。我们一起了解下物业管理企业的成本控制。物 业企业成本的特点物业管理企业的工作就是根据物业服务合同 的约定，对房屋及配套的设施、设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护相关区域内的环境卫生和秩序。从物业管理企业的工作性质可以看出，物业管理企业的工作具有空间分散、时间连续、内容复杂等特点。由于物业管理的这些特点，导致物业管理企业成本也呈现出如下特点： (1) 点多。即物业管理企业的成本形成点多。物业管理企业的成本可分为服务成本、管理成本、经营成本。服务成本是在为业主服务过程中发生的成本，如维护小区治安、进行消防检查，保障小区安宁、安静等过程中发生的成本。管理成本是对小区房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理所发生的成本，如小区设施设备的维修等。经营成本是物业管理企业在开展社区经济过程中所发生的成本，如经营小区会所、经营公共设施等。因此，在物业管理企业，每个部门、每个单位、每个环节、每个岗位、每个个人都是一个成本形成点。(2)面广。即物业管理 企业成本的发生在地域上分布面广。 物业管理企业为了发展，为了取得规模效益，总是不断地争地盘、抢市场，规模越做越大，地盘越争越多，市场也越来越大，物业的分布面也越来越广，从而使物业管理成本的发生面也越来越广。

(3) 线长。即物业管理企业成本监控线长。物业管理企业由于其工作从空间上要延伸到所管物业的每个角落，从时间上要延伸到所管物业的每个时点，所以导致物业管理企业的管理层次多，从而使大部分成本发生点和相应成本监控点之间相隔较长，从而形成较长的成本监控线。 (4) 管难。由于物业管理企业的成本具有上述特点，导致物业管理企业的成本监管难。表现为难统一模式、难统一标准、难统一核算。因为不同物业往往类型不一、大小不一、新旧不一、特点不一、业主的要求不一、收费模式不一、收费标准不一，不同物业面临的市场环境、社会环境也差异很大，导致物业管理企业很难用统一的成本管理模 式、统一的成本管理标准和统一的核算要求管理所有管理处(项目中心)。因此，物业管理企业的成本管理难。 物业成本控制内容物业管理行业已经进入高速发展和迅速扩张 的时期，其发展前景是相当广阔的，面临的机遇是十分难得的。在这种特殊的历史时期，物业管理公司一定要把握时机，在发展的同时，抓好企业管理的一个重要任务——如何研究不断降低成本。成本管理贯穿企业管理的全过程，企业要做到事前有目标，事中有控制，事后有考核，同时还要根据现代企业管理制度的要求，树立全新的成本管理理念，明晰物业管理企业产权，保证物业管理资产的独立运作，让物业管理企业真正的成为市场主体，独立运作，实现自我发展。物业管理企业的成本构成主要包括：员工的薪酬成本、房屋设备的维修保养费用、能源消耗费、行政费用以及其它各种管理费用，因此物业成本控制内容如下： (1) 加强人力资源成本的控制知识经济的勃兴使人力成为经济发

物业服务外包与人工成本的控制

物业服务外包与人工成本的控制 物业管理服务企业必须向规模化、集约化经营方向发展。这是因为规模化、集约化经营能为物业企业降低成本，充分利用有限的资源，获取更多的经济效益，使物业企业不断壮大。 如何破解行业持续发展面临的难点与困局，掌握业务外包策略，将部分业务分包给一些物业管理下游的专业公司，如：具有一定资质和专业能力的清洁公司、绿化公司、设备维修公司等，实现双赢和利益最大化。 物业管理企业控制人工成本的基本方法有两条： 1、核心员工实行合同制管理,其他人员通过第三方劳务派遣用工方式管理； 2、实行“人员+业务”外包方式。 一、企业业务外包存在的利弊 外包，是企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种运营模式。 （一）外包的优势：

1、企业可以集中有限的资源，建立自己的核心竞争力，并使其不断得到提升，构筑企业所在行业的进入壁垒，从而确保企业能够获得高额利润，并引导行业朝着有利于企业自身的方向发展； 2、企业利用外包战略可以减小规模，精简组织，从而减轻由于规模膨胀而造成的组织反映迟钝、缺乏创新精神的问题，使企业更加灵活地参与竞争； 3、外包还可以为企业降低风险，在迅速变化的市场环境下，通过外包，企业可以利用战略伙伴的优势资源，缩短产品从开发、设计、生产到销售的时间，减轻在较长时间里由于技术或市场需求的变化所造成的产品风险； 4、由于承包方和发包方都可以利用公司原有的技术和设备，因而将从整体上降低整个项目的投资额，从而也就降低了企业的投资风险。（二）外包的弊端： 1、外包常常会使企业失去对一些产品或服务的控制，从而增加了企业正常生产的不确定性，企业有可能丧失对外包的控制，进而影响到企业整个业务的发展； 2、其次，在外包模式下，签定外包合同的双方都不可能完全预测到未来执行合同中可能出现的情况以及相应的解决办法。 （三）不应该外包的业务： 1、物业管理企业不应外包自己具有核心竞争力的业务。因为公司本身就在该业务领域里有竞争优势，如果再将其外包出去，不利于增加公司的竞争优势以及在行业内的品牌知名度，降低公司的竞争力。

