企业购并绩效评估模型和度量_魏江
第23卷 第6期2002年 11月
科 研 管 理
Science R esearch Management
Vol.23,No.6
Nov, 2002
文章编号:1000-2995(2002)06-008-0059
企业购并绩效评估模型和度量
魏 江
(浙江大学管理学院,浙江杭州 310027)
摘要:本文试图就购并绩效评估指标和度量方法作研究,提出购并的经济绩效表现在成本优势、销售收入增加、无形资产增加和核心能力提升四个方面,围绕这四个方面对购并绩效作评价,需要建立相应的评价指标,
为此,本文在对指标作系统分析基础上,总结出对这四个方面评估的度量方法。在购并绩效测算评估中,最困难的是对核心能力提高作用于经济绩效回报的评估,因此,本文提出了核心能力作用于经济绩效的评估思路。
关键词:核心能力;购并绩效;评估模型
中图分类号:F270 文献标识码:A
1 购并绩效评估模型的提出
虽然购并在公司发展战略中占有重要地位,但购并对公司绩效的作用仍处于争论之中。从现有关于公司购并绩效的研究文献看,主要基于价值最大化理论分析,该理论以成本优势理论和资源观理论为基础,从规模经济、范围经济和提升核心竞争能力和核心资源利用率等观点分析购并前后被收购公司和收购方公司的绩效表现[1,2]。这些研究表明收购方公司通过资产剥离和资源重置可以获得协同效应[3],如卡普隆在对欧洲和美国制造业1988～1992年253个横向购并实例的收购方公司经理人员作详细调查基础上,从横向购并后的资产剥离和资产重组角度对购并绩效进行评价,提出横向购并后的资产剥离和资源重置对购并长期绩效有积极影响[4]。贝赞可,戴维·德雷诺夫,马克·尚利在论述纵向一体化经济学时,认为基于市场不完善的纵向一体化动机表现为消除不完全竞争的影响,获得价格歧视,封阻市场进入或回避封阻,获取信息等方面的作用。而在横向边界的扩展上,他们认为可以实现范围经济和规模经济,并提出规模经济和范围经济包括四个一般来源(固定成本的不可分割性和分摊、变动投入生产率的提高、存货变化、生产的物理特性)和三个特殊来源(营销经济性、购买经济性、研究开发),此外,学习效应对规模经济和范围经济产生积极作用[5]。从这些理论看,更多关注的是即期绩效回报,却忽视了购并对长期战略性回报的影响。
总结现有对横向购并和纵向购并的绩效评价指标,经济绩效首先表现在成本的下降;其次表现在市场份额的提高导致营销经济性以及由此带来的无形资产的增加和竞争力的提高;第三是由于资源组合优化,培育战略性资产从而提高企业核心能力。基于上述讨论,提出如图1所示的企业购并绩效评估模型。
该模型的提出包含以下三个条件。首先,从微观企业经济学层面对购并绩效作评估,不考虑对社会效益的评价。第二,企业购并行为是经济理性的,否则,购并可能降低了交易费用,但增加了整合成本和管理成本,或者购并纯粹出于政治动机和外部社会动机,失去了企业作为经济主体的本来意义。第三,购并是基于战略性资产和持续竞争优势培育的。当然,在这三个条件不存在的情况下,购并绩效仍可以
收稿日期:2002-03-20.
基金项目:该论文为国家自然科学基金资助项目(编号79800025)的部分研究成果。
作者简介:魏江(1970-01),男(汉),浙江诸暨人,博士,浙江大学管理学院副教授,从事企业战略管理、技术创新与管理等领域研究。
作评估[6],因此,本模型只适用于对企业自身绩效的评估,而且企业购并行为是经济理性的
。
图1 购并绩效评估模型
图中的成本优势、市场份额、无形资产和核心能力来自企业购并后整合过程的资产剥离和资产重置两个方面。购并后的资产剥离和资产重置是企业购并后整合过程中两个并行的、共同作用的子过程[7],企业之所以发生购并,或者是由于资源的相对过剩,或者是资源不足,哪些资源相对过剩,哪些资源不足,是企业在购并决策时要分析的。一旦购并交易完成后,双方对各自的资源情况需要实质性的清理,围绕核心能力和核心业务发展需要,识别双方原有资产在新组合体中的价值,对实质性过剩的资产要进行剥离,对企业未来发展有价值的资产需要重置[8]。这些剥离或重组的资源可以是有形的也可以是无形的。
图1把资产剥离和资源重置并列起来考虑对购并绩效的作用,是因为资产剥离和重置是同时作用的,资产剥离通常是使公司组织内部的各种资源发生变更和优化,使公司能更有效更多地生产产品,而这种变更和优化往往不是一次完成的,在资产重置后又有可能使现有的资源发生冲突,或产生冗余,这时,公司又会出售多余的资产,如关闭多余的设施,解雇多余的员工。尽管资产剥离和资产重置是同时进行的,但从购并动机来看,资产重置是主导动机,而资产剥离只是为重置服务的,只有当资产重置后认为对企业构筑竞争优势和持续竞争能力不具有价值或价值较小的资产进行剥离。概括而言,无论是资产剥离还是重置,都是根据合并后资产的有效性和资源互补性作出的,都是出于使合并后公司效率及效力最大化的需要,因此,它们都是为企业长期和短期绩效回报服务的。
2 购并绩效评估模型分析
2.1 成本优势
购并后的成本优势来自于成本协同效应,它一方面来自成本优势理论所认为的由于对购并双方资产剥离产生的成本协同,另一方面来自资源观理论所强调的在购并双方资源转移过程中所产生的成本协同[9],我们采用这两方面分析购并可能带来的成本优势,并借用卡普隆的度量指标,通过规模经济效应、范围经济效应、管理成本和交易费用等基本经济范畴来评估,其中,管理费用和交易费用在规模经济和范围经济效应中得到体现,并把所有这些效应和成本变化归结为成本协同效应,运用规模经济、范围经济效应和经验曲线效应相结合分析。资产剥离产生成本协同,经济学的解释是通过资产剥离可以把多余的活动和低效率的管理活动处理掉从而降低成本,因为购并双方在职能部门和生产经营活动中存在很多职能和业务的重叠,优化这些职能活动和业务,可以增加某一特定活动的规模,实现单位成本的降低。对于资产重组产生成本协同,则可以从三个方面来解释,一是购并双方产品相关性而导致的成本节约。二是由于经营领域内资源和经验的共享,如R &D 能力、分销渠道、销售或管理活动的互补,使得·60·科 研 管 理 2002年
