供应链案例-ppg靠提高销售速度赚钱

PPG靠提高销售速度赚钱

谁更快就更有可能成功本是高科技企业的特征。但PPG证明：不求产量和规模，减少前导时间达至快速反应同样可以成功。

本文关键字PPG 销售速度供应链案例分析

谁更快，谁就更有可能成功，这本来是高科技企业的特征，但近年来崛起的服装企业PPG证明，不追求产量和规模，而通过减少前导时间以达至快速反应，同样可以成功。

PPG的秘诀是：以标准化的男式衬衫为载体，通过整合强大而灵活的供应链，保证产品快速投入生产和销售。一件PPG衬衫从设计开始，到生产、物流，最后进入销售环节，平均仅为7天，遥遥领先于业内大多数公司90天以上的前导时间。反应速度的提高使PPG 保证了低成本和低价销售策略，再加上高密度的广告宣传，PPG市场规模迅速膨胀。

但是，PPG的商业模式能否持续，能否构造其他企业难以模仿的竞争壁垒，能否将男式衬衫的销售模式成功移植到其他更注重消费体验的商品，尚待时间检验。

没有任何产业基础的批批吉服饰(上海)有限公司(以下简称PPG或公司)，在成立不到一年半时间内搅乱了整个男式衬衫行业：每月销售增速超过30%，以2007年4月每天销售1万件左右测算，比上年同期增长50倍，跻身国内衬衫市场前三甲，接近国内市场占有率第一的雅戈尔2006年在国内平均每天销售衬衫1.3万件的水平。公司高管人员预测，2007年PPG的销售额将达到10-15亿元，依均价150元/件测算，PPG衬衫销售数量将超过雅戈尔，登上第一的宝座。PPG的高速增长，受到了风投资金的青睐。继2006年第三季度第一轮融资之后，2007年4月，公司获得了来自TDF、集富亚洲、KPCB三大VC的第二轮投资，募集资金近5000万美元。

这家2005年10月才诞生的小企业，员工总数不到500人(其中还包括206席呼叫中心的工作人员)，没有厂房和流水线，只有3个小仓库，而且商场里也没有“门脸”，是如何迅速打开市场、实现如此惊人的业绩增长的？

选择标准化产品—男式衬衫

从行业角度看，国内服装行业产业链完整和产能相对过剩的现状为PPG提供了有利的外部环境。经验表明，轻资产模式的成功运行，离不开必要的产业基础做支撑，即具备完整的产业链且产能处于相对过剩状态，能够提供强有力的代工服务。由于中国是纺织服装大国，拥有从产棉到加工制造的完整产业链，一直是世界服装的主要生产基地，尤其是在加入WTO 以来，由于人民币持续升值、贸易摩擦等因素导致出口环境恶化，很多以OEM为主的中小企业从出口转内销，直接造成国内服装产能过剩。

事实上，PPG选择服装行业，与其高管人员以往的从业经验不无关系。相关资料显示，PPG创始人李亮先生，海外留学毕业后进入美国著名的邮购和网络直销服装公司Lands End 工作，后来担任亚洲区总裁，负责开拓Lands End在亚洲的业务，以及组织货源采购。以往的工作经历，不仅赋予了PPG高管人员必要的行业经验，而且为其在国内构建全新的营销模式提供了思路。

从具体产品选择上看，PPG巧妙地选择了男式衬衫作为载体。首先，相较于女装、西服等，男式衬衫标准化程度高，通常只要告诉对方身高、体重等指标就可以基本判断穿什么

尺码的衣服。即使在商场中，正规的衬衣也是不允许试穿的。这就为衬衣这样的标准化产品提供了可以进行网络销售的保障。其次，男式衬衫市场需求巨大。衬衫是男装中消费量最大而且销售最稳定的一个类别，随着公司职员群体的增加，对男式衬衣的需求呈现持续的增长，其消费方式呈现出快速消费品的消费特征，从决策到购买都大大加快，更新换代的速度也大大加快。再次，衬衫市场状况较为有利。男式衬衫市场还处于垄断竞争格局，市场缺乏垄断和强领导力的品牌，目前各品牌的市场占有率相对分散，第一品牌雅戈尔2006年也仅获得了12.32%的市场占有率，前5位品牌的市场占有率合计不到40%。另外，男式衬衫相对女装、西服而言，价格便宜得多，在信用环境尚不完善的条件下更容易得到消费者的认可。

用虚拟渠道销售—目录、网站、呼叫中心

在国内服装业，营销模式通常有三种：代理制、直营和特许加盟。代理制是指在主要的销售区域发展总代理商，再往下发展二级或三级经销商，采取这一模式的有七匹狼和九牧王等；直营是指以全资或控股方式自建销售渠道，雅戈尔是直营的代表，目前拥有超过2000个销售终端，其中商场专柜和直营店超过40%；特许加盟是利用自己的品牌、专有技术、经营管理模式等与他人的资本相结合来发展销售渠道的模式，海澜之家和美特斯邦威采用这一模式实现了快速发展。上述三种模式，有两大共同特征。一是都需要投入巨大的成本或资源用于渠道建设，尽管特许加盟的资金回收速度更快，但是在品牌建设和加盟商管理方面需要投入更多资源；二是这三种模式客观上都要求拥有强势的市场品牌或自有的生产体系，如代理制和特许加盟需要强势的品牌为后盾，直营需要有自有的生产体系作支持。

显然，对于缺乏产业经验的PPG而言，上述三种模式都不适合，而PPG彻底抛弃了传统的实体渠道，通过建立目录、网站、呼叫中心等虚拟销售平台，以现代电子商务的形式将渠道虚拟化。首先，产品目录和网站是PPG目前的“第一销售场所”。产品目录是免费赠送的，消费者通过发送短信就可以获取。为了吸引消费者，PPG的产品目录和网站都以国际潮流为主，突出产品组合优势，强调欧美风格。其次，呼叫中心是PPG的另一个最重要的渠道，每天8：00-23：00为消费者提供全面的服务。通过电话交流，PPG可以直接询问顾客的详细情况，包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息，这些都为市场部门进行分析预测，进而反馈到上游的生产采购提供了重要的后台支持。第三，PPG还推出网上加盟计划，以不断完善渠道建设。按照网上加盟计划，加盟PPG的网站只需放上PPG的广告横幅(Banner)，而PPG会为加盟商提供专属的账号和密码，供他们随时查询为PPG带来的流量。每个从加盟网站上连接到PPG的消费者，只要订购了产品，PPG将返回销售额的5%给加盟商。此外，为增强消费者对虚拟渠道购买的信心，PPG在国内服装领域首次推出“90天退换货”售后服务承诺。目前，在PPG的收入中，目录销售占总收入的70%，而据PPG透露，北京和上海消费者从网站和呼叫中心购物的比例已经达到了50%。

