管理学
第一章管理与管理学
一、什么是管理
管理就是为了有效地实现组织的预期目标，根据事物发展的客观规律，通过计划、组织、领导、控制等一系列职能活动，尽可能合理而有效地利用有限资源的过程。
二、管理的四大职能
计划组织领导控制
第二章管理者
一、什么是管理者
是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。其主要职责是指挥下属工作。
二、管理者类型
高层管理者、中层管理者、基层管理者
业务管理者、财务管理者、人事管理者、行政管理者、其他管理者
三、管理者应具备的基本素质
1．品德素质
体现了一个人的人生观、价值观，决定了他的工作愿望、态度和行为方式。具体包括：政治思想品德：主要指对国家和社会的责任感；
道德情操：明确的是非观念、遵纪守法、廉洁奉公、谦虚等；
理想抱负：进取心，创新、实干、合作精神，承担风险的心理素质；
言行作风：工作方法与效率，严以律己、宽以待人，作风民主等。
2．知识素质
指管理者做好管理工作必须具备的基础知识和专业知识。
3．基本技能：
（1）技术技能：掌握和运用某一专业知识完成具体任务的能力；
（2）人际技能：处理人事关系的技能，包括理解、激励和与人相处的能力；
（3）概念技能：观察、理解和处理各种复杂关系的抽象能力，包括：感知和发现环境中的机会与威胁能力；对全局性、战略性、长远性重大问题的处理和决断能力；对突发性事件的应变能力；其核心是洞察力和思维力。
上述三项能力是各个层次管理者都需要具备的，但在不同的管理层次上，这些能力的相对重要程度是不一样的。
4．智商与情商
智商：决定了一个人的学习和理解能力、思维能力、判断力、记忆力、反应能力，受先天因素和后天环境的影响。
情商：是一种理解、把握、运用自己及他人情绪的能力，又称情感智力。
“对人一生事业影响最大的是情商而不是智商”
“智商决定录用，情商决定提升”
5．体能
必须具备强壮的体魄和充沛的精力
第三章管理思想的演变
一、了解各管思想的代表人物
第一节西方早期管理思想
1.亚当?斯密（Adam Smith,1723-1790）
§英国古典政治经济学派创始人之一
§代表作：《国富论》（1776）
§主要贡献：
劳动分工理论：劳动分工可以提高劳动生产率。
“经济人”的观点：人们在经济活动中追求的是个人利益，但社会上的每个人的利益又总是要受到他人利益的制约，这就迫使每个人都必须要顾及他人的利益，由此产生了公共利益和社会利益，因此，社会利益是以个人利益为基础的。
2.罗伯特?欧文（Robert Owen,1771-1858）
英国空想社会主义者（乌托邦），最早注意到企业内部人的因素的重要性，被誉为人事管理的先驱者、“人事管理之父”。
改革试验：减少工作时间，提供免费午餐，改善劳动条件和居住条件, 不雇用童工等。
观点：工厂在生产中要重视人的因素，善待员工，提高员工素质是企业的最佳投资，能够增加企业主利润。
第二节西方近代管理思想
1 科学管理思想
代表人物：泰罗、法约尔、韦伯
代表性的管理理论（古典管理理论）
1 泰罗——科学管理理论
被称为“科学管理之父”
泰罗在实验中发现，许多工人在工作中往往表现出“故意偷懒”、“磨洋工”，工作效率很低,主要原因：
无意的磨洋工：天生懒惰
有意的磨洋工：多劳不能多得；认为加快工作会使其他工人失业或自己被解雇。因此，研究的注重点放在提高工人的工作效率上。
泰罗在大量实践的基础上，吸收前人的经验，撰写了许多论著，如1895年的《计件工资制度》、1903年的《车间管理》、1911年的《科学管理原理》，系统地阐述了他的管理思想与管理理论。
2 法约尔——一般管理理论
代表作是《工业管理和一般管理》，是一般管理理论形成的标志，被誉为“现代经营管理之父”
与泰罗的区别
两者的背景、经历、研究的视角不同。泰罗以工人的身份进厂，研究的是车间层
面的管理；法约尔作为公司高层领导，研究的是所有管理者的活动，其理论适用于所有组织。
3 韦伯——行政组织理论
在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面，提出了所谓的“理想行政组织体系”；
代表作《社会组织与经济组织》，被誉为“组织理论之父”。
二、泰罗科学管理理论的主要内容
?工作定额原理:“合理日工作量”
?科学地选择和培训工人：“第一流的工人”
?标准化原理：标准化的操作方法、工具、机器、材料、环境
?实行差别计件工资制：完不成定额，即以正常工资的80%付酬，超过定额，则全部以正常工资的125%付酬，刺激工人提高工作效率。
?把计划职能与执行职能分开:把计划职能从工人的工作中分离出来，由专业的计划部门去做，工人只负责操作
?在管理上实行“例外原则”:高级管理人员要把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外重大事项的决策权和监督控制权
2 行为管理思想
梅奥的霍桑试验和人际关系学说
霍桑实验
由美国国家研究委员会组织，在美国西方电器公司属下的霍桑工厂进行的长达8年（1924-1932）的一项实验
实验的最初目的是探讨工作环境、工作条件对工人工作效率的影响
分为四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和接线板接线工作试验，其中，梅奥领导并参与了后三项实验。
四个试验
2.后期行为科学理论
行为科学在后期的发展主要集中在四个领域：
第一，关于人的需要、动机和激励问题
a. 马斯洛的“需求层次理论”
b. 赫茨伯格的“双因素理论”
c. 斯金纳的“强化理论”
d. 弗鲁姆的“期望机率模式理论”等
第二，关于企业管理中的人性问题
a. 麦格雷戈的“X理论——Y理论”；
b. 阿吉里斯的“不成熟——成熟理论”等
第三，企业中的非正式组织以及人与人的关系问题
卢因的“团体力学理论”
第四，企业中的领导方式和领导行为问题
布莱克和莫顿的“管理方格理论”
麦格雷戈的X—Y理论
（The Human Side of Enterprise）
麦克雷戈认为领导者对被领导者人性的看法不同，往往在领导行为和方式上也有不同的选择。1957年，他首次提出了X理论和Y理论。
X理论----关于经济人假设
员工通常是懒惰的，会尽量逃避工作
要采取强制或惩罚的办法，迫使他们努力工作
多数员工没有雄心大志，不愿负责任，而甘愿受别人的领导
员工是经济人，他们的工作动机就是为获取报酬。
个人与组织的目标总是相矛盾的
?管理特征：
制定严厉的规章制度
用金钱来提高员工积极性
对消极怠工者严厉惩罚
Y理论----关于社会人假设
员工并非天生就懒惰的，而是要看环境而定
没有人喜欢外来控制和惩罚，而是希望实现自我管理和自我控制
正常情况下，员工不仅能而且愿意承担责任
人不是经济人而是社会人，人和组织的目标经常是一致的
?管理特征：
创造使员工发挥聪明智慧的环境
管理者是辅导者、训练者
给员工更多的信任，实行员工的自我管理、自我控制
三、梅约人际关系学说内容
工人是“社会人”,而不是“经济人”；
不单纯追求金钱，还有社会、心理方面的需求
企业中存在着“非正式组织”；
“非正式组织”与“正式组织”是一个事物的两个方面，是相互依存的，两者对提高劳动生产率都起着重要作用。
新的领导能力在于提高职工的满足度，以提高职工的士气，从而提高劳动生产率
提高生产效率的主要途径是提高工人的满意度。
第四章管理与环境
一、管理环境分类
一般环境：间接影响组织业绩的外部因素，包括政治、经济、法律、文化、科技、自然等；
任务环境：直接影响组织业绩的外部因素，如供应商、竞争者、顾客、政府部门及其他利益相关者；
组织文化：间接影响组织业绩的内部因素，如价值观念、行为规范、风俗习惯等；二、什么是组织文化
组织文化是组织在长期的生存和发展过程中形成的并为组织成员所共同遵守的基本信念、价值标准和行为规范，主要包括精神文化、制度文化和物质文化
第五章目标及其确定
一、什么是目标管理
目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。（美国德鲁克提出的）
二、目标管理的基本思想
1.以目标为中心
2．强调系统管理
3.重视人的因素
第六章计划及其制定
一、计划的表现形式
1、宗旨：它是一个组织最基本的目标，也是组织存在的基本理由。是组织活动的意义、使命。
2、目标：它是组织活动所要达成的预期结果，是目的及宗旨的具体化，是活动的终点及结果。
3、战略：组织为实现目标而选择的发展方向、行动方针以及资源分配方案的总纲。
4、政策：政策是指组织在决策时或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。
5、程序：规定一个具体的问题应该按照怎样的步骤、顺序来进行处理，是行动的指南。
6、规则：最简单的计划，在某些场合下，允许或不允许采取某特定行动的规定。
7、规划：是综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需的其他因素。
8、预算：用数字表示预期结果或资源分配的一种报告书，也称“数字化”的计划。