制造企业成本控制与方案

成本控制实施草案 一、成本管理现状 報看了四月份的实际野用以斤深有感触可以看出我公司整体的成本工柞存在 很多缺陥由于我对实际各部门成本控制上了解有限只能可以大致再纳如下几点 1 、戍本绘制无依食公司丸課分贡工郡冇一定的节约意识但缺乏系统曲控制f衣 系。 2、成本统计、核算不够科学、全面、细致、准确、缺乏具体的费用分析和建议。 3 ■'没肴建立材料、J-时寻眷用耗希标淮或计划的实抱、跟殺肮控制致使处于失 控状态。 4、各那门基咄数捉相对较養并且相互的协作意识哭佳“ 5、没有建立成本数据系统馆恚的收集、反馈存在一宅的隣碍不览及曲、有效地进行成本分析。 6、管理层成本控制及监控力度欠佳。 7、成本控制目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。在此基础上进行明细 分列如果基础数据宥误成本檢算如同虚役。 莫于上述情况我认为楚立适应我公討成本控制俸索势在必行。 二、实施步骤及措施 1 ■'红汉建设首立要將成本控制工作提升到一定高度建韭完善的組炽机构。 既有高层颌导的决策能力又有具体百勺操签技能“因此特規定以总经理为中心以公司行政隶厲划分为単池各部门总监、部长沖首要了责人以妙勢部为主雯管建机构形成以点蒂面的框架爼细， 2、制良建设建克仑司成本控制规定

建立成本控制组各岗位职责 明确成本控制组职责分工 3、广迂征求意昆岌挥团駅弩'恚要求毎个汽1削令人广对自己部门成本控也 Word范文 方面提出书面意见统一收集到总经理办公室然后针对每个部门所提出缎控制賽点桔开专趣分析会押进行布置任务开展工作“ 分列如果基础数据有误成本桶算如同虚i殳。 鉴于上述情况我认为建立适应我公司成本控制体系势在必行" 二、实施步骤及措施 1 、红垠建设首先要將成本控制工作提升到一定高度建丸完善的組炽机构。 既疽高层领导细决策能力又有具体的操誥技能“因此特規定以思经理为中心以公司行政隶属划分为单伦各部门总监、部长対首要负责人以財务部为主要管理机构形成以点带面的框架爼织。 2、削度建设建立公司成本裡割规定 建立成本控制组各岗位职责 明确成本控制组职责分工 3、广盪征求意见投譯旬臥智慧娈求花个部门①责人针对自己部门成本控制 方面提出书面意乩纯一收集到总坯理办公宅怨丘針对每今部门所提出的控制娈点 召开专趣分析会并进行布置柱务开展丄作” 如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化 和经常化。 在采用上述方法确定成本挖制極准时一定要进行充分的调查硏究和科学计算。同时还要正确处锂成本指标与其肥技术经济指标的关系知和质量"生产效率等关系从完成企业讷总体目标出发径过辭:合平衔阳止片聞性“必娶吋"逵应搞多种方案的择优选用。 4 、益昔成盘的花成这就是艰据控制柄逢对成本形成的各个项吕疑常地进行检查、评

15物业公司一般支出项目

物业公司一般支出项目： 1.人工成本（工资、按规定提取的福利费、社会基本保险、补贴、加 班费、服装费） 2.安保成本（员工证照年检费、装备用具费） 3.卫生成本 3.1公共区域保洁外包 3.2外墙清洗外包 3.3清洁费（清洁材料、工具、劳动保护用品、化粪池清掏、垃 圾清运、卫生消杀费等） 4.绿化成本（绿化养护费、绿化机械折旧费、农药、化肥、设备维护等） 5.维护服务成本 维修养护费（工具费、劳动保护用品、电梯年检、绝缘用品检测、 监测装置检验、人员资格证照年检[电工证、入网操作证、焊工证、健康证、特种设备安全操作证]等费用） 6.设备运行费（中央空调，电梯，消防系统运行、维修成本，智能化 系统运行、维修成本，二次供水系统保养成本，公共设施保养成本）[一般为电费、水费、维修材料费、水质处理费、年检费、保养费、耗材费]。 7.杂项费用 7.1办公费用（大件办公设备摊销5年、办公用品、固定电话通 讯费）

7.2其他开办费用（节日装饰、保险费、管理顾问酬金、公共能 源费、物业管理等办公软件、业务招待费、差旅费、招聘培 训费） 8.不可预见费 不可预见费用比率一般为实际发生成本的3% 9.税金 9.1营业税5% 9.2城市建设附加（营业税×7%） 9.3教育费附加（营业税×3%） 9.4印花税50%×0.3% 10.物业管理酬金一般可不计 物业一般收入名目 1.住宅、写字楼的物业管理费。面积×收费标准×12 2.停车场经营-车位管理费。 3.装修管理收入。1000～1200/月。装修押金，根据有关规定，物业管理企业给装修队伍以及装修人员办理证件可以收取一定的费用。这些费用虽然是押金，还需要在一定时间后退还，但在退还前可以使用，并在使用中产生效益。例如，某物业管理企业根据建设部《家庭居室 装饰装修管理规定》制订了业主装修管理办法，其中规定：装修施工 队伍在取得进入本小区施工资格并接到工程以后，需办理以下手续：

