项目流程实施办法

项目流程实施办法

一．目的

为规范项目运营流程，明确各位项目参与者的职责及工作标准，提高项目质量与效率，特制定此办法。

二．使用范围

本方法只适用公司互联网项目开发。

三．项目流程

（一）需求分析

此环节适用于新项目立项或新需求迭代的第一阶段。

1、根据新项目或新需求的主题，由产品经理通过大量的市场需求调研得到具有数据支持的需求分析，通过分析，初步形成立项或者迭代意向。此项工作输出结果是初步意向书（文档）。意向书对市场调研结果要有说明，包括调研计划、调研对象、数据来源等。

2、产品经理提交初步意向书给项目负责人，由项目负责人组织项目成员（项目负责人、产品经理、UI设计、推广人员、编辑、客服、招商人员等）以头脑风暴的形式进行讨论。得到《头脑风暴会议记录表》。在讨论时时一定要考虑以下三个问题:

(1)解决什么问题？

(2)用户群是谁？

(3)如何执行，从而得到解决问题的措施。

3、项目负责人组织召开以竞品分析（产品优劣势/推广优化借鉴等）为主题的“竞品分析与讨论”会议，得到《竞品分析结果记录表》。

4、结合产品经理给出的市场需求分析文档以及项目参与者讨论所得到的《竞品分析结果记录表》和《头脑风暴会议记录表》进行汇总得出：

(1)经讨论需求迭代和新增的事项汇总（按照优先级排序）；

(2)经讨论对应解决方案汇总（待评估）；

(3)经讨论对应迭代所产出的最终结果与目标；

(4)数据埋点（监控参数）监控预期目标。

5、由项目负责人对上述流程结果进行汇总，整理得出待评审文档——《需求文档》。（二）《需求文档》审核评估

1、由项目负责人组织“需求评审会”，公司管理层参加，评审对象为《需求文档》。目的是由CEO、项目监管对项目需求的可行性以及潜在问题进行分析，并对需求的优先级进

行排序。

2、需求评审内容包括：

1)待评审需求表明细（包括：需求所属模块、需求迭代原因（调研结果、调研对象、数据来源）；

2)待评审需求计划完成时间、责任人、可以解决什么问题、可以达到什么结果概述（数据埋点与需求目标）

3、评审结果的处理：

(1)若通过评审发现项目需求合理，但是现阶段不适合，则此项目纳入产品需求池，延后排期。

(2)若项目需求合理，但是解决方案不合理，则重新进入需求分析流程。

(3)若需求不合理，否决迭代，则此项目需求删除。

(4)若审核评估通过，则得出可实行的合理的项目需求，作为项目原型策划的依据，同时方便后续做出《项目进度计划表》。

3、评审结果由项目负责人整理成《需求评审结果文档》，

（注：审评事项参照附件一：项目需求评审流程。）

（三）项目原型的制定（PRD）

评审通过，由产品经理根据“迭代需求评审会议”结果——《需求评审结果文档》在规定时间内设计出产品需求文档（项目原型）。

（四）原型图评审

1、PRD制作完成后，由项目负责人组织“原型评审会”，产品经理、公司管理层参加。目的是评审原型图与之前需求是否一致，依据是《需求评审结果文档》。

2、原型评审内容包括：

1)原型主框架图；

2)原型流程图与功能图

3)产品策划阐述（核心备注与阐述；如：配色考虑、尺寸大小、风格选择等）

4)原型演示路径图（具体流程演示，提前在会议前告知）

3、若原型评审不通过，则返回，由产品经理重新根据通过的《需求审评结果文档》可实行的合理的需求设计原型，再一次进行原型评审。

4、若原型审评通过，则根据《原型修正记录文档》整理出UI设计所需求的文档，文档移交给UI、程序员，进入设计环节。

（五）UI设计

UI根据产品经理移交的原型图制作网站，并从整体增强用户视觉体验，形成《UI设计图》。设计阶段要出设计说明书文档（内容包含：主题、风格、色调【要提供具体色调编码】、参考产品、开发说明等等，以供后面开发阶段对色调把控和交互设计提供参考）移交时应由项目负责人、项目监管人确认。

1、UI设计完成后，由项目负责人组织“效果图页面评审会”，产品经理、公司管理层参加。目的是评审设计图与产品原型需求是否一致，依据是《原型审评结果文档》。

2、UI设计效果图页面评审内容包括：

1）UI设计说明（整体风格色调设计理念阐述）；

2）UI设计效果图演示。

3）UI设计效果图交互、页面尺寸、色值备注；

3、若设计效果图评审不通过，则返回，由UI设计重新根据《原型审评结果文档》的需求重新修改设计效果图，再一次进行原型评审。

4、若设计效果图评审通过，则根据《UI设计图》整理出前端开发所需求的文档，文档移交给前端开发，进入前端开发环节。

（六）前端开发

1、由前端组长以及前端开发人员一起根据前期产品经理设计的需求（包含原型图、流程图、结构图）以及UI设计设计的《UI设图》进行分析和讨论，并检查需求有无遗漏或不明确：

A. 若在分析和讨论中发现问题时，需要与产品经理以及UI设计人员进行反馈。

B. 若在分析和讨论中没有发现需求问题的，则做出决定：

（1）制定开发框架，选择前端框架库

（2）建立开发结构、流程

（3）进行任务分配

2、根据前端相关人员分析、讨论所得到的决定结果，由前端组长做出

（1）前端开发报告（新项目适用）

（2）流程计划表

（3）任务分配表

（4）开发规范（《前端版编码规范》的补充）【新项目适用】

（5）文件结构

3、由技术总监及项目负责人对前端组长做出的文件进行评审，评审是否符合设计要求、开发的合理性等。

A.若评审不通过，则给出不通过的理由以及需要修改的内容，再由前端组长进行修改。修改过的文件要重新进行评审，直到通过。

B.若评审通过，则形成最终的文件。

4、由前端开发人员根据前端组长完成的最终文件进行开发，得到《前端界面文件》。

5、由项目负责人和技术总监组成评审团，对《前端界面文件》进行评审，评审其性能的好坏、是否符合设计要求、开发的合理性。

A.若评审不通过，则给出不通过的理由以及需要修改的内容，再由前端开发人员进行修改开发。修改过的《前端界面文件》要重新进行评审，直到通过。

B.若评审通过，则形成最终版本的《前端界面文件》，交于后端进行开发。

（七）后端开发

1、由后端组长以及后端开发人员一起根据产品的需求以及最终版的《前端界面文件》的要求进行分析和讨论，得出决定：

（1）分析需求材料，检查需求是否完整

（2）制定开发框架（程序、数据库、服务器架构等）

（3）建立开发结构、流程

（4）进行任务分配

2、根据后端相关人员分析、讨论所得到的决定结果，由后端组长做出：

（1）后端开发报告（概述、语言、数据库、环境要求、性能目标等）【新项目适用】（2）流程计划表

（3）任务分配表

（4）开发规范（《开发手册》、《编码规范》外的补充）【新项目适用】

（5）基础程序包、数据库脚本

3、由技术总监及项目负责人对后端组长做出的文件进行评审，评审其性能的是否打到目标、是否符合设计要求、开发的合理性。

A.若评审不通过，则给出不通过的理由以及需要修改的内容，再由后端组长进行修改。修改过的文件要重新进行评审，直到通过。

B.若评审通过，则形成最终的文件。

4、由后端开发人员根据后端组长做出的最终文件进行开发，完成程序的编写，形成《程

序包》。（要求：完成的程序相对应的网站要有局域网可访问的地址，软件要有测试包）后端开发人员要对《程序包》（程序的流程、设计、bug）进行自测，依据组长完成的最终文件：