二、计划包含的内容5W1H
1、做什么(What)：有明确的目标任务和要求;
2、为什么做(Why) ：明确设立目标任务的必要性，并认证实现目标任务的可行性;
3、何时做(When)：选定实施计划的时机;
4、何地做(Where)：规定实施计划的地点和场所;
5、谁去做(Who)：明确实施计划的部门与人员;
6、怎样做(How)：实施计划的措施。
第七章决策及其过程
一、什么是决策
是组织或个人为实现某一目标，从若干可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
（三）按决策的性质划分
1.确定型决策：指可供选择的方案只有一种自然状态时的决策，即各被选方案所需要的条件是已知的，并能预先准确地知道决策的必然结果。
特点：
决策问题所处的环境是明确的；
每一个方案只有一种确定的结果。
2.风险型决策：指可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，哪种状态会出现是未知的，但可估计其出现的客观概率的决策。
特点：
存在两种或两种以上的自然状态；
自然状态的出现是不确定的，但可估计其发生概率； 选择任一方案都有一定的风险。
3.不确定型决策：指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果都不能做出预计的决策。
特点：
存在两种或两种以上的自然状态； 自然状态的发生概率是无法估计的。
三、理性决策的过程
1．诊断问题（认识与分析问题） 2．确定决策目标：把问题解决到什么程度
3．拟定备选方案:即从不同角度和多种途径，设想出各种各样的可能方案来； 4．方案的评价和选择：从时间、成本、收益、局限性等来考虑；
5．方案的实施与控制：在实施中及时发现问题，及时反馈，查明原因，修正方案，进行有效控制，保证原定目标的实现。
四、决策方法
1.德尔菲法
德尔菲法（Delphi method)是由美国的兰德公司（Rand ）首创的，最早用于预测，后来推广应用到决策中来。德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座太阳神阿波罗神殿可以预测未来，因而借用其名。
这种方法是成立专家组，发函征询专家意见，反复多次，直到意见较为集中为止。专家在互不知情的情况下发表意见。
特点：匿名性反馈性用统计方法对专家意见进行处理 优点：可毫无顾忌地各抒己见，同时又将好的意见集中起来。
2.期望值法
就是根据各方案期望损益值的大小来选择方案。期望值：在不同自然状态下可能得到的值或期望得到的值。
每个方案的期望值估算公式为：
∑==n
j ij
ij i P B E 1
式中：E i -----i 方案的损益期望值； n -----状态个数；
B ij -----第i 个方案在j 状态下的损益值； P ij ----- 第i 个方案在j 状态下的概率。
3.决策树法
运用树状图形来分析和选择决策方案的方法。 决策树由节点和分枝组成；
决策树的要素：
决策点：用来表示决策的结果，用符号□表示； 状态点：用符号○表示；
方案分枝：是从决策点引出的分枝，每一分枝代表一个方案，并由它与状态结点相连接； 概率分枝：是由状态点引出的分枝，每一分枝代表一种自然状态，分枝上标有该自然状态发生的概率；
损益值：在概率分枝的末端，表示各方案在不同自然状态下的收益或损失。
损益
损
益
例题：某企业开发新产品，需对A、B、C三方案进行决策。三方案的有效利用期均按6年计，所需投资：A方案为2000万元，B方案为1600万元，C方案为1000万元。据估计，该产品市场需求量最高的概率为0.5，需求量一般的概率为0.3，需求量低的概率为0.2。各方案每年的损益值如下表所示。问题：应选择哪个投资方案？
（二）不确定型决策法
在比较和选择方案时，如果不知道未来情况有几种，或虽然知道有几种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策。这种决策方法不确定性很大，决策的主观性也很大。常用的不确定型决策方法有:
1.大中取大法（乐观决策法）
决策者对未来前景持乐观态度，设想在最有利的条件下进行决策。
步骤：（1）测算各个方案在各种自然状态下的收益值；
（2）把每个方案在各种自然状态下最大收益值取出来；
（3）找出各最大收益值中的最大收益值；
（4）该最大收益值的方案即为最合理方案。
例：某厂准备把一种化纤原料投入生产，设计三种不同风格的产品并出口。估计未来的市场有销路好、一般、差三种自然状态，在不同状态下的收益值如下表所示，试确定最合理方案。
甲方案就是所要确定的最合理方案。
2.小中取大法
决策者对未来持悲观的态度，设想在最不利的情况下选择一个最合理的方案。属于保守型决策者常用的一种方法。
步骤：（1）测算各个方案在各种自然状态下的收益值；（2）取出各个方案在各种自然状态下的最小收益值；（3）找出各最小收益值中的最大收益值；（4）该最大收益值的方案即为最合理方案。
3.最小最大后悔值法
后悔值=某自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益
步骤：（1）计算各自然状态时各方案的后悔值；（2）选择各方案的最大后悔值；（3）选择后悔值最小的方案为最合理方案。
第八章组织结构的设计
一、什么是非正式组织、管理幅度
非正式组织：在一定的组织内部或组织之间，某些人由于共同的兴趣、爱好、工作关系，出于共同的利益和需要，而自发形成的团体。
管理幅度：又称管理跨度，是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。
二、确定管理幅度要考虑的因素
（1）主管人员及其下属的素质和能力；
（2）工作性质：标准化程度、复杂性；
（3）组织沟通的状况；
（4）工作条件：助手配备情况、下属工作地点的相近性、信息手段的配备情况；
（5）组织环境和自身变化速度；
（6）管理者的风格。
三、集权、分权、授权的概念
所谓集权就是组织的决策权大部分集中在较高的管理层次；
分权则是决策权在较低管理层次的一定程度的分散。
过度集权的弊端：
（1）影响决策质量和速度；
（2）降低组织适应能力；
（3）高层管理者陷入日常事务；
（4）影响下属积极性，妨碍后备管理队伍培养。
分权的实现：权力分配（制度分权）与授权
（1）制度分权：在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职
务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
（2）授权：上级把权力授给下层，使下层有相当的自主权、行为权、委派任务权，并承担相应责任。（这与制度分权有区别，授权是领导者在管理工作中的一种领导艺术，而制度分权是一条组织工作的原则）
授权的优越性：
有利于组织目标的实现；
有利于领导者从日常事务中解脱出来，集中力量处理重要决策问题；
有利于激励下级，调动下级的工作积极性；
有利于培养、锻炼下级。
上级可以把职权授予下级，但责任和职权不同，责任不可下授。一个管理者对自己所承担的工作要负全部责任，他必须对自己授权的后果负责，尽管他的下属承担了他的一部分责任，但他还是要承担该工作的最后责任。
上级授权并不表示他从此失去了权力，授权只是为了使下属更好的完成工作，当下属不好好运用手中的权力时，上级还可把权力收回。
四、部门划分方法
①产品部门化(Product departmentalization)：按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。如电视机部、冰箱部等。
②顾客部门化(Customer departmentalization)：按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。
③地区部门化(Geographic departmentalization)：按照地理区域进行部门的划分。
如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。跨国公司多采用此种形式，如中国分部、美国分部等。
④职能部门化(Functional departmentalization)：按履行的职能组合工作活动，将相同的或类似的活动归并在一起作为一个职能部门，如企业中的生产、销售、财务、采购、运输等活动。它是一种最普遍的划分部门的方法。
⑤过程型部门化(Process departmentalization)：按照组织活动的特定阶段、按生产活动的不同工艺过程或设备来划分部门。例如，金属制造业，以生产过程同类活动归并为基础：冶炼部门、冲压部门、轧制部门、焊接部门、电镀部门等。
五、组织设计的原则
1.目标至上原则
2.统一指挥原则
3.分工协作原则
4.管理幅度原则
5.集权与分权相结合原则
6.精简与效率原则。
7.责权利对应原则
8.弹性原则
六、组织结构的形式及优缺点
1.直线制
