知识型员工心理契约的激励要素和差异化激励需求探析

知识型员工心理契约的激励要素和差异化激励需求探析摘要：彼得·德鲁克认为，知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念，并能够利用知识或信息工作的人。他们不仅具有丰富的工作经验和知识，还有较强的自主意识、明确的价值取向以及个人成长发展需求。心理契约体现了企业和员工在雇佣关系中的对彼此允诺和责任的期望。探讨知识型员工心理契约的激励要素和差异化激励需求，对企业的人力资源管理有非常重要的现实意义。

关键词：知识型员工心理契约激励要素

1 企业知识型员工心理契约激励要素分析

相对交易型心理契约维度而言，知识型员工更注重关系型契约和发展型契约，这主要包括：

1.1 良好的职业发展这是知识型员工首要激励因素。知识型员工善于更新知识结构、不断提升专业技能并重视个体的成长与发展。他们通过不断的技能、知识和经验的积累，提升综合能力、实现个人价值。因此，如果企业不能为知识型员工创造和提供有利于其职业规划和职业生涯发展的条件和环境，就会使员工失去工作信心，最终出现离职行为。所以说重视员工的职业发展，是企业激励知识型员工的首要任务。

1.2 参与决策和自主管理知识型员工有一定的个性和自主意识。这决定了他们会在决策中提出看法、工作中渴望尊重，企业应围绕知识型员工对工作自主性的要求，充分授权，保证他们拥有独立自主的工作方式和要求，使他们承担更大和更新的责任，使他们

如何激励消极怠工员工的策略及方法

如何激励消极怠工员工的策略及方法 员工管理是从员工个体的角度看待人力资源管理问题。如何分析员工的个性差异和需求差异，并使之与企业效率相结合，从而最大限度地激励员工的主动性和创造性，达到人与事的最佳配合，这是员工管理的中心内容。 前不久，国外某公司做了一项抽样调查，结论是： 员工管理是从员工个体的角度看待人力资源管理问题。如何分析员工的个性差异和需求差异，并使之与企业效率相结合，从而最大限度地激励员工的主动性和创造性，达到人与事的最佳配合，这是员工管理的中心内容。 前不久，国外某公司做了一项抽样调查，结论是：一个公司通常最多只能开发利用一个公司职员20％的能量。这是一个非常令人震惊的数字，也许你会说，我公司有一整套完善的制度和薪酬体系，但是很遗憾，你的制度是不是也同其他的公司一样只能规定“不准上班聊天，达不到质量标准扣发奖金工资，不准~~~~~~”等等。 如果真的如此，你可要当心了。 根据二八理论原理，世界上80％的财富掌握在20％的人手里，对于一个企业也如此，80％的财富(业绩)是由20％

的员工创造的，所以，一定意义上讲，你的80％的员工都在消极怠工。 如何解决80％员工消极怠工问题就成为了企业的管理者不得不面对的重中之重的问题了。 要解决员工的消极怠工问题首先了解员工怠工的原因 何在? 1、认为自己的付出与收入不成正比，付出大于收获，对自身收入不满意。 2、认为企业的薪酬体系不合理，缺少挑战，没有动力，干或不干一个样。 3、企业自身的绩效管理松散，今天干完、明天干完都一样，缺乏必要的监督。 4、员工对企业文化和企业的价值观持不同意见，难以调动自身激情，缺乏归属感。 5、企业内部缺乏竞争，能进不能出，能上不能下，人岗不匹配现象滋生。 6、员工感觉晋升和加薪前景暗淡，做一天和尚撞一天钟现象蔓延。

知识型员工的激励

【摘要】在知识时代，企业的生存和发展与知识型员工密切相关。而知识型员工的产出数量和质量很大程度上取决于企业对他们的激励。因此，如何对知识型员工进行激励是一个必须认真对待的问题。本文分析了知识型员工的涵义、特点以及我国企业知识型员工激励的现状，在国内外现有研究的基础上提出了激励三阶段模式及其实施的支持条件。希望能够给国内的相关研究工作带来一些启示。 【关键字】企业?知识型员工?激励模式 【参要文献】 竞争优势是企业生存和发展的基础。战略管的不同学派对于企业竞争优势有着不同的认识和解释：安德鲁斯等人（Andrews?et?al.）的“强势—弱势—机会—威胁”（SWOT）模型，波特的产业结构模型，沃纳菲尔德（）和巴尼（）等人的资源基础论，普拉哈拉德（）、哈梅尔（）和福斯（）等人的能力基础论等。然而，由于他们几乎都立足于企业所处的稳态环境，并且着眼和局限于某一方面，所以无法说明处于动态环境中企业持久竞争优势的来源及其建立，也不能信服地解释当代的企业实践。为了更好的从新的角度对企业的竞争优势进行研究，有必要简要的回顾一下有关竞争优势及对环境理解的相关理论。 【正文】 在知识时代，企业的生存与发展与知识型员工密切相关，对知识型员工的激励将是一个永恒的话题。基于对知识型员工激励的重要性和紧迫性的认识，近年来国内外专家学者对知识型员工的激励都有较深入的研究。如微软的激情文化和愿景，联想的个人追求与企业长远发展，GE的员工培训和挑战，IBM的创新激励，彼特卡普里的激励论，皮格玛利翁效应以及激励五步曲等。这是研究分别从不同的角度探讨了对知识型员工的激励。本文在国内外研究的基础上，对知识型员工的激励作了进一步分析和讨论。 一、知识型员工 当今处于高速发展的知识时代，人力资源的对象已经发生变化，更多地是面对知识型员工、知识型工作、知识工作系统。在新经济下，人力资源管理的核心在于知识型员工。企业间的竞争、知识的创造、利用与增值，最终都要靠知识型员工来发展。如何对其进行有效激励，首先要了解知识型员工的涵义及知识型员工的特点。 1、知识型员工的涵义 知识型员工，也称知识工作者，这一概念是由美国着名的学家彼得德鲁克提出的。德鲁克认为，知识型员工是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。这是个比较抽象的概念，德鲁克当时指的是经理或执行经理人员。然而，随着时代发展，知识型员工的外延已经扩大到大多数白领，他们是掌握先进技术的生产者、信息系统设计人员、经营人员、教授、工作者等。他们一方面能充分利用现代科技技术知识提高工作的效率，另一方面本身具有较强的学习知识和创新知识的能力，所以从事的是以知识和技术的应用与创新为主要特色的生产经营管理