A.若自测不通过，发现bug，则对程序进行修改。修改之后重新进行自测，直到测试通过。

B.若自测通过，则把最终版《程序包》的交于测试环节的测试人员。

（八）测试

1、测试人员结合整个项目的工作流程所得出的需求信息，编写出对后端提交的程序的测试方案以及审评依据，得出《测试用例》。

2、由技术总监及项目负责人对《测试用例》进行评审

（1）若评审不通过，则给出不通过的理由以及需要修改的内容，在由测试人员进行修改。修改过的《测试用例》要重新进行评审，直到通过。

（2）若评审通过，则程序按照测试方案及评审的流程进入测试阶段。

3、由测试人员操作测试流程，得出测试结果：

（1）若测试出问题，提交bug，并准备回归测试

（2）若测试无问题，则编写测试报告及总结

（九）网站上线

把测试完成的并无问题的程序部署上线，并跟踪维护，不断的进行迭代更新。上线时参照培训项目上线行动步骤：

1、上线培训项目，已挂到正式域名，清除项目内测试数据，此步骤提前操作；

2、五点：关闭360和资质街站点，关站方式是所有非我司IP（36.33.40.16）访问者，均返回维护提示界面，（两个项目的负责人提前准备好关站时的提示代码！提示内容;网站升级维护中，带来不便，敬请谅解。。。预计维护时长1小时）；

3、360及资质街导出现用户账号，由郑洋洋进行账号合并后倒入通行证系统，（此步骤由凌建朝、郑洋洋提前准备好导出脚本及合并导入脚本）；

4、前端配合360及资质街更换登陆界面，（此步请前端提前做好相关界面）；

5、360及资质街更新所有与通行证相关代码，确保所有文件正确上传；

6、产品、技术、测试人员配合做一下登陆注册的测试；

7、不出意外的话，六点准时开启所有站点；

8、凌建朝、李运来、郑洋洋推迟下班，跟踪观察1小时。

附件一：《项目流程实施办法》所涉及的文件以及相关负责人附件二：项目需求审评流程

附件三：项目会议明细

附件一：《项目流程实施办法》所涉及的文件以及相关负责人

附件三：项目会议明细

项目会议明细

一．目的

为了规范项目会议，明确项目会议内容，促进项目会议正规，科学的召开。

二．适用范围

本办法适用于项目参与人员

三．会议主持者

项目负责人

四．项目会议类型

（一）项目评审会

1.迭代需求评审会议

（1）会议参与人员：CEO、项目监管、项目负责人

（2）会议主题：需求可行性评估或优先级评审

（3）会议成果：《待处理需求文档》

2.原型评审会议

（1）会议参与人员：CEO（选择参与）、项目监管、项目负责人

（2）会议主题：原型评审与之前需求是否一致

（3）会议成果：《原型修正记录文档》

（二）项目组例会

1.项目周例会

（1）会议参与人员：CEO（选择参与）、项目监管、项目负责人、各岗位组员

（2）会议主题：各岗位周工作进度汇报与问题反馈

（3）会议成果：《项目周例会会议记录》

2.项目月度汇报会议

（1）会议参与人员：CEO、项目监管、项目负责人

（2）会议主题：进度汇报（主要完成和未完成进度等）

（3）会议成果：《项目月度汇报PPT》

（三）需求分析会

1.竞品分析与讨论

（1）会议参与人员：CEO（选择参与）、项目监管、项目负责人、各岗位组员（选择参与）

（2）会议主题：竞品分析（产品优劣势或推广优化借鉴等）

（3）会议成果：《竞品分析结果记录表》

2.头脑风暴会议

（1）会议参与人员：CEO（选择参与）、项目监管、项目负责人、各岗位组员（选择参与）

（2）会议主题：针对某一个方向，各岗位部分人员展开讨论

（3）会议成果：《头脑风暴会议记录表》

附件二：项目需求评审流程

一．目的

为了提高项目的质量，由项目负责人、项目监管人以及CEO对实施项目进行评审，促

进项目高效，优质的完成。

二．参会人员

（一）项目负责人：主汇报人

职责：负责汇报待评审事项。

（二）项目监管：主评审人

职责：负责评审项目重要事项可行性与相关潜在问题分析，并给予结果。

（三）CEO：主评审人

职责：负责评审项目重要事项迭代可行性与相关潜在问题分析，做出决议。

（重要功能增减，站略规划与方向等较大迭代）

三．评审流程

（一）由主汇报人阐述项目待评审事项。

（二）由项目监管以及CEO做需求评估。

（三）得出评审结果

1.若项目评审不通过

（1）若项目需求合理，但是现阶段不适合，则此项目纳入产品需求池，延后排期。

（2）若项目需求合理，但是解决方案不合理，则重新进入需求分析流程。

（3）若需求不合理，否决迭代，则此项目需求删除。

2.若项目评审通过，则此项目记录存档。

（四）记录存档

评审通过的项目要记录存档。记录模板见下。

记录模板：

会议主题：*****项目需求评审会议【20170710】

参会人员：**************

会议时间：*********会议记录员：*********

会议意见概述：

1）*********************************

2）*********************************

3）*********************************

评审结果记录：

1）可执行迭代需求：*****************

2）需求合理，暂时不处理需求：*******

3）评审不通过需求：*****************

注备：会议评审结果需求产品负责人认真执行与安排（项目监管监督），如出现未经评审的需求直接进入原型（或评审不通过的需求），产品负责人和项目监管均要承担责任。

如何进行项目策划流程和步骤

如何进行项目策划-流程和步骤 一、概述 项目策划的目的建立并维护用以定义项目活动的计划。 项目策划阶段的主要活动包括：确定项目目标和范围；定义项目阶段、里程碑；估算项目规模、成本、时间、资源；建立项目组织结构；项目工作结构分解；识别项目风险；制定项目综合计划。项目计划是提供执行及控制项目活动的基础，以完成对项目客户的承诺。 项目策划一般是在需求明确后制定的，项目策划是对项目进行全面的策划它的输出就是“项目综合计划”。 在笔者经历或者监管的很多项目中，发现一个规律掌握项目计划的项目经理在项目过程中管理会比较到位，而不掌握项目计划或者项目计划不到位的项目中我们的项目往往出现很多故事，项目管理往往是越管越乱。项目计划是帮组我们项目经理去理清项目的过程和各组织活动之间的关系，只有搞清楚这些，我们的项目才能被管理起来，否则我们不能谈项目管理，只能说我们在管着项目，但是还没有理清楚，结果则是什么也没有管到位。 二、确定项目范围 项目范围包括项目需求范围和项目工作范围，项目工作范围是为实现项目目标并使客户满意（有效地完成项目目标）而必须做的所有工作，它包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作；在《软件需求开发》中我已经说过了项目目标和需求范围的确认，本节内容是确认项目的工作范围。