直线制组织示意图
优点：结构简单、权力集中、责任明确、命令统一、决策迅速、指挥及时。
缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。
适用范围：适用于小型企业。
2.职能制
组织内各管理层次都设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令，即各基层组织都接受各职能部门的领导。如图所示。
职能制组织示意图
优点：（1）适应现代企业经营管理复杂化、分工较细的管理特点；
（2）有利于发挥职能机构专业管理作用。
缺点：容易出现多头领导，破坏统一指挥原则；各职能部门协调困难，权责不明确此类组织形式，虽在理论上有专业分工的效用，但其主张多头领导，如果缺乏部门间的协调，则易违背统一指挥和权责分明的原则，因此，这种组织结构形式未被推广。
3．直线职能制
以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理。直线部门担负着实现组织目标的直接责任，职能部门是上级直线管理人员的参谋和助手，对下级只负责业务指导，而不发布命令的指示。如下图所示。
直线职能制组织示意图
优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。
缺点：部门间缺乏沟通；直线与职能部门关系难协调；适应性差，对新情况不易及时作出反应。
★我国目前大都采用这种组织结构形式。
4.事业部制
在总公司的统一领导下，按产品、地区或市场设立若干事业部（或分公司），各事业部有独立的产品和市场，实行独立经营、独立核算、自负盈亏。事业部制是一种“集中决策、分散经营”的分权式管理组织的典型形式。
事业部制组织示意图
优点：（1）有利于总公司上层领导可以摆脱日常管理事务，集中精力搞好长远规划和战略研究；
（2）有利于各事业部发挥积极性、主动性，增强灵活性和适应性；
（3）各个事业部之间有比较、有竞争，利用竞争机制可促进企业的发展；
4）有利于培养出全面的管理人才。
缺点：（1）各事业部考虑问题往往从本部利益出发，容易产生本位主义；
（2）易造成专业管理机构重叠，增加管理费用。
适用范围：大规模、多元化、跨地区的组织或产业。
5.矩阵制（又称目标规划制）
矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按产品、项目、任务等划分的横向系统结合而成的组织结构形式。横向系统所需的人员从各职能部门抽调，日常工作接受本部门的垂直领导，执行具体规划任务时接受项目负责人的领导。如下图所示。
矩阵制组织示意图
代表各职能部门派出参加特定项目的人员
优点：（1）加强了各职能部门间的联系和协作；
（2）将各类专业人员集中在一起工作，有利于沟通信息，集思广益；
（3）能节约开支，避免机构和人员重复配置；
（4）人员组合富有弹性，适应性强。
缺点：（1）项目组容易产生临时观念，责任心不强；
（2）破坏命令统一原则。
适用范围：主要适用于突击性、临时性任务。
6.委员会制
委员会是由来自不同部门、具有不同经验、知识和背景的人员组成，跨越专业和职能界限执行某方面管理职能的一种组织结构。委员会中各委员的权力和义务是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。它的特点是集体决策、集体行动。
委员会的形式很多，有常设委员会和临时委员会；直线式和参谋式；正式和非正式；综合的专门的，等等。
例如，我国的人大常务委员会、国家发展计划委员会、国家经济贸易委员会、国家计划生育委员会、国务院学位委员会、国家自然科学基金委员会、公司中的董事会和监事会、公司中的审计委员会、高等学校的学术委员会等等。因此，委员会是一种重要的组织结构。
优点：（1）充分发挥集体的智慧，使决策更加科学可靠；
（2）可代表各方利益，有助于沟通和协调；
（3）少数服从多数，防止个人滥用职权。
缺点：
（1）决策速度慢；
（2）可能出现决策的择衷性；
（3）集体决策，责任不清。
适用：处理权限争议问题和确定组织目标
七、人员配备原则
§因事择人原则：根据岗位的要求，选择具备相应的知识和能力的人员；
§因材使用原则：根据人的不同特点安排工作；
§选贤任能原则：德才兼备；
§动态平衡原则：以发展的眼光看待人与事的配合关系，不断根据变化的情况，适时进行调整。
第十一章领导理论
一、领导者影响力的来源
1.职位权力。支配权、强制权、奖赏权
2.个人权力。模范权、专长权
二、管理方格理论
在俄亥俄州立大学提出的四分图的基础上，美国心理学家布莱克（R . Blake）和莫顿（S .
Mouton）在1964年提出了管理方格理论，他们从对人的关心和对工作的关心两个方面去研究领导风格，通过方格图加以表述。如下图所示。横坐标表示管理者对工作的关心程度，纵坐标表示管理者对人的关心程度，并将关心度各划分为九个等份，形成81个方格，从而将领导者的领导行为划分成许多不同的类型。
在81种领导方式中，有五种典型风格：
?1.1型：称为贫乏型，既对员工漠不关心，领导者本人也仅做最起码的事。
?9.1型：称为任务型，领导者只抓任务的完成，对人不关心。
?1.9型：称为俱乐部型，领导者只注意关心员工生活，但对任务的完成很少关心。
?9.9型：称为团队型，领导者对职工与任务都很关心，竭力把个人需要与组织目标有效地结合起来。
?5.5型：称为中间型，领导者力图对人的关心度与对生产的关心度能大致保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气，但缺乏进取心，乐于维持现状。
一般认为，9.9型是最有效的领导方式。
在实际中，到底哪种方式更有效，要看实际工作效果，要依情况而定。
三、费德勒模型
现代领导的权变理论是由菲德勒（Fred E . Fiedler）创立的。他认为对领导研究的注意力应该更多地放在环境变量上，虽然不存在一种普遍适用的最佳领导风格，但任何领导方式都可能有效，其有效性完全取决于是否与所处环境相适应。
菲德勒设计了LPC（最不喜欢的同事）问卷，以此来反映和测定领导者的领导风格：以人为中心或以工作为中心。
最不喜欢同事（ LPC：Least Preferred co-worker）调查问卷由16组对应形容词构成。作答者要先回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最不喜欢的同事，在16组形容词中按 1－8等级对他进行评估。
菲德勒的LPC问卷
令人愉快—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——令人不愉快
友善—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善
接纳——8 7 6 5 4 3 2 1 ——排斥
有益—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——无益
热情——8 7 6 5 4 3 2 1——有热情
轻松——8 7 6 5 4 3 2 1——紧张
亲密——8 7 6 5 4 3 2 1 ——疏远
热心——8 7 6 5 4 3 2 1——冷漠
合作—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不合作
助人—— 8 7 6 5 4 3 2 I ——敌意
有趣——8 7 6 5 4 3 2 1 ——无聊
融洽——8 7 6 5 4 3 2 1——好争
自信—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——犹豫
高效—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——低效
开朗——8 7 6 5 4 3 2 1——郁闷
开放—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——防备
菲德勒分析了环境因素，他认为影响领导风格有效性有三个主要因素：
n上下级关系，即领导者能否得到下属的信任、尊重和喜爱，能否使下属自动追随他。
n职位权力，即领导者所处的职位提供的权力是否明确和充分，是否得到上级和整个组织的有力支持。
n任务结构，即群体的工作任务是否规定明确，是否有详尽的规划和程序，有无含糊不清之处。
菲德勒将三种主要环境因素加以组合，得出八种不同的环境类型。如书P304图所示。
菲德勒归纳的8种情境因素
研究结果：
§菲德勒认为领导风格是由领导者的个性决定的，基本上无法改变；
§领导风格与情境因素相匹配，会得到最佳的领导效果；
§在非常有利和非常不利的情况下，采取工作导向型的领导方式比较好，在中等有利的情况下，采取关系导向型的领导方式比较好；
§因为领导风格是不能改变的，你不可能改变你的风格去适应变化的情境。所以提高领导者有效性的方式仅有两条途径：