虚拟的销售渠道，离不开强大的物流支撑。目前，PPG所有产品都是从上海总部的仓库向全国配送，选择信誉好、投送效率高的物流服务商是公司完善服务的重要环节。在物流管理方面，PPG遵循国际化先进的管理模式，同国内外知名的物流公司，如“联邦快递”、“宅急送”等紧密合作，以保障客户在确认订单后第一时间收到货物的承诺，同时与全球负有盛名的“联邦快递”有着全球合作协议，实施全球化配送委托，利用第三方的物流配送系统，可以在2-3个工作日就将货品配送到消费者的手中。

强化控制上游产业链，提供快速供应

对于成立时间短、缺乏产业基础的PPG而言，自建生产体系显非明智之举：不仅需要大量的资本投入，而且难以达到如雅戈尔等行业先行者的规模及经济效应，其结果是即便能在市场上获得一席之地，也需待较长时日。然而，拥有了销售渠道和销售规模再去寻找代工商，生产问题变得相对简单(附文)。PPG正是利用了服装行业产能过剩的现状以及源自营销渠道创新产生的对上游供应商的话语权，突破传统的资本或品牌纽带，向上整合供应链，形成快速反应的供应体系，并有效降低采购成本。

服装行业的上游包括布料供应商和成衣加工商。一般而言，生产供应商拥有自己的布料供应体系，但为了加强对上游的控制、提高供应链反应速度以及从源头保障产品质量，PPG 采取自选布料供应商策略，通过自属采购部门衔接布料供应商和成衣生产商之间的协作。由于PPG的衬衫多是暖色调，集中于主要的国际流行色彩，因此采购部门在进行布料采购时，可以给布料商规定特定的颜色标号，并事先就送到布料厂商手中，这样布料厂商可以根据采购部门常规的采购量生产并备好货，大大降低库存风险和供货时间。另外，为了快速应对一些小批量生产，例如个性化定制业务，或者避免某款布料临时缺货，PPG设置了一个小仓库用于原料的临时补给。

由于中国服装行业的整体产能过剩，使得PPG选择成衣加工商较为容易。在选择成衣加工商上，除考虑生产加工能力外，PPG还遵循了两个原则：一是控制加工商数量。为了更有效地控制成衣加工商，PPG目前只选择了7家成衣加工商，以免供应商数量太多失去控制。可作借鉴的是，同样是虚拟经营的美特斯邦威，上游有200多家供应商，为了梳理好供应链，美特斯邦威花了好几年的时间。二是控制加工商与公司的空间距离。公开资料显示，PPG的7个成衣加工商中，除了一个休闲服供应商在广州外，其他6个均分布在江苏和浙江一带，距PPG车程在一个小时之内。

由于网络购物的消费者对产品性能的期待值比线下购物更高，如果产品质量出现问题，不仅影响消费者的下次购买，而且容易将不满情绪在网络散布，影响其他潜在消费者的购买行为，因此产品质量成为PPG严格掌控的环节。为此，在PPG的要求下，每个成衣供应商都开设了专属工厂，生产计划、流程、调度等工作，都由PPG进行决策。同时，PPG将质量监督外包给了第三方的质量监控公司SGS-CSTC(通标标准技术服务有限公司)，后者成立了PPG项目团队，向每个工厂都派驻质检小组，对流程、生产线、订单完成情况等各个方面进行监督检查。

高密度广告宣传，推动产品销售

搭建起虚拟销售平台和整合上游供应链后，PPG的商业模式基本成型，但是要使这一模式的各个环节有效磨合、正常运转，尚需一注润滑剂—广告。对于PPG这种无店铺的企业来说，直销广告至关重要，只有通过广告宣传，消费者才能对虚拟的销售模式产生认识和认同，并诱发实际的购买行动。因此，在PPG的广告策略中，前期更侧重的是直销型的平面广告，采取高密度宣传方式，推动产品销售。“平面广告就是我们的店，越是够大众的媒体，越有浏览量大的媒体，越要加大广告投放。”PPG首席营销官赵奕松如是说。

在媒介的选择上，PPG主要选择区域内的消费类报刊，比如北京的《精品购物指南》、

上海的《申江服务导报》以及发行量大、与目标受众比较吻合的《读者》、《青年文摘》、《参考消息》、《环球时报》等媒介。在平面广告的设计和创意上，PPG突出简洁、鲜明和明确的特点，不仅配以各种色彩的选择以明确功能的诉求，而且强调价格优势，尤其是产品组合的价格优势

PGG的广告投入高得惊人，目前PPG每月的宣传费用以千万元计算。一位关注PPG的风投人士表示，PPG每年的宣传费用占总成本的50%以上，甚至有业内人士估计PPG的广告费支出高达4亿元。依此测算，PPG广告费用在营业收入的占比高达20%-30%，远高于有实体渠道的同行(表1)。当然，广告带来的销售效应更是惊人的。由于广告宣传比较有效，2005年10月24日开张首日，PPG就获得了1万元的销售收入，此后，在广告的带动下，PPG实现了每月超过30%的增长速度。

随着销售的提升以及风投资金的注入，PPG开始了品牌提升之旅。为此，PPG先后聘请了百事可乐营销总监许智伟和香港人气偶像吴彦祖担当形象代言，同时，还在电视黄金时段播放“YES！PPG”的企业形象广告。

速度越快，成本越低

传统模式下，设计—订货—小批量生产—收集市场反馈—调整策略大规模生产，一款新品往往要经过至少90天的时间才能真正抵达市场。这一情况从服装类上市公司的产品周转天数上可见端倪(表2)。通过整合上游的布料供应商和成衣加工商资源，并将仓储、物流、采购和生产系统都用IT系统互联互通，PPG打造了一条快速反应的供应链，信息在这个闭环的供应链里得以快速流转，一旦仓库发出缺货警报，采购部门会立即组织布料采购和生产。资料显示，布料供应商在接到PPG采购部门发出的生产指令后，可以在24小时之内将原料直接运送至成衣加工厂；成衣加工厂将在96小时之内批量加工，并将成衣运送到PPG的仓库等待打包发放；物流服务商接到指令后，在2-3个工作日就将货品配送到消费者的手中。如此计算，PPG的前导时间仅为7天(前导时间指一件服装从设计到出售所需要的时间)。