项目工作范围的确定是为了有效地完成项目目标而界定的主要工作内容的活动，会将项目的可交付成果划分为可控的、易于管理的单元模块。 1、确定客户提供的工作产品 在确定项目范围的前，我们要与客户确认由客户提供的工作产品或资源，以及这些工作产品或资源的标准、提供时间、方式等信息。通过确认客户提供的工作产品我们可以界定项目中的哪部分工作是由客户完成，哪部分工作将要由项目组去实现。 2、确定交付给客户的工作产品 在确定项目范围的同时我们也要确认交付给客户的工作产品及资源，以及这些工作产品或资源的标准、交付时间、方式等信息。以确定该项目是否有额外的工作任务。 3、确定项目的工作范围 在项目中工作范围与软件生存阶段是基本对应的，项目工作范围可以理解为我们承担的主要开发阶段，一般的开发阶段有：概要设计、详细设计、编码、单元测试、产品集成、系统测试、验收交付、维护。 4、确定项目的质量目标 与客户确定我们软件需要达到的质量目标，在客户提出的质量目标中往往只有一些非功能需求的目标，大多与技术相关，而在项目开发过程中的质量目标可能客户不是很关心，涉及过程的质量目标大多也只有交付后的缺陷率。这个时候我们要结合公司的过程能力以及客户可能提出的质量目标进行能力匹配，并制定出项目的质量目标。过程能力匹配与分析以后单独进行说明。

项目管理流程及规范

项目管理流程及规范 2016年11月09日

目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求（调研）分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)

1.文档目的 本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。

2.项目流程

3.项目流程规范 3.1需求（调研）分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析（技术、经济、操作） 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表 8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字） 9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异 报告含在项目概况报告里面） 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审 会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会 上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要 包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理，组成项目团队 2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告； 3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由

管理制度及业务流程管理办法-(实用版)

管理制度及业务流程管理办法 第一章总则 第一条为了加强西安君爱企业管理咨询有限公司管理制度及业务流程管理的程序化、规范化，结合实际，制定本管理办法 第二条公司管理制度是公司员工在经营管理活动中须共同遵守的规定和准则的总称，其表现形式或组成包括组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、业务流程、管理表单等管理制度类文件。 第三条公司实施管理制度及业务流程管理的目标是规范管理，统一业务流程标准，集中反映和逐级落实公司内部控制和风险管理要求，明确管理职责，达到“职责清晰、管理有序、精简高效、风险可控”的管理目的。 第四条本制度适用于公司经管层所有部门及人员。 第二章组织机构和职责范围 第五条公司总经办（战略规划部）为公司管理制度及业务流程管理的主管部门，行政人事部配合总经办负责完善公司的相关管理制度及业务流程管理的工作，总经办（战略规划部）主要职责包括：（一）负责拟定公司经营与管理制度流程规划和方案拟定、推进管理制度及流程的组织协调与监督工作； （二）负责根据公司内部控制管理的需要，建立和完善公司层面的管理制度及业务流程管理相关规定； （三）负责对公司各部门（单位）制定的管理制度及业务流程内控有效性审查与评估； （四）负责业务流程方案的设计与维护； （五）指导参与公司各部门（单位）业务流程规范设计、专题改进研

讨。 第六条公司各部门（单位）应按照业务分工，分级落实制度及业务流程管理责任，各部门（单位）负责人为所负责部门和业务的管理制度及业务流程负责人，其主要职责包括： （一）负责制订本部门（单位）内部管理制度及业务流程； （二）负责规范本部门（单位）主管业务的管理制度及业务流程，参与相关业务流程的设计和改进讨论； （三）负责本部门（单位）业务流程设计与优化，流程专题改进研讨；（四）负责本部门（单位）制度及业务流程的运行及管理等相关工作；（五）负责本部门（单位）流程的解释。 第七条跨部门或跨业务的制度及业务流程的编制，按照职责分工，由总经办（战略规划部）牵头组织，并与相关部门沟通协调，各部门应予以配合。 第八条公司总经办（战略规划部）负责对公司管理制度及业务流程的制定、运行和执行情况进行监督和检查评价。 第三章管理制度和业务流程设计 第九条公司管理制度应包括以下基本要素：专业或职能方面的规范性标准、流程或程序、规则性的控制、检查、奖惩等因素组合而成的。公司制定的业务流程充包括以下基本要素：为符合公司管理制度要求而设定事项或文件流转程序、路径，关键控制，以及对应的操作岗位。第十条公司在制定管理制度时，应注意按照公司经营管理的控制要求，对公司经营和业务管理的模式、标准、管理授权，流程和程序控制、监督考核等方面做出具体的安排和描述。 第十一条业务流程设计应当符合以下基本要求： （一）符合业务流程端到端的设计理念，准确描述业务流程的整体走向。 （二）业务流程设计应与规章制度保持一致。

(营销策划)项目策划过程

目录 1. 目的 (2) 2. 范围 (2) 3. 职责 (2) 4.工作程序 (2) 4．1以软件项目任务书和软件需求说明书作为项目策划基础 (2) 4．2软件生命周期模型的定义 (2) 4.2.1选择合适的软件生命周期模型 (2) 4.2.2项目的开发及管理 (3) 4.3软件项目策划过程 (4) 4.3.1项目估计、时间进度表和讨论承诺 (4) 4.3.2制定软件开发计划 (4) 4.3.3评审并批准开发计划 (5) 4.3.4 计划结束 (5) 4．4项目计划的变更 (5) 5.项目策划过程的测量和验证 (5) 6．参考资料 (6)