第一，替换领导者以适应环境。比如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效；
管理学激励理论的发展史
管理学激励理论的发展史 案例1美国作家欧?亨利在他的小说《最后一片叶子》里讲了个故事：病房里，一个生命垂危的病人从房间里看见窗外的一棵树，在秋风中一片片地掉落下来。病人望着眼前的萧萧落叶，身体也随之每况愈下，一天不如一天。她说：“当树叶全部掉光时，我也就要死了。” 一位老画家得知后，用彩笔画了一片叶脉青翠的树叶挂在树枝上。最后一片叶子始终没掉下来。只因为生命中的这片绿，病人竟奇迹般地活了下来。 这个故事告诉我们一个道理：人生可以没有很多东西，却唯独不能没有希望。希望是人类生活的一项重要的价值。有希望之处，生命就生生不息 ! 为生命画一片树叶只要心存相信，总有奇迹发生，希望虽然渺茫，但它永存人世。 案例 2：有一位表演大师上场前，他的徒弟告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到徒弟转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师， 您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴 . ”“那你为什么不直接告诉你的徒弟呢？“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说。” 以上两个案例可以看出：组织或企业是由人组成的群体。企业最大的原动力来自员工。无论企业的潜力多么大，实力多么强，决定企业成败的关键在于员工积极性的发挥，而企业的领导者就是要做一个为员工画树叶的人。不论领导者多么优秀和能干，如果他不能成功地促进全体员工的共同努力与合作，就难以提高组织的整体绩效。从这个角度来说，管理中的领导职能是通过对人的激励实现的。 一、中国古代激励思想 在中国古代典籍中，有关激励的论述极为丰富，司马迁《史记 ?范睢蔡泽列传》中即有 “欲以激励应审”之说，意即激发使其振作。西方学者提出的需要层次理論、双因素理论、期望理论和强化理论、公平理论和挫折理论等激励理论都可以在中国古代典籍中找到影子。 （一）通过教育调动积极性的激励思想 儒家主张通过国家的政治、经济、文化、教育等相应措施来调动人的积极性。孔子提出，为政首先就是要考虑施恩惠于人民，使人民过着安逸的富裕生活，否则就是“不仁、不义”。 治理国家的目标，首先在于安民。民贫则怨，民富则安。儒家所阐述的以人为本的仁学思想，应用于现代企业管理中，就是要求企业领导人要有一颗真诚的爱心。他必须热爱企业，热爱全体员工，热爱所从事的事业。要办好企业，就必须“得民心” ，而要得民心，就必须“以仁心买人心” 。企业经营者要以爱心对待员工，进行“感情投资” ，它对于企业内部化解矛盾，增进企业凝聚力，激发员工的积极性，提高企业经济效益，都起着显著的作用。 （二）因人而异的激励方法 兵家提倡以心治心，因人而异，奖罚分明，赏罚及时的激励方法。兵家提出，管理者要注重下属的心向、态度，“夫主将之法，务揽英雄之心” 。不同的部下，心态、个性各不相同，管理者要因人而异地进行管理、激励。企业中员工有个体差异，企业不同发展阶段或不同类型的企业员工需
管理学 组织篇(第六~七章)综合练习
管理学组织篇（第六~七章）综合练习 单选题 1．既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统，这是哪种组织结构形式？（ C ） A. 直线职能制 B. 事业部制 C. 矩阵制 D. 委员会 2．由一群人组成，成员权力平等，并依据少数服从多数的原则决定问题，这是哪种组织结构形式？（ D ） A. 直线职能制 B. 事业部制 C. 项目组 D. 委员会 3. 一家产品单一的跨国公司在世界许多国家和地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分？（ C ）。 A．职能 B．产品 C．地区 D．矩阵结构 4．为完成某个特定的任务而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起，这是哪种组织结构形式？（ C ） A. 直线职能制 B. 事业部制 C. 项目组 D. 委员会 5．某企业的员工在工作中经常接到来自上边的两个有时甚至是相互冲突的命令，以下那种说法指出了导致这种现象的本质原因？（ D ） A．该公司在组织设计上采取了职能结构 B．该公司在组织运作中出现了越权指挥的问题 C．该公司的组织层次设计过多 D．该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥的原则 6. 前景公司是一家设计工程公司。目前,公司总经理安排他的助理去洽谈一个重要的工程项目。这个项目对于公司发展有很大影响。但是由于助理年轻、经验不足导致考虑欠周到,最终合同被别的公司中途截走。对于这件事,公司董事会开会讨论如何处理这个问题。在会议上大家看法不一。你认为哪个更为合理? （ D ） A．助理既然承担了这项任务,就应该对失败承担完全的责任 B．总经理已将此项任务委托给助理,因此对失败不应承担责任 C．总经理应该承担全部的责任 D．总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任 7．对内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理，这是哪种组织结构形式？（ B ） A. 直线职能制 B. 事业部制 C. 项目组 D. 委员会 8．某一岗位或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或岗位直接指挥的权力，属于哪种性质的权力类型？（ B ）
管理学之我见
管理学之我见。 自从有了人类，管理的实践就有了，与此同时管理思想也就逐步产生了。但是管理作为一门学问，它的产生和发展却是不到一百年，它的发展历史可以分为三个阶段：古典管理理论阶段，行为科学阶段，近代管理理论阶段。 管理是人类各种活动中最重要的活动之一。科学管理的创始人泰勒认为,管理就是"明确你要别人去干什么,并使他用最好的方法去干"; 职能管理学派的代表法约尔认为,管理就是实行计划,组织,控制,协调和指挥; 行为学派的代表梅奥认为管理就是做人的工作,管理的主要内容是以研究人的心理,生理和社会环境之间的相互关系为核心,激励员工,调动人的积极性; 决策学派的代表西蒙认为,管理就是决策,决策贯穿管理的全过程; 管理科学学派的代表伯法认为,管理就是用数学模型来表示计划,组织,控制,决策等合乎逻辑的程序,求出最优的解答,以达到系统所追求的目标; 近代管理大师孔茨认为,管理就是设计和保持一种良好的环境,使个人在群体中高效率地完成既定的目标. 但是我认为，管理的基本概念应该从管理的基本要素出发，管理的基本要素分为四个方面：（1）管理主体，就是管理者，也就是由谁来管理；（2）管理客体，就是管理对象， 亦即管理什么，包括人、财、物、时间、空间和信息等；（3）管理的手段和职能，即运用什么样的手段和方法发挥什么样的功能和作用等，也就是如何管理的问题，包括运用行政方法，法律方法，经济方法和教育方法等基本管理方法，对管理对象进行预测、决策、计划、组织、指挥、协调、激励和控制等等；（4）管理目标，即朝着什么方向走，最终达到目标。这四个基本要素缺一不可，尤其是目标管理，没有明确的管理目标，就不可能有有序的管理组织，从而也就根本不可能有管理效率可言。所以，从管理的基本要素出发，我认为管理就是管理者为了达到预定的管理目标，运用行政的、法律的、经济的和教育的等管理手段和方法，对包括人、财、物、时间、空间和信息等管理对象进行决策、计划、组织、协调和控制等一系列活动的总称。这一定义中包括了管理的所有基本要素，即管理者、管理对象、管理手段和管理目标。 了解了管理的基本概念和基本要素，我们再来了解管理的实质。将管理活动的任务、职能和目标结合起来来思考，管理活动的实质就是信息的沟通。首先，任何管理活动都是借助于一定的组织进行的，任何一个组织都是由三个基本要素构成，这就是共同目标、协作的愿望和信息的沟通。而信息的沟通则是通过管理活动才能实现。管理的职能有，信息，决策，计划，组织，领导，控制和创新。只有合理的运用管理的职能，才能提高效率，各方面工作才能做到最好。 例如1995年巴林银行的倒闭，它的原因是多方面的，根本原因在于巴林银行内部控制的缺失。巴林银行内部管理不善，控制不力,缺乏风险防范机制。巴林银行的管理层可谓在各个层面、各个步骤都存在失职现象，外部审计师和监管者对此也负有不可推卸的责任。在
学校管理的50个典型案例之我见
