ZARA市场分析
『绪论』
Zara 品牌 / 企业介绍
1. 企业介绍, 企业现状
? Zara是西班牙的本土服装品牌。
? INDITEX是世界最大规模的综合时尚服装企业的代表品牌。
? 1975年 : La Coruna 第一家zara卖场开业。
? 1990年以后，随着反映快速潮流变化，倾向一站式生产和物流的快速时尚热风的兴起，Zara也迅速发展壮大，卖场遍布世界各地，成为世界规模最大的服装品牌之一。
?卖场现状 : Zara卖场虽大多位于各城市繁华地带，并且外观高档，但是目标产品却主要集中在中低档.
? 2011年 :运营的卖场在全世界范围内达到1650个。在韩国，2008年首尔明洞和江南卖场开业之后吸引了大量消费者，至今以全国主要城市为中心共有20家正在营业。
2. 品牌特征
? Zara以女性，男性，儿童的潮流服饰为主。
?产品系列的成功与否取决于感知不断变化的潮流并在服饰中应用的能力。
?设计师团队由世界一流的专家组成，致力于研究和满足顾客的偏好，个性和需求。
?旗舰店现状: 将旗舰店放在伦敦牛津街和摄政街，纽约五番街，米兰大教堂广场, 巴黎香榭丽舍大街等世界时尚发源地。
3. 经营理念与方针
?绿色政策
-节约能源
- 绿色卖场
- 垃圾的再生利用
- 对全体职工进行再教育
?可持续发展的经营方针
- 节约能源
- ZARA正在努力开发环境效率型经营模式，此模式综合了卖场的持续发展可能性与效率标准，可减少20%的能源消耗。家具和装饰都可进行回收再利用。
- ZARA致力于减少垃圾和回收再利用。卖场内有衣架收集空间，然后按照塑料用品来处理。每年都有数百万的衣架被处理。另外，所有其它箱子和塑料用品都会进行回收再利用。
- 在内部沟通和多媒体教育，以及持续的能源节约方面一直进行坚持不懈的努力和实践。
?产品对象
- ZARA 卖场中不使用 PVC来生产鞋类。
- 我们使用环境亲近型石油制品(有机农牧化)。ZARA 全部使用环境亲近型材料来进行生产。从ZARA 销售的很多 100% 纯棉产品中可以看出。
- 鞋类生产从不使用PVC及微生物无法分解的石油附产品。(PVC 完全不使用)
?物流
-运送过程中使用生物燃料生物柴油
- 每年输送两亿双以上的zara货车使用5%生物柴油燃料. 这样可以减少500吨以上的二氧化碳排放量。
?动物材料生产政策
- Zara保证销售的所有服装在制作过程中所需皮革、内皮等动物材料均以农场饲养的家畜为对象进行取材，绝无为销售牺牲野生动物的情况。
『本论 1』
ZARA服装市场现状 / 环境分析
1. ZARA 环境分析 : Company, Competitor, Customer
1) Company : INDITEX & ZARA
“我们的事业初衷是非常简单的。把顾客所需与制造相连接，把制造与销售相连接。如今这仍然是我们生活的原则.”
– Jose Maria Castellano Rios, Inditex CEO o 规模与销量 /纯利润标准
Inditex(Industria de Diseno Textil)集团是一个全球性的时尚企业，在欧、美、亚、非的68个国家共运营着3350个卖场，职工人员达69240名。Inditex集团借助ZARA, ZARA HOMME, Skhuaban, Pull and bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho等品牌正在活跃发展，其中 ZARA1975年在西班牙 La Coruna的第一家卖场开业之后取得了令人刮目的骄人业绩，成长为现在运营着63个国家1072个卖场的Inditex 集团的主打品牌。
Inditex集团去年销售额较上一年同期相比增长了22% ，约81亿 9千600万欧元(约10兆 7500 亿韩元), 纯利润增长了 25% ，约 10亿 2百万欧元(约1兆 3千 382亿韩元)。其中 ZARA的比重达 65.9%，约 54亿 936万欧元(约 7兆 970 亿韩元)。zara的3个单元---女装、男装、童装---中女装的销售额占据整体销售额的60%，男装和近来迅速成长的童装则势均敌。
ZARA是1963年依靠西班牙第一财团Amancio Ortega创建的。服装产业的特性之一就是很难预测消费者的需求。为了在产品设计和生产中很好地反映消费者的需求，就要做到销售和制造的连接。公司原先将重点放在基础贩卖和制造上，自1975年位于西班牙西北部 La Coruna的第一个ZARA卖场的开业起，开始了由产品设计和生产到进军销售产业。即，开始进军 SPA。1985年Inditex以控股公司的方式诞生，并且开始内部供给，Jose Maria Castellano Rios也一起合并。前面提到Castellano 说过他的生产理念十分简单，就是顾客需求与制造的链接以及制造与销售的链接，至今为止这仍然是他生活的原则。如此的生产理念也很好的反映在了Inditex的经营战略中。1997年 Castellano成为 Inditex的CEO。今天，ZARA仍在 Castellano的领导力的影响下，从产品设计到制作销售的整个生产过程中都团结企业各方力量，努力贯彻 ZARA的企业目标“创造, 革新,成熟的设计 , 市场迅速反应能力, 和非官僚的领导力＂。
o 进军亚洲市场
Inditex集团今年的市场计划将重点放在扩大亚洲市场，预计相比其他地区来说最少也会出现2倍以上的成长率。主要亚洲市场中，最大的有着15亿人口优势的中国今年2月上海1号店开业，紧接着今年内上海和北京分别又新开了一个分店，日本则在一年间新开了5-10个卖场，在韩国，作为代表型SPA品牌的ZARA则会与乐天公司合作进军时尚领域。特别值得一提的是，近期具有国际竞争力的SPA品牌都争相涌入韩国的时尚市场。整个秋冬季进入韩国市场的欧洲品牌就有男装2个，女装7个，户外运动3个，童装2个，内衣1个，鞋类1个等15个。如此一来，国际品牌加速进军韩国市场，韩国本土休闲品牌和它们之间的竞争体制也将变成现实，所以最近韩国国内休闲市场开始直面紧张的危机。
o 现存竞争者 : UNIQLO, GAP
i) UNIQLO : (UNIQLO : Unique Clothing Wa rehouse)是日本SPA型服装品牌的代表。在日本国内拥有651家卖场，销售额达3兆5000亿韩元。目标顾客群很广，包括50岁人群。
ii) GAP : 美国SPA型服装品牌代表。1969年在San Francisco以单独一家卖场起步，现如今仅在美国国内就拥有1199家卖场，属于美国中低档品牌的代表。曾有一时期经历了市场低迷期，最近在扩张‘GAP’特许经营,重拾活力。正在积极进军韩国市场。
o 潜在竞争者: 佐丹奴, 百家好等韩国本土服装品牌
i) 佐丹奴(Giordano) : 休闲品牌当中第一家能够在2000年达到2,000亿韩元的销售额，2001年达到 2,400亿韩元。跟随现代化风格的?Giordano Her?去年的登场，今年又推出了?Giordano him?, 正在准备市场多样化。但是?Giordano Junior?收到?GAP-Kids?的直接影响销售额呈现减少的趋势，这一点有待商榷。
ii) 百家好(Basic House) :去年150家卖场共达到1800亿韩元的销售额，成为了韩国国内休闲品牌的引领者。一年间共推出了200款橱窗样式。树
立了销售额达到5,000亿韩元的中长期目标，同时正准备从中国的市场定位开始，到俄罗斯，香港，沙特阿拉伯等地的扎根战略。在提高国内品牌价值方面也是积极的领头羊。尤其是这一季开始推动‘再创造(re-creating)'战役，对基本品牌价值进行再解释和再创造，引发出更大更深的品牌价值。
o 预计会进军韩国市场的国外品牌 : H&M
瑞典企业 H&M去年在全世界范围内共运营了 1,398家卖场。德国最多，303个，美国，英国，瑞典共100家。今年由于进军了中国等亚洲市场，完成了领土扩张，到现在共运营1452家卖场。最近发表的第三季度业绩相比去年同期总销量提高了12%。去年8月31日为止，H&M 3个月间的总销售额是167亿5,400万克朗(约 2兆 3,571亿 2,026万韩元)，今年同期增长到了187亿700万克朗(约 2兆 6,318亿 8,783万韩元).利润也比去年同期的37亿 6,800万克朗(约 5,301亿 1,992万元)更多，达到 44亿 400万克朗(约 6195亿9,876万韩元).年度会计表明，9个月间，利润增长了28%，达到了89亿3,500万克朗(约 1兆 2,570亿 6,515万元)，总销售额增长了 14%，达到了555亿 2,900万克朗(约 7兆 8,123亿 7,500万韩元).