这些成本在一个更大基数上被分担。这一点在横向购并中更为明显,因为公司经营范围的增加使其能在更广范围内分配资源,提供了共享不可分和未被充分利用资源的机会。三是根据学习曲线理论共享活动也可节约成本,因为这些活动原先各自在单独的部门进行,由于缺乏足够的知识和技能积累而无法实现学习曲线效应。
成本优势还可以延伸到购并前后交易费用和管理费用的变动上,由于市场机制的不完全,公司不可能通过市场契约来合理化配置其资源,使得通过购并实现交易费用的降低成为可能。其中,对于横向购并,由于规模扩大而提高其竞价能力,使更多的供应商和用户依赖于企业,可以降低交易费用。对于纵向购并,由于可以消除不完全竞争的影响,获得价格歧视,封阻市场进入或回避封阻,获取信息等而降低交易费用。但购并后一般会导致管理费用的增加,通过购并后的整合,就是设法使管理成本的增加小于交易费用的降低,从而带来成本协同。
从内在知识和技能资源的优化看,特别有意义的成本优势来自学习能力提高带来的学习曲线效应。经验曲线是由赖特在研究美国飞机制造业的成本变化情况后提出来的,他认为导致产品生产成本下降的原因主要在于经验的积累、技能的提高。学习曲线效应是与我们分析核心能力时所认为的核心能力提高是特殊知识和技能积累的结果这一论断相统一的。根据学习曲线理论,企业可以对自身产品成本的变动有一个历史的考察,来评估成本协同的结果。
2.2 市场份额增加
在理论上对购并后的资产剥离和资产重组能否带来市场份额的增加有争论。如认为资产剥离在有可能更加有效地配置资源的同时,由于对资源识别的不完全性,也可能破坏组织的创新资源[10]
;再如,有认为资产剥离可减少组织的惰性,但也可能减少组织创新和开拓市场能力,从而有损企业竞争能力[11]。对资产重组,有研究认为,为实现资源重置需要额外的资源,而且维持过剩的资源是实现合并后高效学习所必须的,但对短期成本节约没有多少意义,也有认为,资源重置可以提高成本优势[12]。这些论述各有其自身依据,但我们认为在分析购并绩效时,不能期望把所有的购并问题用一个模型或一个理论来解决,以上争论各有其存在条件。如果从其客观结果来评判,仍可以对购并导致的市场份额变动作评估。
卡普隆认为,企业购并不仅可带来成本节约,还因为购并后可以更好地得到互补性资源,从而提升公司增加营业收入的能力。经济学上,营业收入协同效应通常被认为是共享互补资源、核心竞争能力杠杆作用或无形资产流动的结果,它的理论依据是资源观理论。该理论认为有两种途径可以增加营业收入:增加市场份额和增强创新能力,其中通过增加市场份额以提高营业收入是更直接的绩效表现。进一步从横向购并看,市场份额的增加通过销售地理区域扩大和产品线延伸来实现,而更大的市场份额可以使合并后公司把现有的产品(通常被限于某个公司的特定市场)销售给更多的消费者,从而增加了公司的营业收入。共享产品线可以使公司的产品更多加丰富多彩,并最终通过交叉销售和捆绑销售的方式买给消费者,这些捆绑的商品价值,对于消费者来说,可能要大于其单独销售的价值。产品线延伸后,公司还可以利用合并公司一方有较强声誉的品牌、销售网络和营销能力来提高营业收入。如对于有更高价值品牌的利用,可以使消费者更好地把它们从竞争对手的产品区分出来,减少消费者对品牌的识别成本,提高企业营业收入。
从纵向购并来看,市场份额增加通过成本优势和提高外部竞争者进入障碍来实现。由于纵向一体化可以获得降低交易费用,实现价格歧视,提高外部竞争者的进入障碍或回避市场进入障碍(这一点在我国的跨地区购并中是比较明显的),获取价值链上更多的信息,有利于企业提高其市场竞争能力,实现市场份额和营业收入的增加。从资产剥离和资产重置在纵向购并中的作用方式看,通过纵向购并,收购方可以把其相对过剩的资产转移到收购方上,并相应地把被收购方的资源处理掉,产生成本优势;或者通过对被购并方资源的有效利用,实现资产重置,构筑起在技术、市场、品牌等要素上的进入障碍。
2.3 无形资产提升·61·第6期 魏 江:企业购并绩效评估模型和度量
同交易成本相对的是,进化论者把购并看成是一个基于知识的过程[13],在购并过程中,收购方学到了如何在被收购方市场上运用其无形资产的能力,或从被收购方得到了其不熟悉的无形资产。在进化论者眼中,公司是一个产生和运用知识的场所,为了实现把知识复制到一个新的地方,受让方要充分接触到信息并吸收之。进化论者的观点表明购并可以帮助收购方在通过购并后的合作机制使用资源实现持续性相互作用,这些合作机制包括人员互换、部门共享等。基于进化论观点,购并可以提升无形资产是通过知识学习、合作机制的建立和发展来实现的,由于战略性资源的企业特性、稀缺性和不可转移性,要控制和获取外部特殊知识和技能,在高度不完全市场中,购并成为一种有效手段,购并使公司能够得到在竞争性市场下无法获取的资源,从而提高了绩效,因此,购并通过在购并双方之间的资源配置创造了价值。
进化论者所认为的购并带来的知识增加和合作机制完善,是一个内在的过程,如何评估知识的增加以及合作机制给企业带来无形资产的增加,往往是比较困难的。比较直接的办法是对企业品牌、商誉、专利等相对外显的无形资产的评估来实现,这就有助于我们去获取相应的评估数据。我国的无形资产评估体系尽管存在很多不完善的地方,但它确实可以帮助我们估算购并所带来的无形资产增值。
进一步地,简单分析资产剥离和资产重置如何带来无形资产的增加。资产剥离可以使那些不具有战略性特征的资产得到释放,消除那些负向作用的过剩资源(如我国企业通过冗员的剥离,提高是效率和竞争能力即是事实),使资源能更加有效地配置,提升无形资产。不过,对无形资产增加产生积极作用的主要是资产重置,由于双方资源的互补和优化,使制造资产、物流配送资产、销售网络资产、行政管理服务为企业创造更大的价值,如品牌和商誉。企业在品牌和商誉等方面的无形资产是直接与企业的规模、销售和分销能力、管理效率结合在一起的,当企业的分销专长能为用户带来更大价值时,其无形资产就快速提升了。这方面的典型是海尔集团的购并扩张绩效,它通过购并白色、黑色和灰色家电企业,使产品创新能力、制造技能、营销专长、供应商关系、分销专长、销售网络资产等实现持续重置,帮助消费者降低产品购买上的识别成本,更好地获取价值满足,使海尔的无形资产迅速提升。
2.4 核心能力提升