快速反应的供应链所产生的最直接的效果，就是采购成本的下降。据业内人士分析，根据服装面料、款式的不同，每件衬衫的加工费从5元到40元不等，但由于周转速度快、数量增长快、生产量受季节影响小，PPG规模化生产的衬衫加工费很可能在10-15元左右，而PPG每件衬衫的原料和制造成本加起来在30元左右。

男式衬衫业务发展起来后，为增加产品的个性化和服务的差异化，PPG提出定制服务，如在衬衫的袖口、前胸绣上公司或个人的名字。同时，为解决公司产品单一问题，PPG逐步转向标准化程度相对较高的男裤、T恤和领带领域，这不仅丰富了服务品种，为产品的组合销售奠定了基础，而且可以提高销售渠道的使用效率，在费用近乎刚性的情况下为公司带来更大的边际利润。

推行低价策略，攫取高额利润

通过营销渠道创新、消除利润在实体渠道的沉积以及高度整合供应链、降低采购成本，PPG的产品具备了强大的成本优势。为打开市场、推动产品销售，PPG将成本优势转化为价格优势，即比起同等定位和质量的衬衫产品，其价格几乎便宜一半，平均售价为150元左

右。正是这种低价策略，使其迅速打开了消费市场。

研究发现，PPG的低价策略不仅有效地推动了销售，而且蕴含着远超同行的高额利润。通过分解产品的各项成本，可以清晰地了解PPG的利润空间。由于业务模式简单，PPG的成本主要由采购成本、营业费用(包括广告和物流费用)以及管理费用构成。我们做如下假设：PPG衬衫的均价约为每件150元，其中，采购成本约为每件30元；营业费用为销售收入的30%，其中广告支出20%，物流费用10%；管理费用为销售收入的10%。尽管营业费用和管理费用的假设倾向于高估(尤其是在规模效应下)，但PPG的税前利润率经估算仍高达40%(图2)，且这一收益率将随着销售规模的增长而上升。

将40%的税前利润率与行业先行者对比，可以清晰地看出PPG获取了远高于行业平均水平的利润。行业内衬衫的毛利率大致在20-50%之间，最高的是雅戈尔，2007年中期毛利率为52.93%，倘若剔除约20%的期间费用，其税前利润率也远低于PPG。PPG与传统衬衫企业盈利空间大小的对比，也可以大致从PPG在广告上的支出规模与传统企业在渠道中沉积的费用规模大小来判断。假设同等品质和定位的衬衫，生产成本(采购成本)为30元，传统渠道下销售价格300元，PPG为150元，由于传统模式下约生产成本6-7倍的价值沉积在渠道中，而PPG的广告支出为售价的20%，在不考虑其他变量的情况下，传统模式下盈利空间为60-90元，而PPG的盈利空间为90元。

持续竞争优势面临考验

PPG通过快速反应的供应链，满足了特定消费群体对特定商品的消费需求，然而，这种模式能否为公司带来持续的竞争优势尚存不确定性。PPG商业模式的各个环节，如虚拟销售平台、广告轰炸、快速反应和低价策略等，在资本市场都不是什么新鲜事物，因此，该模式本身不具有强有力的进入壁垒，尤其是对于传统服装企业而言，跟随或模仿的策略很容易实现。事实上，自PPG成功以来，已有包括报喜鸟、海螺服饰在内的不少企业瞄准了网络等虚拟渠道销售衬衫的机遇，并开始模仿PPG的营销模式。众多企业的加入，对PPG而言，面临的可能不仅仅是经营成本上升、盈利能力下降问题，而且其积累起来的品牌和规模优势也可能被有产业基础的后来者蚕食。“PPG就是低价竞争，并非模式取胜，如果今天所有的衬衫厂全部搬到网上去，那么最终胜出的很可能还是原来的衬衫大厂。”业内人士如是说。

此外，对于男性消费群体而言，购买衬衫这种商品时，决策因素主要在于品牌、价格、外观、型号以及质量描述，并非试穿过程的心理体验。但是，对于T恤、裤类等商品，消费体验过程的重要性要大于衬衫，PPG将衬衫的销售模式完全移植于更注重消费体验的商品还有待时间的检验。因此，如何在产品范围受限、参与者不断增加的情况下保持持续的竞争优势，将是PPG不得不面对的问题。

虚拟渠道破解服装业营销模式难题

尽管网络和电话营销模式并不新鲜，如国外的亚马逊、Dell和国内的卓越网、当当网等，都曾采取这一模式并获得成功，但PPG将现代电子商务与传统的服装行业相结合在国内尚属首次。这种模式的成功，除了男式衬衫属于标准化、适合电子商务营销的产品外，更重要的是，这种模式解决了传统模式下无法避免的问题，容易得到产业链上游的支持。

首先，实现了销售渠道的轻盈与可控性兼得。传统的代理、直营和特许加盟模式，难以达到销售渠道的轻盈和可控性的有效结合，总是顾此失彼。也就是说，如果企业采取代理或特许加盟模式使销售渠道轻盈的话，上游对下游渠道的控制力就相对下降；而如果企业为了增强对渠道的可控性，采取自建、直营方式，则会使渠道增重。PPG通过将渠道完全压缩在互联网以及呼叫中心这些虚拟平台上，解决了渠道对资金的占用问题，不仅实现了渠道的轻盈，而且又因渠道属于自建，完全在可控范围内。

其次，虚拟化的营销渠道彻底实现了渠道的扁平化，避免了传统渠道层次多、产品价格虚高的问题。传统渠道需要在每个门店准备库存，环节太多以致成本居高不下。一件衣服从工厂生产出来后，经过渠道层层流转到消费者手上时，价格往往增加了6-7倍。而PPG省去了实体渠道，消除了利润在流通环节的沉淀，使得其能够以商场同类衬衣一半的价格销售，在保障利润的同时，通过价格优势吸引消费者。事实证明，由此产生的低价策略是PPG衬衫大行其道的重要筹码。