3) Customer
o ZARA的消费层 : PRAV族
ZARA由 58%的女装, 22%的男装, 20%的童装组成。目标人群是 0岁到 45岁年龄段的人群。现在20岁左右的女装在市场上很受欢迎，男装方面也因时尚的设计人气迅速上升中。质量属于中上,而价格偏中下，并有多种多样的产品群。即,产品能够体现名品的最新流行趋势，但价格却保持中下。
在追求这样的时尚产品的消费者阶层中‘PRAV族’尤其惹人注目。所谓PRAV族，就是‘骄傲的附加值实现者(Proud Realisers of Added Value)' ，指重视合理的消费和自我价值的‘实在内涵派’。这一短语源自英国，高收入层的明星在high street上满是10磅（约2万韩元）就能买到潮品的廉价小店里拎着鼓鼓的购物袋满足地逛街的样子可以说是PRAV族的很好的诠释。PRAV族心理上有价格公开冲动，即喜欢向别人炫耀自己以多么便宜的价格买了最新潮品，并且在自己以更便宜的价格买了跟别人一样的东西的时候会有胜利感。这些人相信不一定贵的就是好产品，也不再一味追求名牌。虽然他们偏好低价潮品，但跟一味追求便宜货的CHAV族又不同。CHAV族的基本要素与其说是追求价格便宜，不如说是反对重视物以稀为贵，厚脸皮和无赖。复古时尚 (褪色或起皱的二手服装或喜欢穿类似服装的潮流)的兴起也和PRAV族有着密切联系。这种潮流不仅在服饰方面有所体现，甚至蔓延到了生活当中，比如低价化妆品品牌被看好，自由作家风格的室内饰品的人气飙升等。
ZARA推出非常多样化的最新时尚款式，并以低价供给为前提，这一点与PRAV族追求的消费形态十分吻合。
o 韩国时尚市场分析
i) 2009年预计呈增长势头
2009年韩国时尚服饰业市价总额增长率大幅扩大，第一季度 2.9%, 第二季度 17.8%, 第三季度 39.0%。同期上装的市场成长率分别为 1.6%, 2.0%, 2.8%，呈恢复趋势. 但是低出生率也造成了童装市场萎靡，同时年初曾有预计称消费者心理指数和经济成长指数都会有一定回升，所以对曾经红极一时的服装产业有所期待，但仅凭这些数字却无法达到预期。2007年第三季度上半段为止，冬装销售经历低潮，诡异多变的天气，加之消费市场低迷，诸多不良因素
叠加，造成服装内需不振，也没有达到相比上一年增长约2% 的预期。但是我们期待第四季度以后会稍稍出现好转。预计随着秋冬新品的上架，销售状况会出现反转恢复，风衣和夹克类款式和颜色的变化会引来新装需求的扩大。尤其是女装的高档系列职业装的增长趋势会比较明显。
ii) 韩国服饰业前景
2009年之后大型企业的外部成长率比整个服装市场的成长率要高，由于中小企业参数，品牌参数等M&A 活动和最近正在加速化的利润品牌扩展，外部扩张在进一步显现。这样的趋势会造成大型企业市场支配力的扩大和中小企业竞争力的丧失，所以整个服饰业会出现严重的两极分化。
甲) 衣恋的M&A(DECO,JVILL, SO BASIC, TAICHANG等等)和三星第一毛织的ant plus指数, Fnc克隆的剑桥指数等大型企业的指数工程正在进行。另外考虑到 LG服装的资金能力，2008年再次追加 M&A 的可能性很大。
乙) 2009年以后利润大的品牌会极速进军韩国服装市场，并通过国内企业来加速获取利润。ZARA肯定要加盟乐天购物世界，国际新世界2007年 8月开始已通过 GAP和 Banana Republic获取了很大利润，美国的Forever21, 瑞典的 H&M, 英国的 Top Shop也有进军国内市场的计划。韩国休闲服装市场原先就没有支配者，如此一来，国际中低档休闲品牌的进军势必对品牌认知度和人气指数都品牌来说是一个打击。
iii) 韩国政府对服装企业的集中支援
现在韩国服装市场规模有21兆韩元，世界市场占有率不过 1.6%. 并且在韩国本土市场上的占有率也渐渐更低。即意味着国内市场上外国品牌的市场侵占相对加深。在这种情况下利润品牌又积极的扩张，所以政府带头发展世界性的国产品牌，强化服装企业的竞争力。2012年为止通过韩国特色商业模型开发示范，选定3个品牌进行支援，准备进军海外市场。同时，利用已建好的100亿韩元规模的1号石油服装基金扩大对服装企业的投资，并准备继续建设2，3号基金扩大支援。
ZARA的立场上来说，国际市场上强有力的竞争者 GAP, Banana Republic, H&M 有的已经极速进军了韩国市场，而有的准备要进军。另外，韩国政府应对国际品牌的进军，发表了积极发展韩国本土品牌的政策，本土品牌竞争力的变化也是值得注目的。结论是，韩国市场很有可能与中国日本遗弃成为亚洲竞争最激烈的市场。ZARA在韩国市场上要想成为一流的国际品牌，就需要严谨的品牌战略和实施。
O韩国消费者特征
韩国消费者比世界任何地方的消费者都更快速地附合潮流和变化。所有有专家称“韩国市场管理着整个时代的核心商品，那些长期一成不变的潮流品牌很难立足”. ZARA也是在调查过韩国市场之后，意外的发现比起韩国国土面积，市场却不小，并且如此小规模的市场环境却可以如此瞬息万变，感到十分惊奇。
正因为韩国服装市场存在多样的消费者需求和追求极速潮流变化的倾向，所以服装企业需要决定好设计基调，适当的价格和品质，以及服务水平，然后努力将市场流行趋势及时反映在产品当中。对于SPA型国外品牌来说，平均一个季度开发 1,000~1,200个款式。与其说是诱导消费者一次性购买多款产品，不如说是让消费者自行寻找卖场并且每次都能找到新款式。这一点对于具有多重需要和追求流行的韩国消费者来说无疑是一个优势。
2. 国内服装市场环境和规模分析
服装产业整体的内需市场受到国内金融危机的影响呈现严重的销售不振，
下半年也不能确定可以恢复。拿大型商场来说，男装(-22.3%).女装(-13.3%).