购并后的资产剥离和重组可以带来企业核心能力的提升,可以从资源观理论得到分析。基于该理论,在一定条件下(如企业理性、资源识别的有效性等),购并可以实现资源的互补,提高其异质性和不可流动性,有利于企业核心能力的提升。资产剥离对核心能力提升的作用是通过非战略性资产和过剩的辅助性资产的消化和转移来实现的,而资产重组对核心能力提升的作用,可以通过战略性资产的构筑、培育、互补、强化和拓展来实现,这些战略性资产可以是产品创新能力、制造技能、营销专长、供应商关系、分销专长等其中某一个方面,或者是它们的组合,当互补性、稀缺性资产重置后,就会独特优势的创造带来可能。
仅以一个要素为例子对资产重置带来核心能力提升作解释。创新是使消费者获得价值的一个源泉,横向购并后通过应用其中一方较好的创新能力(工业产权、专利、技能)来提高产品特征(产品创新能力)或组织工作及营销工作的效率(如可更及时地对市场作出反应,使消费者得到更大的满足),于是,创新能力可以逐渐转化为企业核心能力,进而被转化为更高产品售价或更大销售量,营业收入也就相应地得到不断提高,这就是核心能力的价值体现。当然,在资产剥离和重置过程中对核心能力提升也可能存在较大的风险,因为在出售被收购方资源的过程中,其能力可能被损害,同时使收购方可获得的有价值资源减少;同样地,收购方在获得被收购方资产时,由于资源识别错误,很可能被收购方有价值资产和资源被收购方损害。另外,如果被收购方的能力及拥有这些能力知识的人员没有被很好保留下来,就会导致合并后公司的组织资源遭到破坏,从而严重破坏企业的战略性资产。
3 购并绩效度量
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根据前面分析,可以得到这样一些结论:
首先,购并后的资产剥离和资产重组可以产生成本协同效用,对购并绩效的提高有积极影响。这种成本协同效应是通过规模经济和范围经济(内在地通过交易费用、管理费用、学习效应等反映)效应作用的结果。对购并带来的成本协同的评估,可通过单位产品成本的变化或利润率的变动来评估。
其次,购并后的资产剥离和资产重置可以增加市场份额,提高创新能力,这两个方面变化可以带来营业收入的提高。由于创新能力提高需要公司经营方法发生根本性改变,且需要一个长期的过程才能在经营业绩上体现出来,所以,在短期内市场份额对购并绩效的影响比较大。在度量中可以把营业收入的变化全部归因于市场份额的增加,而把创新能力的提高归于核心能力提升对购并绩效的影响中考虑。这不影响最后的评估结果。对于市场份额增加的具体评价指标采用销售额或营业收入的增加值。
第三,购并后资产剥离和资产重组可以带来无形资产增加,而无形资产增加可以通过购并前后的无形资产评估增加值来度量。具体无形资产包含知识和技能的获取,品牌和商誉的提升等,不过,为了度量方便,把无形资产中的知识和技能获取绩效归结于核心能力提升,而只从品牌和商誉等传统无形资产要素的价值增量来度量购并对无形资产的作用绩效,但这不影响评估的最终结果。卡普隆在评估横向购并绩效时,把无形资产增加通过成本降低和市场份额增加来间接度量的14,但由于无形资产增加所带来的企业总资产增加没有被度量进去,而这部分是非常显著的绩效回报,而且,在我国企业会计制度中,没有把无形资产作为成本或收益直接体现在利润率的变动中,更不要说在销售收入的变化中,但在企业资产评估中,又是把无形资产作为重要的一部分计入资产总量的,所以,应根据现常用的无形资产评估方法对购并前后的无形资产价值变动来反映购并绩效。
第四,购并后资产剥离和资产重组可以导致核心能力的提升,进而带来经济绩效回报。由于核心能力提升转化为现实经济绩效是一个持久的过程,该过程比无形资产增加持续时间更长,而且它所带来的价值是潜移默化的,还会引起企业经营理念的变化,尽管它同样能带来成本的下降、市场份额的增加、销售收入的变动,但这些不足以完全评估其价值。所以,对核心能力提升所带来的绩效应该作单独评价。
根据模型分析,可把购并绩效度量指标归纳为成本(或利润率)变化、营业收入(或销售量)、无形资产变化、核心能力提升所作用的经济回报四个方面,其中前面两者属于即期评估指标,可通过购并前后的数据比较估算。无形资产变化属于中期绩效,往往需要购并完成后过一定时间来评价,因为无形资产往往需要一定时间后的市场反映来估算,具体时间长短应根据企业实际情况考虑,比如市场认可的时间长短、顾客对品牌的认可持续时间等。而由于核心能力提升带来的经济回报则属于长期绩效。根据前面分析,可以得到表1的购并绩效度量指标。该表中前面三类度量要素可以通过会计或财务数据直接反映出来,而对于第四类要素的度量,应作更深层次的研究。
表1 企业购并绩效评估指标和度量度量要素
核心指标绩效来源成本节约
单位产品成本下降值规模经济效应和范围经济效应(包括学习曲线效应、交易成本和管理成本等)销售收入增加
企业营业收入增加值市场份额增加无形资产增加
无形资产评估值增量知识和技能增加;品牌和商誉的提升等核心能力提高特殊技能和知识增量专利、图纸和技术文本等知识产权;蕴涵在技术开发技能、生产制造技能、创新能力、
营销专长、供应商关系、分销专长等异质性资产、技能和经验积累
4 核心能力提升作用于经济绩效的评估
现有核心能力研究都包含这样一个假设:企业核心能力提高必然会带来绩效的回报,即把核心能力当成是企业取得好得绩效或持续性竞争力的充要条件。但事实并非如此,比如施乐公司在技术创新方·
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面有很强的核心能力,他们拥有许多一流的科学家和工程师及研究所需的设施设备,而且20世纪许多重要的发明都出自这帮人之手,包括个人计算机、鼠标、视窗软件、激光打印机等等,但竞争的最后结果是,这些技术并不是给施乐公司带来持续性竞争优势,而是分别被佳能、微软、德尔等公司超过,所以有必要重新审视核心能力与绩效的关联。
