2017学生复习辅导资料 (1)
第一章复习要点
1、管理的定义、计划的定义、组织的定义、控制的定义。
管理是通过计划、组织、领导、控制等职能对组织中的人力、物力、财力等各种资源进行协调与配置以最有效地实现组织目标的过程。
计划是管理的首要职能，是事先确定组织的目标并确定为事先目标所需要的资源配置方式和行动方式。
组织是对实现目标所需要的人力物力财力进行协调与配置的过程。
控制是为了确保实际行动在计划的轨道上运行所采取的监控与调整行动。
领导是影响下属实现组织目标的的过程，包括指导和激励个人以及群体、解决冲突的活动。
2．效率和效果
效率主要是指组织中资源的投入与产出比，效果主要是指组织目标实现的程度。
3.管理层次分为高层管理者、中层管理者低层管理者。管理者所需要掌握的基本技能有概念技能、技术技能和人际关系技能，对于高层管理者而言，最重要的技能是概念技能，对于基层管理者而言最重要的技能是技术技能。三种技能的定义见课件。
4. 管理者所扮演的决策角色包括企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者角色、谈判者角色。（对不同角色的职能理解，并能举例说明）
5、管理理论始于19世纪末，20世纪初科学管理的产生，创始人为泰勒。科学管理的根本目的是提高效率。科学管理内容主要有5点，见课件。
6.经济人的定义。
古典管理理论认为，员工的行为单纯由经济驱动，因此将人视为“经济人”。7、韦伯提出“新型的理想的行政组织体系”即官僚制，其主要观点有5点，见课件。
8.法约尔的14条基本管理原则要熟悉。其中统一指挥和统一领导的意思要清楚，统一指挥是指命令的统一性，一个下属只能服从一个上级的指挥，统一领导是强调不同部门应该有一个组织共同的目标统领。组织中平级间的横向沟通称之为跳板原则。
法约尔与韦伯都属于组织管理理论代表人物，组织管理理论代表人物还有一个是
巴纳德。
9.20世纪三十年代产生了人际关系学派，其创始人为梅奥，在《工业文明中的的人的问题》一书中提出3个观点：组织中的人不是单纯的经济人而是复杂的社会人；组织中存在非正式组织；新型领导能力在于提高员工工作满意度。（或者生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系）。
10、决策的定义：决策是为了解决问题或者利用机会，产生并评估各种备选方案以选择最好的方案的过程。
西蒙是现代决策理论学派代表人物，提出“管理就是决策”，并以决策的“满意原则”颠覆了古典决策理论的“最优化原则”。古典决策理论强调“最优化“原则，即认为需要找到最好的方案解决问题，但是现代决策理论认为由于决策者能力有限、信息不充分以及决策过程中受到各种非理性因素的干扰，无法找到最优方案，因此提出应该以满意的原则代替最优的原则。
11.决策的过程是：首先确认并诊断问题，明确目标、产生备选方案、筛选备选方案、实施方案、评估实施效果。
12.程序化决策。程序化决策是指为了解决常规、例行、重复、频繁、因果关系极其确定的问题，利用确定的程序、规则和政策进行的常规或例行性决策，在日常管理中以(基本)相同形式重复出现的决策
13．相比较个体决策，群体决策有何潜在优势和潜在劣势？
（1）相比较个体决策，群体决策的潜在优势主要有信息量更大，能产生更多解决问题的方法和观点，智力激发，决策获得更多的理解和认同；
（2）潜在的劣势主要有个体主导、群体思维、满意迹象、目标置换。
13.如何有效管理群体决策：群体决策的优势和劣势、管理群体决策需要做好三方面的工作：合适的领导类型、产生建设性冲突以及使用群体决策技术。
14.如何管理冲突：冲突分为两种，认知型冲突与情绪型冲突，认知型冲突是指不同的个体所具备知识不同、专业领域的差异、看问题角度的不同因此所产生的对问题的不同的看法，此种冲突是“对事不对人”；情绪型冲突是指不同的个体因为对他人有情感上的偏见而产生的直接针对他人的、具有破坏性效果的情感争执，此种冲突是“对人不对事”。
对于群体决策而言，建设性冲突有利于观点的多元化，有利于群体更加全面地对问题进行评估并产生更多的解决问题的方案，因此建设性冲突有利于群体决策效果的改善，并能激发创新，正因为如此，在群体决策时需要鼓励建设性冲突；相反，情绪型冲突由于是“对人不对事”，所导致的冲突往往是基于个人的感情，对群体产生破坏性的效果、无助于问题的解决，因此在群体决策的过程中应该制止和避免情绪型冲突。
领导者必须有效管理群体决策中的冲突才能改善群体决策的效果，一方面需要鼓励建设性冲突，如安排不同类型的群体成员参与群体决策、鼓励少数派发表观点、减轻趋同的压力、当群体出现群体思维时需要提出警告，另外还可以使用产生建设性冲突的结构性方法如恶魔建议，即在群体决策时专门安排某个群体成员担任批评者角色，针对其他人的观点绞尽脑汁地提出有理有据的相反意见，激发不同的观点。
15.头脑风暴法。头脑风暴法是针对解决的问题，召集相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路的一种群体决策方法，头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法。