1. 目的 指导项目组为完成软件工程和管理软件项目制定合理的计划。 ?软件需求说明书是项目计划的基础. ?相关的承诺或约定要在客户代表、客户经理、软件项目经理、研发经理及项目组成员之间进行协商并签字认可. ?其他相关部门对软件开发及管理的参与要与软件项目组协商并记录在案. 其他相关部门可包括系统测试、系统工程、硬件工程、页面设计等. ?相关部门及小组要评估及认可项目开发计划, 包括对软件工作量、规模、成本、进度、关键资源的估算和相关的承诺或约定. ?高级经理复审所有的对外的承诺或约定. ?在整个项目计划和执行过程中, 要对软件项目开发计划进行管理、修正和控制. 2. 范围 本过程适用于新开发软件项目和基于以往项目进行修改的软件项目. 3. 职责 1 . 软件项目经理负责组织进行软件需求分析、项目估算和组织确定各种开发计划（软件 项目开发计划、配置管理计划、软件风险管理计划、软件测试计划、）； 2 . 软件配置控制委员会（SCCB）负责审批项目计划，批准项目计划的变更； 3 . 质量保证工程师制定软件质量保证计划，监督项目计划制订过程符合要求； 4 . 配置管理工程师负责协助软件项目经理制定配置管理计划，并负责软件的配置和实 施； 5．测试人员负责协助制定软件测试计划并负责产品测试； 6. 高级管理者负责提供项目开发的资源和批准对组织外部的约定。 4.工作程序 4．1以软件项目任务书和软件需求说明书作为项目策划基础 软件项目任务书和软件需求说明书经过审批后作为项目策划的基础，软件项目经理负责按照公司的相关要求和程序组织软件项目的策划活动，研发经理应给软件项目经理提供足够的资源进行软件项目策划活动，并对软件项目经理和相关人员进行必要的软件估计和策划方面的培训；对部门内部不能满足的资源需求由高级管理者提供。 4．2 软件生命周期模型的定义 4.2.1选择合适的软件生命周期模型 参见〈〈软件生存周期选择与裁剪指南〉〉。在选择生命周期模型时应注意： ?项目如果要选择非标准的开发过程，要说明原因并详细描述过程。 ?根据项目的实际情况，可以对过程进行裁减，但要说明裁剪原因。

项目策划全流程

万科地产——项目全程策划流程 一、市场调研： 1，前言-----本次市调的背景、动机、运用手段、目的等； 2，市场分析： （1）当前市场分析（开发总量、竣工总量、积压总量） （2）区域市场分析（销售价格、成交情况） 3，近期房地产的有关政策、法规、金融形势 4，竞争个案项目调查与分析 5，消费者分析： （1）购买者地域分布； （2）购买者动机 （3）功能偏好（外观、面积、地点、格局、建材、公共设施、价格、付款方式） （4）购买时机、季节性 （5）购买反应（价格、规划、地点等） （6）购买频度 6，结论 二、项目环境调研 1，地块状况： （1）位置 （2）面积 （3）地形 （4）地貌 （5）性质 2，地块本身的优劣势 3，地块周围景观（前后左右，远近景，人文景观，综述） 4，环境污染及社会治安状况（水、空气、噪音、土地、社会治安） 5，地块周围的交通条件（环邻的公共交通条件、地块的直入交通） 6，公共配套设施（菜市场、商店、购物中心、公共汽车站、学校、医院、文体娱乐场所、银行、邮局、酒店）7，地块地理条件的强弱势分析（SWOT坐标图、综合分析） 三、项目投资分析 1，投资环境分析 （1）当前经济环境（银行利息、金融政策、开 （2）房地产的政策法规 （3）目标城市的房地产供求现状及走势（价格、成本、效益）现实土地价值分析判断（以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照） 2，土地建筑功能选择（见下图表） 3，现实土地价值分析判断（以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照） 4，土地延展价值分析判断（十种因素） 5，成本敏感性分析（1）容积率 （2）资金投入

（3）边际成本利润 6，投入产出分析 （1）成本与售价模拟表 （2）股东回报率 7，同类项目成败的市场因素分析 四，营销策划 （一）市场调查 1 项目特性分析（优劣势判断，在同类物业中的地位排序） 2 建筑规模与风格 3 建筑布局和结构（实用率、绿地面积、配套设施、厅房布局、层高、采光通风、管道布线等） 4 装修和设备（是豪华还是朴素、是进口还是国产、保安、消防、通讯） 5 功能配置（游泳池、网球场、俱乐部、健身房、学校、菜场、酒家、剧院等） 6 物业管理（是自己管理还是委托他人管理、收费水平、管理内容等） 7 发展商背景（实力、以往业绩、信誉、员工素质） 8 结论和建议（哪些需突出、哪些需弥补、哪些需调整） （二）、目标客户分析 1、经济背景 ? 经济实力 ? 行业特征…… 公司（实力、规模、经营管理、模式、承受租金、面积、行业） 家庭（收入消费水平、付款方式、按揭方式） 2、文化背景：推广方式、媒体选择、创意、表达方式. （三）、价格定位 1 理论价格（达到销售目标） 2 成交价格 3 租金价格 4 价格策略 （四）、入市时机、入市姿态 （五）、广告策略 1广告的阶段性划分 2阶段性的广告主题 3阶段性的广告创意表现 4广告效果监控 （六）、媒介策略 1 媒介选择 2软性新闻主题 3媒介组合 4投放频率 5费用估算

项目管理流程及制度

项目管理流程及制度 南京XXX公司 2016-03-01

更新记录： 审批：

目录 项目管理流程及制度 0 1管理总则 (3) 1.1概述 (3) 1.2项目执行原则 (3) 1.3适用范围 (3) 1.3.1人员范围 (3) 1.3.2执行范围 (3) 2管理流程 (4) 3管理制度 (5) 3.1会议制度 (5) 3.1.1会议形式 (5) 3.1.2会议要求 (5) 3.2培训制度 (7) 3.2.1培训计划 (7) 3.2.2培训纪律 (7) 3.2.3培训考评 (8) 3.2.4项目过程中的问题 (8) 3.3文档资料管理制度 (8) 3.3.1应用软件 (8) 3.3.2可交付文档资料的审阅 (9) 3.3.3项目资料保管 (9) 3.3.4文档命名规则 (9) 3.4项目进度控制制度 (10) 3.4.1概述 (10) 3.4.2进度反馈 (10) 3.4.3进度汇报 (10) 4工作职责 (10) 4.1.1项目组织架构 (10) 4.1.2各个组织成员介绍 (11) 4.1.2.1项目核心成员 (11) 4.1.2.2关键用户组（甲方） (11) 4.1.2.3数据整理组（甲方） (11) 4.1.2.4研发组（乙方） (12) 4.1.3项目岗位职责 (12) 5考核制度 (15) 5.1奖励制度 (15) 5.2处罚制度 (16) 6附录项目文档模板 (16) 6.1会议签到表 (16) 6.2培训签到表 (17) 6.3项目总体计划 (18) 6.4项目组织架构 (19) 6.5项目周报 (19) 6.6项目问题跟踪表 (19) 6.7项目会议纪要 (19) 6.8测试报告 (19) 6.9测试覆盖及用例 (19) 6.10验收报告 (20)

制度流程管理制度

1 总述 1.1 制度/流程管理流程树 ： 1.2 目的 为使公司颁布的体系文件（质量体系、服务体系、信息安全体系等）、管理制度、业务及管理流程、部门内部管理制度等文件在使用过程中得以正确执行，执行中发现的问题及时反馈和改进，不断完善公司的制度体系，提升公司的管理水平，特制定本制度。 1.3 范围 本制度适用于公司所有部门。 1.4 职责 1.4.1 企管部：统一负责公司各类体系文件、管理制度、流程、规范、标准、临 时规定等的协调管理。 1.4.2 各部门：明确本部门制度/流程建设要求和计划，并负责具体制度/流程的制