再次，也是最为重要的，这种模式解决了库存问题。在传统的服装企业，所有的信息都是反向回溯的，即企业总部通过汇总每个零售终端收集的信息，进行全面分析，才能得知市场究竟偏好哪些款式。然而，很多企业的代理商和终端销售点都分布广泛，总部的市场策略很难及时传达到组织结构末端，同样，信息的流转汇集到总部，也要经过诸多层级，因此精确分析消费者的需求、捕获市场反应是每个服装企业头疼的事情。库存问题也就在所难免。为清空库存，许多企业不得不将产品返工或打折处理，这是导致业内许多企业表面风光、实际盈利低下的本质原因。尽管部分企业，如ITA T和海澜之家等，通过业务架构避免了库存风险，但其实质也仅是将库存的风险转移到了供应链上游。因此，如何降低库存是长期困扰业界的难题，也是服装行业上下游利益关系中最难平衡的问题。

由于销售渠道扁平化，PPG能够直接面对消费者，获取到市场及消费者偏好的第一手信息。通过互联网和呼叫中心两个集中的信息入口，PPG可以更加精确地收集来自市场的反馈信息，再动用强大的IT系统进行预测和市场分析，大大提高了预测的准确性。同时，男式衬衫的标准化特征，使得生产商即便备有一定库存，其风险也较女装、西服等低得多。因此，为PPG代工令这些企业规避了更多的库存风险。另外，传统的衬衫加工企业有淡季和旺季之分，每年的5月和10月，是衬衫加工企业的淡季，往往在这两个月，衬衫OEM 企业将丢失大量订单，而由于PPG业务模式类似准时制生产(Just In Time)，接到订单后直接向供应商发出生产指令，这使得代工企业在淡季也能获得更多收益。

PPG销售模式解决了上游供应商的库存问题，并在某种程度上熨平了旺淡季的差异，这实质上都帮助上游供应商有效降低了经营风险和提高了盈利能力，因此，这无形中大大增强了PPG与上游供应商之间的话语权，为后续整合上游供应链提供了强有力的支持。

来源：中国纺织服装网

沃尔玛管理案例分析

倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？ 沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价”法则。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年创立第一家连锁店时，靠的就是薄利多销。当年，山姆对其商店的定位是中下阶层，主要经营服装、饮食以及各种日常用品，最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的承诺始终没有变。 “女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价每条0.8美元，售价1.2美元。如果降到每条1美元，虽然会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，从而增加1/3 的利润。沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想，那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？ 会员制下的“薄利多销” 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。“我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。”这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 商品组合上的“二八原则”

沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。 沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深，也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3-6万种左右，而且50%以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。 从供应商那里为顾客争取利益 沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。 其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一，谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。第二，谈判内容标准化。按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。譬如，商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。

康师傅供应链调查

实 训 报 告 项目一 物流1001 第四组组长：孙晓猛组员：鲍任群张祥霞焦贤慧肖亚茹曹盼盼王瑶徐大帅荣燚黄丹王欢

目录： 1:序言 2：康师傅公司简介 3：康师傅方便面市场占有率即简析4：康师傅供应链模式 5：供应链市场现状 6：案例总结

一、序言 供应链是围绕核心企业，在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益 二、康师傅公司简介 康傅控股有限公司，总部设于中国天津市，主要在中国从事生产和销售方便面、饮品、糕饼以及相关配套产业的经营。公司产品绝大部分均标注「康师傅」商标，「康师傅」早已成为中国家喻户晓的知名品牌，其品牌价值约为4.12亿美元。目前本公司的三大品项产品，皆已在市场占据领导地位，据ACNielsen二零零六年十二月的零售市场研究报告显示：本公司方便面的销售额市场占有率高达43.3%，是第二名同业的三倍，销量超过81亿包，近年推出的「福满多」系列平价面更进一步拓展到广大农村市场，是全球最大的生产销售厂商 公司一九九二年于天津研发生产出第一包方便面，之后

市场迅速成长，一九九五年起陆续扩大业务至糕饼及饮品，截止2006年底，公司总投资已达到20亿美金，先后在中国四十余个城市设立了生产基地，员工人数近四万人，总营业额24亿美元。截止至2009年12月30日,本集团员工人数为50,023人(2008年为49,089人)。 集团正矢志朝向"世界级的综合食品集团"的目标奋斗，不断推陈出新，让"康师傅"成为中华美食的代言人。 三、康师傅方便面市场占有率及简析 （一）市场占有率 在中国的方便面市场上，康师傅可谓一骑绝尘，年产50亿包方便面，市场占有率达到54.6％；"统一"紧跟其后，市场占有率也达到了16.3％。华龙也占有一定的市场份额。康师傅方便面销售量与销售额的市场占有率分别为41.7％及54.6％ （二）占有率简析 康师傅的市场占有率如此之高，我们通过调查发现它主要通

星巴克市场营销案例分析报告

星巴克市场营销分析案例 星巴克在中国如何作秀——星巴克市场营销分析案例只用了短短几年时间，星巴克在中国就成了一个时尚的代名词。它所标志的已经不只是一杯咖啡，而是一个品牌和一种文化。1971年4月，位于美国西雅图的星巴克创始店开业。 1987年3月，星巴克的主人鲍德温和波克决定卖掉星巴克咖啡公司在西雅图的店面及烘焙厂，霍华·舒兹则决定买下星巴克，同自己创立于1985年的每日咖啡公司合并改造为“星巴克企业”。 现在，星巴克已经在北美、欧洲和南太平洋等地开出了6000多家店，近几年的增长速度每年超过500家，平均每周超过10000万人在店内消费。预计2005年，星巴克在全球将有10000家店。目前，星巴克是惟一一个把店面开遍四大洲的世界性咖啡品牌。 1998年3月，星巴克进入台湾，1999年1月进入北京，2000年5月进入上海，目前星巴克已成为了国内咖啡行业的第一品牌。 2003年7月，美国著名的咖啡连锁企业星巴克集团对外宣布：集团大幅提高其在台湾与上海合资公司中的股份，持股比例从原来的5%增至50%。由此，星巴克集团的子公司“星巴克国际”和台湾的统一(星巴克)集团，将从授权关系转为事业合作伙伴。上海统一星巴克咖啡有限公司总经理徐光宇表示，美方增持10倍股份的主要原因是看好台湾和上海的市场前景，愿意进一步投资未来。 台湾、上海星巴克股权之变使得“星巴克王国”再次引起人们的注意。作为一个市场跟进者，进入的又是一个充满竞争的完全成熟的市场，星巴克靠什么从一间小咖啡屋发展成为国际最著名的咖啡连锁店品牌？请看本期“星巴克市场营销分析案例”。 模式