浅议员工心理契约管理

浅议员工心理契约管理 摘要：知识经济下，企业核心员工是组织的战略性资源，现阶段愈来愈多的企 业在管理核心员工方面面临着严重的挑战。由于核心员工是组织的特殊群体，对 其不仅要重视传统劳动契约的管理，更应加强心理契约的管理。 关键词：员工心理契约管理 一、心理契约及其特点 心理契约管理就是引导组织和员工之间对于相互责任的期望与认知达到一种 平衡和吻合或者比较平衡和吻合状态，从而形成合理心理契约的过程。心理契约 有如下特点： 1.主观性。心理契约的内容是组织代理人和员工对于相互责任的期望与认知，或者说是一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身。心理契约可能与雇佣契 约的内容不一致，也可能组织代理人的期望与认知与员工的期望与认知不同。 2.动态性。正式的雇佣契约一般是稳定的，很少改变，心理契约却处于一种 不断变更与修订的状态。任何有关组织环境的变化，都会对心理契约产生影响。 人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广，在员工与组 织之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多。 当心理契约被违背时，员工会产生强烈的消极情感反应和后续行为，其核心 是一种愤怒情绪，员工感到组织背信弃义，自己受到了不公正对待。 从组织行为学角度讲，员工抱着一定的期望加入组织，希望借助于组织来满 足自己物质的和精神的多层次需要；同样，组织对人力资源的招聘、培训也有特 定目的，力图最好地利用人力资源来实现组织的目标。因此，心理契约中既包括 员工对相互责任的期望与认知，也包括组织对于相互责任的期望与认知，只不过 它是以组织代理人的期望与认知来表现的。 二、核心员工心理契约破裂与违背的后果 结合核心员工的特点与心理契约的作用，不难看出核心员工对组织的期望更 多地来自心理方面的需求，这将导致核心员工更加重视与组织的心理契约，而心 理契约的作用模式也使得维护组织与核心员工的心理契约、防止心理契约破裂与 违背尤显迫切和重要。心理学认为员工感知到心理契约破裂到违背会经历复杂的 动态过程，一般须经历三个阶段:承诺未履行→契约破裂（breach）→契约违背（violation）。严重的契约违背会带来许多不良结果，具体表现如下： 1.忠诚度降低。信任是心理契约形成的基础，心理契约违背会导致信任的动 摇和忠诚度的降低，也会导致双方重新确定契约关系。契约双方信任感的建立需 要双方共同的努力，而信任感一旦遭到破坏很难恢复，从而会严重影响组织效率。 2.交易性增强。心理契约受到严重破坏时，核心员工因掌握核心技术和管理 经验，他们与组织之间契约中的交易成分得到加强，而关系成分减弱，同时，核 心员工会对组织的情感投入减少，更多关注于眼前的经济利益。 3.核心员工的离职。核心员工一般都会有较高的职业忠诚度，相对来讲对企 业的忠诚度较小。组织无法满足员工的心理契约时，员工就很有可能产生离职倾向。这一点从上文心理契约的作用模式就能很明显地看出。 三、基于心理契约的员工关系管理策略 1.新员工的心理契约引导。在招聘环节，员工的心理契约就开始形成了。新 员工通常将在面试中讨论过的待遇、承诺和责任作为自己对组织期望的基础。所 以在对新员工招聘和面试的过程中，企业应明确公开的职业信息，跟应聘者进行