定，涉及到跨部门的需要组织相关部门进行研讨，涉及到部门内部的企管部仅 备案及审核是否与公司规定冲突。 1.4.3 关联部门：提出修改和会签意见，并对执行中发现的问题及时进行反馈。 1.4.4 技术中心/企管部：负责基础标准、技术标准的管理。 1.4.5 人力资源部：负责工作标准（部门职责、岗位说明书、课程表等）的管理。 1.4.6 总裁办：负责行政公文的管理。 1.5 定义、分类及编号规则 1.5.1 体系文件：在ISO9000系列、20000系列、27000系列内的一、二、三级受 控文件；分为一级文件、二级文件、三级文件； 按相关体系文件编号规则编号。 1.5.2 受控管理制度、流程：在公司范围内执行的具有较大稳定性的管理规章； 按职能分类，分为品质管理类、人力资源管理类、行政管理类、财务管理 类、营销管理类、技术管理类、安全管理类、其它类 1.5.3 临时规定：带有明显时间性的临时管理规章； 按时间分类。 1.5.4 部门内部管理制度：各部门自己制订或修订的仅在部门内部执行的管理规 章。 按部门分类。 1.5.5 标准：是重复性事物或概念所做的统一规定，以科学，技术和实践经验的 综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管部门批准，以特定形式发 布，作为共同遵守的准则和依据。 按属性分类，分为基础标准，技术标准，管理标准和工作标准； 1.5.6 基础标准：在一定范围内作为其他标准的基础并普遍使用，具有广泛指导 意义的标准。例如术语标准，符号，代号，代码标准，量与单位标准等。 1.5.7 技术标准：对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制订的标准。 1.5.8 管理标准：对需协调统一的管理事项（如与实施及保障开发、生产、质量、 能源、计量、工艺、设备、安全、卫生、环保、物流等技术标准有关的重 复性事项）所制订的标准。 1.5.9 工作标准：对需要协调统一的工作事项（即在执行相应技术标准和管理标

项目策划流程环节

密级：内部公开 文档编号：VTS_PP_PROC_XMCHGC 版本号： 项目策划过程 xx有限公司 编制：xx生效日期：2008年9月28日 审核：xx 批准：xx ----------------------------------------------------------------- xx有限公司对本文件资料享受著作权及其它专属权利，未经书面许可，不得将该等文件资料（其全部或任何部分）披露予任何第三方，或进行修改后使 用。

文件更改摘要： 日期版本号修订说明修订人审核人批准人2008-08-11 初稿 2008-09-12 修改角色与职责、项目计划评审 2008-09-28 正式版

目录 1.目的/方针 (3) 2.范围 (3) 3.术语 (3) 4.角色与职责 (3) 5.入口准则 (3) 6.输入 (3) 7.流程图 (4) 8.主要活动 (4) 8.1.项目范围 (4) 8.2.工作结构分解 (4) 8.3.项目估算 (4) 8.4.编制项目计划 (5) 8.5.项目计划评审 (6) 8.6.计划执行和变更控制 (7) 9.输出 (7) 10.出口准则 (8) 11.引用文档 (8) 12.使用模板 (8)

1.目的/方针 通过项目策划确保项目的策划活动科学、有效、合理，明确项目的范围与目标，确定项目的进度、资源、成本安排，建立项目工作的准则与基础。 项目实施前，应合理地分解项目工作任务，对项目的规模、工作量、成本、资源、风险等进行适当的估计和策划，编制形成项目的总体计划与支持计划，同时在项目的实施过程中根据项目的进展与偏差情况调整项目总体计划与支持计划。 2.范围 适用于公司所有类型项目的项目策划过程。 3.术语 无 4.角色与职责 角色职责 项目经理组织进行项目估计、编制项目计划 提交项目计划评审申请 组织实施项目计划与计划变更管理 QA工程师编制项目的质量保证计划 参与项目策划过程 项目组成员参与项目策划过程 制定支持计划 项目管理部门组织产品开发类、产品研发类、合同开发类、维护开发类策划结果的评审，并协调资源 项目分管领导审批项目计划评审的结果 5.入口准则 ●项目立项工作结束后 6.输入 ●项目立项公告 ●项目PDP说明

交付项目全过程质量控制管理制度

交付项目全过程质量控制 管理制度 （试行） 苏州恒元华建信息技术有限公司

2

目录 一、目的 (4) 二、适用范围 (4) 三、职责 (4) 3.1公司高层 (4) 3.2项目中心 (4) 3.3实施交付组 (5) 3.4客服质量部 (5) 3.5技术工程师 (5) 四、质量管理内容 (5) 4.1高层的质量管理活动 (5) 4.2客服质量部的质量管理活动 (6) 4.3项目中心的质量管理活动 (6) 五、交付项目服务质量管理要求 (7) 5.1交付项目的质量管理要求 (7) 5.1.1前期准备 (7) 5.1.2考察摸底 (7) 5.1.3方案设计 (8) 5.1.4项目采购 (9) 5.1.5实施操作 (9) 5.1.6调试运行 (10) 5.1.7竣工验收 (10) 5.2客户满意度调查要求 (10) 5.3项目文档质量要求 (11) 5.3.1项目文档范围 (11) 5.3.2文档审核标准 (12) 六、文档模板 (13) 3

一、目的 为确保公司交付的项目满足或达到客户质量要求，寻找公司实施操作过程中存在的问题和缺陷，为实施改进活动的有效性实施提供目标和方向，保证组织的实施质量稳定可控并持续提升，特制订本制度。 二、适用范围 本过程适用于实施交付项目活动的全过程操作和改进。 三、职责 3.1公司高层 1)负责制定和把控交付项目的整体质量方向，并组织制定年度交付项目的质量计划； 2)定期对交付项目的实施操作进行监督和管理，对实施过程的改进进行审批。 3.2项目中心 1)全面管理交付项目的业务内容，负责制定交付项目的质量管理计划； 2)项目经理对交付项目质量管理全面负责，承担实施交付项目从项目前期、考察、设计、 采购、实施、调试到竣工验收全过程的质量管理职责； 3)监督交付项目的实施交付进度，定期组织质量分析会议，对现有的实施交付进度进行 质量评估； 4)对重大质量问题进行原因分析、处理和出具改进措施； 5)每个项目出具《项目总结移交报告（内部版本）》，项目中心根据《项目总结移交报告 （内部版本）》对每年度的交付项目进行审查； 4

流程和制度建设及持续改进管理办法

&&&&服务公司 流程和制度建设及持续改进管理办法 第一章目的及适用范围 1.目的 1.1本程序规定了公司流程和制定建设及持续改进工作必须遵循 的原则、程序，使公司流程和制度建设及持续改进工作规范 化、程序化和制度化，并明确各部门/单位的职责，以提高 公司流程和制度建设及持续改进工作的效率和质量。 2.适用范围 2.1本制度适用于公司和各事业部的流程和制度建设及持续改进 工作。 第二章定义 3.流程——流程是指一个任务从需求提出到任务完成所经过的一个或一系列行为，包括每个部门在这个过程所处的节点和承担的任务，以及该节点的输入、输出信息和成果。 4.制度——制度是对流程的描述，是流程规范化、程序化和制度化的具体表现，包括各部门在流程中所处的节点和承担的职责，以及该节点的输入、输出信息和成果。 第三章原则 5.公司和事业部的流程和制度建设及持续改进工作应遵循全面性、战略性和及时性等三项原则：