根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式 ★同麦当劳的全球扩张一样，星巴克很早就开始了跨国经营，在全球普遍推行三种商业组织结构：合资公司、许可协议、独资自营。星巴克的策略比较灵活，它会根据各国各地的市场情况而采取相应的合作模式。以美国星巴克总部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例为依据，星巴克与世界各地的合作模式主要有四种情况： 1.星巴克占100%股权，比如在英国、泰国和澳大利亚等地； 2.星巴克占50%股权，比如在日本、韩国等地； 3.星巴克占股权较少，一般在5%左右，比如在中国的台湾、香港，夏威夷和增资之前的上海等地； 4.星巴克不占股份、只是纯粹授权经营，比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和北京等地； 星巴克在世界各地的合作伙伴不同，但是经营的品牌都是一样的。上海统一星巴克有限公司总经理徐光宇表示，这样做的好处是，“它可以借别人的力量来帮它做很多事情，而且是同一个时间一起做。” ★一般而言，美国星巴克在某一个地区所持的股权比例越大，就意味着这个地方的市场对它越加重要。另外，星巴克制定了严格的选择合作者的标准：如合作者的声誉、质量控制能力和是否以星巴克的标准来培训员工。 ★目前，星巴克在中国内地有三家合作伙伴：北京美大咖啡有限公司行使其在中国北方的代理权，台湾统一集团行使其在上海、杭州和苏州等江南地区的代理权，南方地区(香港、深圳等)的代理权则交给了香港的一家公司。 ★1999年初，星巴克授权北京美大咖啡有限公司在北京市场开设第一家分店，至今已在京、津地区迅速发展到36家。而“统一星巴克”则于1998年3月在台湾开出第一家店，当时的统一星巴克咖啡有限公司由“统一超商”、“统一企业”和“美国星巴克”分别持股50%、45%与5%。2000年5月，两大集团再以同样的合资模式，取得在内地江浙地区的经营权，成立“上海统一星巴克”，在上海地区开出第一家店，目前已在上海开出26家店，年底计划达到30家店。

供应链管理案例分析

供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质？根据最新的研究结果表明，在使用各种智能技术后，供应链管理可以从决策支持发展为决策授权，而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式，不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 很显然，供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析：AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如，团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。现在，这些货物直接被运往各FMWRC场所，省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。 总结：智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如，在一项广告促销活动中，根据预先设置的业务规则和阀值，零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来，系统会发通知给协调人员，并对供应链的相应组成部分进行自动处理；若预测推迟交货，它会向其他物流服务供应商发出发货请求；若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求，从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性

康师傅供应链调查

康师傅供应链调查

实 训 报 告 项目一 物流1001 第四组组长：孙晓猛组员：鲍任群张祥霞焦贤慧肖亚茹曹盼盼王瑶徐大帅荣燚黄丹王欢

目录： 1:序言 2：康师傅公司简介 3：康师傅方便面市场占有率即简析4：康师傅供应链模式 5：供应链市场现状 6：案例总结

一、序言 供应链是围绕核心企业，在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益 二、康师傅公司简介 康傅控股有限公司，总部设于中国天津市，主要在中国从事生产和销售方便面、饮品、糕饼以及相关配套产业的经营。公司产品绝大部分均标注「康师傅」商标，「康师傅」早已成为中国家喻户晓的知名品牌，其品牌价值约为4.12亿美元。目前本公司的三大品项产品，皆已在市场占据领导地位，据ACNielsen二零零六年十二月的零售市场研究报告显示：本公司方便面的销售额市场占有率高达43.3%，是第二名同业的三倍，销量超过81亿包，近年推出的「福满多」系列平价面更进一步拓展到广大农村市场，是全球最大的生产销售厂商 公司一九九二年于天津研发生产出第一包方便面，之后

市场迅速成长，一九九五年起陆续扩大业务至糕饼及饮品，截止2006年底，公司总投资已达到20亿美金，先后在中国四十余个城市设立了生产基地，员工人数近四万人，总营业额24亿美元。截止至2009年12月30日,本集团员工人数为50,023人(2008年为49,089人)。 集团正矢志朝向"世界级的综合食品集团"的目标奋斗，不断推陈出新，让"康师傅"成为中华美食的代言人。 三、康师傅方便面市场占有率及简析 （一）市场占有率 在中国的方便面市场上，康师傅可谓一骑绝尘，年产50亿包方便面，市场占有率达到54.6％；"统一"紧跟其后，市场占有率也达到了16.3％。华龙也占有一定的市场份额。康师傅方便面销售量与销售额的市场占有率分别为41.7％及54.6％ （二）占有率简析 康师傅的市场占有率如此之高，我们通过调查发现它主要通