但是,当我们试图去寻求核心能力和经济绩效的联结关系时,发现是一件比较困难的事,原因主要在于这样一些方面:首先,核心能力作用于经济绩效是一个持续的、潜移默化的过程,该过程持续多长时间难以测算。第二,核心能力不可能单独创造经济绩效,而是依赖于整个企业系统的协同作用和外部环境的支持,再由于核心能力的缄默性、系统性、动态性等特征,使得它们的绩效很难从其他子系统中分离出来。比如导致施乐现象的原因就是系统问题,比如网络外部性问题、顾客价值导向性问题,从管理学角度分析,说明企业核心能力是构筑竞争优势的必要条件,而非充要条件,因为核心能力要发挥作用还得依赖于企业其它能力系统匹配和支持,缺少其中任何一部分能力系统的支持,都可能使企业无法获得竞争力,即无法使核心能力外化为绩效。由于构成企业核心能力的核心要素是附着在企业全部资源中而存在的,因此,企业核心能力要发挥作用,受到企业整个系统内部所有子系统的制约。第三,由于核心能力是同持续性竞争优势相关的,基于核心能力购并的绩效也不可能在短时期内全部获得,它具有时滞效应,购并的绩效需要一个漫长的释放过程。第四,企业把资源投入到基于核心能力的购并中,必然会产生一个机会成本,虽然从理论上基于核心能力的购并可能比基于其它要素的购并可以产生更多的绩效,但具体多少很难精确测算。基于这些困难,当我们试图去建立一个有效的评估指标时,最后只能建立约略性的评估思路,但其指导意义和理论意义也是显然的。
对于核心能力的研究,说明企业核心能力的构筑来自于具有企业自身特征的战略性知识和技能的积累,而这些独特知识和技能的积累是以个体和组织为载体的,并以研究开发、销售网络、生产制造、分销体系、管理专长和组织文化等具体活动反映出来的,因此,对于企业核心能力的度量,可以以知识的形态来测算[15]
。对于知识的度量,国外许多文献以知识产权(如专利)来度量一个国家或企业的技术能力或知识水平,但这与核心能力的本质内涵以及我国国情都不相符。首先,构成核心能力的知识大部分是缄默的、不可能格式化的,即使把格式化的知识度量出来,也只是非常有限的一部分[16]。其次,由于我国知识产权保护方面法律不健全,许多拥有核心技术的企业并不愿意去申请专利,因为一旦申请了专利,反而容易被外部组织获取并模仿,所以,相当部分企业开发出核心技术后,并没有去申请专利。所以,必须寻找变通的办法或其他途径来解决对知识的度量问题。
我们的约略性评价以知识增量为基础,这里的知识总量增量来自于以个体为载体的知识增量和以组织为载体的知识增量相互联结的综合,其中,以个体为载体的知识增量反映在个体经验和技能的增加,而对于以组织为载体的知识增量,可以从知识的附着活动要素来反映。许多研究对附着活动要素进行了归纳,如Amit 和Schomaker 把附着活动分为R &D 能力、制造能力、市场营销能力[17]。Barney (1986)还强调管理技巧也是一种能力[18]。这里不对这些要素做归纳,只是说明以组织为载体的知识通过组织内部的活动反映出来,知识的增加就表现为这些活动绩效的提高,并通过一定的参数反映出来。
根据Ronsenberg (1982)、Polanyi (1976)、Conner (1991)和Grant (1996)等的观点,个体和组织为载体的知识可以分为格式化知识和非格式化知识两类,格式化知识以文本和语言为载体,而非格式化知识以经验和技能为表现,所以,当我们度量技能和知识的增加时,可以从格式化知识和非格式化知识两个方面入手。
现在再来分析对于这些指标如何度量。首先,对于格式化知识的度量,最直接的指标是专利数、图纸和技术文本等知识产权,其中专利数是国际上普遍采用的度量指标,在我国,除专利外,还应把图纸和技术文本等知识产权作为补充度量指标。由于购并行为的发生而带来的图纸和技术文本增加,一方面是直接获取对方有价值的图纸和技术文本,另外,由于资产重组而产生的新的图纸和技术文本。这些要素(知识产权)增量所能创造的价值,可以由技术专家结合技术和市场预测,运用知识产权评估办法进行·64·科 研 管 理 2002年
约略性测算。
其次是对非格式化经验和技能增量的评估。非格式化知识增量从企业五大职能活动来划分主要反映在:(1)管理技能和水平(包括人力资源管理)提高,在财务指标上表现为管理成本下降。(2)投资和融资技能提高,在财务指标上表现为投资融资成本的下降。(3)生产经验和技能提高,产生学习曲线效应,在财务指标上可通过生产成本节约反映。(4)营销技能增加,在财务上表现为产品销售成本的下降。(5)创新能力和研究开发效率提高,如实现快速技术创新,降低开发成本,提高产品技术含量等,在财务上可通过产品和工艺开发成本的下降、产品技术附加值的提高。
这五个方面指标中的成本变化,可以通过购并前后的财务数据比较得到,并由此对非格式化经验和技能增量作间接评估。但对总体购并绩效的评估中,由于管理成本、投资融资成本、生产成本、产品销售成本和产品工艺开发成本,在前面的成本优势中统一反映出来了,因此,这里不再需要作单独分离。而需要单独作评估的是产品技术附加值的变化,因为该指标不是反映在成本上,而是反映在利润上的,最后通过利润率的变化直观表现出来,它是一个综合性的指标,可以有效地表征购并所带来的技术核心能力提升创造的价值。
基于上述分析,我们把通过购并所产生的核心能力提高作用于经济绩效的评估指标归纳为表2。要说明的是,如果单独对核心能力提升作用于经济绩效的度量,表中的成本绩效应该专门分离出来评估,而对于购并总体绩效评估,则在前面的产品成本优势中统一反映出来了,这里不必单独度量。
表2 核心能力提升作用于经济绩效的评估指标和度量类别
指标度量格式化知识增
量创造的价值专利数增加购并前后专利数增加所创造的知识产权增量其他知识产权增加
图纸和技术文本积累所创造的知识产权增量非格式化知识增
量所创造的价值管理技能和水平提高
单位产品管理成本变动投资和融资技能提高
投资融资成本变动生产经验和技能提高单位产品生产成本变动营销技能增加
单位产品销售成本变动创新能力和研究
开发效率提高产品工艺开发成本变动产品技术附加值变动
参考文献:
[1] 参见:Barney ,J B .Strategic Factor Markets :Expectation ,L uck and Busines s Strategy ,Management Science [J ],32,1986:1231-1242.