企业知识型员工激励策略浅析

企业知识型员工激励策略浅析 知识型核心员工是企业最宝贵的战略性资源，企业是否能留住知识型员工、用好知识型员工，是企业能否在竞争中立于不败之地的关键。本文结合知识型员工的概念、特性，进一步分析了知识型员工激励的对策。 标签：知识型员工激励策略 知识型员工是知识经济时代的核心生产力，是整个企业的灵魂，是企业生存与发展的命脉。因此，企业的管理活动应该把激发知识型员工的潜能放在核心地位，要作到这一点，就必须运用科学的激励方式，以充分调动知识型员工的积极性和创造性，为企业赢得竞争优势。 1 知识型员工的内涵 最早提出知识型员工(或称知识工作者，Knowledge worker)这一概念的是美国管理大师彼得·德鲁克，他认为知识员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，“他们生产的不是物质产品，而是知识和思想”。加拿大著名咨询师弗郎西斯·赫瑞比认为“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。” 2 知识型员工特性分析 第一，乐于学习和更新知识。有强烈的求知欲，具备较强的学习能力。 第二，追求成就感和自我实现。知识型员工对事业有着更执着的追求，他们更多的追求来自工作本身的满足感和成就感，并强烈期望得到社会的承认与尊重。 第三，流动意愿强。专业知识与技术能力决定工作的选择性更大，现有组织不能为其提供满意的待遇以及更好的发展空间时，必然要向效益最高、成就最大、晋升最快的地方转移。 第四，自主性强，不喜欢被约束和限制，希望拥有一定的工作授权与独立的工作空间。 3 知识型员工的激励策略 知识型员工是在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。知识型员工往往是充满个性而难于驾驭的。要管理好知识型人才，使其尽心尽力地为企业服务，企业内部顺畅的管理模式和先进的管理思想是关键因素之一。知识型员工的工作特点和个性特征决定了我们不能运用传统的管理方式来对待他们，而应从人文关怀的

员工激励案例

沃尔玛的员工激励 世界零售巨头沃尔玛公司创始人山姆沃尔顿，早在创业之初就为公司制定 了三条座右铭：顾客是上帝”、尊重每一个员工”、每天追求卓越”。 山姆沃尔顿总结了事业成功的十大法则”，并常常与经理们和同仁共勉。这十大法则是：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。上述十大法则中有七条是关于员工关系的，可见沃尔玛把员工关系放到何等重要的地位。沃尔玛较少有等级森严的气氛，从创始人山姆沃尔顿起，他就乐意和 员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是公仆领导”。沃尔玛公司规定对下属一律称同仁”而不称雇员”，沃尔玛 所做的一切也充分体现了对人的尊重。尊重个人，是沃尔玛的企业文化。在沃尔玛，我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现岀众。我们的员工与 众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。 沃尔玛注重与员工的沟通，倾听员工的意见，同仁所提岀的想法，始终都能受到高度重视。他们推行的是一种开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛， 鼓励同仁提岀问题，发表观点。沃尔玛提岀门户开放”的口号，给每个人发表 个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。 沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：你做得很好！” ;如果员工做错了，他们会对员工说：换种方法你会做得更好！” 沃尔玛总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工身穿沃尔玛工作服佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到保安员的作用而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予山姆沃顿企业家”的称号， 目前此奖只授予了5个人，沃尔玛（中国）公司总裁是其中的一个。沃尔玛员工从进入公司的第一天起就受到爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛制定了与员工

员工激励策略

员工激励策略 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

一、领导激励部属的注意事项 1.给部属描绘共同的愿景 每个企业都有自己的价值观和发展目标。在企业发展过程中，最关键的是如何把企业愿景与公司价值观有效结合起来。员工的需求，首先是生存，其次是追求人生的意义。因此，如果经理人能够把企业价值观和员工个人追求有机结合起来，就能使员工具有并保持长久的“守纪”状态。 ? 【案例】 两个石匠的故事 从前有两个石匠，他们在用砖头砌墙。几个学者路过，问第一个石匠：“您在做什么呢”第一个石匠回答：“我正在砌墙，一块一块，真累人呀！”学者问第二个石匠：“您正在做什么呢”那个石匠一边干 活，一边很轻松自豪地回答：“先生们，我正在建造一座美丽的教堂 啊！” ? 在工作中，如果员工像第一个石匠在不了解自己做什么和为什么这样做的情况下，工作往往是被动的，没有发自内心的驱动力，工作既没有效率也没有质量；但是如果像第二个石匠知道自己所做事情的价值时，就会充满动力，工作起来不仅感觉轻松，而且效率很高。因此，企业一定要给员工描绘企业的远景，让每个员工知道工作的价值，以及工作与企业发展和自身发展的意义，用企业的价值观和目标体系统一员工。 ? 【案例】 三个和尚的故事 从前，有三个和尚路过一个破败的庙宇，他们决定重修这座庙宇。 甲和尚就开始悉心念佛，乙和尚便辛苦地修补庙宇，丙和尚则外出化 缘，扩大庙宇的影响。不久，庙宇有了名气，香火旺盛起来。但是这个时候，他们却开始争吵起来，每个人都说庙宇的兴盛是自己的贡献，开始争夺功劳，庙宇在争论当中很快又衰落下去。 ?