星巴克 案例分析

案例分析星巴克：员工是合作伙伴1 星巴克一直被称为用人典范，多次入选《财富》杂志的全球“最佳雇主”和“最受推崇的企业”排行榜。这与星巴克的企业文化是分不开的。 1982年，霍华德·舒尔茨是一家生产厨房设备的瑞典公司的副总裁兼美国分公司经理。有一次，他在西雅图的星巴克被手磨的、现调配的咖啡所吸引。当时的星巴克只有四家店面，并且只出售咖啡豆。老板是因为喜欢咖啡才做开设星巴克的，宣称要提供美国最好的咖啡豆。几乎就在那一瞬间，舒尔茨就决定与神奇的咖啡签下终生契约。舒尔茨加盟星巴克后成为市场与零售部经理。到1987年，舒尔茨以380万美元买下了星巴克，然后将其调教成全美“领先的零售商、美味蛋糕的提供者及独具魅力的咖啡品牌”。2006年，星巴克董事长霍华德·舒尔茨在上海“SNAI-ASU企业家高层论坛”上，讲述了一个不以赚钱为目的的星巴克故事：其管理的精神是——关注员工的成长；建立了美国历史上第一个“期股”形式，即公司所有员工都将获得公司的股权。 众所周知，零售业和餐饮业的雇员收入低于其他行业，福利待遇也较差。而且，在传统商业模式的利益金字塔中，最顶层的是股东，中间层是顾客，金字塔的底层是员工。在“股东利益最大化”的压力下，企业压缩成本、解雇员工总是被华尔街叫好。然而，星巴克认为员工才是最重要的资产，然后是顾客，之后才是股东。从一开始管理星巴克，舒尔茨就努力使它成为每一个人都愿意为之效力的公司。他最基本的理念是：视员工为家人，他们会对公司报以忠诚，付出他们的一切；公司设身处地为员工着想，员工就会为公司着想。购买星巴克咖啡公司后，舒尔茨做出的最激烈的变革就是改进公司处理员工关系的方式。他深信友好、有效的服务会促进销售。虽然在业界，星巴克并不是薪酬最高的企业，但是其30%的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的，其管理思想是：关注员工的成长。 关注员工的长期成长。舒尔茨违背常规——在尚未赢利的情况下不削减福利待遇，反而承担了飞涨的医疗保险开支，提供慷慨的一揽子福利待遇，医保覆盖了疾病预防、意外事故、心理健康、化学品接触、视力和牙齿。1988年，星巴克成为第一家为员工，包括兼职员工提供完善医疗保健的私营企业。在中国，星巴克为员工提供“自助式”福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，包括旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴，甚至还根据员工的不同状况给予补助，真正体现人性化管理的真谛，大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。“这是我们曾经作过的最好的决策。”舒尔茨总结道，“员工的激情和贡献是我们的第一竞争优势”。1994年，他本人被克林顿总统召见，克林顿总统听他介绍其“先进经验”。 所有员工持有公司股票。自1991年开始，公司开始赢利，舒尔茨又推出一项新的员工计划——“咖啡豆股票”计划。这是面向全体员工的股票期权方案，其思路是：为所有的员工提供股权认购计划，使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，这样就把每个员工与公司的总体业绩联系起来，无论是CEO，还是任何一 1资料来源：王庆慧：星巴克舒尔茨把员工当伙伴，青年报，2006年6月4日；霍华德·舒尔茨、多利·琼斯·扬：《将心注入：星巴克创始人，全球董事长自述》，浙江人民出版社，2006

管理信息系统沃尔玛供应链管理

沃尔玛供应链管理案例分析 案例介绍 沃尔玛是美国著名的零售企业。1962年，山姆·沃尔顿先生在美国中西部的本顿威尔小镇成立了“沃尔玛百货有限公司”，以“售价最低”，“保证满意”的经营策略使成千上万的顾客蜂拥而至，获得了巨大成功。到2001年，沃尔玛以2189亿美元的销售额成为世界五百强首位，并连续四年蝉联冠军宝座。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7000家商场，员工总数190多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛在中国也取得了较快的发展。1996年8月，沃尔玛在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。到2004年，沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额达180亿美元，为促进中国经济和外贸发展做出了积极贡献，这全依靠它的供应链管理战略。 供应链管理战略 1.顾客需求管理 沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的供应链管理的精髓。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”战略：1.在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动，如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛，幸运抽奖，店内特色娱乐、特色商品展览推介、多项特殊的服务（如免费停车、免费咨询、送货服务）等等，吸引广大的顾客。2.退款政策，退货准则：如果顾客没有收据—微笑，给顾客退货或退款；如果你拿不准沃尔玛是否出售这样的商品一微笑，给顾客退货或退款；如果商品售出超过一个月一微笑，给顾客退货或退款；如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过一微笑，给顾客退货或退款。3.“天天低价”的经营理念，通过更多的让利于顾客，获得顾客的青睐。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”，为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道，分销方式，营销费用、行政开支等一切办法节省资金，把利润让给顾客，从而成功地锁定了顾客群体。 2．对供销商和合作伙伴的管理 供货商参与了企业价值链的形成过程，其中建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点，供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作，所以必须依赖强大的信息技术。沃尔玛作为零售企业，1969年，成为最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一；1974年，最早全面实现S．K．U．单品级库存控制。1980年，最早使用条形码技术提高物流和经营效率；1983年，最早发射自己的通信卫星。1985年，最早利用EDI（电子数据交换）与供货商进行更好协调；1988年，最早使用无线扫描枪的零售企业之一；1989年，最早与宝洁公司等大供应商实现供应商管理库存一快速用户反馈产销合作。正是通过对高科技的运用，使得沃尔玛与上下游的生产企业就某种产品实现了各种数据交换，双方共同对这些数据进行分析，最后形成一致的商品生产和销售决策，并在此基础上实行连续补货。目前沃尔玛对其供应链管理系统还融入了无线射频识别技术RFID「https://www.wendangku.net/doc/f512272864.html,」。采用这一技术旨在监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。基于上述高效的信息技术系统，通过共同管理业务过程和共享信息，沃尔玛改善了自己和供应商的合作关系，提高了采购订单的计划性，市场预测的准确度、供应链运作效率和存货周转率，并最终实现了对上下游企业在供应链里的技术锁定。 3．完善的物流管理系统和交流信息管理

供应链管理案例分析参考答案

模块1 供应链管理认知 [案例导入] 问题讨论：从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题？ 参考答案： 如何有效地提高服务水平和降低库存；各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见；不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理；提前期长，导致预测难度大，安全库存多；许多当地市场的不确定性使预测困难。 [案例分析] 思考与练习： 1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵？ 2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准？ 参考答案： 1、合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度,更好 地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来，通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。 2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说， 它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。 模块2 构建供应链体系 [案例导入] 问题讨论：英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的？ 参考答案：

【案例分析】 思考与练习： 1．惠普公司为什么要对供应链进行重新设计？ 参考答案： 随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。 2．惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同？ 参考答案： 原有供应链：惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。 新的供应链：在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。 模块3 供应链合作伙伴选择 [案例导入] 问题讨论：请基于沃尔玛与其供应商关系的变化，谈谈供应链合作伙伴关系的本质是什