物业项目的成本管控》

康彬彬！《物业项目成本管控》课程作业9.5 一．总结本次课程的个人收获 《物业项目成本管控》学习中，我的学习收获： 1.项目成本管控的新观念或新知识： ①系统思维超越专业思维，通过思维导图的模式，对成本管控进行系统 思考，对项目的成本管控模式进行； ②成本管控的战略认知：效果第一、价值 ③成本管控的思维扩展：地产与物业资源整合、良性互动的投入产出比 最高； ④要对物业公司的经营指标有正确的定位，物业公司应是成本中心，而 非盈利中心， 2.项目成本管控的策略与原则： 经济活动分析：服务原则、抓大放小原则、数据说话原则、集体智慧原则、 完善数据库、持续反馈改善原则。 3.项目成本管控的工具-方法： ①经济活动分析法：通过对服务管理各环节的财务收支分析，评判公 司、部门经营、管理工作的科学性，找到改善管理、增收节支的渠 道，提高经营效益，提高各级管理人员的成本意识。 ②成本管控实施PDCA 二．结合本课程的规划与实践 1.简要总结我在项目成本管控过程中做得好的3-5个典型实例； ①项目A和项目B降低人工成本的典型实例 因来亚新物业较晚，举两个在之前单位的案例，不再写具体项目名称了。 ①背景描述： 项目A：该项目为集团高管居住小区，总建面积84572.72M2，2009年交付，5 栋小高层，出入口3个（其中人行出入口1个，车辆出入口2个），会所一个（业

主免费使用，无收入），住宅物业费标准：0.87元/月/M2，2013年物业费调整至1.15元/月/M2。该项目物业费标准较同类小区，严重偏低，物业服务标准却要求较高，为公司标杆项目，服务标准同别墅类项目，连年亏损。 项目B：该项目为集团家属院拆迁安置房，总建面积26928 M2，2014年交付，2栋高层，出入口2个（人行出入口一个，车行出入口1个），物业费：0.87元/月/M2。 两个项目的共同特点为：均为公司内部房，物业服务要求标准高，物业费标准低。两个项目距离1.5公里。 ②项目人员编制：

物业管理成本的降低3大途径

物业管理成本的降低3大途径 我国很多地区，小区居民普遍抱怨物业服务收费过高，或认为质价不符，要求物业企业“让利”；个别住户干脆以拒交物业服务费相抵制。 是物业企业收费太高了吗？不是。物业企业的利润空间已非常有限，有时为了得到管理项目不惜利润暂时倒挂。如果一味以行政手段，如核价、限价等来要求物业企业降低物业服务费，“让利”给业主，则只能迫使物业企业降低服务水准，把小区推入服务愈来愈差、收费率愈来愈低的恶性循环中，造成物业企业和业主两败俱伤的局面。笔者认为，只有在降低物业服务成本上探索研究，才是降低物业服务费的真正出路。而降低物业服务成本的途径，除了物业管理服务本身环节外，对小区规划设计、物业建筑质量等硬件环节也要予以足够重视。 一、小区规划设计与竣工后物业的管理成本密切相关 小区规划设计一般由开发商委托规划设计部门来做，前者要求房屋建筑一眼看上去美观、气派，能突出“个性”和“卖点”，有利于销售，并相对节约建设资金；后者在相关设计指标规范下，一方面满足开发商的设计要求，另一方面在建筑造型、景观布置、单体功能等方面下功夫，力求使自己的设计产品更加“完美”。但不论是开发商还是建筑设计师，在规划设计时显然并不真正为购房者考虑小区物业今后的管理成本。而这恰恰又是决定住户在今后物业管理上花费多少的关键所在。

比如，依山傍水的住宅令人向往，于是，开发商大做“山水文章”，近年来水景楼盘的供应更是大大增加。某住宅小区以水景建设为宣传主旨，为此在小区各出入口、区内主要景观设置喷水设施，住宅的房前屋后也建造了许多联网的水道，并以水泵保持水流循环。 小区内设置水景固然不错，然而这种人工水景运行维护的花费很大。用水、用电、设备的维护修理更新等费用分摊到物业费中，必然大大提高物业服务收费水平。购房者起初可能被水景设施吸引而购房，居住后才明白自己必须为高额的水景设施使用费买单。随着资源性缺水状况日益严重，往后自来水水价还会大幅上升，又必然会带动物业服务费的继续上涨。所以，若没有可资利用的自然水体，居住小区中的水景设施还是少建、不建为好。 再如，目前的小区环境绿化设计已日趋“城市广场化”、“园林宫廷化”、“绿地观赏化”，盲目追求所谓“现代化”景观布局，使用大面积的草坪、广场、卵石道、密植图案、水景等，一方面“展示气派”，一方面低成本形成速成景观。且不说这种绿化方式难以达到遮荫、阻隔噪声尘埃和生成更多新鲜空气的作用，就日后养护费而言，一片绿草乃至一条水体，养护所需要的人力财力知多少？这些费用还不是分摊到物业管理费中由住户来承担？笔者发现，倒是一些老旧小区，虽然没有多少刻意的景观布置、名贵花卉，却也乔灌错落，绿树成荫，又无须多少照料养护。因此，小区绿化设计时，还是尽量安排多种树少种草，多一点耐贫瘠、耐践踏的植物，少一点高级娇贵的观赏品种。种下后易成活，日后能成荫，免养护或少养护，那对住户就是最实惠的绿化，可大