知识型员工的激励

知识型员工的激励 摘要:自从彼得·杜拉克首次提出“知识员工”的概念后，企业从没有像现在这样重视知识型员工的激励策略。在21世纪的知识经济时代，知识和技能在企业中占据越来越重要的位置，知识和技能的拥有者——知识型员工的表现将成为决定企业效率高低、发展快慢的关键所在。 本文分析了企业中知识型员工激励现状和存在的问题，以及激励效果不佳的原因。通过对微软亚洲公司中知识型员工激励的分析，提出几点激励知识型员工的有效方法。本文对企业中知识型员工激励具有一定的借鉴意义。 关键词:知识型员工, 激励, 员工激励 1研究背景 1.1研究背景 知识经济的到来意味着“脑力产业取代自然资源产业成为主流，创造、运用、组织脑力、自然资源与资本成为新的竞争关系”。而伴随着知识技术全球化创新的出现，现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断的变革和高度的不确定性，在这种环境下，企业要生存，要保持可持续发展，归根到底要靠高素质、高效率的知识员工队伍。也就是说，随着知识经济的发展，创造性的、富于变化的、不可预测的知识型工作将成为新经济的主要工作形式，知识管理能力成为了企业核心竞争能力的关键，在人力资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的知识经济时代，企业之间的竞争、知识的创造、利用与增值、资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识员工来实现。企业只有认识到知识员工的作用，并能够真正采取有效措施，将其价值实现建立在企业价值实现的基础上，企业才能在知识经济时代顺利发展。 近几年，越来越多的企业在知识员工的管理方面受到了严峻挑战。企业普遍存在激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本上升等现象。因此，如何管理知识员工，了解他们的需要，激发他们的干劲，成为新经济时代的管理者首要考虑的问题。美国人力资源管理大师德斯勒指出，所有的人力资源活动都有激励的含义，人力资源管理制度就是广义的激励制度。因此，如何有效的激励知识员工已成为广大学者研究的一个重要课题，成为了企业人力资源管理的重心，也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题。 1.2研究意义 美国哈佛大学的教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，员工却可发挥出小部分即20%～30%；但在良好的激励环境中，员工却可发挥出潜力的80%～90%。因此，使每位员工始终处在良好的激励环境中，是企业追求的理想状态。我国企业在知识型员工激励中存在问题，本文对知识型员工激励提出几点建议，希望对我国企业在知识型员工激励方面有所帮助。

员工激励策略

一、领导激励部属的注意事项 1.给部属描绘共同的愿景 每个企业都有自己的价值观和发展目标。在企业发展过程中，最关键的是如何把企业愿景与公司价值观有效结合起来。员工的需求，首先是生存，其次是追求人生的意义。因此，如果经理人能够把企业价值观和员工个人追求有机结合起来，就能使员工具有并保持长久的“守纪”状态。 【案例】 两个石匠的故事 从前有两个石匠，他们在用砖头砌墙。几个学者路过，问第一个石匠：“您在做什么呢？”第一个石匠回答：“我正在砌墙，一块一块，真累人呀！”学者问第 二个石匠：“您正在做什么呢？”那个石匠一边干活，一边很轻松自豪地回答：“先 生们，我正在建造一座美丽的教堂啊！” 在工作中，如果员工像第一个石匠在不了解自己做什么和为什么这样做的情况下，工作往往是被动的，没有发自内心的驱动力，工作既没有效率也没有质量；但是如果像第二个石匠知道自己所做事情的价值时，就会充满动力，工作起来不仅感觉轻松，而且效率很高。因此，企业一定要给员工描绘企业的远景，让每个员工知道工作的价值，以及工作与企业发展和自身发展的意义，用企业的价值观和目标体系统一员工。 【案例】 三个和尚的故事 从前，有三个和尚路过一个破败的庙宇，他们决定重修这座庙宇。甲和尚就开始悉心念佛，乙和尚便辛苦地修补庙宇，丙和尚则外出化缘，扩大庙宇的影响。不 久，庙宇有了名气，香火旺盛起来。但是这个时候，他们却开始争吵起来，每个人 都说庙宇的兴盛是自己的贡献，开始争夺功劳，庙宇在争论当中很快又衰落下去。 很多企业在创业之初，为了生存，创业人之间通力合作，不计较彼此得失，然而一旦企业发展了，就开始彼此斤斤计较，思想涣散，更没有规划一个更远的战略目标，更远的企业发展前景，结果企业很快便衰落了。 2.用行动昭示部属 日本企业家时石光米夫说：“当你希望下级做什么的时候，就请你拿出自己的行动来，这是最好的回答。” 作为经理人，要想激励员工，首先自己要行得正、做得好，没有实际行动便达不到激励效果。经理人“边说边做”，员工们就会效仿，激励就会有很好的示范作用和优越性。 3.善用引导而非控制的方法 通常情况下，员工对领导的控制会感到反感，有时甚至影响工作的积极性，而当领导采用引导的方式进行管理时，员工的工作积极性反而很高。 “引导”意味着激励员工、引导员工、辅导员工；而“控制”往往会被认为把员工看作挣钱的工具。 肯定员工主观能动性

我国知识型员工薪酬激励存在的问题

我国知识型员工薪酬激励存在的问题 当前, 我国许多企业已经意识到知识型员工薪酬激励的重要性, 也顺应市场竞争需要积极尝试新的、有效的激励方式,但从整体来看,效果并不理想。当前我国企业对知识型员工薪酬激励战略意识不强主要表现在以下几个方面。 （一薪酬缺乏战略层面的分析和思考 虽然目前许多企业已经认识到薪酬管理的重要性, 但还有相当一部分企业还没有认识到薪酬的战略地位, 对薪酬缺乏系统思考, 也缺乏理念牵引, 在进行薪酬设计时基本上还是跟着感觉走, 只是为设计而设计, 往往容易在薪酬设计一开始就陷入具体的设计中, 反复商讨薪酬的构成、水平差异等问题,而忽略了薪酬设计的目的是帮助企业实现战略目标。 在一些企业里甚至薪酬还是经营者“拍脑袋”进行决策。一些经营者对其他企业、尤其是同行业竞争对手的薪酬水平往往不甚了解, 对劳动力市场一般薪酬水平把握常常若明若暗, 也不清楚知识型员工与非知识型员工的薪酬水平, 更不知道科学的薪酬结构、薪酬支付方式同样具有重要的激励作用。这种状况当然不利于设计出合适的知识型员工薪酬激励体系。 （二薪酬满意度较低 长期以来, 我国企业里脑力劳动和体力劳动在收入分配上的差距没有完全拉开知识型员工, 尤其是国企知识型员工的收入与其劳动不符, 总体薪酬水平偏低, 满意度不高。从我国目前的企业类型来看, 外商及港澳台投资企业、私营、股份有限公司的知识型员工收入水平相对较高, 而传统行业、国有企业知识型员工的收入则显得低得多。根据文魁、吴冬梅主持的北京市软科学项目《适应北京高新技术产业发展的