家庭用品(-12.9%).休闲女装(-10.9%).童装.运动(-7.5%).食品(-4.9%) 等销售
都大幅下降。
折扣店中，运动用品(-9.3%).服装(-9.0%) 等呈现减少趋势，而食品(4.8%)和杂货(9.4%)却有提升。食品和杂货是生活必需品，而打折店里的价格相对便
宜所以有小幅的销售提升，这一点正可以说明整体内需市场的缩小。
按服装类型来分，由于衣着休闲化的风潮，休闲服装市场占有率极速增长，加之每周5天的工作时间的实行，相比上一年销售额预计大幅增长8.2% ，5兆7,900亿韩元。接下来是内衣 5.2%, 女装2.0%, 童装 0.9%，都有
所增长。运动休闲正成为服装产业的希望。在此基础上观察最近的服装内需消
费市场动向，就可以发现以一周5天的工作制和消费者生活方式的变化为契机，人们开始追求实用和舒适，所以休闲市场正成为主导服装市场的新生力量。
3. 市场环境分析–内部环境,外部环境,竞争者分析
(1) 内部,外部环境分析
观察去年TD品牌商场的市场份额，“beanpole”和“polo”各占48.9%，分别逼近一半. 其他9个品牌占据剩下的份额出现明显的“富益富，贫
益贫”的状况。至今“beanpole”虽仍然占据第一的位置但与“polo”的差距
越来越小。2003年“beanpole”曾以 10.5%的差距远远领先“polo”，但去年
只以4.1%领先，可以形容为被追到火烧眉毛。虽然短时间内很难攻下每个卖场
平均18亿韩元的“beanpole”的阵地，但“polo”的追击也实在不容小觑。
(2) 竞争者分析 - Polo
polo作为可以打破beanpole在韩国市场独占鳌头的竞争者，至今还是有
一定差距。开发公司斗山服装BG为将品牌名牌化，正在努力提高品牌形象。今
年七月，美国总部实施了一系列积极的营销方案和向高端延伸的政策，包括与
世界网球赛事温布尔登签署官方赞助商的合同。然而“polo”不断提出极速进
军的可能性，这可以作为一个变数。虽然与斗山的合同期直到2011年还属于试
探阶段，但新线“polo高尔夫”的导入使得疑惑加深。
(3) 竞争者分析 - HAZZYS
最近2-3年最风光的品牌“HAZZYS”正在国内构建TD 3强体制，同时以
中国为首建立全球性的业务。2000年?推出时开始就受到开发公司LG服饰的
大力支持，今年配置的纯市场费用就达 100亿韩元。与资金支援相对应，HAZZYS以去年为起点，领先lacoste，紧跟beanpole和polo成为商场MS 第3.
确定了男装和女装，饰品3条线路的HAZZYS现在准备扩张开发kids, jean和运动风。其中明年将展现在眼前的kids系列从公司角度属于新的时尚
领域，所以LG服饰关联公司pastelworld也提出了各种开发方案。海外公司中
国的报喜鸟也参与其中。此公司是中国3大职业男装品牌业主，与LG服饰签订
了版权合同到2008年为止可以直接进口HAZZYS。另外，HAZZYS一旦在中国扎稳了脚跟，就会准备进军伦敦，香港和曼谷的市场。
Tommy hilfiger也是值得期待的评价很好的品牌之一，2003年推出以来一直呈现上升势头，并与季度主题相链接，呈现给消费者很强的号召力。本季度以高级素材为主题，展现裙线，取得了好评。Henrycotton也在衣料上赢得了顾客的好感。去年从销售6300强(销售额 23亿韩元) 的飞行员大衣开始，呈现冬季相对较强的特点。
“CARTEBLANCHE”是提高品牌形象的成功案例，本季度将推出冬季升级款式。他们的网络营销开始于去年下半年，并在一定程度上取得了成就。今年，公司更是大幅投资，加速品牌形象的继续提升。Direnown只在“CARTEBLANCHE”上就下注200亿韩元，可以说是自成立以来最大的最壮观的投资。“鳄鱼”“olzen”，“ lyleandscott”以今年为起点开始发
展。 2001年移动到TD男装的“鳄鱼”在高尔夫区域显示出的强者面貌没能继续保持。年间销售额分别为 2005年81亿韩元，2006年770亿韩元，呈减少趋势。何社长可以说与美国折扣公司克尔维特，零售百货公司JC Penny，必胜客韩国分公司等一起在全球品牌管理方面被视为专家。
“鳄鱼”计划逐步消除目前占30％左右本土资本，忠实履行法国的总部的手册。尽管市场竞争恶劣，饰品部分的销售仍然是上升趋势，这是一个喜人的成绩。饰品销售没有单独卖场，只利用整体化的概念，特别是背包在去年S/S季度取得了76％的销售额。上季度共生产了 4000个，迈出了3000个以上，这一季度销量已增至10,000。市场规划部计划明年将饰品目前6-7％的增长率提高至15％。
『本论 2』
ZARA 市场战略分析
1. STP分析
1) Segmentation
: ZARA的市场分割与一般服装企业现行的市场分割是统一的
- 根据年龄分割(人口统计学为基准)
- 根据地区分割(地理为基准)
- 根据收入水平分割(人口统计学为基准)
- 根据时尚感分割(消费者行为为基准)
2) Targeting
: 以前面提到的严格的市场分类为基础ZARA使用下列 targeting方法
- 年龄 : 15~35
- 地区 : 在大城市居住的白领女性
- 收入水平 : 没有差异
- 时尚感 : 对时尚潮流非常敏感的消费者(追求fashionable & modern Style )
总结来说，就是在大城市生活的15-35岁，对时尚和潮流非常敏感的消费者，他们主要是在市中心繁华地带以合理的价格购买新潮风格的服装的人群。
这类消费者信息(consumer profile)的代表人物可以在上映的名为“情人的肩膀”的电影中找到，人物jeongwan（yimiyeon）的生活方式可以说是ZARA
品牌的典型消费者的生活方式。 Jeongwan是一名职业女性，作为一名摄影师刚刚开始出名。属于打造自己独特的文化和自信，享受生活的PRAV族。没有主修时尚专业，却边在餐厅吃意面边欣赏“ELLE”和“Vogue”等时尚杂志，对时尚很感兴趣并且对潮流敏感。她喜欢买便宜但好看的衣服，但讨厌在挤满了人的东大门买衣服。
有一天，她在商场逛街发现了ZARA。“设计非常时髦，价格却挺便宜呢。”在商场里来来回回地逛，开始享受在ZARA购物。ZARA的产品又反映最新流行趋势价格又低，所以她可以毫无负担的购买。每星期至少一次光顾ZARA卖场，window shopping一下有什么新上品，看到自己喜欢的产品便当场买下。 ZARA卖场里陈列的产品两个星期内全部会更换，一个款式的数量也没有很多，所以喜欢这个款式的所有其他消费者都是她的竞争对手。竞争对手买下之前，还有商品从货架上消失之前，她必须马上买下。在ZARA购物养成了她这样的购物习惯，当她发现这个事实的时候既对自己感到惊奇赞叹的同时，回到家看到从ZARA买回的东西又感到自我满足。