物业经营管理成本测算分析案例

物业经营管理成本测算分析案例 一、物业概况 1、用地面积：9984.85m2 2、总建筑面积：23470m2 3、地上建筑面积：19970 m2 4、地下建筑面积：3500 m2 5、建筑占地面积：4450m2 6、建筑密度：44.6% 7、建筑容积：2.00 8、绿化率：30.4% 9、商铺：9000 m2 10、商务公寓：10970 m2 11、停车位：92 二、人员配置架构设置 说明：1、商务间共计214间，在初期按40%的入住计算，即85间。按每个服务员做13间计算则需7名/班×2班=14人。 2、总人数控制在65人以内。 三、物管费的成本测算 1、管理、服务人员的工资和按规定提取的福利费。 （1）人员编制和基本工资标准：见表（01） 人员编制和基本工资标准表（01） 序号项目人数（人）工资标准（元/月）总额（元/月） 一管理人员 13 2346.00 30500.00 四维修人员 5 1000.00 5000.00 二收费员 3 800.00 2400.00 五治安员 20 750.00 15000.00 三服务员 14 600.00 8400.00 六保洁员 6 550.00 3300.00 七合计 61 / 64600.00(2)费用测算 管理\服务人员的工资和按规定提取的福利费测算见表(02) 工资福利费测算表(02) 序号项目金额（元/月）依据测算结果（元/月.M2） 一基本工资 64600.00 / 3.234 二福利费 20341.50 注(1) 1.148 三加班费 / / 暂不计 四服装费 1625 注(2) 0.081

五合计 79166.50 / 4.463 注(1)：福利费为工资总额的35.5%, 其中福利基金占工资总额的14%；教育基金占工资总额的1.5%；社会保险占工资总额的20%。 注(2)：服装按年均300元/人计算，则每月分摊为： 65×300元/人/年÷12月=1625(元/月) 2、公共设施、设备日常运行、维修及保养费 （1）采用总体匡算思路进行测算。住宅建造成本按1200元/M2计算，公共设施、设备建造成本统一按30%计取，折旧年限按25年计算，维修保养费按月折旧费的40%提取。则： 维修保养费=[（1200元/M2×30%）÷（25年×12月/年）] ×40% =（360÷300）×40% =0.48元/月.平方米 (2)公共照明所用电为（晚间19：00分至次日清晨7：00分为开灯时间，共计12小时，如本物业有200盏灯60瓦计算）。则：每日所用电费为：（60瓦/盏×200盏×12小时×30日/月）×1.10元/千瓦/小时 =4320千瓦/小时×1.10元/千瓦/小时 =4752.00元/月 分摊到每平方米的费用为: 4752.00÷19970=0.237元/平方米/月。 (3)电梯运行电费为:每部电梯按5千瓦/小时每天运行12小时计算则运行电费为： （4部×5千瓦/小时×12小时×30天/月）×1.10元/千瓦/小时 =7200千瓦/小时×1.10元/千瓦/小时 =7920元/月 分摊到每平方米的费用为: 7920÷19970=0.396元/平方米/月。 维修保养费用为;每层每月按50元计算则为： （4部×7层）×50元/层/月 =28×50 =1400元/月 分摊到每平方米的费用为: 1400÷19970=0.070元/平方米/月。 3、绿化管理费： 小区绿化面积为3035M2, 绿化管理费测算见表（3） 绿化管理测算表（3） 序号项目测算依据金额（元）测算结果（元/月.M2） 1 绿化工具费 400元/年 400.00 0.010 2 劳保用品费 400元/年 400.00 0.010 3 绿化用水费 1吨/ M2.年, 1.35元/吨 4097.25 0.017 4 农药化肥费 0.10元/ M2.年 303.50 0.001

物业管理服务成本构成详解

物业管理服务成本构成详解 物业服务收费的费用构成： 实行物业服务收费包干制的，物业服务费用的构成包括物业服务成本、法定税费和物业管理企业的利润。 实行物业服务收费酬金制的，预收的物业服务资金包括物业服务支出和物业管理企业的酬金。 物业服务成本的内涵： 长期以来，业主对物业的认识存在很大的偏差，导致很多本不应该发生的矛盾纠纷切切实实的发生在我们的身边，然而大多是和物业服务收费有关，也就是物业费！本文这次对物业服务成本和服务支出做了一个详细的解读！（包括计算） 01物业服务成本或者物业服务支出构成一般包括以下部分： ①管理服务人员的工资、社会保险和按规定提取的福利费等； ②物业共用部位、共用设施设备的日常运行、维护费用； ③物业管理区域清洁卫生费用； ④物业管理区域绿化养护费用； ⑤物业管理区域秩序维护费用； ⑥办公费用； ⑦物业管理企业固定资产折旧； ⑧物业共用部位、共用设施设备及公众责任保险费用； ⑨经业主同意的其他费用。 物业共用部位、共用设施设备的大修、中修和更新、改造费用，应当通过专项维修资金予以列支，不得计入物业服务支出或者物业服务成本。 02 物业服务费的性质 实行物业服务费用酬金制的，预收的物业服务支出属于代管性质，为所交纳的业主所有，物业管理企业不得将其用于物业服务合同约定以外的支出。物业管理企业应当向业主大会或者全体业主公布物业服务资金年度预决算并每年不少于一次公布物业服务资金的收支情况。业主或者业主大会对公布的物业服务资金年度预决算和物业服务资金的收支情况提出质询时，