头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。倡导创新思维。
其原则是：
（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；
（2）建议不必深思熟虑，越多越好；
（3）鼓励独立思考、奇思妙想；
（4）可以补充完整已有的建议。
16.定量决策方法：确定下决策、风险性决策方法与不确定性决策的区别，以及三种决策的计算方法。（定义以及计算方法）
17、一般计划的过程：情况分析、产生可选择的目标和计划、评估可选择的目标和计划、选择、实施、监督与控制。
计划的分类，不同标准如何分类。
18．目标管理（MBO）。目标管理是指管理者与下属共同制定目标，就目标的一致性，可实现性以及目标实现的进度达成共识，在目标实现的过程中给员工提供反馈，最后以目标实现程度对员工进行绩效评估的一种管理方法。
18.战略管理的过程：确定公司使命和远景、分析外部环境的机遇与威胁、分析
内部资源的优势与劣势、SWOT分析与战略形成、战略实施、战略控制。
公司的使命是指确定公司存在的终极意义和价值之所在，也就是确定公司存在的理由，确定公司为什么而存在于这个世界，通常包括公司的核心价值观与公司宗旨两方面；远景是指公司未来较长一段时间公司需要实现的经营目标。（需要能够知道并举例说明）
19．战略的定义，战略管理中公司需要制定3个层次的战略：
（1）战略是指为了实现战略目标所确定的资源配置方式和行动方式；
（2）战略管理中公司需要制定三个层次的战略，分别是公司战略、业务战略以及职能战略。
公司战略是指公司决定竞争于其中的市场、行业、业务以及资源在这些业务中的配置；公司战略包括了维持战略、发展战略、榨取战略和退出战略，其中发展战略又可以分为集中化战略、垂直一体化战略以及相关多元化战略和集团多元化战略；公司战略的选择可以通过波士顿矩阵法来进行决策。
20. 同业多元化战略。企业在与原有核心业务相关范围内开展新的业务范围的战略称为相关多元化战略。
21.战略管理中对外部环境进行分析主要是分析宏观环境和竞争环境。
其中宏观环境有政治、经济、技术、人口统计、社会化以及自然环境几个方面因素对公司战略的影响，竞争环境主要包括竞争对手、新进入者、替代者、供应商以及顾客对于企业战略的影响，通过分析外部环境各种影响因素发现外部环境中的机会与威胁。
如果竞争对手多而且强，进入壁垒低，替代者威胁强，供应商和购买者力量强，则企业所处的竞争环境是不利的。反之则是有利的。
其中进入壁垒主要有技术、政府政策、资本需求、分销渠道、成本优势、区位优势等。
SWOT分析：在战略管理时分析企业外部环境的机会与威胁、分析内部资源的优势与劣势。
22.业务战略是指公司为了建立和加强自己的竞争地位所采用的主要行动方式，基本的业务战略有低成本战略和差异化战略以及目标集聚战略。这三种战略的定义以及相关公司实施的案例。
23.波士顿矩阵分析法是波士顿咨询公司提出来的帮助管理者进行战略选择的一种方法，从市场增长率和相对市场竞争地位两个维度来对公司的业务（经营单位）进行界定，把公司的业务（经营单位）分成四种，其中市场增长率高而且相对竞争地位高的业务称为明星，这种业务应该实施发展战略，增加投入，以巩固和加强其在市场中的竞争地位，（举例？）；
市场增长率低但是相对竞争地位高的业务称为现金，此种业务因为公司的市场地位可以获得利润，但是由于市场增长率低因此不宜再在此市场中增加投入，宜采取维持战略或者榨取战略，将利润投入其他的业务（举例？）；市场增长率高相对竞争地位低的业务称为幼童，对于此种业务公司应该权衡自身资源情况下实施发展战略，加大投资力度（举例？）；
市场增长率低且相对竞争地位低的业务称为瘦狗，对于此种业务公司应该实施退出战略（举例？）。
24.业务战略是指公司为了建立和加强自己的竞争地位所采用的主要行动方式，基本的业务战略有低成本战略和差异化战略以及目标集聚战略。
低成本战略主要是通过降低产品或者服务成本，成为行业成本领袖而建立竞争优势。
差异化战略主要是通过提供独一无二的产品或者服务而建立竞争优势。熟悉一两个实施差异化战略的公司，并能阐述这些公司的具体做法，他们是如何做到差异化的。
职能战略是指为了支持公司战略和业务战略，组织的各种职能部门所进行的资源配置方式和行动方式的安排。
25、组织结构设计的影响因素有战略、环境、技术以及公司规模和生命周期。组织结构是组织的基本架构，是为了实现组织目标对组织的各种资源人力、工作、技术信息等所做的制度性的安排。
组织结构设计的工作主要有4个（书上有3个）：职务和职位的设计、部门设计、层级设计以及一体化。
组织设计的原则以书上为准。
（1）专业化分工原则；
（2）统一指挥原则；
（3）控制幅度原则；
（4）权责对等原则；
（5）柔性经济原则；
价值链是为生产一种产品或提供一种服务所需要进行的不同活动之间的联系。工作设计的方法有劳动分工、工作扩大化、工作轮回、工作丰富化。
工作扩大化是指横向扩大员工的工作内容，主要是代替同事的工作内容。
工作丰富化是指纵向扩大员工工作内容，先前由管理者完成的如对员工的任务分派、监督和绩效评估等工作由员工自己完成。
海克曼奥德海姆工作丰富化设计模型参考课件。可以画图表示。