人才机制研究》调研报告, 虽然高科技企业知识型员工的收入水平同国内其他许多行业相比明显较高, 但高科技企业所给薪酬与员工认为应得的仍然有一定的差距, 这点在国有企业更是如此。他们对北京市高科技企业所提供的业务成就、工作自主、个体成长、金钱财富和人际关系五个方面激励政策展开问卷调查,结果 发现,在这五个方面激励政策中知识型员工普遍认为最不满意的是金钱财富（得分为 19 613 , 远低于工作自主（得分为32 712、个体成长（得分为32 710、业务成就（得分为32 817和人际关系（得分为32 113。 （三将薪酬仅仅视为企业的成本 不少企业对厂房、设备方面的投资热情颇高,而对知识型员工薪酬水平的提高却心有不甘, 在薪酬管理中主要是做“减法”其, 中一个重要原因就是这些企业的经营者还不是十分了解员工薪酬水平提升与员工素质提高、企业发展这三者之间存在互动的良性循环, 是企业兴旺发达的重要标志。这就是说,知识型员工薪酬水平如果较高,其失业率将会降低,并会导致员工培训费用的节约, 同时企业将可能从外部吸引更多知识型员工, 这样就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的相互推动之势,对企业与员工均是有益的。

浅析国企知识型员工激励策略

浅析国企知识型员工激励策略 大型国有企业是民族的希望，知识型员工是其中贡献最大的群体之一，“二八定律”表明，研究如何针对这部分员工的群体性特点进行有效激励，对提高企业绩效具有十分重要的现实意义。本文中，作者以一名大型国有企业基层管理人员的视角，侧重从薪酬、文化的角度，对知识型员工激励策略作一改善性研究。之所以称其为改善性研究是因为，要从根本上解决劳动者（包括知识型员工）的激励问题，涉及社会分配、社会转型等一系列深层次的社会问题，其难度远非笔者所能担当的。因此，本文致力于改善性研究，就是要从微观的层面来研究在现行体制、机制下，解决这一问题的方法，以期更好地满足基层管理人员的实践需求。 标签：知识型员工激励策略 随着知识经济的迅猛发展和物联网时代的来临，知识型员工越来越成为一个企业求生存、谋发展的重要资源和主导力量。正如意大利经济学家巴莱多的“二八定律”所证明了的那样，在企业人力资源中，80%的一般员工尽管是多数，其作用却是次要的，而只占20%的关键岗位的员工却对企业的核心竞争能力起着至关重要的影响，这部分员工一般被列为“管理、技术、技能”三支人才队伍建设的重中之重。据其“一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识能力”的现实表现，笔者借用德鲁克提出的“知识型员工”这个概念来定义他们。 然而尽管企业管理者对知识型员工在企业中的重要作用已达成共识，但具体如何有效激励知识型员工却又是管理者们面对的一个难题。其难有三： 难点一：使用难。知识型员工在自己知识和能力的形成过程中，付出过较常人更多的努力或更高的成本，与之相应的，对薪酬待遇就会有更高要求，表现出比较强烈的自我实现的愿望。而且，这部分员工大多具有学习和思考的习惯，这使他们不愿随波逐流，人云亦云，往往会表现出对传统组织层级中的职位权威并不看重。这些都让管理者面对这个群体时，有如同面对“烫手的山芋”之感，想捧在手里，又不知如何捧得起来。 难点二：留住难。知识型员工大多是自主性强，但忠诚度差。他们出色的个人能力，使他们不但善于独立自主开展工作，而且也有更多机会跳槽到工作条件好、待遇高的单位。而国有企业的薪酬制度虽历经十几年的改革，但仍未摆脱计划经济的影响，企业薪酬制度仍难以适应市场经济发展的要求。具体表现为，基本薪金缺少科学的职位评估体系，更多地凭主观职位评价确定工资等级，损害了员工薪酬的内在公平性；奖金分配差距不大，对员工的激励作用不足；晋升层级较少，技能、技术、管理等各类人才，过早地面对职业生涯的“天花板”期。上述种种现状对有着较强成功欲的知识型员工来说，都可能造成留不住、用不好的情况。特别是历经三十年的改革发展，我国市场经济体制不断完善，新兴经济体、各种灵活的分配机制逐渐成熟，使得国有企业的管理者在这方面更是难上加难，