物业管理企业应当及时答复。物业服务收费采取酬金制方式，物业管理企业或者业主大会可以按照物业服务合同约定聘请专业机构对物业服务资金年度预决算和物业服务资金的收支情况进行审计。 03 物业服务费的测算方法 物业服务收费的测算方法物业服务成本或物业服务支出的测算可用一个简单的公式来表示：X＝∑Xi（i＝1，9） 公式中X——物业服务成本或物业服务支出标准，单位为元／月·m2； Xi——各分项费用收费标准，单位为元／月·m2；i——分项项数； ∑——表示对各分项费用算术求和。 （1）管理服务人员的工资、社会保险和按规定提取的福利费——X1该项费用指物业管理企业的人员费用。包括基本工资、社会保险、按规定提取的福利费等。不包括管理服务人员的奖金。奖金应根据企业经营管理的经济效益，从盈利中提取。 （2）物业共用部位、共用设施设备的日常运行、维护费——X2该项费用包括物业管理区域内共用部位各种土建零修费，各类共用设施设备的日常运行、维修及保养费。不包括业主拥有房产内部的各种设备、设施的维修、养护、更换与更新费用，共用设备设施的大、中修及更新改造费用。该项费用在物业管理费用中占较大比例，且分项较多。 （3）物业管理区域清洁卫生费——X3清洁卫生费指物业管理区域内公共场所、物业共用部位的清洁卫生，垃圾的收集、清运积雨、污水管道的疏通等项费用。 （4）物业管理区域绿化管理费——X4绿化管理费指物业管理区域内公共绿化的养护管理费用。包括绿化工具费（如草剪、枝剪、喷雾器等）、劳保用品费、绿化用水费、农药化肥费用、杂草杂物清运费、补苗费、公共环境内摆设的花卉等项费用。 （5）物业管理区域秩序维护费——X5秩序维护费指物业管理区域内机动车、非机动车的停放管理及公共秩序、安全、消防等事项的协助管理等项费用。 （6）办公费——X6办公费指物业管理企业在本物业管理区域开展正常工作所需的有关办公费用。主要包括零星办公用品、低值易耗品支出、邮寄费和其他与现场办公室运作相关的费用，如常年聘请法律顾问的费用等。 （7）物业管理企业固定资产折旧费——X7该项费用指物业管理企业用于本物业管理区域物业管理活动的各类固定资产按其总额每月分摊提取的折旧费用。 （8）物业共用部位、共用设施设备及公众责任保险费——X8该项费用指对物业管理区域内共用部位、共用设施设备投保及公众责任保险的支出。

物业管理企业的成本控制

物业管理企业的成本控制物业管理企业是微利企业，这是不争的事实，面对现实，物业管理企业除了提高物业管理费的收缴率外，控制成本应该成为物管企业内部管理的重中之重。我们一起了解下物业管理企业的成本控制。物业企业成本的特点物业管理企业的工作就是根据物业服务合同的约定，对房屋及配套的设施、设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护相关区域内的环境卫生和秩序。从物业管理企业的工作性质可以看出，物业管理企业的工作具有空间分散、时间连续、内容复杂等特点。由于物业管理的这些特点，导致物业管理企业成本也呈现出如下特点： (1)点多。即物业管理企业的成本形成点多。物业管理企业的成本可分为服务成本、管理成本、经营成本。服务成本是在为业主服务过程中发生的成本，如维护小区治安、进行消防检查，保障小区安宁、安静等过程中发生的成本。管理成本是对小区房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理所发生的成本，如小区设施设备的维修等。经营成本是物业管理企业在开展社区经济过程中所发生的成本，如经营小区会所、经营公共设施等。因此，在物业管理企业，每个部门、每个单位、每个环节、每个岗位、每个个人都是一个成本形成点。(2)面广。即物业管理企业成本的发生在地域上分布面广。物业管理企业为了发展，为了取得规模效益，总是不断地争地盘、抢市场，规模越做越大，地盘越争越多，市场也越来越大，物业的分布面也越来越广，从而使物业管理成本的发生面也越来越广。 (3)线长。即物业管理企业成本监控线长。物业管理企业由于其工作从空间上要延伸到所管物业的每个角落，从时间上要延伸到所管物业的每个时点，

所以导致物业管理企业的管理层次多，从而使大部分成本发生点和相应成本监控点之间相隔较长，从而形成较长的成本监控线。 (4)管难。由于物业管理企业的成本具有上述特点，导致物业管理企业的成本监管难。表现为难统一模式、难统一标准、难统一核算。因为不同物业往往类型不一、大小不一、新旧不一、特点不一、业主的要求不一、收费模式不一、收费标准不一，不同物业面临的市场环境、社会环境也差异很大，导致物业管理企业很难用统一的成本管理模式、统一的成本管理标准和统一的核算要求管理所有管理处(项目中心)。因此，物业管理企业的成本管理难。物业成本控制内容物业管理行业已经进入高速发展和迅速扩张的时期，其发展前景是相当广阔的，面临的机遇是十分难得的。在这种特殊的历史时期，物业管理公司一定要把握时机，在发展的同时，抓好企业管理的一个重要任务——如何研究不断降低成本。成本管理贯穿企业管理的全过程，企业要做到事前有目标，事中有控制，事后有考核，同时还要根据现代企业管理制度的要求，树立全新的成本管理理念，明晰物业管理企业产权，保证物业管理资产的独立运作，让物业管理企业真正的成为市场主体，独立运作，实现自我发展。物业管理企业的成本构成主要包括：员工的薪酬成本、房屋设备的维修保养费用、能源消耗费、行政费用以及其它各种管理费用，因此物业成本控制内容如下： (1)加强人力资源成本的控制知识经济的勃兴使人力成为经济发展的主要因素，这一点在物业行业也逐渐显现。总所周知，写字楼、智能化小区的层出不穷使物业管理对技术化、知识化的要求越来越高。同时，对人员的管理就成为控制成本的重要部分。物业行业属劳动密集型行业，高年龄，低学