她认为幸福不是现在一点一点储蓄以后再拿出来一下子享受的，所以她不会为了未来省吃俭用，而是适当的储蓄，适当的消费，像看待一件艺术品一样看待时尚，像欣赏画廊一样的享受购物过程，享受人生。
3) Positioning
ZARA快速识别时装市场流行趋势，并反映他们的产品中，每周两次发布新产品等，比任何人都迅速地将最新的时尚产品推向市场。此外，卖场内70％的商品两周内更换为新产品，以快速的商品巡回吸引消费者。换言之，ZARA不广告自己的服装有多么结实，也不强调衣服的功能。 ZARA向消费者宣告“虽然我们的衣服能穿10次左右，但也绝对是能够引导潮流的”。时尚＆潮流已成为ZARA在消费者心中的定位。
<2010年 NEW 职业 & 休闲定位图>
2. 4P MIX 分析
1) Product
ZARA的产品策略的核心是时尚的变化，即，迅速在其产品中体现时尚的系统。- 在价值链系统和QR（快速反应）的基础上，ZARA的产品规划和设计。
ZARA能够及时地以合理的价格向消费者提供最新的时尚，在欧洲，美国，亚洲的68个国家的主要城市开设1000多个商店的秘诀就是每个季度都能够进行快速产品设计的价值链系统与QR。
价值链系统的具体步骤如下：
j 服装市场的信息收集
ZARA产品规划队伍包括超过100名专业人员组成，每到产品规划季，为确保从规划到销售整个过程能把握并反映消费者的需求，他们行走在购物街和夜总会，酒吧等地，以确定最新的趋势和观念，以及价值观念和倾向。
k 设计企划
ZARA所属的200多个设计师每年大约新设计40000个款式，其中10000个将是主要生产的最终选择。 ZARA的每一季设计也与世界著名品牌的设计类似，包括使其用更实惠面料提供一个非常的破格的产品价格。
l 采购原料
在每季设计选型结束后，就会从中国，越南，泰国，斯里兰卡等原材料供应商处进口纺织品。 ZARA具有灵活的供应链，与位于全球的采购与供应商都提前签订了合约，这样在任何时候都能按要求的数量提供原材料。
所有决定要生产的设计款式在正式生产之前会在几个选定的主要试验卖场里观察消费者的反应。这时总结通过PDA收集的销售情况，顾客反映好的商品经过严选进入正式生产。
n 生产规划和生产
大约50％的产品在ZARA自己的工厂制造，剩下的在西班牙和葡萄牙其余分包商的工厂生产。因此，ZARA裁剪，缝纫，包装，检验，并附加价格标签在3至15天（平均7-8天）内可以完成，这一点是很大优势。 ZARA的近距离生产战略使全球外包时发生的意想不到的时间和费用消耗缩减到最少，可以比竞争对手节省15-20％以上的生产成本，也能够在最短的时间反映出消费者的口味。
ZARA面料染色和裁剪的初始生产阶段在本部La Coruna和周围工厂开展。为确保快速周转时间，将裁剪好的面料送至其总部附近的加利西亚（西班牙中部）速和葡萄牙北部的一个小工坊内，完成缝制。成品送入ZARA的仓库进行熨烫，检验，贴机器可读标签，然后发送到物流中心。
这样以ZARA的QR（快速反应）和价值链系统为基础的规划和设计系统，从产品设计到生产过程一直将新趋势反映在产品中，进一步，在创造全新的衣服类型上，起到了至关重要的作用。这个系统下，与竞争对手平均每年2000年到4000款的新产品发布数量相比，ZARA可以发布约11000款新产品。
2) Price
ZARA的卖场不能自己确定商品的价格，产品的价格是由生产经理决定的。所有商品都是在La Coruna - 西班牙本部决定的。对于Zara的价格政策，三星时装研究所sinjeongwon研究员曾说，GAP在韩国的售价比在美国的价格贵1.2到1.5倍，国内消费者也觉得可以接受，所以ZARA也以这样的价格政策来营销的话可以很快提升品牌认知度，有望快速增长“，他还提到”把国内消费者的口味和体形多快多精准的反映在产品中，最终会决定品牌的优劣“。在这方面，ZARA预计将在韩国市场上很有竞争力。在现在这样的价值竞争时代，中低档服装商品为谋求生存，必须以合理的价格增加商品的价值，然后出售给消费者，ZARA能将最新流行趋势迅速地反映在产品中并推向市场，这一点就创造了很大的附加价值。
Top 4~10万韩元, Dress 10~20万韩元, Outer 15~25万韩元, Bottom 7~12万韩元, Shoes 7~16万韩元.
? 打折政策
ZARA的每款产品都数量较少，这样没有人气在一季结束时要打折处理的产品就会相应减少。因此ZARA在打折期间适用于所有产品的折扣，只有18%，连竞争者的一半都不到。并且一年也只进行两次。
3) Place
ZARA目前在全球63个国家经营1072店铺，面积通常在1500㎡左右，主
要位于交通量大，周围奢侈品零售商很多的地段，换句话说，店铺大部分开设在消费活跃的地域。因此，在时尚之都伦敦的摄政街，在巴黎的Rivioli等地都可以很容易地找到现代时尚的ZARA店铺。
ZARA标榜SPA模式，销售上，不托付给小规模的经销商，都是通过大型卖场进行薄利多销。换句话说，，经营大幅店面可节约成本和流通费用，销售消费者需要的产品可以节省库存减负零售，可有剩余的周转资金。请注意，超过90％的ZARA专卖店是由公司拥有，其余的是特许经营店和合资企业。
ZARA物流的另一个特点是集中配送系统分布。集中配送系统所需的时间（产品订购到交货之间的时间）可以最小化。无论是在西班牙生产，还是在外国 - 主要是西班牙和葡萄牙近的城市–生产，都会被送到拉科鲁尼亚附近，Arteixo总部的配送中心（DC）。系统与位于拉科鲁尼亚附近的制造工厂很近，可以降低成本和配送时间。
配送中心（集中运输货物，而不是存储）中的产品检验（光学字符识别装置一小时内分配60000件使用，将耗费人事的时间最小化）接收和即时运输，装运日期，以改善（标准）的时间来体现，并在同一时间，陆，空交通使用。通常情况下，所花费的时间运送进出欧洲内完成24至48小时。其经营或在门店资本合并，各国得店铺都用POS联系在一起，供应50万㎡的产品进入了一个配送中心的全自动化物流系统的每星期三和星期六（西班牙），每在产品商店在下周四和周日上午的6:00，将运往世界各地。
ZARA的产品分5-6个颜色和5-7种尺寸由系统的规模生产，所以ZARA保持了年平均30万个新的库存维持单位（库存单位：SKU）进行管理。商店每周两次，穿着新产品，并在2-3周内未售出的产品在商店中止销售，一个月左右陈列完全不同的产品。
ZARA希望通过乐天百货商店进军韩国市场，首先在当前的明洞旧Utoozone 的位置开设ZARA旗舰店（约991.74米2：300 平），2008年为止引入乐天百货7家至2010年进入其他商场或营销店，形成产品流水线。
4) Promotion