全面性：公司制度建设的规划管理应覆盖公司的各个部门和各个经营领域，以使公司的经营活动有规可循，消除随意性 和盲目性； 战略性：公司流程制度的建设应符合公司长远战略发展目标的要求； 及时性：随着公司发展战略目标的调整，公司的制度和流程也应及时进行调整，以满足公司长远战略发展目标的要求。 第四章部门职责和权限 6.战略规划部：战略规划部负责公司流程和制度建设及持续改进工作的总体规划，并对公司各部门公司流程和制度建设及持续改进工作进行指导、检查和监督。 7.总部各职能部门：根据战略规划部的流程和制度建设及持续改进工作的整体规划，负责公司一级公司流程和制度建设及持续改进工作，并就流程和制度的执行情况进行总结；同时，对于事业部、分公司、办事处的公司流程和制度建设及持续改进工作进行指导、检查和监督。负责协助战略规划部制定公司流程和制度建设及持续改进工作的总体规划。 8.各事业部、分公司、办事处：根据战略规划部的流程和制度建设及持续改进工作的总体规划，以及各职能部门的流程和制度建设及持续改进工作要求，负责本部门流程和制度建设及持续改进工作，并就流程和制度的执行情况进行总结。负责协助战略规划部制定公司流程和制度建设及持续改进工作的总体规划。

项目启动计划书格式流程

项目启动计划书

一、公司简介 1.1公司基本信息 公司名称大同市天涯拓展有限责任公司 项目名称天涯素质拓展训练培训机构 项目创始人王磊 地址亲水湾 企业性质有限责任公司 注册日期 注册资本100万元人民币 公司网址 天涯拓展有限公司成立于2017年3月13日，作为一家素质拓展公司，就是要把大同市中、小学，各大小教育机构中3到16岁之间的青少年素质拓展项目进行整合，通过营销策划，为相关培训机构提供素质拓展、课外活动的服务；从而把大中小型课外培训机构、企事业单位、民间团体商家结合起来，推动素质拓展活动的联盟，达到资源整合、互惠互利的目的。 1.2公司使命 打造大同市素质拓展活动联盟第一品牌 1.3公司服务范畴 涵盖了幼小衔接亲子营、3到16岁青少年课外素质拓展、企事业单位团体

员工管理培训等多个方面。 二、项目综述 2.1项目简介 素质拓展训练是一种以提高心理素质为主要目的，兼具体能和实践的综合素质教育，它以运动为依托，以培训为方式，以感悟为目的。它与传统的知识培训和技能培训相比，少了一些说教和灌输，多了一些运动中的体验和感悟。拓展训练能使青少年学生激发个人潜能，培养乐观的心态和坚强的意志，提高沟通交流的主动性和技巧性，树立相互配合、相互支持的团队精神，极大增强合作意识，从而达到提高学生心理素质的目的。因此，这种培训方式成为学生学习生活经验、体验社会教育、形成正确的人际、情感和社会性价值观等教育目标的一个重要途径，是青少年学生素质教育中不可缺少的一项。本项目就是要把素质拓展作为一项服务，为社会团体，特别是广大青少年提供一个专业、安全、有价值的培训平台。 2.2项目精髓 实现广大青少年及各大小培训机构素质拓展方面专业性的指导，联合大同市教育商圈，做专业级平台，帮助大同市教育联盟打造一套完整的户外素质拓展活动流程。 2.3关键概念释义 大同市教育培训联盟，是一种创新的商业运营模式，整合同一商圈、同一行业、不同商家资源，为形成必要的规模效应、商业信息网络、增强商家的经济活力及收益，通过联盟的方式组成的利益共同体。项目以整合互动营销为核心，通过资源整合、资源共享，实现多方共赢。 做专业级平台，是本项目的核心概念，以素质拓展活动为开端，不断吸收经验，在稳步发展中吸纳一些教育资源，达到联合其他学校、其他机构，一起做活动的目的。在活动规模、活动专业度来说，做到行业最高标准。 吸引更多的机构一起参与、一起合作，达到资源共享，利益最大化。 2.4具体做法

制度与流程管理办法

制度管理办法 第一章总则 第一条目的 为使集团公司制度管理工作有序、规范各项管理制度真正落实到各个管理环节当中，使按章办事、按章操作成为员工的自觉行动，提高工作效率，保证工作质量，特制定本办法。 第二条术语 本办法所称的制度（即管理制度），是指由集团公司各部门依照国家有关规定，结合本公司实际组织起草的，以集团公司名义颁布的有关集团公司生产经营和综合管理等行为的、具有长期普遍约束力的规范性文件。 第三条范围 本制度适用于集团所有部门、分子公司。 第二章职责 第四条集团经营管理部是管理制度主管部门，其主要职责是： 1.编制修订管理制度相关管理工作的有关具体管理规定； 2.组织对送审管理制度进行综合性审查； 3.汇编集团公司管理制度，组织研究管理制度建设相关问题并提出改进 的建议； 4.组织有关部门对管理制度执行冲突进行协调处理； 5.指导和监督相关部门和下属分子公司的制度管理工作。 第五条集团总部各部门/各分子公司职责 1.组织执行集团公司相关规章制度； 2.在集团公司相关制度框架下,编制本系统和本单位相关管理制度,并组 织实施； 3.接受集团经营管理部对制度体系建设和执行情况的监督和检查。

第三章公司制度体系 第六条规章制度制定和管理遵循以下原则： 1.遵守国家相关法律法规，保证规章制度的合法合规； 2.坚持继承与创新相结合。科学总结规章制度建设的经验教训，吸收公 司管理的优秀成果，融合提炼，持续创新，保持规章制度的先进性； 3.坚持规范与效率的统一。突出对关键环节和重点领域的管理控制，既 关注过程、更关注结果； 4.坚持管理制度与流程体系、一体化管理体系、内部标准化体系等一体 化的原则，对同一事项或管理活动、原则上只受单项规章制度的约束。 有计划、有组织的推进管理制度与流程体系、管理体系、内部标准体系实现一体化的进程； 5.严格履行规章制度管理程序，保障规章制度决策的民主性和科学性； 6.坚持规章制度制定与实施并重。 第七条管理制度应当包含以下基本内容： 1.制度编制目的、依据和原则、适用范围等； 2.管理活动涉及部门和单位相关职责； 3.管理事项和内容； 4.活动开展流程和程序； 5.对该项制度监督检查方法和程序； 6.违规责任； 7.颁布和解释部门，及制度生效时间。 第八条管理制度格式的基本要求： 1.名称规范并符合管理制度的适用范围； 2.公司专业管理制度名称一般采用“制度”“管理办法”或“规定”；已 制定“管理办法”或“规定”的，（其后续的辅助性管理制度名称一般应使用“实施办法”或“实施细则”““补充规定”等）； 3.内容顺序按照总则、分则、附则的先后逻辑排列，分则直接以“章” 形式表述，在制度内容中不出现“分则’字样； 4.涉及管理事项范围广、内容多的可以分章、条、数字等分类，涉及管