浅析物业管理企业的成本控制

上诲电视丈喙 浅析物业管理企业成本控制 分校（站、点）：_________ 南汇— 年级、专业：09 会计 教育层次：_______________ 本科 学生姓名：虞瑛婷 学号: 0931001252181 指导教师：宋文龙 完成日期：2011 年11月20日

目录 内容摘要 (4) 关键词： (4) ABSTRACT.: (5) 文献综述 (6) 浅析物业管理企业的成本控制 (7) 一、物业管理企业成本控制的必要性和意义 (7) （一）必要性 (7) （二）意义 (7) 二、成本控制 (9) （一）成本控制概述 (9) （二）成本控制的基础工作 (9) 1、定额制定。 (9) 2、标准化工作。 (9) 3、制度建设。 (10) （三）成本控制的内容 (10) 按成本形成过程划分 (10) 1、产品投产前的控制 (10) 2、制造过程中的控制 (11) 3、流通过程中的控制 (11) 按成本费用的构成划分 (11) ⑴、原材料成本控制 (11) ⑵、工资费用控制 (11) ⑶、制造费用控制 (11) ⑷、企业管理费控制 (12) 三、物业管理企业的成本控制 (12) （一）物业管理企业的成本构成 (12) （二）物业管理企业成本控制的方法 (12)

1、科学地整合，利用人力资源 (12) （1）人力资源共享 (12) （2）减少管理层次，精简服务人员 (13) 2、科学地整合、利用财力资源 (13) 3、科学地整合、利用物力资源 (13) 四、成本控制案例：百安居 (14) （一）公司概况 (14) （二）成本控制理念 (14) 1、合理利用物力资源 (14) 2、合理分配人力资源 (14) 3、合理利用财力资源 (15) 五、结论： (16) 参考文献 (16) 致谢 (16)

制造企业成本控制措施

制造企业成本费用控制措施 一、什么是成本费用控制 成本费用控制是指企业在生产经营过程中，按照既定的成本费用目标，对构成成本费用的诸要素进行的规划、限制和调节，及时纠正偏差，控制成本费用超支，把实际耗费控制在成本费用计划范围内。其控制的内容包括材料消耗成本控制、工资成本控制、费用成本控制。 二、成本费用控制的步骤 成本费用控制工作的基本程序大致可以分为以下几步： (1)制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。 成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界 限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部 门责任。成本费用控制标准种类繁多，要在实践中不断总结 整理，使其形成有机的科学体系，以提高控制的实际效果。 (2)建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。 (3)建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。

三、改进成本费用控制的对策措施 1.做好成本费用控制的准备工作 (1)加强成本核算与成本分析 一是区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。原材料在采购过程中会产生各种辅助费用,如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等,报关进口的原材料还会产生报关费用、保险费等。按照会计准则的规定,这些费用都是要计入原材料成本的,但在实务中要区别对待,因为会计理论是在完全理想化的前提下展开论述的,而实际情况与假设前提会大相径庭。如运输费、来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等的处理，实务中单据传递不及时的现象时有发生,加上业务流程不规范、部门之间沟通不顺畅，财务人员不了解采购条款。通常是在采购材料入账后一段时间,运输费用单据才传递到财务部门。如果某单位的运输承包给运输公司,几个月结算一次运输费,单据传递就更慢了,来料加工的报关进口材料的 报关费、保险费等费用单据的传递也是如此。这些费用的金额,有些是无法预知的,有些实际的金额会不同于合同的约定,如在收到单据后,调整原材料的入账价值,就会造成财务数据一直处在修改状态。这样处理不仅烦琐,而且在某些情况下是根本无法实现的。对于这类费用应单独设置费用项目,作为期间费用核算。由于这类费用在原材料的成本中的比重较小,这样处理可以不用经常修改原材 料成本数据,简化会计处理,只要前后各期采用相同的处理方法,同 一原材料之间的采购价格之间就有可比性。又如增值税的处理,小规

物业管理服务费用测算

物业管理服务费用测算 根据华宝实业人员编制计划，及拟推广管家服务的总体管理思路，对华宝实业的物业管理服务费进行测算。内容包括：“ 一、经费测算的原则及说明； 二、经费测算： 1、人工成本； 2、行政办公费； 3、设备\设施维护费； 4、公用水电费； 5、清洁绿化费； 6、保安费； 7、固定资产折旧； 8、开办费摊销； 9、不可预见费；10、管理者酬金；11、税金。详细测算书内容如下： 第一节经费测算的原则及说明 一、测算的依据 (一) 上海市住宅小区与高层楼宇物业管理暂行规定及成都市政府相关物业管理法律、法规； (二) “上海市城市物业管理服务收费暂行规定”； (三) “上海市城市物业管理服务收费分类分级指导标准”。 二、经费测算的原则 (一) 遵循物业管理行业特点的原则 物业管理行业属保本微利的服务性行业。客观、准确、完整地核算物业管理的成本支出，是物业管理企业 正常运转的基础，也是为业主/使用者创造舒适工作环境，达到物业保值增值目的的基本条件。 (二) 服务水平与管理费用相匹配的原则 针对华宝实业高档物业需求，根据服务水平与管理费用“质价相符”的市场特点，准确定位物业管理的水平，准确定位管理费用的标准。 (三) “零预算”原则