部门设计有几种类型：职能型组织结构、事业部型组织结构以及矩阵型组织结构。职能型组织结构是企业按照所需的职能划分和组织部门，而企业所需的职能活动视企业价值链而定。
矩阵型组织违背的管理原则是统一指挥。其结构示意图（略）；优点：广泛的沟通网络有助于处理大量的信息；关键的资源被几个重要的项目共享，资源利用更有效率；身处频繁会议和更多非正式接触的环境中，员工合作技能得到提高；双重晋升途径。缺点：命令的混淆；分享共同下属的上司争权夺利。
矩阵型组织的管理建议：高层管理者学会在产品和职能两个方向上平衡权力和重心；分享共同下属的管理者学会合作和建设性处理之间冲突；两个上司的管理者和雇员学会怎样对两个上司负责（对多重命令优先排序，协调冲突）。
动态网络结构型结构是以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
26.管理幅度是指管理者所直接管理的下属的数目，公司规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比。影响管理幅度的因素见课件。
27.授权的好处以及如何授权？
管理者将职权和责任分配给更低一级的下属的行为。
授权的好处：对于授权者而言节省时间和精力，从事更高级的工作如计划，设定目标，监控等；对于下属而言有机会发展新技能，为日后承担更大的责任或者晋升积累资本。
授权的过程：确定目标，然后选择完成任务的人选，就建议方案了解下属的意见，并给与下属完成指定工作的职权，时间等各种人财物资源，以及相应的职权，为
检查进度规划好不同的时间点，在合适的时段讨论进展的情况。
28、内部招聘的优劣势：优点：有利于节约成本；员工忠诚度高；有利于激励员工；员工与企业相互了解程度较高，有利于保证选聘工作的正确性；有利于选聘者较快地开展工作；
缺点：不利于给企业输入新鲜血液；内部招聘的员工容易近亲繁殖；可能引发同事矛盾；不利于企业改革。
29. 绩效评估的目的、内容以及主体：
（1）绩效评估的目的包括行政的目的和发展的目的；
（2）评估的内容包括品质、行为和结果；
（3）可以由管理者、同级同事、客户、下级、自我等各方面提供评估信息；30、领导者权力来源：合法权、奖励权与惩罚权、专长权、模范权。
领导行为理论：试图发现最有效的领导行为方式，从两个方面对领导行为方式进行界定：关心人与关心生产。
关心生产：领导者努力确保组织或工作单位实现具体目标，包括关心生产，指示性领导，严密监督，关注工作速度，质量和精确性，产量和制度的遵守。
关心人：领导者采取措施以确保组织成员的满意度，保持和发展默契的工作关系并保持群体的社会稳定性，关心人，支持性领导和关注个人，集中于人们感情的舒缓和压力的缓解。
31.领导行为理论试图研究什么是最好的领导行为方式，最著名的领导行为理论主要有密歇根大学的领导行为理论、俄亥俄州立大学的领导行为理论以及布莱克莫顿方格理论。
密歇根大学把领导行为分为两种，一种是关心人的领导行为方式，一种是关心生产的领导行为方式，经过研究认为关心人的领导行为方式是最好的领导行为方式，关心人的领导行为方式导致比较高的群体生产率，较高的群体工作满意度以及较低的缺勤率和离职流动率。而关心生产的领导行为方式导致的结果刚好相反。
俄亥俄州立大学从关心人与关心生产两个方面对领导行为方式进行界定，把领导行为方式分为四种，高关心人-高关心生产，低关心人-高关心生产，高关心人-低关心生产以及低关心人-低关心生产。俄亥俄州立大学经过研究得出结论，最好的领导行为方式是高关心人-高关心生产的领导行为方式，而最差的领导行为
方式是低关心人-低关心生产的领导行为方式。然而当下属工作结构化程度比较高，任务比较简单的情况下，最好的领导行为方式是高关心人-低关心生产，当下属能力较强不需要领导的指导也能把工作任务完成，而且本身对工作兴趣较高的时候，低关心人-低关心生产的领导行为方式也是有效的领导行为方式。
布莱克-莫顿方格理论
他们用横坐标表示领导者对生产的关心程度，用纵坐标表示对人的关心程度，将代表两类行为的坐标各划分为9等分，形成了81个方格，每个方各代表一种对“生产”和“人”关心的不同程度的组合形成的领导行为方式。这种领导行为理论重点研究了5种领导行为方式，也就是1.1贫乏型，1.9俱乐部型的，9.1任务型的，9.9团队型的，5.5中庸型的。
布莱克和莫顿认为，9,9的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到的。为此，他们提出要对管理者进行培训，并提出了相应的培训计划，以推动他们向9，9型管理发展。
32.领导情境理论：
领导情境理论的核心思想是认为没有最好的领导行为方式，只有合适的领导行为方式，合适的领导行为方式取决于不同的领导行为方式与不同的情境的适配。比较有名的领导情境理论有费德勒的领导权变理论，罗伯特豪斯的途径目标理论以及布兰查德的领导生命周期理论。
费德勒领导权变理论：
菲德勒认为普遍适用于各种情境的领导模式并不存在，相反，在不同的情况下都有可能找到一种与特定情境相适应的有效的领导模式。费德勒认为领导行为方式可以分为两种，关心人的领导行为方式和关心生产的领导行为方式，分别适用于不同的情境。认为领导工作面临的情境具体可分解为：领导者与被领导者的关系好坏，工作任务结构化程度高低，领导者的职权强弱，菲德勒根据这三种情境因素的不同组合，归纳出8种不同类型的情境，经过研究费德勒认为当领导工作情境有利和最不利时，宜采用“任务导向型”的领导方式；当处于中间状态时，宜采用“关系导向型”的领导风格。