工程项目管理工作流程

工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 ⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作：

工作流程规定---工程项目结算

工作流程规定--- 工程项目结算： 1、工程项目结算原则：合同约定、工程竣工验收报告、工程竣工移交 报告、竣工验收资料； 2、承包商提出工程结算报告，经监理工程师，项目主管、工程管理部会签同意后，传至造价合约部； 3、业主造价合约部在十五个工作日内完成总体初审工作； （1）、竣工结算审核工作，由造价专业工程师具体实施； （2）、严格按照合同、设计图纸、规范进行竣工结算审核，审核竣工结算是否控制在工程项目预算之内； （3）、审核竣工结算与工程项目预算差异，严格审核工程变更价款的真实性、合规性、合理性； （4）、审核完成工程量是否真实、经济签证是否确认、工程计价是否严格按照合同约定； 5、经业主项目主管、工程管理部、造价合约部核算确认签字：（1）、项目主管必须审核工程量的准确性； （2）、工程管理部必须审核工程量、经济签证、合同变更、认质单、认价单等是 否严格按照业主现场管理手册的签字程序确认，对不符合规定的 工程量、经济签证、合同变更、认质单、认价单坚决不允许进 入工程结算中； （3）、造价合约部必须坚决履行职责，严格认真对所有审核内容进行复核审核； 6、业主委托工程审计事务所审查； 7、工作总监审定同意； 8、上报业主领导批准； 9、承包商依据工程进度款的结算审查审定批准程序办理工程结算手续， 进行工程结算支付； 10、工程项目结算书一式六份：承包商、监理工程师、工程审计事务所、 业主造价合约部、工程管理部、财务中心；

1、工程结算付款办法严格按照工程款支付办法的程序确认，严格审核 工程项目各阶段工程付款的正确性，对最后一次工程结算付款必须按照合同规定抵扣工程预付款、工程质量保证金后，严格按照审查审核批准的付款流程办理。

项目策划流程环节

密级：内部公开 文档编号： VTS_PP_PROC_XMCHGC 版本号： V1.0 项目策划过程 xx有限公司 编制： xx生效日期：2008 年9 月28 日 审核： xx批准： xx ----------------------------------------------------------------- xx有限公司对本文件资料享受著作权及其它专属权利，未经书面许可，不得将该等文件资料（其全部或任何部分）披露予任何第三方，或进行修改后使

文件更改摘要： 日期版本号修订说明修订人审核人批准人2008-08-11V0.1初稿 2008-09-12V0.2修改角色与职责、项目计划评审 2008-09-28V1.0正式版

目录 1.目的 /方针 (3) 2.范围 (3) 3.术语 (3) 4.角色与职责 (3) 5.入口准则 (3) 6.输入 (3) 7.流程图 (4) 8.主要活动 (4) 8.1.项目范围 (4) 8.2.工作结构分解 (4) 8.3.项目估算 (4) 8.4.编制项目计划 (5) 8.5.项目计划评审 (6) 8.5.1.开发类项目 .....................................................................错误！未定义书签。 8.5.2.实施类项目 .....................................................................错误！未定义书签。 8.6.计划执行和变更控制 (7) 9.输出 (7) 10.出口准则 (8) 11.引用文档 (8) 12.使用模板 (8)

建设项目验收与交付管理办法(试行)

XX文件 项〔2011〕号 关于下发《工程建设项目验收与交付管理办法 （试行）》的通知 各单位： 为加强BJ工程建设项目验收与交付的监督管理，保障房地产置业的工程建设项目质量，现下发《BJ工程建设项目验收与交付管理办法（试行）》。请各单位遵照执行。 特此通知 附件：BJ工程建设项目验收与交付管理办法（试行） 二○一一年十二月十九日 附件

BJ工程建设项目验收与交付管理办法（试行） 1总则 1.1编制目的：为加强BJ工程建设项目验收与交付的管理工作， 明确验收移交的要求，保障BJ的工程建设项目验收与交付 全面、严谨、合法，根据《中华人民XX国建筑法》、《建 设工程质量管理条例》、《建筑工程资料管理规程》、《房 地产置业工程建设项目质量管理办法（试行）》（房地产 置业工〔2010〕207号），特制定本管理办法。 1.2适用X围:BJ各项目工程竣工验收和物业移交的管理和控 制。 1.3术语定义： 1.3.1竣工专项验收：需要政府相关管部门参与的验收，如水、 电、气、消防、电梯、环保、档案、规划、人防等。 1.3.2竣工验收：指由政府质检部门、设计单位、施工单位、监 理单位和甲方参加的综合验收。 1.3.3物业移交：指开发商取得竣工备案表后，与物业公司就项 目公用设备、配套设施、房屋质量、图文资料等进行交底 验收，并将小区移交物业公司管理的过程。 1.3.4 甲方：指建筑项目的建设方、承包工程的（总）发包方。2工作程序 2.1竣工专项验收 2.1.1规划验收

2.1.1.1组织外部测绘机构进行竣工测量。 2.1.1.2当庭院园林及消防道路（路基）施工完成后,由项目公司 （项目组）配合规划局的规划验收，并办理《建设工程 规划验收合格证》。 2.1.2市政工程验收：项目公司（项目组）负责要求市政工程施 工单位向政府部门申报验收及取得相关验收证书并办理 开通手续。 2.1.2.1燃气、雨污水、上水、弱电、电力等专项工程施工完毕 后，工程施工单位应向监理单位申请初验。 2.1.2.2工程监理单位经审核，确认现场已达到初验标准，则负 责组织设计单位、施工单位及相关政府机构到现场进行 工程初验。 2.1.2.3验收中的整改意见，由项目公司（项目组）督促工程施 工单位进行整改，监理单位负责验证。 2.1.2.4监理单位经审核，确认现场已达到竣工验收标准，项目 公司（项目组）负责组织施工单位、监理单位、设计单 位、相关政府机构到现场进行工程竣工验收，并办理相 关验收手续。 2.1.3电梯工程验收：项目公司（项目组）负责要求电梯工程施 工单位向政府部门申报验收及取得《电梯（扶梯）验收结 果通知单》。