《学校管理的50个典型案例》之我见 主要内容介绍： 《学校管理的50个典型案例》，由程春教授编写，其中精选了50个有关学校管理的典型案例，涉及学校发展、用权与用干部、人事管理、德育管理和教学管理等五个方面。书中的每一篇章，先描述案例内容，再提出思考问题，最后对案例进行分析并给出参考答案。每个案例都设有思考题、问题解答与案例分析，读者不论在初读时还是读完以后，不免会有这种感受：本书真是一本关于学校管理的实例研究的精粹，尤其对于从事过学校管理的人来讲，会发现以往曾遇到过的管理问题，出现过的疑惑，都能从本书中肯、专业的分析中发现问题根源，问题的理论依据和相关的解决方案。 读书感悟： 50个案例讲的是关于学校内部，学校与外界之间常发生的问题，矛盾，或是头疼的事、难办的事。其中，涉及到学校最高管理层——校长篇章让我感受到当好一个校长的不易。作为一校之长，学校的发展，内部的矛盾关系的妥善处理，学校的集资，建设与发展，上级部门政策的落实，与外部各种冲突的缓和，与学校内部各层级职工关系的妥善处理，与学校利益相关的各种公共关系，公共资源的争取，都是作为一个务实，做事高效的校长必须考虑的，必须在脑海里有个规划，在心里有个谱的。 在《学校的店面该不该出售》篇章中，面对店面该不该出售这个问题，校长选择了召开行政会议倾听大家的意见，会议上引起了两种截然相反的建议主张，这位校长没有马上做出决策，而是采取了缓冲处理的方式。这里，可以窥见这位校长决策的艺术。首先，我们知道，学校出售店面其实并不属于像教学工作一样的学校内部与教职工利益紧密相关的常规事务，如果这位校长属于命令型的校长，很可能不会召开这种会议，让这么多人参与决策，以引起不必要的分歧。但是，这位校长很谨慎，很民主，没有采取专断式的决策方式，没有在意见出现分歧时勃然大怒，按照自己的想法或意志一拍板来休止不和谐的争论。这位校长在会议后找到意见欠妥的反对派，谈了自己的看法，
管理学案例(领导激励)
案例 联想集团前董事局主席柳传志出席“2002年美国管理学年会”时，谈到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做“三件事”。 首先是学会了制定战略。通过向西方企业的学习，学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。 第二件事就是学会带队伍。在中国有句古话叫做“知易行难”，能制定战略为什么做不到呢？主要的原因是“带队伍”没做好。怎样让你的兵爱打仗；怎样让你的兵会打仗；怎样让你的兵组织有序，也就是有最好的队型，作战最有效率——是带好队伍的三个要点。 联想集团对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。联想集团花了8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。在中国，没胆经过改造的国企是很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。 而精神激励是多方面的。联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合乎实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性受到很大的打击。联想集团要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。 第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、有效地工作。 建班子、定战略、带队伍是联想集团每年都要对员工培训的管理三要素。 请回答： （1）运用有关激励理论来具体分析联想集团采取的激励措施。 （2）从案例材料来看，联想集团领导班子的权力来源有哪些？ 答：1、根据不同的激励理论可以将联想集团采取的激励措施进行不同的分类：（1）从马斯洛需要层次论的观点看：联想集团采取了种不同层次的激励手段，既包括物质激励，即提供了生理安全所必须的物质条件，通过股份制改革，提高了员工的持股比便；也包括精神激励，如为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。这是联想集团对与骨干员工工作能力和态度的一种肯定，从层次论观点看这属于对我自尊重需求的满足。联想集团将CEO比喻成为一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机，鼓励他们充分发挥聪明才智，完成自我实现的需求。 （2）从双因素观点分析，双因素理论认为保健因素是指那些与人们的不满情绪言有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这里主要指联想集团采用的物质奖励措施，如员工股份持有制，目的就是为了保障员工的收入水平。而激励因素则是指能够促使人们产生工作满意感的因素，主要包括以下内容：第一，工作表现机会和工作带来的愉快；第二，工作上的成就感；第三，由于良好的工作成绩而得到的激励；第四，对未来发展的期望值；第五，职务上的责任感。联想集团让其员工首先明白自己所管辖的这部分工作和全局
管理学作业组织
第三篇组织 一、单项选择题 1、以下属于组织产生的必要条件 (D) A 有一定数量额人 B 人们都有自己的目标 C 有一个领导 D 为共同目标 协调 2、所谓高耸型组织是指其 (C) A 管理幅度大管理层次多 B 管理幅度大管理层次少 C 管理幅度小管理层次多 D 管理幅度小管理层次少 3、所谓参谋职权下列哪种解释最为准确 (B) A 拥有参谋职能的人 B 参谋人员拥有的权力 C 参谋部门拥有的 D 都错 4、所谓集权是指 (D) A 将所有权利集中在基层 B 将决策权集中在基层 C 全部权利集中在高层 D 绝大多数的决策权集中在高层 5、所谓授权就是 (C) A 就是临时分权 B按照规定分权于下属 C将自己的部分权力委派下属 D 多错 6、职能职权是一种 (C)
A 只授予直线人员的职权 B 只授予参谋人员的职权 C 可以授予直线或参谋人员的职权 D 不能授予直线或参谋人员的职权 7、企业制定、颁布的各项规章制度属于下列哪种企业文化的范畴 (D) A 物质文化 B 精神文化 C 由精神文化转变为物质文化 D 制 度文化 8、所谓统一指挥原则是希望达到下列哪个目标 (B) A 所有成员由一人指挥 B 所有成员都有一个自己的领导 C 所有成员只对一人负责 D 上述答案都对 9、管理跨度与下列哪一因素的变化成反比 (C) A 组织员工人数 B 员工素质素质高低 C 工作难度大小 D 工作的标准化程度大小 10、在指挥链原则中，统一指挥与阶梯原理两者之间的关系是 (C) A 相反 B 互补 C 更加详尽、完整 D 没有任何 关系 11、所谓部门化原则是规定 (A) A 同一部门员工完成相似的工作 B 同一部门员工完成各自不同的 工作 C 同一部门员工完成相关的工作 D 同一部门员工共同完成一项工 作
电子科技大学2014年《809管理学原理》考研专业课真题试卷
电子科技大学 2014年攻读硕士学位研究生入学考试试题 考试科目：809管理学原理 注：所有答案必须写在答题纸上，写在试卷或草稿纸上均无效。 一、名词解释（每小题3分，共15分） 1．概念技能 2．管理绿色化 3．学习型组织 4．平衡记分卡 5．信度与效度 二、判断题（每小题1分，共20分。在正确说法后面写T，在不正确说法后面写F） 1.管理学反映了管理过程的客观规律性，具有显著的科学性。但是，管理过程中的诸多不确定因素使管理本身无法完全量化，因而它是一种不精确的科学。 2.效率与效果之间的差别可表述为：效果是使组织资源的利用成本达到最小化，而效率则是使组织活动实现预定的目标。 3.主张通过与管理者职能相联系的办法把有关管理知识汇集起来，力图把用于管理实践的概念、原则、理论和方法揉合在一起以形成管理学科的学派是管理过程学派。 4.按决策的作用（所处地位）可以把决策分为战略决策、管理决策和专业决策。 5.行为决策学派认为决策是一个选优过程，所以决策结果是基于已有资源背景下寻求利润或收益的尽可能大。 6.群体决策理论的三个前提是自主性、共存性、差异性。 7.组织变革的阻力是直接的、公开的、消极的，应予以杜绝。 8.“理解，执行；不理解，执行中理解”，这是在管理活动中具有分权化倾向的管理者的表述。 9.管理者能力越强，管理者的管理幅度越大；被管理者能力越强，管理者的管理幅度越小。 10.分工是社会化大生产的要求，所以分工越细，效率就越高。 11.参谋职权是指参谋人员或职能部门主管所拥有的原属于直线主管的那部分权力。 12.领导工作是组织结构中一种特殊的人与人的关系，其实质是影响。 《管理学原理》试题共4页，第1页
西南科技大学管理学简答题及答案