ZARA的促销策略还是以尽快顺应市场潮流，反映在产品中为中心。 ZARA 的促销策略，可以概括为非广告策略，店铺的营销手段化，为达到快速的市场回应进行的职员管理，全球市场的快速信息收集反应，以市场为导向（市场导向）战略为基础的营销。
o 不进行广告用实质效益来赢得胜负的 ZARA的特有方式
: 传统的 IMC的观点
企业促销中占据了最大比例的就是广告费用，现在服装行业推广明星营销一直是配置较高的广告费用。但ZARA没有广告没有是众所周知的。 ZARA即使最初进入英国市场时也没有像其他竞争品牌那样进行广告竞争，减少广告投放量，降低了成本，做广告更好地改造卖场开设专卖店和安装更加豪华和精致的内饰，以及店内服务差异来亲近消费者。
o 卖场本身的核心市场手段 : 非传统的 IMC的观点
ZARA在商店的位置，特别是在销售和店内陈列的方面花了很多心思。例如，店铺正面照向玻璃的灯光，用成熟的陈列作为广告媒介，利用方便和时尚高雅的装潢与商店本身的装饰华丽作为户外广告，使得任何其他服装店不能与之相比。单店感性的气氛VMD（视觉营销）是ZARA创造自己可识别形象的一种方式。在这方面，ZARA总部地下1层的卖场在外观上完全相同，试图建立一个虚拟仿真的场所，这也是通过卖场本身做市场营销。除了确保最好的商店位置和扩大商店本身作为广告以外，快速的产品变化和各种设计产品日益增加也是ZARA的一个独特的特点。
O职工管理：为达到快速市场反映和即时的应答
在ZARA店铺里逛来逛去的顾客之间可以看到商店经理拿着PDA一边看货架一边在订新品，忙的不可开交。传统上，时尚界每季向市场推出一次新产品，但ZARA专卖店的经理两个星期就订一次新品。为了快速响应市场的反应，商店经理一直在检查产品状况，然后仔细的汇报传达到总公司。商店经理将销售统计与在中央仓库的产品收纳可能性做比较，然后订购适当的数量，并在该领域发挥积极作用，以及通过识别消费者的需要购买新品为基础，来进行产品设计和生产，这样可以保持适当的库存，库存成本也可以显著减少。
o 每天都在收集世界各地市场的反映
ZARA专卖店的经理通过分析客户的偏好，随时把新的创意和想法发送到西班牙总部，200多名设计师以此为基础设计服装产生一个新的产品。设计存储在系统中被发送到分散在世界各地工厂。总之，世界各地的越来越多的高科技工厂作为制造基地，基于这样一个完美的过程才能做到每两个星期上一次新产
品，供应给世界各地的商店。如果新产品吸引顾客的注意力，设计师就会立即采用类似风格的很多项目；如果该产品对消费者没有吸引力，该产品则会在几个星期内从货架上消失。
o 营销基础(market oriented) 基于战略的营销
ZARA没有其他典型大公司具有的正式的营销部门，他们的营销策略是以“顾客至上，然后才有有我们的存在”的逻辑为出发点的。并且拥有自己的客户数据系统，基于客户需要什么，想要什么，来进行市场分割和产品差异化战略。因此，整个公司的营销战略也会随着客户需求变化而自动变化.。最终其实不是以ZARA的营销为出发点而是以市场为基础的。即不是从市场部建立营销策略出发来接近客户，而是先与客户（市场）走近，听到客户的要求后，然后再树立各种合规性战略，使得整个公司满足客户的需求。
o 基于时间战略(Time oriented : Fast fashion)的营销
一段时间以来，服装，饰物，皮鞋，时尚产品被确认为耐用消费品，但ZARA两周到四周就推出以此新产品，造成它们是不耐用消费品的消费意识。将新产品从设计到销售的间隔缩短，zara的“时间”意义的营销战略在发展中占有非常重要的作用。在卖场中，产品将在2-4周内更换，让顾客对满意的时装必须马上购买。ZARA的产品价格低廉而不能长久穿戴，但是因为它反映了最新的趋势，万一流行冷却，你可以毫无负担的购买新流行的产品。
POS：在流通的卖场里，电子输入同一时间经销商销售的商品，价格，数量等流通信息，进行分析利用管理的方法。
3. SWOT 分析
『本论 - 3 』 ZARA 成功因素, 核心战略
1. ZARA 品牌战略
前面讨论过的ZARA 独特的商业做法似乎成为一个巨大的竞争优势。 SC垂直整合，价值链系统和QR（快速反应）的基础上，产品规划和设计，集中配送制度，独特的订购方法等，焦点一直集中在ZARA的产品经营方式能够迅速反映消费者需要，能让顾客以合理的价格购买最新的产品。让ZARA具有竞争优势的主要原因与以下的战略密不可分。
1) Short Lead Times: Keeping Up With Fashion
更短的交货时间可以早就更加敏感的时尚潮流。 ZARA从掌握流行趋势到在卖场中展示合潮流的衣服为止需要不过30天的时间。换句话说，在大部分零售商将时间线放在4至12个月之间，预测消费者对未来的产品需求的时候，ZARA已经跟客户保持一致的步伐，立即反映潮流。
2) Reducing Risks
通过显著降低每款的数量，ZARA使自己的产品具有了稀缺性。所有产品款式新颖，但由于这些商品的稀缺性，消费者想要更多，商品价值上升。每款产品的数量较少的另一个优势是，在这一季结束，要打折处理的没有人气的款式
的数会相应减少。因此， ZARA在打折期间只有约18％的折扣优惠，还不到竞争对手的一半。
3) Leadership in Numbers
ZARA一年间生产12000种新款式。因此，一个款式迅速脱销的时候，新的样式已做好准备填补空缺了。因此，ZARA专卖店里三四天就会一个全新的变化。
4) Ownership and Control of Production
像GAP一样，很多零售商将生产外包到世界各地（特别是低成本的亚洲国家）。而ZARA有超过80%以上的生产在欧洲进行其中大部分在西班牙总部附近的半径内生产。正因如此ZARA能够从容的处理生产过程中产生的问题，可以灵活方便地管理和控制。
5) Supercharged Product Development
每月的1000个新款式也全部在西班牙开发，开发团队由200多名设计师组成。每个设计师或一年设计60种新款式或一周设计1,2种。这个过程中他们可以迅速反映消费者的意见和发展趋势。
6) React Rather than Predict
ZARA立即反映当前流行而不是预测未来趋势。竞争对手大多数在一年前通过对趋势的分析来预测未来的流行。而ZARA是将重点放在预测原材料的种类和数量上。这是因为由于材料引起失败比由于成品引起的失败更节省，还因为相同的材料可以生产各种款式。另外与其投入时间来预测未来成品的趋势，不如满足即时的消费趋势，不停生产新的风格，诱导客户常常光顾。
7) Quick-Bake Recipe: Well-Mixed Ingredients