[2] 参见:Prahalad ,C .K .and G .Hamel (1990),The c ore competence of the corporation ,Harvard Business Review [J ],90pp79-91.
[3] Lauence Capron ,The l ong -term performance of horiz ontal acquisition ,Strategic M anagement Journal [J ],1999.
[4] 同文献[3].
[5] 详细参见:戴维·贝赞可,戴维·德雷诺夫,马克·尚利等著,武亚军译,公司战略经济学[M ].北京大学出版社,1999.
[6] 汪涛在其博士论文“企业兼并的效益评估研究”中所建立的评估体系就是在这三个条件不存在的情况对企业兼并绩效作研究的,但
作者认为这种评估有许多不可知因素在起作用,而且购并行为在非理性背景下要获取评估指标数据是十分困难的。
[7] 参见:Barnett ,W .P .and R .A .Burgelman ,'Evol utionary pers pectives on strategy ',Strategic Management J ournal [J ],Vol .17,1996,以及文献
[3].
[8] 从理论上说,无论是资产剥离还是资产重置,都是双方的,也就是说购并双方原有资产都可能发生剥离或重置,但实际情况是,由于
购并方的主导地位以及各种政治关系原因,收购方总是倾向于控制资产剥离和重置的全过程,因而被剥离的资产往往发生在被购并方。不过,在这里对谁的资产被剥离,我们不加深究。
[9] 参见文献[5].
[10]参见:Jensen ,O .(1996),'Competence Devel opment by Small Firms in A Verticall y -constrained Industry Structure '.In R .Sanchez ,A .Heene and H .Tho mas (eds .),Dyna mics of Competence -bas ed Competition :Theory and Practice in t he Ne w Strategic Manage ment [M ].Pergamon ,Ox -·65·第6期 魏 江:企业购并绩效评估模型和度量
ford ,165-181.[11]Ha mel ,Gary ,and C .K .Prahal ad ,Competing For The Future [M ],Cambridge :Harvard Busines s School Press ,1994.
[12]转引自文献[3]:Lauence Capron ,The l ong -term performance of horiz ontal acquisition ,Strategic M anagement J ournal [J ],1999.
[13]参见文献[3]。
[14]卡普隆在评估无形资产增加,只考虑知识和技能的增加,而没有考虑品牌、商誉、企业知名度和社会影响的提升带来的资产增量,具
体参见文献[3]。
[15]关于该论述的具体解释,可参见:魏江,企业核心能力的本质与内涵,管理工程学报[J ],13(1):53-55(1999);魏江,知识和信息的内
涵探讨,数量经济与技术经济研究[J ],16(5):6-8(1999);魏江,基于知识的核心能力载体和特征,科研管理[J ],20(2):55-60(1999)等系列文章。
[16]对于该观点在关于企业的知识理论中有大量论述,如Conner K .R .(1991),A his torical comparis on of res ources -based theory and five
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[17]参见:Amit ,R .and P .J .H .Schoe maker (1993).'Strategic assets and organizational rent ,Strategic Management Journal [J ],14(1),pp .33-
46.
[18]参见文献[1]。
The Evaluating Model and the Measurement of Merger &Acquisition Performances
Wei Jiang
(School of M anagement ,Zhejiang University ,Zhejiang Hangzhou 310027)
A bstract :In studying the evaluating indexes and measurement methods of M &A performances ,it is found that the economic perfor -mances of M &A were represented as the cost advantage ,the increasing of sales income ,the augment of immaterial assets ,and the up -gradin g of core competencies .In order to evaluate the M &A performance from these four points ,the indexes s ystem is indispensable .Based on the systemic analyses of the indexes ,the measurement methods are su mmarized .For the difficulty of measuring the economic return of core competencies ,the evaluating method is put forward ,but not measured .