康师傅供应链案例分析

关于构建康师傅供应链有关问题浅析 一、产品简介 "康师傅”方便面一直坚持以真材实料为基础，并特别关注各地消费者不同口味变化及需求。以"康师傅"系列产品为首，现已经延伸到：“面霸120”、“料珍多”、“新面族”、“巧玲珑”、“劲拉面”、“亚洲精选”、“福满多”、“好滋味”、“小虎队”、“挂面”等多种系列产品来满足各类消费阶层的需要。 二、规模及市场占有率 师傅控股有限公司（「本公司」）及其附属公司（「本集团」）主要在中国从事生产和销售方便面、饮品及糕饼。本集团于1992年开始生产方便面，并自1996年起扩大业务至糕饼及饮品；目前本集团的三大品项产品，皆已在中国食品市场占有显著的市场地位。据AC Nielsen 2011年12月零售市场研究报告的调查结果显示，在2011年1－12月本集团于方便面、即饮茶及包装水销售额的市场占有率分别为56.7% 、50.1%和19.6%，稳居市场领导地位；稀释果汁以18.4%、夹心饼干以22.1%同居于市场第二位。「康师傅」作为中国家喻户晓的品牌，经过多年的耕耘与积累，深受中国消费者喜爱和支持。 长久以来，本集团不断完善遍布全国各地的销售网络，令新产品更加快速、有效地登陆市场，使得集团产品始终处于行业领先地位。截至2011年12月底，本集团共拥有555个营业所及91个仓库以服务6,188家经销商及86,755家直营零售商。 本集团于1996年2月在香港联合交易所有限公司上市。两大股东顶新（开曼岛）控股有限公司和三洋食品株式会社分别持有本公司33.27%及33.18%的股份。于2011年12月31日，本公司之市值为169亿美元。现时本公司已被纳入英国富时指数中亚太区（除日本外）的成分股及摩根士丹利资本国际(MSCI)香港成分股指数。2011年12月起，恒生指数将本集团纳入蓝筹股，成为港股风向标的48只囱指成分股之一。

供应链管理作业案例分析.doc

供应链管理作业——Zara案例分析1 Zara :Apparel Manufacturing and Retail Zara is a chain of fashion stores owned by Inditex, Spain’s largest apparel manufacturer and retailer. In 2007, Inditex reported sales of about 9.5 billion euros from more than 3600 retail outlets in 68 countries. The company opened about two new stores for each day in 2007. In the industry in which customer demand is fickle, Zara has grown rapidly with a strategy to be highly responsive to changing trends with affordable prices. Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks. This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks. Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition. The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its stores compared to the competition. Zara manufactures its apparel using a combination of flexible and quick sources in Europe (mostly Portugal and Spain ) and low-cost sources in Asia. This contrasts with most apparel manufacturers, who have moved most of their manufacturing to Asia. About 40 percent of the manufacturing capacity is owned by Inditex, with the rest outsourced. Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictable are sourced from its Asian locations. More than 40 precent of its finished-goods purchases and most of its in-house production occur after the sales season starts. This compares with less than 20 percent production after

星巴克客户关系管理案例分析报告

星巴克咖啡案例分析报告 团队名称：Last 团队成员及分工： 谭加园：队长、团队分工安排、案例分析报告整理。 朱丹：实地调查分析。 钟文：PPT制作整理。 制作日期：2015-12-05 公司简介 星巴克（Starbucks）咖啡公司是由人称“咖啡大王”的霍华德·舒尔茨于1971年在美国西雅图成立的，现已是世界领先的咖啡品牌。自1987年正式成立以来，从来不打广告，却在近20年时间里一跃成为巨型连锁咖啡集团，其飞速发展的传奇让全球瞩目。特种咖啡的零售商，烘焙者和星巴克品牌拥有者。旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。1987年，现任董事长霍华德·舒尔茨先生收购星巴克，从此带领公司跨越了数座里程碑。1992年6月，星巴克作为第一家专业咖啡公司成功上市，迅速推动了公司业务增长和品牌发展。当前公司已在北美，拉丁美洲，欧洲，中东和太平洋沿岸37个国家拥有超过12,000多家咖啡店，拥有员工超过117，000人。长期以来，公司一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。与此同时，公司不断地通过

各种体现企业社会责任的活动回馈社会，改善环境，回报合作伙伴和咖啡产区农民。鉴于星巴克独特的企业文化和理念，公司连续多年被美国《财富》杂志评为“最受尊敬的企业”。 名字来源：“星巴克”这个名字来自美国作家麦尔维尔的小说《白鲸》中一位处事极其冷静，极具性格魅力的大副。 商标演进历程：星巴克的商标有2种版本，第一版本的棕色的商标由来是由一幅16世纪斯堪地那维亚的双尾美人鱼木雕图案，她有赤裸乳房和一条充分地可看见的双重鱼尾巴。 后来星巴克被霍华·萧兹先生所创立的每日咖啡合并，所以换了新的商标。第二版的商标，沿用了原本的美人鱼图案，但做了些许修改了，她没有赤裸乳房，并把商标颜色改成代表每日咖啡的绿色，就这样融合了原始星巴克与每日咖啡的特色的商标就诞生了。位在美国西雅图派克市场的「第一家」星巴克店铺仍保有原始商标，其内贩售的商品也多带有这个商标。这所谓的第一家事实上已经迁离原址，但仍在派克市场街上。 目标市场定位：一群注重享受、休闲、崇尚知识尊重人本位的富有小资情调的城市白领。（主要是大中型城市）星巴克咖啡在美国和加拿大的学生和城市白领中非常流行。星巴克咖啡馆的目标客户，从年龄结构上分，更多的应该倾向于20到40岁的年轻人群；从职业上分，应以企业白领阶层为主。因为其消费方式、价格定位以及环境和品味决定了上述人群更有在星巴克咖啡馆消费的需求。但是，这一目标人群虽然从消费能力方面不存在太大阻碍，但自消费时间方面可能会有障碍。咖啡本是休闲、享受伴侣，但大城市白领阶层可能正是缺乏充足的休闲时间，所以白领一族的消费能力和消费时间的矛盾也会阻碍星巴克进军中国市场。 星巴克看好中国市场的巨大潜力，立志于在中国长期发展。自1998年进入中国以来，星巴克已在包括香港、台湾和澳门在内的大中华区开设了430多家门店，其中约200家在大陆地区。 1998.3进入中国台湾，开出第一家店 1999.1进入中国大陆，在北京国贸开出中国大陆和华北地区第一家门店。

供应链管理案例分析

案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待

在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为2 5%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的： ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配