1.管理人员考评对管理人员有何积极影响？ 1)为确定管理人员的工作报酬提供依据 2)为人事调整提供依据 3)为管理人员的培训提供依据 4)有利于促进组织内部的沟通 2.影响管理伦理的因素有哪些？ 1)道德发展阶段 2)个人特性 3)组织结构 4)组织文化 5)问题强度 5.泰勒科学管理的主要内容是什么? 1)管理的根本目的是谋求最高的工作效率，最高的工作效率来自于工厂与工人共同达到富 裕的基础； 2)达到最高工作效率的重要手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理，应建立各种明确 的规定、条例、标准，使一切科学化、制度化； 3)实施科学管理的核心问题是要求管理人员与工人双方在精神上和思想上有彻底变革。包 括： 要求工人树立对工作、对同事、对雇主负责任的观念； 管理人员（领工、监工、企业主、董事会）改变对同事、工人以及对日常问题的态度，增强责任感； 以友好的互相帮助代替对抗和斗争。 对管理学发展的主要贡献：在管理中运用科学的方法；他本人的科学实践精神；创造并建立科学的管理制度——泰勒制 要求工人运用科学的操作方法，以合理利用工时、提高工效。（标准化操作、定岗、定员、定额） 实行差别计件工资制； 对工人进行科学的选择、培训与提高——使操作者的能力与工作相适应； 标准化管理——制定科学的工艺规程标准； 管理与具体劳动分离，计划与执行分离（管理主要从事计划职能，工人的劳动为执行职能）。 泰勒科学管理的精髓——用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断、预见和经验。泰勒科学管理的弊病——重技术，不重人际关系；解决了生产作业关系，而未解决经营管理问题。 6.计划工作的步骤。 1)确定目标 2)认清现在 3)研究过去 4)预测并有效地确定计划的重要前提条件 5)拟定和选择可行性行动计划 6)制定主要计划 7)制定派生计划 8)制定预算，用预算使计划数字化 7.如何正确对待工作中出现的偏差？
电子科技大学经济与管理学院
电子科技大学经济与管理学院标准实验报告 （实验）课程名称企业经营决策模拟 电子科技大学教务处制表
电子科技大学 实验报告 学生姓名：学号：指导教师：曹欢 实验地点：经管大楼实验时间： 一、实验室名称：经管大楼 二、实验项目名称：运用《人机对抗——网络版》系统，进行决策仿真实践 三、实验学时：8 四、实验原理： 根据上机实验操作，运用所学的相关知识，对所遇到问题进行分析，提出解决方案。利用决策仿真，巩固已学的相关知识，增加实践经验。 五、实验目的： （1）掌握决策时所需要考虑的因素 （2）在环境发生变化时采取相应的措施 （3）进一步从整体上考虑企业的优化决策，进而激发创新意识，提高创新能力 六、实验内容： 对相关的理论知识进行强化、熟悉人机对抗版的操作步骤，上机实际操作，针对实验结果进行讨论 七、实验器材（设备、元器件）： 东华大学现代企业经营决策仿真系统软件、电脑、投影仪
八、实验步骤： （1）有重点地学习部分理论知识，分别侧重于竞争条件下的产品市场需求预测、产品市场销售决策、生产方案决策、物 料采购决策、决策方案全面预算和方案成果盈亏计算等现 代企业决策的各个主要方面及其相互联系和影响。 （2）正式运用《人机对抗——网络版》系统，进行决策仿真实践。 九、实验数据及结果分析： （需要粘贴软件中第六步骤的四张表格）！！ 十、实验结论： 结果如何，为什么会造成这样的结果的分析。例如，战胜电脑，个人的策略是什么控制了哪些关键点输给电脑，或成绩不理想，是由于哪些环节出了问题 十一、总结及心得体会： 请根据个人的思考和分析来填写。例如，在这次实验中的体会。以及
西南科技大学管理学期末考试简答题及答案-M.Y.
西南科技大学管理学期末考试简答题及答案-M.Y. 1.管理人员考评对管理人员有何积极影响？ 1)为确定管理人员的工作报酬提供依据 2)为人事调整提供依据 3)为管理人员的培训提供依据 4)有利于促进组织内部的沟通 2.影响管理伦理的因素有哪些？ 1)道德发展阶段 2)个人特性 3)组织结构 4)组织文化 5)问题强度 3.简述公平理论的基本内容。 1）员工不是在真空中工作的，他总是要进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有较大的影响。 2）员工的比较有三种类型： （1）其他人（2）制度（3）自己 3）贡献率可以描述员工在横、纵向两方面对所获报酬的比较以及对工作态度的影响：Op / I p = Ox / Ix Op——自己对所获报酬的感觉，Ox——自己对他人所获报酬的感觉； Ip——自己对付出的感觉， Ix——自己对他人付出的感觉 当：Op /I p = Ox / Ix，员工认为报酬是公平的积极性与努力程度不会改变； 当： Op / I p ＞ Ox / Ix 说明此员工得到了过高的报酬或付出的努力较少，但他不会要求减少报酬； 当：Op / I p ＜ Ox / Ix 员工会觉得不公平，如果不增加报酬其工作积极性会下降4.简述前馈控制的优点及其困难。 优点：可防患于未然；适用于一切领域所有工作；针对条件的控制，不对人，易于被接受并实施。 1)主管人员运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环所产生的经验教训，反复 认真地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时 调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。 2)由于在工作开始之前进行，避免了事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端。 3)由于是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不是针对具体人 员，因而不易造成对立面的冲突，易于被职工接受并付诸实施。 困难：需要及时和准确的信息，并要求管理人员充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系，并及时了解新情况和问题。 5.泰勒科学管理的主要内容是什么? 1)管理的根本目的是谋求最高的工作效率，最高的工作效率来自于工厂与工人共同达到富 裕的基础； 2)达到最高工作效率的重要手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理，应建立各种明确 的规定、条例、标准，使一切科学化、制度化； 3)实施科学管理的核心问题是要求管理人员与工人双方在精神上和思想上有彻底变革。包 括：
电子科技大学2010年管理学考研真题
电子科技大学2010年管理学考研真题 一、判断题（1*20） 1、一些文献对管理定义阐述不同，有活动论、过程论、职能论、工作论和环境论。其中1978年诺贝尔经济学奖获得者西蒙认为：“管理就是决策”，以及哈佛大学教授德鲁克认为“管理是一种以绩效责任为基础的专业职能”。这两种解释都属于活动论。 2、各项管理职能都有自己独特的管理形式。例如计划职能通过目标的制定和行动的确定表现出来。组织职能通过组织设计和人员配备表现出来。但创新职能本身并没有某种独特的表现形式。 3、人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。 4、马斯洛的需要层次理论，虽然在发表为不少人接受，但在实际工作中得到应用，但对它层次排列是否符合客观实际也有不少争议，有人认为它对人的动机没有完整的看法，没有提出激励方法等。这一理论注意到了工作于工作环境的关系。 5、从伦理的角度看，具有内在控制中心的人不大可能对其行为后果负责，更可能依赖外部力量。相反，具有外在控制力量的人则更可能对后果负责并依赖自己内在的是非标准来指导其行为。 6、“IBM就是服务”是美国国际商业机器公司的价值观。“顾客第一”是日本三菱公司的组织精神。 7、强烈管理欲望是有效进行管理工作的基本前提。正直和诚实是每个组织成员都应该具备的基本品质。 8、计划是决策的前提，决策是计划的逻辑延续，计划为决策提供依据，决策为计划的目标实现提供保证。 9、据有关权威部门调查统计分析，家电行业某类家用加湿取暖器在近六年的市场年销售量依次是1000万、2000万、3500万、5500万、5800万、5850万台。由此可以推断该类家用加湿取暖器正处于其产品生命周期的成长期。 10、如果高层次对低层次的决策没有任何控制，则分权程度高：如果低层次在决策后要向高一级管理部门报告备案，则分权程度次之：如果低层次在决策前要征询上级部门的意见，则分权程度更低。 11、管理劳动横向分工的结果是部门的设置；纵向分工是根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限。 12、管理者能力越强，管理者的管理幅度越大；被管理者能力越强，管理者的管理幅度越小。 13、某公司安排某员工完成一项任务，其上司告诉他可以在一个月内完成，而事隔两天，总裁亲自过问此项目，要求他在半个月内完成。这说明该公司组织设计违背了命令统一原则。 14、泰罗的科学管理理论是假设把工人看成经济人，工人追求最高的工资收入而业主难以做到，就必须用科学管理的方法来提高效率。在这里业主不是经济人 15、信息技术对集权化和分权化可能带来双重影响。希望集权化的管理者能运用先进技术区获取更多信息和做出更多决策，同时管理者也能够向下属分散信息并且增强参与性与自主性。 16、目标管理是美国管理学家维克多·弗鲁姆在1954年提出来的，是一种管理管理者的方法。 17、绿色和平组织为了保护人类赖以生存的环境其活动踪迹遍布全球每一角落。他对于一家石油化工企业来说，绿色和平组织属于组织因素中的一般环境因素的社会环境。