案例分析——关于海底捞的员工激励

管理心理学案例分析 前言：激励就是激发员工的工作动机，以促使个体有效完成组织目标。激励理论是管理心理学的一个重要组成部分，只有更好地了解人的需要和动机过程，才能更加有效地调动员工的工作积极性。 （一）案例选择及原因分析 2009黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧”成为《哈佛商业评论》中文版，进入中国八年来影响最大的案例，一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞，一句“把员工当人对待”成为海底捞的成功要诀。我将以海底捞的员工激励措施作为案例进行分析，选择海底捞的理由如下： 1.海底捞作为普通的一家餐饮店，却做出的不普通的成绩，所以我对它的成功很感兴趣。 2.服务营销课堂上老师曾把海底捞的服务作为案例，让我更加好奇是怎样一种管理机制能让员工有如此出色的服务 3.我很喜欢海底捞的企业文化。 （二）案例描述 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。海底捞的员工激励措施如下： 一，良好的晋升通道。 海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。二，独特的考核制度。 海底捞对干部的考核非常严格，考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。 三，尊重与关爱，创造和谐大家庭 海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，他们都有切身的体会，都了解下属的心理需求，这样，他们才能发自内心地关爱下属，并且给予员工工作与生活上的支持和帮助，同时也得到员工的认可。 （三）案例分析 服务是餐饮业取胜的关键,但是如何做到将服务差异化战略成功灌输给所有一线员工,是真正至关重要的。要做到真正的顾客满意必须将标准化的流程、制度和一线服务员的判断力和创造力结合起来。一线员工的创造力不是管理出来的,而是通过一整套系统激励出来的。这些激励系统提升了一线员工的满意度,满意的员工就会带来优质的服务,提高顾客满意度以及降低许多餐饮企业都很头痛的浪费和损耗等隐形成本。 海底捞更多依靠的是对餐饮业服务员这种特殊工作的理解，而不是生搬硬套一些书本上的先进理论，在实际操作中，恰恰是其激励机制符合了海底捞自身的实际，满足了员工各个层次的需求，使员工最大程度地发挥了个人潜力，使得海底捞在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，并得到了稳步发展。 （四）启示与借鉴 由海底捞的例子我们可以看出，餐饮企业应当充分意识到在激励机制的各个阶段都应该根据一线员工的特点采取适当有效的激励措施, 保证员工的积极性和个人能力较好的发挥, 消除他们在工作中的各种消极情绪, 增强他们在企业中的成就感和归属感, 并形成工作动力, 是我国餐饮业在一线员工激励问题上的出发点。

企业员工激励策略

员工是企业赖以生存的细胞，是企业产品的生产者、服务的承担者，员工的技术水平、创新精神、职业道德、精神风貌、服务态度等直接影响社会公众对企业的整体印象和评价。而提高企业的生产率、提高产品质量、改善服务、企业流程再兴等都需要得到员工的理解与支持，积极地参与并付诸实施。因此只有将员工紧密地团结在一起，激发出他们的工作热情和内在的潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标紧密结合起来去努力、去创造，才能促进企业健康持续发展，才能在市场竞争中立于不败之地。因此，企业要高度重视激励员工，采取各种措施激发员工的积极性和创造性。 一、关于企业员工激励策略选择的国内外研究概况 （一）国外研究概况 西方学者从十九世纪末就开始对人力资源进行了系统研究。之后经历了并同时期产生了不同的理论，从把人看作是“经济人”到“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”的演变过程。由于对人的假设这一前提不同，提出的理论也就不同，因此主张的激励也不同。最初以泰勒为主要代表人物提出了古典管理理论。该理论把人假设为“经济人”，认为人的活动是在追求本身最大的利益，工作的动机只是为了获得经济报酬，因而主张刺激性的工资报酬制度，即差别计件工资制。泰勒通过分析研究，以工时为依据制定出一个定额或标准，然后根据工人是否完成其定额而采取不同的工资率，以刺激工人努力工作，完成定额。这种理论还认为，人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。由此，提出了一系列的管理控制制度。人们把这种理论提出的激励方法称为“胡萝卜加大棒”的方法。“胡萝卜加大棒”的方法后来逐渐暴露出其局限性。到上世纪二十年代前后，美国梅舆等人依据霍桑试验的材料提出了“社会人”的假设，初创了行为科学。这种理论认为，人不单纯只追求物质和金钱，他们还追求人与人之间的友情、安全感、归属感等方面的社会和心理的需要。新行为主义理论认为满足人的社会需求，往往比经济报酬更能调动人的积极性。工人的社会需求的满足程度决定他们生产率的高低，物质刺激只具有次要作用。因而主张采取多种办法满足“社会人”的需求。如创造良好的人际关系、明确人的责任使做出成绩者得到提升使人得到重视和发展等等。 到二十世纪四十年代末，西方盛行“自我实现人”假设。这种人性假设的思想就是认为人都有一种想寻求工作上的意义，充分发挥自己的潜能，实现自己的理想即“自我实现”的欲望。其中以马斯洛的“需求层