在接到新产品申请的电话或电子邮件之后，ZARA的产品开发经理和设计师们会一起讨论新款式该怎样推出，以及使用怎样的材料，成本和价格在哪个价位。而后设计师开始新的设计，原材料已经在ZARA的仓库里存放好了，所以可以立即开始制作样本。整个团队位于同一地区，所以产品的批准认可也是很快就能完成。获得批准后，ZARA自动化机器立即剪裁原材料，送往葡萄牙的车间，做成成衣。换句话说，其他公司需要数月完成的过程，
ZARA在几天之内就可以实现。
8) Keeping Costs Down
生产过程使用的车间不是ZARA所有。此外，ZARA不做广告，所以宣传成本不足0.3％。代替广告的是商店的位置很容易被消费者找到。此外，ZARA只有约18％的产品在折扣季打折销售，而且一年只有一两次。 ZARA在设计过程中，其实不是创造一些全新的东西，而是“诠释”，即复制顶级设计师的部分设计。
1)质量低下（对于短时间的产品生命的负面看法）的问题
不做优质服装，只做“10次穿”衣服的ZARA认为快速产品周转是有积极作用的。然而，这种快速周转会造成更短的产品生命周期，结果是可能导致低质量的负面看法。 ZARA已表示做只穿大约10次的衣服，并提出迅速的产品周转率这一优势，等于是承认了质量不出色。从考虑进军国内市场，考察国内消费者特性的角度来说，消费者会出那些价格去买质量差的衣服与否，这是一个问题。换句话说，国内消费者会不会购买东大门市场的质量，而价格类似甚至高于目前国内休闲服装品牌的ZARA的产品还是个未知数。
2) IT 系统的落后
所有ZARA分店都有PDA超小型电脑和POS系统。 PDA第一次使用是在199 5年，主要被用于订货，还有服装配送中心在总部回收或将信息发送到每个网点。每个分店拥有若干PDA有帮助的订购过程划分。 ZARA还不断升级PDA。另一方面，各点并没有计划更换十年以上的POS终端。ZARA2003年仍在使用微软公司不再支持的DOS系统。是因为DOS和国内开发的POS软件的结合是非常可靠，高效，易于维护。当开设一个新的分店时，经理只需将一个存储着DOS和所有必需的软件是两个软盘驱动器插入POS终端就可以了。因此，没有IT的支持也能够开一个新分店，也没有用IT来运营公司的需要。
但总部和分支的其他部门并不总是连接到POS终端和PDA，而且除了POS 终端或PDA以外也没有别的计算机。存储在POS终端的信息和掌上电脑不能共享。 PDA和POS终端无法得知附近的仓库存储信息，也无法告诉是否有特定的SKU，所以职员只能依靠电话来解决这一问题。
尽管存在这些问题，升级为现代IT的操作系统也会面临几个问题。首先，升级有可能削弱目前下属组织的组织能力，第二之前从来没有导入新系统，而是基于过时的操作系统进行了公司的扩大。导入新系统，即使有这些困难，但是继续使用在其他地方都无法找到的DOS系统作为基础某种程度上似乎很难。
现代信息技术的日益发展，新技术如雨后春笋般不断出现。其他竞争对手正积极尝试在业务运营中利用新技术来提高运作效率，事实上，许多公司已经通过引入IT新技术提高了效率。 ZARA店铺里的POS和PDA不共享信息，使得
商店经理和物流中心的员工，仓库工人对于库存信息不同步，这个严重的沟通问题肯定将导致运营效率低下。
3) 国内低认知度和国内市场进军晚
比其他同类的国外品牌在韩国进入较晚，在世界上虽取得巨大成功，但在韩国的客户获取和认知度方面仍存在问题，这被认为是弱点之一。类似风格的SPA型服装品牌优衣库和GAP已进入了韩国市场，取得了一定的成功，ZARA现在才与乐天百货作为商业联盟准备进入国内市场，相比其他竞争对手没有先入为主的优势。西班牙的时尚品牌ZARA在韩国并不被消费者广为知道，所以在进入前期将需要更多的扩张和积极的营销活动。
7.进军韩国市场所需的品牌战略和实施方案
基于以上几个弱点大致从以下几个方面来看：1.低质量对策（售后营销活动）2老化的IT系统（POS，RFID），3。品牌形象相关（互联网，地面广告和店内陈列），4。确定客户的需求（成立中国本土的设计团队）
1) 质量低下（对于短时间的产品生命的负面看法）的对策 : 售后营销强化
关于退款政策，可以对比先看看ZARA的竞争对手。H＆M有收据的话在28天内进行全额退款，Topshop有收据时28天全额退款，在韩国市场被认为是ZARA最大的竞争对手的优衣库28天内虽然可以更换，但退款只可以两个星期之内。而ZARA实施的退换制度是30天以内全额退款，在这方面比其他竞争对手都有优势。
ZARA的弱点之一是质量低下，当然使用更好质量的面料是根本的解决办法，但是ZARA的产品反映最新的流行趋势，价格合理，并提出只穿十次额概念，毫无疑问是掉入了质量和价格之间进退两难。虽然这种两难困境无法解决，但我觉得提出售后营销的强化也是应对质量低下的反感度的一个好方案。
我认为如果在韩国仍然实施ZARA目前的退换政策，因为质量问题引起的消费者的投诉会稍有缓和。具体而言，现有的退款期由30天延长至45天，如果购入的产品有问题，就确定一个修缮合作伙伴，由ZARA负担部分修缮费用，或通过伙伴关系，特别针对VIP客户提供ZARA指定产品优惠券。
2) 针对落后的 IT 系统的对策 : 导入RFID
正如我前面提到，是继续使用目前基于DOS系统的可靠性强，但落后的系统，还是为了提高精度和速度，使用现代IT系统，ZARA正站在一个十字路口。当前ZARA的IT系统中被指责最落后的就是POS，即销售问题。如前所述，到现在为止基于DOS系统的POS系统是稳定的，但系统的基本DOS本身现已不受MS公司支持，所以POS终端的确保也就面临着在困难。因此，切换到一个新的IT系统似乎是无法避免的。可以带动物流系统的各种方案中，在工业系统领域最近广受好评的RFID系统十分值得考虑。
像ZARA这样库存货物周转快速的公司，库存的的研究和盘点，处置等都非常重要，所以可以产品销售和库存管理同时进行的RFID系统，才是ZARA超越顶峰，实现飞跃的必要条件。换句话说，不用拆掉产品包装就能轻易识别大量的内容物，可以大量缩短根据产品数量，产品类别进行的出入库和转运时间。此外，从出货到销售，可提供一站式的库存管理服务，销售的同时能在数据库库存中立即反映销售信息，易于识别，可以说是最优方案。沃尔玛就是利用导
入 RFID取得成功的例子之一，节省了约10％的总物流成本。特别是，日本的服装公司，RFID商业推广研究结果表明，8万亿日元的服装行业销售额中，物流成本为4000亿日元（销售额的5％），劳动力成本1200亿日元（1.5％的销售额），引进RFID之后对于这种成本效益显著。具体来说，70％的劳动力成本是运输货物所花的，引进RFID之后这一部分成本节省显著。将最新流行趋势反映在商品中，在很短的时间内以价格的合理在市场快速展示，可以说是ZARA的核心竞争力。 RFID的引进可以显著减少周转时间，也可以节约成本，使生产价格更合理，强化 ZARA的的这些核心竞争力。
3) 品牌认知度提升与形象战略