制度跟着流程走理解

制度和流程的关系文件集合 （一） 一、制度和流程，是企业发展不同阶段的不同选择。 很多企业在创立之初没有制度，因为规模小、人员少，一切都在领导的掌控之中，凡事只要领导拍板就可以了。当企业达到一定规模时，管理者无法亲自照看到企业的每一个角落，于是就有了制度。而流程则是在制度的基础上，强调激发人的积极性与创造性，通过持续的改进，进而把事情做得更合理、效率更高、成本更低。 大家都知道有个经典故事叫“和尚分粥”，说的是几个和尚住在庙里，天天要分一大桶粥，但是每天都不够分。一开始抓阄决定谁来分粥，每天一轮，于是一圈下来，他们只有在自己分粥的那天是饱的。后来推举德高望重德的人来分粥，于是强权产生了腐败，大家开始挖空心思去讨好他，出现了不正之风。再后来组成分粥委员会，剩下的人组成分粥评审委员会，相互攻击扯皮下来，吃到嘴里的粥全是凉的。最后想出的办法是轮流分粥，但分粥的人要等到其他人挑选完后，拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每个人都尽量分得均匀，就算不完全公平，大家也只能认了，这个可行的办法就是所谓的“分粥制度”。我们可以看到，按这个制度分粥和尚们固然相安无事，但也显然无益于团结。等到下次又要分什么东西的时候，领导（主持）只好再制定出一个什么“制度”出来。大家试想一下：如果按庙里和尚的人数定量下米做粥，粥做好了以后由指定的人用等量的容器分粥，再由相关的领导（主持）进行必要的监督，这样就形成了一个合理、顺畅的“分粥流程”，分粥也自然就变成了一件轻松容易的事情了。企业也是一样，制度一方面规定了员工的工作内容，另一方面规定了员工怎样去实现工作内容的工作流程。制度必须对员工在什么岗位上要做什么事情都规定得十分严密，否则就会因为没有约束和限制而导致随意而为，最终会产生什么样的工作成果将无法预料。所以，为了保证企业的运行不出偏差，我们就只好制定一套又一套的制度来管理和规范我们的企业。但也不可否认，制度在看护企业的同时，在一定程度上也限制了企业，使企业失去一定的活力。因此，在今天“知识经济”和“以人为本”环境下的企业，经过了长期制度管理的员工其素质与行为已得到全面提升，仅仅依靠制度管理，已不能满足企业的发展需要，尤其是来自外部的激烈竞争，和来自内部员工对知识和事业的渴求，光有“制度的堤坝”做保障不行，还必须用“流程的河流”来理顺走向。 二．流程和制度，是对立统一的灵魂和躯体。 运用流程管理的方法去改善企业管理制度，首先要弄清流程和制度的关系。应该说，二者之间既有区别，又有联系，是对立统一的关系。制度往往强调“做了某一事情的后果的处理方法”，其内容是一种奖惩的规定，彼此之间相对独立；而流程则强调如何将输入有效地转化为输出，强调“如何去把一件事情做得更好”，前面例举的“分粥制度”与“分粥流程”就说明了两者的区别所在。 形象地说流程管理与制度管理，流程就像河流，流程管理就像河道梳理，而制度就是巩固河道的堤坝。如果要治理河流——即业务流程，就应该用流程管理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理制度的堤坝来巩固梳理成果，如果只是加固堤坝而不注重河道梳理，河流总有一天会泛滥成灾的。 流程是制度的灵魂。如果制度不能反应流程，就像失去了方向，它的执行肯定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。企业管理中常会遇到“法不责众”情况，如果频繁出现这种情况，就说明一个制度或规定是不合理的，而不合理的地方往往是它相关的流程与实际情况不符，使得业务流程出现“两张皮”的现象。 三．制度和流程，是企业两种不同管理文化的融合。 将流程管理的思想融入制度管理之中，或者用制度去支撑和保证流程得以运行，不是通过简单的组合就可以实现的，二者的融合不仅体现在做事的方式上，也体现在企业管理文化

工程项目前期工作流程

工程项目前期工作流程 一、建设项目选址 1、项目地块的市场调研-------实地调查、资料、信息收集。 2、项目地块的建议书 2．1项目概况：项目的地理位置、项目背景、占地面积、地形地貌、地块内的现状、周边现状和市政配套设施等等。 2．2可行性研究报告：市场概述、土地供应市场分析、房地产二级供应结构分析、住宅市、影响商品房价格因素及价格走势分析、市场参与者构成、地方住宅金融业、政策走向分析。2．3项目定位 2．4规划与建筑 2．5投资估算及效益分析 2．6建设结论及建议 二、土地使用证办理 1、土地协议出让 1．1规划资料 1．2价格评估 1．3估价备案 1．4建设用地报批 1．5土地使用证（行政中心→地籍处） 1．6权属调查：土地测绘 1．7发证 三、在拿到地之后按规划资料可同步委托进行规划设计，以节省项目建设周期。 四、建设用地阶段 1、计委立项 1．1立项申请报告 1．2建设地点的土地权属材料及地形图 1．3开发企业或民营企业首次申报项目须附工商营业执照 1．4使用银行贷款项目须说明贷款银行、贷款数额、并附贷款承诺书 1．5根据投资大小项目性质等具体情况，部分项目须编写项目建议书 2、办理建设项目选址意见书 2．1建设项目选址意见书申请表 2．2用地计划及有关立项文件 2．3用地协议和土地确权资料 2．4地形图 3、申请规划设计条件 3．1规划设计条件申请表 3．2建设项目选址意见书 3．3用地计划及有关立项文件 3．4地形图 4、规划方案审查 4．1建设工程规划报建申请表 4．2立项文件

4．3规划方案（需要设计资质章） 4．4相关前期资料 5、办理建设用地规划许可证 5．1建设用地规划许可证申请表 5．2建设项目选址意见书 5．3相关前期资料 5．4地形图 五、施工图审查阶段 1、送施工图到施工图审查中心 2、按审查中心意见进行建筑、结构、水、电等各专业的修改 3、修改意见反馈审查中心 4、施工图审查合格书（须交纳相关审查费用） 5、高层必须经防雷中心防雷审查（须交纳相关审查费用） 六、建设工程规划许可证阶段 1、按审核方案做施工图设计（之前须完成地质勘探工作与三通一平） 2、建设工程规划许可证，此过程涉及多项费用包括市政配套费（90元/㎡）测绘费、白蚁防治费（1.6元/㎡）， 七、施工许可证阶段 1、与施工单位签订合同 2、与监理单位签订合同 3、施工合同、监理合同备案 4、在规划科办理发包通知书 4．1银行资金证明（工期不足一年的，到位资金不少余合同造价的50%；工期超过一年的，到位资金不少余合同造价的30%） 5、墙改基金、散装水泥专项资金缴款（后期可退至少50%），防雷设计，人防设计审查，民用建筑节能审查 6、凭前面二、三、四、五、六各环节相关前期资料办理施工许可证。 八、工程建设阶段 1、地基与基础。开挖基坑（基槽）→基槽验收→做基础→基础验收→回填土方 2、主体结构。砖混、钢筋混凝土、钢结构等，砖混结构：砌砖→浇筑构造柱、圈梁→现浇（预制）顶板；钢筋混凝土简单：绑扎钢筋（柱、梁板）→支模板（柱、梁板）→浇筑混凝土→填充墙；钢结构：加工、安装钢柱→加工、安装钢梁、钢架→屋面板。 3、屋面。 4、主体验收 5、装饰与装修。分几部分：地面、墙面、门窗安装等。 6、设备管道包括：电缆电线、灯具安装；给排水管道器具；通风空调设备与管道安装；暖气；消防等 7、室外工程和绿化 8、竣工验收及消防验收