如何激励知识型员工

毕业设计(论文) 题目 学院名称 指导教师 职称 班级 学号 学生姓名 2013年5月25日

如何激励知识型员工 摘要：21世纪，是科技飞速发展的时候，科技的发展离不开专业人才的付出，21世纪更是知识经济的时候，知识型人才成为了推动社会经济发展的主力军，更是企业向前发展的先锋力量。文章通过对知识型人才的概念及特别进行论述，同时对知识型人才所具备的优势以及存在价值进行阐述，同时对于知识型员工激励的本质属性以及激励原则进行研究。探索性地提出了优化中国企业知识型员工激励的基本思路,及相应的操作性方案。 关键词:知识型员工人力：资本知识价值论；知识型员工薪酬机制规划

How to motivate knowledge workers Abstract：i n twenty-first Century, when the rapid development of science and technology, the development of science and technology professionals cannot do without pay, twenty-first Century is the time of knowledge economy, knowledge type talents has become a major force in promoting economic and social development, is the business development of the pioneer. The concept of knowledge type talents and special paper, at the same time, the knowledge talented person has the advantage and value of existence is expounded, at the same time, the study on the knowledge worker's incentive and incentive principle of nature. Put forward the basic idea of optimization of Chinese enterprise knowledge staff motivation, and the corresponding operation scheme. Keywords: knowledge-based human capital value theory of knowledge; knowledge type employee compensation mechanism planning

员工心理契约的管理(1)

员工心理契约的管理 企业作为一个经济与人融合的组织，其成长永远处于一个动态的发展过程之中，其内部成员的关系也处在一个微妙而多变的波动状态。正如美国一管理学家所言：“没有凝滞的organization （组织），它永远处在organizing （形成组织）之中。”在这一过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态也都处于一个不断的流变过程中。 如何保证企业的人力资源有效地长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，员工懈怠、组织这既是企 业人力资源管理的目标，也是企业文化的价值所在。心理契约本质上是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形的手段。与制度契约相比，心理契约较低的成本促进了企业管理效率与经营效率的提高。同时降低了制度契约的成本。‘ ? 起源：梅约的霍桑实验 心理契约的起源可以追溯到20世纪20年代梅约的霍桑实验。在这 之前泰勒的科学管理已经形成。科学管理是以经济人为假设，将人的工作与收入联系起来。但后来许多研究表明向科学管理的假设提出质疑，影响人的工作效率的除了经济收入之外，还有没有其他的因素。于是边开始了在1924年至1927年之间，美国的国家研究委员会与西方电器公司合作了一项研究，以判定照明和其他条件对工人和生产率的影响。他们发现，对实验小组的照明，无论是增强还是减弱，生产率都有提高。在研究人员为此打算宣布整个实验归于失败之际，哈佛大学的艾尔登?梅约却发现了某些不同寻常的东西。梅约及其同事发现，改变实验小组照明度、改善休息时间、缩短工作日和变换有鼓励性的工

资制度，似乎都不能解释生产率变化的原因。通过研究他们发现，一般来说，生产率的提高是由于一些社会性的因素如士气、归属感、以及有效的管理。这一类的管理工作，要求了解人的行为，特别是集体行为，并且通过这样一些个人之间的处事方法如激励、劝导、领导和信息的交流来起作用。通过霍桑实验的研究结果，使人们对影响个人工作效率和生产率的的注意力从外部设备硬件环境转向了个人的内心世界。而在管理者的管理行为上，也从管理外部硬件的手段转向了影响个人心理的方法。 虽然此时没有提出心理契约的概念，但是从心理学的角度开展管理已经被广泛的应用了。 随着管理学研究的发展和深入以及X-理论、Y—理论和Z--理论的出现，管理工作的开展也越来越倾向于从心理的角度和人性的角度出发。这样管理中为了激发工人的积极性和创造性，提高工作效率和生产率，在方法上就从强迫员工工作转向了满足个人需要的激励。 通过对个人需求及其动机的研究，心理学家阿尔布汉姆?马洛斯提出了需求层次理论，他认为人类的需要是有层次的，从最低级的需要逐级向最高级的发展，并且他认为，当某一级的需求得到满足后, 这一需求就终止了他的激励作用。 后来许多人对马斯洛的需要层次理论进行了研究，在此基础上提出了各自的看法。其中对需要层次理论进行发展的是赫茨伯格的双因素理论。赫茨伯格认为在人的需要当中可以分为两类，一类是维持因素，诸如工作所条件、薪金、职业安定等，如果这些因素得不到满足的话，人们就会产生不满的情绪，但即便是满足了这些条件, 也没有明显的极力作用。另一类是激励因素，诸如成就、公平、晋升、个人发展等。这些因素的满足可以产生满足感和激励作用。 整和需要层次理论和双因素理论，可以从需要一策略一方法的角度考虑人的管理问题，既需要层次一双因素理论组合，这样通过激励与约束两个方面实现对员工的有效管理。 虽然对人们的需求有各种各样的研究结论，但是除了饥饿等生理需求之外，人们的需要不是独立的，而且还受环境的影响。环境对我 们第二需要有着重要的影响，一位同时的提升可能会激发起我们提高地位的愿望。人们需求满足的过程又是极其复杂的。一种需要的满足可能会引起更多的