: 后发制人，提高前期市场占有率，实行攻击性的营销战略
正如我前面提到的，ZARA不做直接的广告是众所周知的。但由于进入韩国市场较晚，并且韩国市场已经开始被若干全球竞争者侵占，加之韩国政府对韩国本土服装产业的发展政策，如像往常一样不做直接广告和宣传的话，恐怕会处于不利地位。因此，采取积极的广告和宣传对策是必要的。
o 杂志
杂志是可以达到目标市场的最有效的媒体之一。换句话说，相比其他媒体，杂志的读者更容易被细分和定义。因此，可以考虑像ELLE，VOGUE这种读者众多，主要读者群为20-30岁的大学生和白领的时尚杂志作为纸面广告手段。杂志广告的寿命长，能带来大量的信息，还可以做高品质的彩色广告，并可以以此作为产品目录，通过画报和报道一起，提高知名度，所以作为广告媒介的方式也最适合。例如，像路易威登等奢侈品牌不做电视广告，只做高级杂志广告。然而，签订了广告合约到刊登广告时间跨度较长，读者层局限也很严重。
o 定期发行的刊物
一般来说宣传与广告不同，成本不由公司而是由大众媒体负担。但是宣传或公共关系是对投诉表明公司的立场，或者以品牌新产品的推出为目标，所以利用定期发行刊物的较多。换句话说，时装公司针对特定目标群体发表年度公司报告，小册子，企业杂志等等。例如，美国设计师Donna Karan在发行一个叫做“DKNY”的报纸形式出版物，刊载季节性时装及产品信息。贝纳通也曾经每三个月发行一次法语，意大利语，德语，西班牙语，日语版的名为“颜色”的时尚杂志。“颜色”每期都选定特色的主题（性，市场，战争，占领和种族），记录贝纳通产品特有的原色和设计，有助于提高贝纳通品牌形象。
同时，在韩国，新世界百货，向销售贡献高的VIP客户发布一本叫“第一夫人”的杂志，刊载他们可能喜欢的时尚单品或电影，旅行方面的报道以及名人访谈，通过这些提供有关社会，文化的信息。为使ZARA在新兴的亚洲市场上建立一个成功的市场，好方法之一就是用韩语，日语和中文发行ZARA品牌自己的定期刊物，这有助于树立ZARA品牌在亚洲客户群中的知名度和建立积极的品牌形象。
特别是，ZARA作为快速时尚品牌，每两周推出一次新产品，一年推出的商品数就有3万种之多，如果让顾客每天连续的一目了然的看到这些大量快速变化的产品，而且除了对价格和产品的基本信息外，对面料也进行说明和收录，做成ZARA仅有的独特的时尚杂志，这将对宣传产品十分有效。
o 企业网站和 ZARA 在线交流活性化
互联网利用手段迅速传播，国内外服装企业的网站已成为非常有效的宣传和公关手段。消费者自助使用互联网与其他消费者进行交流，因此网站也成为推出新产品和实时报道活动的一个途径。此外，可以快速处理客户投诉，进行高效的客户管理，最终能够提高客户的满意度。现在服装制造商更多的通过网站告诉消费者门店位置，报道实时特别活动，因为在过去，消费者被动地接受企业提供的激励机制，而现在消费者能更积极的参与企业的活动，而不受时间和地点的制约。
另一方面，网站可以提供很多多样的体验，而这些事过去通过其他促销手段没有经历过的。例如，美国的（GAP）通过安装网络直播厅提供礼物创意或服装定制。此外，Tommy Hilfiger通过网站举办大赛，挖掘天才乐队和DJ，成为在世界各地传播广告的新手段。因此，很多服装企业通过他们的网站创造品牌个性标识，增加访问次数，以提高认识度，成为一个重要的营销策略。
此外，优惠券，抽奖，促销等各类不同的方式都可以与网站结合。例如，由于网站包含重要的娱乐元素，所以竞赛和抽奖等成为有效的新时代的标志性促销手段。
同样在ZARA的官方网上也能激活品牌社区来进行管理。消费者相互交流经验和分享感兴趣的信息，也可以互换某些很难获得的产品的商业信息，比如质量，使用和管理方法等，这在CRM方面非常重要。
o 卖场陈列 : 非传统型 IMC
ZARA的产品和品牌广告并没有做足够的投资，仅占销售的0.3％（竞争对手一般为3-4％），商店本身是营销手段的核心，即使特许经营店是在室内或VMD埋在指导我们自己由于世界的管理似乎类似。但是，如果说外部造型时尚，大气是共同点，但在不同的店铺位置似乎外观都雷同。对流动人口第一的明洞街头的店铺，建立了内部和韩国ZARA的具体方面的特点，可使用的门店表示自我促进作用将能够使最大的利益。
4)
ZARA的管理政策，特别是在消费者的口味和齐聚一堂，聆听消费者直接从设计团队的信息的愿望，将继续提供一个集合或更新是在作出新的集合的直接反映。设计团队会展游，信息识别竞争，时装街全球分析，即使是俱乐部的或相同的目标，通过广泛的市场信息分析，将建成地上大学。 ZARA的进入亚洲推出仍然工作在亚洲地区，但没有一个地方的设计团队。 ZARA，但与对亚洲市场的焦点，韩国，以及到由于独特的文化和个性等亚洲国家运动是很好的理解和在亚洲地区的成功来考虑似乎是一个好办法打开本地设计团队。要做到这一点，亚洲时尚之都的上海，中国设计团队兴起，以打开本地计划是必需的。
ZARA或首都周围的商店合并，同时经营的POS系统，因为它是联系亚洲和设计小组第一，与我们的POS系统紧密合作，并能有效地监督中国ZARA公司的员工设计团队应选择以管理员。我们在每年的分配和管理公司的存储和快速，准确地提供有关各地区消费者的时尚需求，快速生产总部的信息沟通商店购物新据此，可以降低运输成本降低会做。
在收集ZARA也反映了迅速供应产品趋势，以及保持店总是新鲜的，新的集合往往是非常重要的供应。目前的趋势是模仿或变异源是设计师的集合。因此，设计师的集合可以很重要的。因此，设计团队，乐天，在亚洲和其他地方
企业与合资企业在亚洲市场帮助韩国和中国，考察当地的研究人员和设计师紧密合作，目前的趋势将在需要选择。
这个本地的设计团队的设计师和研究人员组成的第一，该集团分成两组：一组为每个季节，每次启动本赛季将被写入的基础上，产品的设计提供给准备，另一方面你的投资组合，小组成员东大门，明洞购物街，如瞄准了不少消费者在街上，从娱乐，景点和建立连接的最新趋势和举措。
此外，设计团队能够有效地管理本地商店经理，可以在商店内。当地商店经理，销售统计，在中央仓库的产品与提供适当数量的比较可以订购那里。此外，消费者的本地市场的偏好和流行趋势的基础上，购买新的主动识别和可当地的市场背景下，确定了生产秩序，可以给予很大的帮助。这家店是本地生产的订单为依据，有助于预测从北京进口丝绸和干燥物料采购中心的Inditex公司，球队将能够给更多的影响。此外，在任何时间作出最后一分钟，以生产出所需数量的供应商产品的灵活性预售合同是有能力帮助。
8. ‘未来市场营销’ 概要