物业管理费实行“零预算”原则，“以支定收”，根据物业管理服务的要求和标准，确定物业管理费用的支出； 再根据物业管理费用的支出确定物业管理的收费标准。这样，物业管理费用收入和支出相抵后的结果为 “零”。 (四) 管理者提取酬金原则 物业管理企业的利润来源以物业管理费用支出为基础，并按一定比例提取“管理者酬金”，即：管理者酬金 = 物业管理费用支出×管理酬金比例。 三、测算的有关说明 (一) 物业管理费支出包括物业管理服务人员工资和福利费，公共设备、设施日常运行、维护及保养费，绿 化管理费，保洁卫生费，保安费，办公费用，物业管理单位固定资产折旧费，税费，利润，开办费摊销、 不可预见费。 (二) 有关费用的说明 1、人员工资标准 根据市场化原则，参照上海行业工资水平，根据华宝实业规模及高档次的管理服务需求设定人员工资标准，人员工资标准如下： 序号职务月薪备注 1 4,000 中心经理 2 品质行政主管 2,500 （中心经理助理） 3 1,800 安全主管 4 2,000 工程维修主管

物业公司降低成本办法

物业公司成本控制，降低人工成本的三大方法物业管理企业是微利企业，这是不争的事实，目前我国大多数物业管理企业尚处于亏损状态。面对现实，物业管理企业除了提高物业管理费的收缴率外，控制成本应该成为物管企业内部管理的重中之重。物业公司要控制成本，人工成本是大头，人工成本约占总收入的50%-70%，约占总成本的60%-80%，人工成本控制下来了，物业公司的成本就降低了一大笔开支。 要想控制人工成本，先要知道影响人工成本的因素有哪些？ 人工成本的影响因素主要有以下三个方面：工资水平、工作效率、总工作量。 将之换算为数学公式如下： 根据这个公式，我们知道，控制人工成本，无外乎就是降低总工作量、提高工作效率和控制工资水平。

所以接下来我们向大家介绍人工成本控制三板斧 第一板斧降低总工作量 技防代替人工：全高十字闸加监控摄像头实现无人值守，三辊闸防尾随减少保安监管工作量，电子围栏、360度监控减少巡逻岗位工作量。 机器代替人工：扫地机、考勤机、车牌识别、道闸收费系统等都可以减少工作量。比如：极致科技的无人值守停车系统可以大幅度节约人员开支。 降低管理内耗：简化复杂的标准、冗长的流程、过多的检查、无效的管理手段。 第二板斧提高工作效率 激励机制：提升各岗位的内驱力、工程人员抢单制，以提升员工的工作积极性和效率。 计划管理：上级需要对下级的工作计划进行节点管控，提升下级工作的效率。 岗位整合：管家与工程、秩序巡逻进行整合，减少工程与秩序的巡逻人员，区域内几个项目的机动岗整合。 区域整合：紧挨的几个项目可以对人员进行整合，减少浪费，包括管理人员、工程人员、巡逻人员、保洁人员。 扁平化组织结构：减少层级，降低信息传递浪费及人力成本。 第三板斧控制薪酬成本 防范大锅饭：部门内员工吃大锅饭，导致质价不符，同样是一种人工的浪费。 合理定薪：基层员工定期重新定薪定级，避免定薪后工资水平居高不下。

物业公司降低成本办法

物业公司成本控制，降低人工成本的三人方法 物业管理企业是微利企业， 这是不争的事实，目前我国大多数物业管理企业尚处于亏损 状态。面对现实，物业管理企业除了提高物业管理费的收缴率外， 控制成本应该成为物管企 业内部管理的重中之重。物业公司要控制成本，人工成本是大头，人工成本约占总收入的 50%-70%约占总成本的60%-80%人工成本控制下来了，物业公司的成本就降低了一大笔 开支。 ■人工成本 ■行戏办公费 运行维修费 ■秩序维护费 ■保洁费 I 绿化费用 管理费分摊 要想控制人工成本，先要知道影响人工成本的因素有哪些 人工成本的影响因素主要有以下三个方面：工资水平、工作效率、总工作量。 将之换算为数学公式如下: 总工作 量 （人?天）’ 根据这个公式，我们 人工 成本 （元） ■

知道，控制人工成本，无外乎就是降低总工作量、提高工作效率和 控制工资水平。 所以接下来我们向大家介绍人工成本控制三板斧 第一板斧降低总工作量 技防代替人工：全高十字闸加监控摄像头实现无人值守，三辊闸防尾随减少保安监管工 作量，电子围栏、360度监控减少巡逻岗位工作量。 机器代替人工：扫地机、考勤机、车牌识别、道闸收费系统等都可以减少工作量。比如: 极致科技的无人值守停车系统可以大幅度节约人员开支。 降低管理内耗：简化复杂的标准、冗长的流程、过多的检查、无效的管理手段。 第二板斧提高工作效率 激励机制：提升各岗位的内驱力、工程人员抢单制，以提升员工的工作积极性和效率。 计划管理：上级需要对下级的工作计划进行节点管控，提升下级工作的效率。 岗位整合：管家与工程、秩序巡逻进行整合，减少工程与秩序的巡逻人员，区域内几个 项目的机动岗整合。 区域整合：紧挨的几个项目可以对人员进行整合，减少浪费，包括管理人员、工程人员、