该理论认为：改变领导行为比较困难，而使工作适合于领导比较容易，应根据不
同单位、部门的工作情景，选择适宜的领导者。
罗伯特豪斯的途径目标理论：
途径目标理论将领导行为方式分为四种：指导型、支持型、参与型以及成就导向型。豪斯认为不同的领导行为方式适合不同的情境，而影响领导行为方式选择的情境因素主要有下属和环境两个方面，需要考虑下属的能力、控制点以及拜权主义倾向以及环境中的任务特征和职权特征选择合适的领导行为方式。
和菲德勒不同，豪斯主张领导方式的可变性。他认为，领导方式是有弹性的，这四种领导方式可能在同一个领导者身上出现，因为领导者可以根据不同的情况斟酌选择，在实践中采用最适合于下属特征和工作需要的领导风格。豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。
相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度；
当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度；
指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属；
组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为；
外向性控制点的下属，比较满意于指导型风格；
当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。
领导生命周期理论：
领导生命周期理论认为不同的领导行为方式适合不同的情境，而影响领导行为方式选择的关键因素是下属的成熟程度。布兰查德将领导行为方式分为四种，
1 、命令型领导方式（高工作一低关系）：领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。
2 、说服型领导方式（高工作一高关系）：领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。
3 、参与型领导方式（低工作一高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。
4 、授权型领导方式（低工作一低关系）：领导者提供极少的指导或支持。
赫西－布兰查德的领导生命周期理论认为不同的领导行为方式适用不同的下属，对下属成熟度的四个阶段的定义是：
第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。
第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。
第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。
第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。
具体领导行为方式与不同下属的适配应该是这样的：
当下属成熟程度为第一阶段时,选择命令型领导方式.
当下属成熟程度为第二阶段时,选择说服型领导方式.
当下属成熟程度为第三阶段时,选择参与型领导方式.
当下属成熟程度为第四阶段时,选择授权型领导方式.
33.马斯洛需求层次理论：
马斯洛认为个体的需求有五种，而且是从下到上一次排列呈金字塔形状，分别是生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求和自我实现需求。
（1）五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。
（2）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。
（3）五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
34.赫茨伯格双因素理论：
该理论认为，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。
从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生更大的激励。根据赫茨伯格的研究发现，经理人应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
35.强化理论的提出者是斯金纳。
36.期望理论认为员工的期望会影响其努力程度，一种期望是个体对通过自己的努力实现目标的可能性认识，一种期望是个体对实现目标导致结果的认识。为了更好地激励员工，领导者需要：提高雇员的期望（创造有利于目标实现的环境，设置力所能及的目标，提高自信，进行必要的培训以提高能力，支持以及鼓励）确认结果的效价
使指向正效价结果的期望概率高而指向负效价结果的期望概率低