采取消费行为的过程中，并在研究ZARA品牌战略“未来营销”一书是一万亿的基本知识亿韩元，品牌化的思维可以帮助万亿在法官的所有亿韩元相关的品牌。领导的正常组成部分，竞争主要是关于ZARA品牌战略，总结了锯。欣赏保守党曾经消费者慢慢开始变得压力买（对消费者的主流消费市场，以务实的保守主义开始购买购买后说，主流市场的多数）。他们也一样，如果可能的话，选择一个品牌往往是这样的。现在，作为一个品牌的品牌，以及在市场上生存，当遇到环境爆炸是非常缓慢的销售比现实的方法不同。在此之前，即使价格昂贵，顾客络绎不绝，购买对方是第一次，现在值越低的公司一起为您体验我们的客户已取代四个周期是亲情。在其客户开放已经历冷热即将企业的实际。
在世界上最好的品牌，但到竞争中达到顶峰，当他们的营销策略是什么？他们不仅为它的成功，以及加强在它的立场，作为一个成功的跳板，三亚将是一个更大的首脑领导。他们的竞争优势，赢得新的市场导致了更大，更强大的爆炸是为越来越多的品牌选择的催化剂。此外，高炉2-3，所以留在公司聪明的公司有没有营销战略竞争呢？这些都是失败，而不是三亚发现自己的力量是更大的挑战在顶部，并最终将是一个伟大的公司，改变了宝贵的经验。
o一般市场上的消费者特点和竞争力的战略模式
客户构成的每日市场是由三个主要群体。（1）市场是吸引到早期囚犯的创新初次购买，（2）作为主要的实用主义者与实践经验的主流方式已经购买，（3）仍然没有买一个强大的购买欲望保守党认为自己只是一个重要成员。特别是，在日常，以满足使现有客户层保守的策略，实用主义者的保护层，使你的日子，为客户前景市场底部的关键在于平衡。
因此，需要经过市场的日常业务的方式，以满足这两个目标和战略，高炉进行配置。第一个目标是通过在市场上形成客户满意度和市场的扩大，是提高
盈利能力和品牌价值。第二个目标上，在正常的另一个大爆炸注定了市场竞争力的基础愿。
ZARA消费者家庭“是被调用。在过去往往会发现作为服装以低廉的价格和稀缺性的人群，可以向被视为首选产品移动稀缺的高价格。而在穿着他的眼中钉，人们看的分化，以满足客户的需求，越来越多的服装品牌，以取得与高房价峰会以及稀缺的追求街头同样的衬衫，对分化和系统的差异化设计，接触到消费者会因此，针对追求时尚的女性以快速旋转和低价格战略，对品牌吸引住客户，因为他们填补了快速时尚的需求正在给。
o 维持鼎盛以及安全战略
首先，请执行相敏的定位策略。二，获得一个新客户比留住现有客户和培育请重点。第三，最终产品已成为谁，集中解决一定要添加分化日常消费者。第四，在此期间，供应驱动的思维定式成以客户为中心的心态设置和学习使我们的客户提高解决方案。第五，纵向和横向营销组合营销拍摄。第六，他的新目标和策略，品牌标识，战略，并据此装备。
o 走向更加鼎盛的战略–重复登上顶峰的过程
首脑会议作为在向着更大结束前，如果你创建了一个伟大的公司或最佳品牌想象更加成功的跳板。例如，索尼的Playstation2，三星Anycall，而泰坦尼克号电影大奖，例如谁创造了它，企业不得不带来巨大的利润。但是，更重要的是，他们最终会被这样的大奖，而不是短期现象，其作为催化剂，征服首脑会议和其他迭代成功。这一点，他们已建立在消费者心目中的品牌形象，更好地利用这样的品牌定位走向更大的世界是一个伟大的公司。
公司要发展一个伟大的公司，在离人会不会在吃老本休息成功的顶峰。一个单一的爆炸，并提出行动通过正常业务关闭发动机或新市场的其他业务系统，更大的市场将继续重复。如果不这样做，随着时间的推移大奖也可能消失，从消费者的心智。
ZARA的核心竞争力，以反映最新的趋势可以看出，产品的快速旋
转。 70％在两周内商店的产品，取而代之的是新产品，并呼吁消费者。换句话说，对服装功能性项目方面，越来越多的耐应力可能会导致，而不是时髦的时尚项目，是积极和了解。因此，通过发展而不是消费者谁想要穿在消费者心目中已经表明，通过一个试图征服峰会战略定位在时尚敏感的最新趋势之一购买长期电流。
ZARA还因为它有一些缺点，以补充他们迪伊巩固榜首位置将是最大的途径之一。首先，由于快速的产品营业额超过了产品的原因是，低质量方面已经承认藏有知觉的生命更短。如前所述，首先，要加强对这项工作，以抵消在长期质量战略倾斜的同时支付技术等负面印象将需要剥离后的营销方面。此外，意识应作出努力。国际时装品牌在没有外国的经验，为消费者由于认识不足，克服它或高息，标志着对品牌意识的营销策略是必要的。最后，价格策略是必需的。扩展到韩国的价格比当地价格较高，而消费者由于价格疲软的感觉价格方面的负担，甚至需要一个补充。
o 走向伟大企业的营销战略和管理
随着市场的不断增长，每天去客户满意度和市场的扩大在现有市场和营销策略，并更加系统的管理是必要的。向伟大的企业，公司应引入市场营销机会的分析。因为，市场营销，需要和机会，填补该地区消费者的欲望充斥着盈利能力和品牌价值转换为给该地区，因为：然而，无论多么伟大的营销该公司被
认为是客观的机会，虽然它不适合在公司的愿景和力量放弃的东西。许多普通的，如果他们没有任何利益的机会无处不在企业利润。另一方面，当一个好机会，但如果你不能集中精力这些机会将继续作为一个普通的公司。
另一方面，主导市场的主流，包括2-3在竞争中，或出现不规则的公司，你该怎么办？如果2-3和2-3，所以是适当扩大营销策略。一万天2-3等，在新市场的企业，最终走向顶峰，如果新的，更加强大，公司的业务引擎，而对正常的大会成为一个强大的系统开发。 3M矿脉采矿未能在市场上的这一新的挑战的形成和在爆炸中引起了很大的新动力和重要的市场，也有个案。即使一个失败其失败的挑战世界，如果一个更大的教训三亚，它可以在更大的世界走，这是一个教训，伟大的公司在市场上。一旦失败，企业必须面对现实，而只希望到一个更大的世界“复赛”的失败，但一定会默默必须有所准备。
『结论』前景展望，发展方向，问题
在本文中，主要讲述了作为一个强大的SPA品牌，ZARA 品牌的独特的品牌战略的竞争优势，尽管有一些弱点，但是ZARA与十多家公司合作，另外两个品牌公司也在同一时间，正计划韩国进入市场。 ZARA韩国由于目前市场运营和品牌战略的一些弱点，提供了一个替代的推导以及这种信息的最终结局。
首先，ZARA分析，竞争对手分析，4P组合是重要组成部分，是目前的情况和韩国等市场的最新一些材料。特别是，韩国品牌在市场上被视为重要的战略，提出一种替代的概念，包括了一些人员，代表部分的分析，消费群特征可以概括为“PRAV族”。
关于战略1）交货时间短2 ）ZARA减少风险，3）号召力，4）所有权和生产，5）增加产品开发，6）反应而不是预测，7）快速反映机制，8）降低成本，8提交不同的策略。
此外，通过ZARA的内部文献数据和互联网数据检索，分析，以及热烈的讨论，发现了zara品牌战略上的弱点1）低质量，2）IT系统老化，3）认识不足，在韩国市场较晚进入。
最后，可以说韩国ZARA品牌战略进入市场疲软，提出了四种补充措施和做法。做法如下： 1）加强上市后营销对策2）引进RFID系统3）积极进行广告宣传，以增加在运行初期的市场份额，4）针对亚洲市场，在中国的上海配置设计团队。