基于Hierarchy of Needs Theory的知识型员工激励策略

基于Hierarchy of Needs Theory的知识型员工激励策略摘要：知识型员工作为组织的核心人力资源，在人力资源管理中占有重要地位。文章基于hierarchy of needs／heory基础上从设计合理薪酬体系、给与充分的认可和尊重、规划职业生涯和构建人文环境等途径对知识型员工的激励机制进行了探讨。 关键词：hierarchy of needs theory；激励机制 一、基于hierarchy of needs theory的激励策略总体思路 基于hierarchy of needs theory的知识型员工激励策略的原则是将国外hierarchy of needs theory激励思想与中国的国情相结合，从中国的本土文化和管理实践出发，解决现实中的激励问题，在此基础上形成具有中国特色的hierarchy of needs theory策略模式。因此，其总体思路是从中国的管理实践出发，契合、融合与整合hierarchy of needs theory激励和本土文化及转型期的特定社会环境，探讨中国本土文化下hierarchy of needs theory激励策略：基于hierarchy of needs theory的薪酬激励策略——设计科学合理的薪酬体系基于hierarchy of needs theory的尊重激励策略——给予充分的认可和尊重；基于hierarchy of needs theory的成长激励策略一规划职业生涯；基于hierarchy of needs theory的人文激励策略——建构人文关怀环境。 二、薪酬激励——设计科学合理的薪酬体系 薪酬激励是所有激励的基础，因为它是知识型员工生存和发展的前提，也是其产生更高层次需求和追求的基础，同时也是对员工工

员工激励十大案例

索尼公司的内部招聘制度 有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。 日本松下员工激励 日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。 美国西南航空员工激励 美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对按时 、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的距离。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。 安利员工激励手册 安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。 人力资源 总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。 Lawson员工激励 Lawson是日本第二大连锁便利店，当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时，当初的过度扩张给Lawson留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩压低 零售 价钱，许多分店都亏损了；该公司所涉足的新业务，如自动取款机（ATM）和网上购物中心，都未能带来收益，该公司的快餐不但以“单调乏味”而著称，现在又有了“令人恐怖”的名声。此后，Niinami就像一阵旋风一样接管了Lawson，在日本的企业界，他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。 在接任Lawson总裁后不久，Niinami就定下了巡视Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的计划，而且“我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通，也许他们有时会想，‘那个讨厌的家伙！’但我总是很直率”。这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。摩根士丹利的分析师MichinoriShimizu认为，改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。他指出，Niinami的直率作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的变革 正在进行之中。他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票，“整个公司的气氛有所改善，

企业知识型员工的激励机制研究开题报告

企业知识型员工的激励机制研究开题报告毕业论文开题报告 学生姓名: 学号: 学院、系: 专业: 论文题目: 企业知识型员工的激励机制研究 指导教师: 2010 年 9月 25日 毕业论文开题报告 1(结合毕业论文情况，根据所查阅的文献资料，撰写2000字左右的文献综述: 文献综述 一、本课题的研究背景及意义 现在随着知识经济的不断发展和深化，知识型工作将成为新经济时代主要的 价值创造形式，知识管理也将成为企业管理中的一个新的中心，人力资本和知识资本也日益成为企业获取竞争优势的源泉和不竭动力。知识型员工在劳动过程中，要以知识素质和心理素质为基础，通过运用已有知识、技能和经验来创造新的知识，从事的再不是简单的机械体力劳动，而是以知识创新为其核心工作内容。如何有效激励知识型员工，最大限度开发其创造性，提高工作热情，保持企业的强盛竞争力，成为当今现代企业生存和发展的重要内容，也成为了研究现代企业可持续发展和人力资源管理的一个重要课题。 二、本课题国内外研究现状 1、国内知识型员工激励机制研究现状概述 冯丹丹在《基于知识型员工激励机制的构建》中提到，目前我国企业对知识型员工的激励措施有些欠妥，主要存在以下几方面的问题:单一的薪酬激励模式;传统

的“官本位”提升，职业通道单一;激励机制缺乏创新等。因此有必要构建基于知识型员工的激励机制:l、从企业文化和人力资源战略高度激励人。2、提供实现个人成长的激励措施。(2)知识型员工具有可持续发展的强烈愿望。3、实施全面薪酬战略，给知识型员工以充分的激励。4、强化绩效考核的反馈面谈。5、从福利方面对员工进行激励。6、拓 [1]宽提升通道，满足其发展的需求。 贺佳, 吴绍琪在《基于知识型员工行为结构的薪酬战略》中指出，我国知识型员工目前将报酬激励列为激励因素榜首，那么激励手段研究就理应关注薪酬制度，而以员工 [2]潜在的心理行为动力结构为依据的薪酬战略研究在我国才刚起步。 陆远权，张丽莎在《企业知识型员工激励机制构建研究》中指出，当今世界的竞争，其实是知识型人才的竞争，企业对知识型人才的渴求加大了员工的流动性。知识型员工 自身所拥有的知识资本、专业技能使他们有能力适应新的环境和任务。他们更加看重的 [3]是能够实现自身价值的事业，而不仅仅是高薪酬高福利。 倪渊，陈华在《现代企业知识型员工的激励机制研究》中指出，我国知识型员工将薪酬福利视为核心因素，而对工作自主性的要求较国外员工相对较低，位居次席。因此，我们在分析知识型员工激励因素的基础上，改进传统的激励方法，将外在激励和内在激 [4]励结合起来，通过内外兼具的激励策略构建一个系统的知识员工激励机制。 张望军、彭剑峰通过自己的实证研究发现，对知识型员工的激励策略应包括:报酬激励、文化激励、组织激励、工作激励四大方面，并且每一方面又有自己的侧