Key words :core competency ;M &A performance ;evaluating model .·
66·科 研 管 理 2002年
绩效考核模型
六、532绩效考核模型 1 什么是532绩效考核模型？ 532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。它是目前国际较为流行的一种绩效考核模型。该模型之所以命名为“532”是因为实施该方案的单位在个人、小团队、单位大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。 532绩效考核模型中的“532'’是指将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。 2 为什么企业在绩效考核上要使用532绩效考核模型呢？ 为什么企业在人力资源的绩效考核上要使用此模型呢？ 首先，其有效地克服了员工内部的过度竞争，提高了广大员工的团队合作意识，从而不至于影响整个团队目标的实现； 其次，有效地避免了因计划与实际之间的过分悬殊，造成员工消极怠工； 另外，也体现了员工薪酬激励机制的公平性，减少了各种客观因素的变化而给员工在收入上造成的不平衡，有效地避免了员工对工资给付的各种猜测。 3 532绩效考核模型内容介绍 1．主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。 第一，一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。 例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工A(假设A在销售一部)销售了10件产品后的收益为： 个人的直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)； 销售一部的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元； 整个公司的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元 这样，A因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括因他人销售产品而转移给A的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用
证券投资基金绩效评估模型分析
本文依据衡量指标的不同，将目前国际上较为流行的证券投资基金绩效评估模型分为五大类，并评述了这五大类模型的运用方式、作用和区别，以及这些模型运用的相关检验，最后进行了简要的评论并提出了几点建议。 证券投资基金绩效的评估主要是针对一只基金的实际运作成果进行评价。在绩效评估中，主要包括：(1)对基金的整体收益进行评估，判断其是否超过市场平均收益；(2)超过市场平均收益的部分中有多少可归结为基金经理的投资才能；(3)采用什幺因素或指标对基金绩效进行评估，并判断不同因素或指标对绩效评估结果的影响；(4)选择什幺类型的评估模型，评估模型的选择应根据一国的基金市场状况等因素而确定。根据以上内容及不同管理风格的基金，评估基金绩效的因素或指标主要分为两类：对于采用消极管理风格的基金，主要是评估其在证券市场的一般收益水平和风险水平；对于采用积极管理风格的基金，除了以上两个指标外，还包括基金经理的选股能力、市场运作中的时间选择(或定时)能力以及基金组合的分散化程度等指标。这些指标分别衡量了基金经理预测市场的发展趋势、识别证券价格是否被低估或高估及控制风险的能力。本文的分析是根据积极管理风格基金类型来进行的。 一、理论模型分析 (一)Markowits均值一方差模型 证券投资基金投资及其它风险资产投资首先需要解决的是预期收益与预期风险这两个核心问题。如何测定组合投资的预期收益与预期风险、如何以这两项指标进行资产分配，是市场投资者迫切需要解决的问题。正是在这样的背景下，Markowits(1952、1958)的理论应运而生。该理论依据以下4个假设：1．投资者在考虑每一次投资选择时，其依据是某一持仓时间内的证券收益的概率分布。2．投资者是根据证券的预期收益率估测证券组合的风险。3．投资者的投资决定仅仅是依据证券的预期收益和预期风险。4．在一定的风险水平上，投资者希望收益最大，相应的是在一定的收益水平上，投资者希望风险最小。 根据以上假设，Markowits确立了证券组合预期收益、风险的计算方法和有效边界理论，建立了资产优化配置的均值一方差模型，该模型运用于基金整体绩效的评估，可表达为： 目标函数： 限制条件：(不允许卖空) 式中Rp为基金组合收益，Ri为i基金(或第i只股票)的收益，Xi和Xj为基金i、j的投资比例，δ2(Rp)为组合投资方差(组合总风险)，Cov(Ri—Rj)为两个基金之间的协方差。该模型为现代证券投资理论奠定了基础。该模型表明，在限制条件下求解Xi基金收益率使组合风险δ2(Rp)最小，可通过拉格朗日目标函数求得。其经济学意义在于，投资者可以预先确定一个期望收益，通过模型可以确定投资者在每个投资项目(如某只基金或股票)上的投资比例，使其总投资风险最小。不同的期望收益就有不同的最小方差组合，这就构成了最小方差集合。 (二)单因素整体绩效评估模型
管理岗位人员绩效考核方案
管理岗位人员绩效考核方案企业实行绩效考核的真正目的，是改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经营目标。如何有效地实施绩效考核，能否达到绩效考核的真正目的，是企业进行绩效考核时的重点，而公司管理岗位人员的绩效考核，因其工作性质可量化因素较少而成为了企业绩效考核中的难点。 一、管理岗位特点分析 管理岗位（综合、财务、信息）工作人员的工作流程基本属于公司核心业务以外的辅助流程，工作内容较为繁杂，权重较为平均，工作本身需做大量内外部门协调工作，工作性质以支持、服务为主。此类岗位应构建完整全面的360度考核评价流程体系，从员工自身满意度、直属领导满意度、服务对象满意度三方面出发，对管理岗位人员的工作能力给出整体评价。针对此类工作特点，重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，考核周期不宜过长，应以月度或季度考核为主。 二、管理岗位绩效考核指标说明 结合我公司各管理岗位的岗位职责，将管理岗位人员的考核指标分为以下三类： 1、自我满意度考评。以岗位说明书为基础，针对自己近阶段工作成果进行综合评判，给予总结，为自身的绩效作出客观的合理性评价。 2、上级满意度考评。被考核人员直属上级领导针对被考核人员