四个供应链管理案例分析

四个供应链管理案例分析 案例1 销售和供应链计划的预测 夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司，公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。 但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住了大量的有价值的客户。 我们帮助夏普对其整个供应链进行了全面诊断，提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的周转率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供应链上的价值。 供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合，使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货物的交付比过去更加及时和准确。同时，供应链计划体系可以充分考虑各方面因素，如运输成本、订单执行等，从而制定出资源平衡和优化的需求预测。 案例2 物流模型的建立 化工行业由于其供应链管理非常复杂，每个环节都要求有一个非常严谨的供应链计划，这样企业才可以更合理地做出是否购买中间产品或最终产品的重要决策，以有效地实现贸易交换以及商业伙伴之间的贸易均衡。同时，企业需要针对不同的市场需求做出具有可行性的供应安排。企业利用这些信息，可以判断是否有机会捕获更多的针对某些特定产品的需求，或者是否有可能在供应紧张的情况下提高产品的价格。 三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成，年销售收入达140亿美金。公司主要经营范围涉及石化产品、农用化学品、医药产品、塑料制品、专用化工产品。因此，对三菱化工来说，一条高度集成和完整的供应链就显得格外重要。我们受聘为三菱化工提供管理咨询，并帮助其建立起一套完整的包括产品销售、供给、生产和筹资计划等在内的供应链业务流程；同时协助三菱化工建立起整个供应链的计划运行机制，使其能够高效的运行；还协助三菱化工建立起与其相适应的物流模式。 整个项目包括以下五方面的内容：1.需求计划设计：用统计工具、因果要素和层次分析等手段进行更为精确的预测，用包括互联网和协同引擎在内的通讯技术帮助生成企业间的最新和定时的协作预测。2.生产计划和排序：分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力的约束，编制满足物料和能力约束的生产进度计划，并且还可以按照给定条件进行优化。各软件供应商根据不同的生产环境应用不同的算法和技术，提供各有特色的软件。3.分销计划：帮助管理分销中心并保证产品可订货、可盈利、能力可用。分销计划帮助企业分析原始信息。然后企业能够确定如何优化分销成本或者根据生产能力和成本提高客户服务水平。 4.物流和运输计划：帮助确定将产品送达客户的最好途径。物流和运输计划的时标是短期的和战术的。物流和运输计划对交付进行成组并充分利用运输能力。 5.企业或供应链分析：以整个企业或供应链的图示模型，帮助企业从战略功能上对工厂和销售中心进行调整。有可能对贯穿整个供应链的一个或多个产品进行分析，注意和发掘到问题的症结。 供应链管理系统在三菱化学公司试点单位的实施，使得生产线的准备时间和生产物料供应提前期有了明显提高；通过整合和优化供应链中需求和供应计划，达到了公司管理层预先设定的要求：当客户有新的需求时，可及时查阅整个供应链上的资源重新配置概况。 三菱化学公司试点单位的供应链计划员可以编制高精度的月生产、销售计划，同时可以通过系统模拟

沃尔玛供应链现状分析(非原创)

沃尔玛供应链现状分析 一、公司简介 沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。到1993年，它一周的营业额就达到10亿美元，而到2001年，它每一天半就周转10亿美元。1991年沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。2002年《财富》评选的500强中，沃尔玛更是以2189.12亿美元的销售收入位居首位，并且2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用。 二、沃尔玛供应链管理的现状 集中的配送系统和高效的运输系统 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加’川。90年代初达到20个，总面积约160万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由这些配送中心供应，沃尔玛完整的物流系统如图所示:

星巴克品牌管理案例

星巴克品牌管理案例 1、品牌简介和品牌策略 (2) 1、1品牌简介 (2) 1.1.1由来 (2) 1.1.2微标 (2) 1.1.3历史及现状 (2) 1.2品牌策略 (3) 1.2.1经营定位 (3) 1.2.2小资体验 (3) 2.品牌策略面临的问题 (3) 2.1从品牌经营方面 (3) 2.2从品牌延伸方面 (4) 2.2.1音乐 (4) 3.战略的创新和政策建议 (4) 3.1星巴克的品牌创新 (4) 3.1.1服务创新 (4) 3.1.2渠道创新 (4) 3.1.3消费教育 (5) 3.1.4神秘顾客 (5) 3.2政策建议 (5)

星巴克品牌管理案例 摘要： 品牌作为一个企业长久生存的根本，引起越来越多的人的关注和重视。本文在理论联系实际的基础上，运用了营销等方面的相关理论——从星巴克品牌的六个方面：品牌定位、品牌体验、品牌资产积累、品牌传播、品牌连锁和品牌延伸进行了分析，总结出星巴克在品牌策略方面的成功经验在于：第三空间的独特品牌定位，体验式消费，围绕与客户、员工和供应商之间的关系资产积累，咖啡宗教，口碑传播，灵活严格的加盟方式，品牌延伸丰富了星巴克的品牌价值 关键字：星巴克、品牌文化、品牌营销 1、品牌简介和品牌策略 1、1品牌简介 1.1.1由来 “星巴克”这个名字来自美国作家麦尔维尔的小说《白鲸》中一位处事极其冷静，深具魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。麦尔维尔在美国和世界文学史上有很高的地位，但麦尔维尔的读者群并不多，主要是受过良好教育、有较高文化品位的人士。这也呼应了星巴克对于其高层次目标客户群体的定位的缘由。 1.1.2微标 绿色徽标是一个貌似美人鱼的双尾海神形象，徽标是 1971 年由西雅图年轻设计师泰瑞·赫克勒从中世纪木刻的海神像中得到灵感而设计的。标识上的美人鱼像传达了原始与现代的双重含义：她的脸很朴实，却用了现代抽象形式的包装，中间是黑白的，只在外面用一圈彩色包围。从星巴克这一品牌名称上，就可以清晰地明确其在中国目标市场的定位：独立于家庭、工作室以外的“第三空间”，它的目标市场不是普通的大众，而是一群喜欢休闲、崇尚知识的富有情调的城市白领。 1.1.3历史及现状 星巴克1971 年在西雅图起步，在经历了 90 年起的迅速扩张，目前星巴克已发展成为一个在全球四大洲拥有 5000 多家零售店的大型企业，并成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂及著名咖啡品牌。 目前公司已在北美，拉丁美洲，欧洲，中东和太平洋沿岸等地区拥有超过 16，000 多家咖啡店，拥有员工超过 150，000 人，长期以来，星巴克一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居