物业公司成本管控方案5.25

物业公司2015年成本管控方案 卓达物业现为卓达集团全资子公司，近年来物业公司开始独立运营，内部实行市场化，对外快速承接项目，已完全走入行业市场。随着物业项目的快速扩张，现有成本管控模式已不能满足公司发展需求，为适应市场化需求，提高公司经济效益，充分调动经营管理人员积极性，根据我公司现状，特拟定以下成本管控方案： 一、适用范围：物业总公司及管辖各项目 二、拟定方案原则：在保证服务品质同时，节支增收，明确各项工作节点考核指标和措施，提高公司经济效益。 三、执行部门：物业总公司成本管理部 四、明确各项工作节点指标并强化考核措施 影响物业公司利润的因素为收入、收费率、清欠和费用等，现从以上各方面逐一阐述： 1、收入方面。物业公司收入分为常规收入和新增创收收入。常规收入构成为物业费收入、水电暖利润和多种经营收入。 常规收入。参照现有公司经营资产和上年度同期对比，制定以上各项季度合理收入指标，明确相关责任人，实行季度和年度双重考核。具体指标详见附件，考核办法为： （1）完成季度收入指标，不扣经理季度绩效工资。 （2）未完成收入指标，每降低一个百分点扣除经理绩效工资的5%。 新增创收。指的是利用新的创收思路，为公司带来该项目历年来未曾产生的收益，该项收入不列入当年预算指标，由物业处按季度自行上报，经物业总公司认证后进行单独奖励。奖励办法为：按新增创收项年收入的30%作为奖励；如果该创收在实施过程中给公司造成损失，该项目将承担损失额的70%，从年度奖金中扣除。

2、收费率方面。物业公司从事各项收费人员为园区管家，现园区管家工资为1600元/月，此工资标准略低于行业市场工资标准，现拟为园区管家每月增加200元绩效工资（水电为插卡的项目为150元/月），按季度考核进行发放。具体为： 常规考核项目： （1）各项目水电收费率指标为99%（写字楼为100%），完成指标全额发放绩效工资；未完成指标一项，每降低一个百分点扣绩效100元。 （2）根据不同项目合理制定物业费收费率指标，完成指标全额发放绩效工资；未完成指标，每降低一个百分点扣绩效100元。 特殊考核项目： （1）采暖期为11月15日至次年3月15日， 1季度考核上年度采暖费的收费率指标为90%，2季度考核指标为95%，3季度考核指标为98%，完成指标全额发放绩效工资；未完成指标一项，每降低一个百分点扣绩效100元。 （2）空调制冷期为6月1日——8月31日，各项目空调费收费率指标为100%，随第三季度进行考核，完成指标全额发放绩效工资；未完成指标一项，每降低一个百分点扣绩效100元。 园区管家季度绩效工资扣完为止，不再对基本工资进行扣罚；园区管家连续2个季度未完成收费率最低指标，将予以另行择岗。 经理季度考核收费率综合指标，具体参照14年考核办法。 3、清欠方面。根据各项目欠费的构成，重新制定各项目清欠指标。根据指标完成情况实行季度和年度双重考核。具体如下： （1）季度考核：完成清欠指标按照集团考核办法实行，未完成指标扣除经理季度绩效工资30%。 （2）年度考核：完成指标，正常发放年度奖励；超额完成指标，每超出一个百分点，增加年度奖励的5%；每降低一个百分点扣除年度奖励的

如何控制物业管理成本

如何控制物业管理成本 如何控制物业管理成本 现在的物管行业究竟是亏是盈？按照业内的普遍认识，物业管理行业是一个微利行业，但有些业主对此并不买账，认为在市场经济条件下，如果物业管理公司真的亏损，那为什么不关门大吉？为此有业主猜疑，物业管理是不是暴利行业？为什么会有两种截然不同的看法呢？首先得看物业所处地区的经济发展水平，物业的类型和规模，物业管理企业的资质等级，物业管理质量，管理水平以及物业管理费的收缴率等。对于经济适用房及业主入住率较低的物业，物业管理公司亏损的可能性比较大，面对于种种高档物业，应该说还是有一定利润空间的，但无论如何也达不到所谓暴利的程度。 如何提高物业管理公司的管理水平，摆脱经营困境，提高经济效益，这是每一个物业管理从业人员都应当思考的问题。《物业服务收费管理办法》第十一条确规定了物业管理成本的基本构成。 通过规定，我们可以清晰地看到物业管理公司收入的主要来源，但这些均未反映出装修管理服务费、停车服务费、特约服务创收等费用。其实在实际操作中，这些也是物业管理公司的重要收入。那如何降低控制成本，实现企业的良性循环？ 1、物业管理应早期介入 物业管理公司在物业的规划设计及建设阶段应提早介入。站在使用者的角度，改进和完善物业的设计，监督施工质量，有利于完善物业的使用功能，也有利开展，提高工作效率和工作质量，从而降低使用、维修成本，提高经济效益。 2、部分项目实行专业分包业化服务转变，将部分项目发包给专业公司 例如：将清洁卫生这一技术含量较低，利润率不高的项目发包给社会上的专业清洗公司，公司在清洁卫生方面能够提供比物业管理公司更加优质的服务，而且成本会更低，物业管理公司也不用承担清洁工的社会保险等责任，这样管理费用也会降低。 3、全面节约各项费用 建立行之有效的奖惩制度，奖励节约，惩罚铺张浪费行为。要求每位员工都要有节约意识，物品信用实施以旧换新，修旧利废，综合利用。尤其对水、电、电话费等方面加以控制，在财务报销上严格把关，严格控制打的费，餐饮费等费用，确保一支笔的财务报销制度。 4、完善采购招标管理制度 较大的物业管理公司每年办公用品、保洁用品、维修配件、员工服装等采购费用，少则几十万，大到几百万。因此必须实行招标定点采购，这样可杜绝暗箱操作，从而大大降低成本。