的工作积极性、工作责任心及工作任务完成质量等方面进行综合评价。 3、服务对象满意度考评。被考核人的主要服务对象针对被考核人在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等方面进行综合评价。 三、管理岗位绩效考核方法说明 公司依据各个工作岗位的职能设定和工作分析对每个岗位的关键绩效数据进行考核，根据每月的工作达成情况，相应的高低得分得出4个档次的绩效考核成绩。 管理岗位人员月度绩效考核评分总分为100分，得分等级有：A 等级（90分以上，明显超出岗位要求）、B等级（70—90分，略微高于岗位要求）、C等级（60—70分，基本满足岗位要求）、D等级（60分以下，不能达到岗位要求）。绩效考核3项考评指标在总分中的比例为：自我满意度考评20%、上级满意度考评40%、服务对象满意度考评40%。 具体的考核评分内容，将根据管理岗位的实际工作内容设定。 绩效考核工作结束后，并将其做为管理岗位人员绩效工资分配的主要依据。 四、管理岗位绩效考核结果说明 员工绩效考核3项考评结束后，将以合理的方式公布绩效考核结果，考核结果分为A（优秀）、B（良好）、C（及格）、D（不及格）四个等级。
PPP项目财务测算模型分析报告
PPP项目财务测算模型分析 一、财务测算在项目识别、准备、采购阶段的作用 财务测算是在合理假设的前提进行，与未来实际情况存在差异，进而影响项目实际的内部收益率。财务测算实际上是和实施方案、物有所值和财政承受能力互相依托，为政府提供参考依据，为引进社会资本和招标或磋商时设定合理标的，对项目的落地实施加以保障。 物有所值指标是现值概念，判断是否采用PPP模式代替传统政府投资运营提供公共服务的一种评价方法。财政承受能力指标是年度指标，是规范PPP项目财政支出管理、控制财政风险的定量分析方法。二者应用的场景和作用不同。 二、PPP项目财务模型要素表
PPP项目中咨询机构需要根据以上财务报表建立财务测算模型，清晰准确呈现PPP项目全生命周期存在的成本、利润、风险和项目收益情况。根据财务测算模型，编制物有所值评价报告、财政承受能力论证报告、项目实施方案以及PPP项目协议中与项目回报机制相关的财务内容。 三、不同类PPP项目测算模型的异同 （一）不同行业，PPP项目涉及的运营维护内容和成本项则不同。
（二）PPP项目投资建设形成的固定资产，项目公司拥有的资产使用权和 收益权，不论折旧还是摊销，都是以投资建设形成的资产原值（包括建设期利息）为基数进行分摊，有的咨询机构忽略国家相关部门对固定资产折旧的最短 年限做出规定，例如，房屋、建筑物为20年，市政道路和高速公司的大中小修最长年限等。 （三）打包类型的PPP项目，存在将经营性、准经营性、非经营性子项目 分别建立现金流量表，对不同类型子项目分开进行财务可行性和政府补贴测算。可能导致经营性项目收益未能弥补到可行性缺口补贴中，政府未能从经营性子 项目中获利，却为准经营性和非经营性子项目支付大量的财政补贴。 （四）融资比例不同财务杠杆不同，导致同一项目因融资比例变化而使得 项目收益高低不同，从未导致政府对项目缺乏合理的判断标准，也导致投融资
科技项目绩效评估指标体系研究
2009.No20２１ 决策管理 Policy & Management 摘要：在分析各省市科技项目评估指标体系的基础上，参考项目成功的影响因素，并广泛征求专家意见形成评估指标体系，为科技项目的绩效评估提供参考。 关键词：科技项目绩效评估；指标体系 一、前言 科技项目是国民经济和社会发展计划的重要组成部分，是市场经济条件下政府组织科学研究和技术开发的主要手段，是引导、支持全社会加强技术创新，推动科技进步的一项重要的科技管理工作。作为计划载体的具体项目，其评估工作，不仅为科技决策提供参考意见，更为经济持续快速健康增长和社会全面进步提供强大动力。在当今世界科技、经济一体化的大趋势下，我国科技事业高速发展，探究科技计划项目的评估问题具有了重要而深刻的现实意义。 评估指标是评价系统总体目标的具体标志。要对科技计划项目的绩效进行评估，必须确定对各个组成要素和各种影响因素进行衡量的统一尺度，即科技项目绩效评估指标体系。该指标体系是评估科技项目绩效的基础和依据，它通过一系列科学、完整、系统的指标衡量项目的进展实施情况，能有效地进行过程监控， 科技项目绩效评估指标体系研究 对评估结果的可靠性、有效性有很大影响，是整个科技计划项目绩效评估工作的核心。 二、指标体系的构建原则 评估指标体系，直接关系到评估结果的客观、公正、准确、有效，在构建科技计划项目绩效评估指标体系时应遵循以下基本原则： （一）系统性原则。评估指标体系应从系统的角度，全面、综合地反映被评估对象的整体情况，抓住主要信息，从直接效果和间接效果两方面给予反映，保证综合评估的全面性与可信度。 （二）客观性原则。评估指标要尽可能地避免主观因素的加入，指标含义应尽量明确，注意确定人选指标的权威性、普适性和代表性。 （三）时效性原则。时代飞速发展，人们的价值观也在变化，评估指标体系要随着社会价值观念的变化作出相应调整，避免因不合事宜导致的决策失误。 （四）同质性原则。评估指标的因素与评估要点要同评估对象的特征相一致，保证可行性与评估效度。 （五）独立性原则。指标之间应尽可能地避免显见的包含关 ◇ 曾令果 徐 辉 对计算机、网络和社会经济有深刻的认识，而且又具备项目管理能力；企业电子商务综合管理人员，主要从事企业电子商务整体规划、建设、运营和管理等工作。 由以上可知，当前电子商务行业对人才有不同层面的要求。 三、搞好电子商务人才定位，是形成电子商务人才培养模式的关键 目前，不少学校对电子商务人才定位不明确，认识不够，课程开设没有紧跟市场对人才需求的变化，专业课程设置只是经济与计算机专业知识的一个简单堆积。学生的实习大都在虚拟环境中操作，根本不能切实感受现实中电子商务的应用。导致学习电子商务的毕业生的困扰很大，学校的学生不知道自己今后的就业方向，更不知道毕业以后应该具备什么能力和证书，怎样才能让自己更有就业竞争力。该怎样有机地把电子商务课程组织好？学校该如何做好与社会的对接？是当前电子商务教育行业应该反思的一个问题。 学校对于电子商务人才的培养模式的构建，关键是要对电子商务行业要求的人才定位进行充分地摸底，了解电子商务人才岗位需求状况，利用基于工作过程的职业教育课程设计理念和方法：重视知识和技能的建构能力，强调创新在职业能力构成要素中的作用，需要特殊的课程和知识平台；要适应本地区经济发展需要和满足教育者发展需要作为中职教育课程改革要考虑的重要目标；实现学校企业双赢，积极开展校企合作作为中职教育缩短学生在学校所学和企业的实际应用能力差距的一个重要途径；教学方法适应新的教学模式实行项目教学是专业教学的主体；为适应教学双经历教师培训是必不可少的环节。 从学校培养电子商务实战型人才，把做传统贸易的业务人员培养成网络贸易高手，成为众多国内企业的呼唤。