管理学习题-激励
第十二章激励 1.双因素理论中的双因素指的是（ D ） A.人和物的因素 B.信息与环境 C. 自然因素和社会因素 D.保健因素与激励因素 2、公司为每一位员工买一份人寿保险，这最可以满足员工的以下哪种需要？__D___ A自我实现的需要B社交的需要C尊重的需要D安全的需要 3、某国政府为鼓励球员努力踢球，为国争光，采取“凡在世界杯中获得优秀球员称号者给予高额奖金”的措施。这一措施属于哪一种强化？___B__ A负强化B正强化C惩罚D自然消退 4、赫茨伯格提出的双因素理论认为（ A ）不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。 A．保健因素 B．激励因素 C．成就因素 D．需要因素 5.某化妆品公司去年招聘了一批刚毕业的大学生，其中有一位学化学的小唐，被认为很有培养前途。公司指定她负责G地区的销售工作，并设立了一种很有吸引力的佣金制度。一年下来，小唐尽管工作十分努力，但所分管地区的销售业绩就是上不去，她也承认G地区销售潜力不小。面对这种情况，有人给销售部经理出了以下几个主意，你认为其中哪个主意最好？（ C ） A.在办公室张榜公布各地区的销售业绩，让大家都知道谁干得好，谁干得差 B.郑重告诉小唐，下季度若仍达不到分配给她的销售指标，公司就要请她另谋高就 C.让销售部经理带小唐去走访几家新客户，给她示范销售老手的做法 D.顺其自然，啥事也不用做，反正通过实践摸索与经验积累，她会成熟起来的近年来 6.麦格雷戈提出了人性假设理论中重要的X与Y理论的概念。找出下列属于Y理论的假设前提：( D ) A.人天生讨厌工作 B.人喜欢被命令 C.人不抱有野心 D.多数人具有解决问题的想象力和创造力
人力资源管理之我见
人力资源管理之我见 时间过得真快，转眼间又快到这个学期的最后阶段了。通过一学期的学习，虽然时间很短暂，但是我还是学到了很多的知识。现将这一学期的学习情况总结如下： 一、对人力资源管理的认识 管理是一门科学也是一门艺术：随着高科技的发展和社会的进步，现代管理更加强调管理的软化，重视管理的艺术。管理工作既是一门科学，又是一门艺术。社会主义现代化建设，特别是现代化的大生产，管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理艺术水平。 人是企业的灵魂：人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。无论是在工厂、企业。哪一个单位都离不开人，从社会发展来看，朴素的社会学认为人是万物的主宰，管理学应该从人入手。而在现代企业的建设和管理中，人才的管理始终是一个关键的环节。 我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。 人力资源管理首先要相信人人都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。即是说，每个人都是一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的人才。 二、人力资源管理的内容 人才管理包括招聘、培养、配置、激励和绩效考核等内容，它在人力资源战略的指导下，以人力资源规划为起点，运用科学的方法，实现人力资源的优化配置，最终实现组织目标和员工的价值过程。 人力配置：人才配置就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单，但其对于企业（更多精彩文章来自“秘书不求人”）的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，如果各尽所长，对于企业的发展将是非常有利的，反之，既无法完成企业的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。 人才激励：说起激励，过去我们主要靠精神激励，而近年来，所强调的又是以金钱为代表的物质激励。应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，物质激励之所以在中国目前看来很有效因此新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见。我们不能指望只凭高工资就使员工全身心地投入，但我们更不能指望有办法使员工在工资水平很低地情况下能够全身心地投入。人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。 自我实现的需要。这是最高层次的需要。表现为在工作中能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。这就需要针对不同员工进行不同的职业生涯设计，如果能够在职员中树立此种信念，企业将无往而不利。在这一需要的驱使下，职工追求发展个人特长的工作环境，具有挑战性的工作。企业通过决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等措施来激发和满足职员这一需要。分权是一个有效的办法。分权给予员工一个想象的空间，一个领域，其基本约束仅仅为目标，至于达到目标的方法，则任由员工去选择，去创造。让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。 人才培养：不论配置如何，激励怎样，只有培养才能使人才真正成长。培养企业人才首
管理学基本方法 四个
第二节管理的基本方法 管理方法是在管理活动中为实现管理目标，保证管理活动顺利进行所采取的工作方式、方法和手段的总称，管理方法是管理理论、原理的自然延伸和具体化、实际化，是管理原理知道管理活动的必要中介和桥梁。在管理实践中，管理目标的实现，必须借助于一定的管理方法和手段，它的作用是一切管理理论、原理本身所无法替代的。管理方法一般分为法律、行政、经济、教育和技术方法，它们构成一个完整的管理方法体系。 一、管理的法律方法 法律，是由国家制定或认可的，体现统治阶级意志，以国家强制力保证实施的行为规则的总和。法律方法是指国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法，法律方法具有严肃性、规范性和强制性的特点。（一）法律方法的内容与实质 由于社会关系的复杂性和多样性，法律规范的形式与内容也极为丰富，法学上根据法律所调整的社会关系的不同将其分为各个不同的法律，并形成相互联系相互协调的统一的法律体系。管理的法律方法中，既包括国家正式颁布的法，也包括各级政府机构和各个管理系统所制定的具有法律效力的各种社会规范。法律法规一般是由一系列单项的法律、法规所组成的，比如国家经济管理总体方面的，有计划法、工业法、农业法、商业法、基本建设法、财政法等；在流通领域的管理方法，有商标法、价格管理法、外汇管理法、证券交易法等；随着改革开放的继续和深入，还有中外合资经营企业法、外资企业法、对外贸易法、涉及税法、涉及金融法、涉外经济合同法等等。建立健全各种法律法规，最根本的一点是要遵循事物自身的客观规律。 法律方法的内容，不仅包括建立和健全各种法规，而且包括相应的司法工作和仲裁工作。这两个环节是相辅相成、缺一不可的。只有法规而缺乏司法和仲裁，就会使法规流于形式，无法发挥效力；法规不健全，司法和仲裁工作则无所依从，造成混乱。 法律方法的实质是实现体现人民的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的、统一的管理。法律方法既要反映广大人民的利益，又要反映事物的客观规律，调动各个企业、单位和群众的积极性、创造性。 （二）法律方法的正确运用
管理学激励
激励 1 说明激励的过程及动因 A心理研究表明动机是由人的内在需要所引起的。 B 需要是使某种结果变得有吸引力的一种心理状态。 激励工作 报酬 产生引发组织目标的实现 未满足的需要动机行为个人需要的满足 动机形成的条件 A人的内在需要和愿望。 B外部提供的诱导和刺激。 2 解释需要层次理论和强化理论的主要观点 （1）需要层次理论的主要观点 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱 的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层 次到较高层次排列。 注释：下面的大家看看理解就行 A五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但 这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情 况。 B需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，
某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。 C一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。 D 五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。 E 马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，
管理之我见―《漫话学校管理》学习心得
管理之我见―《漫话学校管理》学习心得 要让孩子有自由空间，要相信孩子的自我能力，让其自由发挥，切不扩以为孩子什么 都不懂，甚至连穿衣服都要替代动手，这样会无形中伤害了孩子的自尊心和上进心，也滋 生了其依赖习惯，结果会事与愿违。但也不能对孩子放任自流，不闻不问，孩子在外与损 友为伍，闯祸打架了父母也不知，这样会出危险的，久之，成为一匹脫缰野马，最终失足 深渊，悔之莫及。 文学是比鸟飞得还远的梦想、比花开得还美的情感，比性闪得还亮的智慧，是我们到 了一百岁还忘不了的信念。 “海不择细流，故能成其大;山不拒细壤，故能就其高”。年轻的我似乎从中更深地 认识到了细节的重要性，并且更应从细节中来反思一下自己的一些浮澡心理，反思一下自 己的工作态度，反思一下为人的素质。书中讲到“我们看到了人家成功的辉煌，却很少去 关注他们管理细节的用心!”的确，在日常生活中，我们都在做一些小事，然而有时只怕 是小事也做不好，做不到位。当今社会的现实情况是太多的人总不屑于小事的细节，自信 于“天生我材必有用”，还总盲目地相信“天将降大任于斯人也”，孰不知能把自己所在 的岗位的每一件事做成功，做到位就很是一件很不容易的事了。所以，我们只有关照小事，才能成就大事，重要的是做好眼前的每一件小事。所谓成功就是在平凡中做出不平凡的坚持，并养成长期对待工作的认真和精细的态度。 学期即将结束之际，我们幼教管理干部培训班的学员有幸聆听了上海市特级校长李汉 云老师的《漫话学校管理》讲座，管理之我见—《漫话学校管理》学习心得。 在讲座中，李汉云老师主要讲了四个方面的内容： 一、学校的功能是什么? 二、领导的内涵是什么? 三、管理的活力在哪里? 四、做干部需要哪些修养? 纵观这四个方面，我对其中的“领导的内涵”情有独钟，所以在寒假期间，又重新温 习了一下： 李汉云老师觉得“领导的内涵”包括价值领导、课程领导、文化领导。 在价值领导中，他说：“学校共同价值观的形成，首先依赖于学校规划，它凸显了学 校的办学理念、办学目标、以及达到这些目标所采取的措施和方法，体现了全校教职工的 群体智慧……;其次是教师的价值建设——一切为了学生的发展，要以学生发展为本、注 重学生的主动发展、个性发展、终身可持续发展、个人和社会的和谐发展;再则是一切为
(工作心得体会)干部管理工作之我见
干部管理工作之我见 就当前干部队伍的状况，如何把干部的思想引导到健康、积极向上的轨道上来，这是抓好干部管理工作的主要任务。 一是要深入进行爱岗敬业、宗旨和信念教育，进行艰苦奋斗、无私奉献的人生观、价值观教育，增强干部的责任心和责任感。结合自企业性质和特点，对干部进行“安全责任大于天”的观念教育，使广大干部转变观念，主动树立服务意识。同时，抓好中央、部、局领导重要指示和讲话精神的学习，自觉做到勤政务实，严格管理，全心全意为安全生产保驾护航。二是要制定切实可行的干部管理办法，督促干部走出办公室，少些应酬、少开会、少发指令，多学政治理论和技术业务，多下包保、对点服务班组跟班作业，多搞调查研究，多解决实际问题，切实转变作风，勤政务实，摆正自觉的位置，用好手中的权力，凡是要求职工遵守的自己首先遵守，要求职工做到的自己首先做到，以身作则，才能树立威信，才能使职工心悦诚服。 三是要以真诚的心对待干部，问其所思，听其所想，知其所为，作反复、多次、长期的工作，积极疏导，耐心教育，善于发现挖掘干部心灵的情感，激发他们的主观能动性，干部的切身利益是敏感点，也是企业抓工作的切入点。因此，企业要放下架子，与干部平等相处，诚心诚意地倾听他们的呼声和要求，了解他们的苦衷，能解释的解释，能帮助的帮助，在潜移默化中渗透。在情感交流中升华，达到春风化雨的效果，促进干部队伍的稳定。
四是要充分调动干部的积极性、主动性和创造性。当干部遇到困难、挫折、犯了错误时，多给些激励，少些呵斥和处罚，使干部心灵得到宽慰，从而自己找出差距，甩掉包袱，振奋精神，努力工作，产生示范效应。同时，根据不同阶段，不同工作，不同问题，选择不同的榜样，激励全体干部，这样激励有方向，有动力，有辐射面和生命力，而且更有针对性、多样性，生动活泼，卓有成效。
电子科技大学管理学必考题
一、单项选择题 1. 韦伯认为“理想的行政组织体系”应基于( C )。 A．个人崇拜式权威 B．传统式权威 C．理性-合法的权威 D．神授的权威 2. “科学管理理论”的创始人是( A )。 A．泰罗 B．巴贝奇 C．甘特 D．福特 3. 职责和权限、利益、能力之间的关系遵循等边三角形定理，( B )是三角形的三个边，它 们是相等的。 A．权限、利益、能力 B．职责、权限、利益 C．权限、职责、能力 D．职责、能力、利益 4. 下列选项中，属于企业的短期决策的是( D )。 A．投资方向的选择 B．人力资源的开发 C．组织结构的变革 D．企业日常营销 5. “一招不慎，满盘皆输”体现了管理中的哪项原理（ C ）。 A．责任原理 B.人本原理 C. 系统原理 D.效益原理 6. 喜好风险的人往往会选择风险程度（）而利益（）的行动方案。[A] A．较高，较高 B. 较高，较低 C. 较低，较低 D.不确定 7. 根据计划的明确性，可以把计划分类为（ C）。 A．长期计划和短期计划 B．战略计划和战术性计划 C．具体性计划和指导性计划 D．程序性计划和非程序性计划 8. 扁平结构的组织不具有下面哪项优点？（B） A．信息传递速度快 B．每位主管能够对下属进行详尽的指导 C．信息失真的可能性小 D．有利于下属发挥主动性和首创精神 9. 《孙子兵法》中说：“多算胜，少算不胜”。从企业管理者的角度看，这里的“算”主要是指 （A）。 A．计划 B．组织 C．领导 D．控制 10.某企业制造并销售单一成品，固定成本总额为80万元，产品售价为每件30元，单位变动成本 为10元，该企业的盈亏平衡时的产量为（）件。 A．10000 B．20000 C．25000 D．40000 11.下列因素中对分权没有促进作用的是（B）。 A．组织规模扩大 B．政策的统一性 C．培训管理人员的需要 D．活动的分散性 12.人员配备的工作包括（ D ）。 A．培训、提升和考核组织成员 B．选拔、培训和考核组织成员 C．选拔、培训、提升组织成员 D．选拔、培训、考核和提升组织成员 13.如果你是一家公司的经理，发现公司中存在许多小团体时，你的态度是（D）。
周三多管理学第六章 激励
引起 激发 产生行为 需要满足 反馈、修正 第六章 激励 教学目的：明确激励的功能和重要性，了解常用的激励理论，深入思考我国企业及其它组织 如何进行有效的激励。 教学要求：阐明激励实质和心理机制，简述并评价主要激励理论，领会激励的内在规律及其 在管理实践中的应用。 教学内容：激励的涵义、激励的原则和方式，常见的激励理论。教学形式：理论讲解、课堂 讨论、案例分析、课外论文。 本章重点、难点：重点：激励的含义与实质，激励的原则、激励理论 难点：激励的实质、激励的心理机制、激励原则。 第一节 激励概述 一、激励的含义及功能 1．激励的含义与实质： 所谓的激励，是指人类的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为指向目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件，欲望、需要、动力等，都构成对人的激励。 激励作为一种内在的心理活动过程和状态，不具有我们可以观察的外部状态。但是，由于激励对人的行为具有驱动和导向作用，因此，可以通过人的行为表现及效果来对激励的程度加以推断和测定。 2．激励在管理中的功能： （1）有助于激发和调动员工的工作积极性。 （2）有助于将员工的个人目标导向实现组织目标的轨道。 （3）有助于增强组织的凝聚力，促进组织内部各组成部分的协调统一。 二、激励的心理机制 心理学的研究表明，人的行为具有目的性，而目的源于一定的动机，动机又产生于需要。由需要引发动机，动机支配行为并指向预定目标，是人类行为的一般模式，也是激励得以发挥作用的心理机制。如下图： 人类行为模式图 1．需要：指人类或有机体缺乏某种东西时的状态，管理中的需要特指人对某事物的渴求和欲望。它是一切行为的最初原动力。 2．动机：推动人们从事某种活动并指引这些活动去满足一定需要的心理准备状态。动机在激励行为的过程中，具有以下功能： （1）驱动功能。指动机唤起和驱动人们采取某种行动。 （2）导向和选择功能。指动机总是指向一定目标，具有选择行动方向和行为方式的作用。 刺激 需要 动机 目标