阿里学院打造的《阿里巴巴电子商务证书》，让持证者迅速了解阿里巴巴这个全球最大网上贸易市场，熟练操作阿里巴巴旗下各网络贸易平 台。阿里巴巴电子商务认证凭借阿里巴巴集团的多年电子商务服务经验，人才定位准确，具有极强的适用性和有效价值，该认证一经推出，即受到企业和学校欢迎。据了解，一些高校和阿里学院结盟，共同培养电子商务人才，原先就业难的电子商务专业毕业生，许多班学生还未毕业即被用人企业抢购一空。学校对于电子商务人才的培养，可考虑与阿里巴巴结盟，借其优势推动学校电子商务专业的发展。 总之，中国的电子商务水平，尤其是企业信息化水平还很初级，传统企业的电子商务意识更是薄弱，所以对人才的要求层次各异。大企业走在前列，依然是以专业人才为需求主体，而广大的中小企业虽急招网络营销人才，但对懂技术并且对网络营销工具和方法有广泛认识的人才更是求贤若渴。所以不论是大中专院校还是培训机构，只要把握好企业需求，把握好不同企业对人才需求的层次区别，制定合适的培养模式，中国的电子商务人才培养之路就会越走越宽。 参考资料：［１］《电子商务如火如荼 人才培养要层次化》 中国高新技术产业导报 ２００７－２－１２ 作者：叶凡 ［２］《电子商务发展“十一五”规划》亮点透析》 国家发展改革委讯２００７－０６－２５ ［３］《２００７年中国电子商务市场规模有望达１．７万亿元》解放日报２００７－０４－０２ ［４］《六成以上中小企业有需求 电子商务人才急缺》深圳新闻网２００７－０３－１２ 梁硕芳 ［５］《“北方论坛”即将召开 共话现代商务人才培养》赛迪网２００７－１１－２９ 作者：忘川 ［６］《电子商务“人才荒”缺口２００万》ｗｗｗ．ｅｃｈｒ．ｃｏｍ．ｃｎ２００７－６－２７ （作者单位：重庆商务职业学院） 专家论坛
绩效考核中囚徒困境模型分析
绩效考核中囚徒困境模型分析 绩效考评作为人力资源管理工作的一项重要组成部分，历来受到人力资源工作者的重视。在绩效考评中，人力资源部门如果能获得员工及员工所在部门提供的真实可靠的原始资料，绩效考评工作就容易做到公正、合理。 在人力资源管理工作中，绩效考评是最关键的一个环节，既是对员工前期工作情况的总结，也是员工将来薪酬发放、晋级等工作的基础。没有公正、合理的绩效考评，员工的激励、薪酬等都将成为无源之水、无本之木。所以，绩效考评工作的好坏直接关系到人力资源管理工作的成效。 员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己的评价。组织通过对员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。 因此绩效考评作为人力资源管理工作的一项重要组成部分，历来受到人力资源工作者的重视。在绩效考评中，人力资源部门如果能获得员工及员工所在部门提供的真实可靠的原始资料，绩效考评工作就容易做到公正、合理。 作为人力资源工作者，往往希望员工及用人部门能够和人力资源部门友好合作配合工作，尽可能提供客观公正的原始资料。但社会的高度现实性决定了绩效考评运作往往直接挂钩于员工的切身利益，因而，员工倾向于高估自己的工作绩效，以达到个人利益最大化。 而直接上级在对本部门员工的绩效考评上，一则为了和本部门员工保持“友好关系”（因为有时主管的考评同样需要员工打分）；二则为了保持本部门的良好形象，不想“家丑”外扬；三则为了避免挫伤员工的积极性，使员工永远保持一种优于其它部门的自信，所以更多的喜欢在本部门内部解决问题，不愿给人力资源部门提供真实的原始数据。 如果缺乏对员工和主管在配合度上的有效监控，很可能会导致绩效考评信息失真，动摇绩效管理的信度和效度，误导整个人力资源部的绩效管理工作。最终使人力资源部应有的权力制衡作用受到削减，对企业及员工个人发展产生巨大负面影响。博弈论的出现和兴起，为我们解决绩效考评中的难题提供了一种行之有效的工具。 绩效考评中的“囚徒困境”模型分析 同样绩效考评本身就是一个完整的博弈论问题，博弈的双方分别是企业的员
公共部门绩效评估
浅谈顾客满意度绩效模型对社会公众对政府部门绩效评估 体系的启示 摘要：企业绩效评估中的顾客满意度与政府等公共部门绩效评估体系中的公众评价（市民感知）政府绩效，其本质都是服务对象对服务主体的评价。公众评价是政府绩效管理的尤为重要的程序，有助于联系群众，反映民生，提高公共服务质量，优化公共资源配置，建设服务性政府。在文中，笔者将试图借鉴企业中相对先进的顾客满意度绩效模型，例如KANO模型、ACSI模型等，来完善公共部门中的公众评价体系，希望对中国的社会公众评价政府绩效体系有所建言。 关键字:社会公众评价政府绩效顾客满意度绩效管理 KANO模型 ACSI模型 Abstract：The customer satisfaction of the enterprise performance evaluation is the same with social public comments in essence, which is the evaluation about the service object to the service main body. Social public comments are the important procedure in the government performance management. It will help tie with the masses and reflect the people's livelihood. Then it is good for improving public service quality and building the service-oriented government. In my essay , I will try to use the customer satisfaction of the enterprise performance evaluation for reference , such as KANO、ACSI etc. I hope that my ideas will do some good for the social public evaluation system in China. Key words:The social public evaluation system \The customer satisfaction of the enterprise performance evaluation\ KANO\ ACSI 无论是当下十分受宠的平衡记分卡，抑或是EFQM卓越化模型（The European Foundation for Quality Management ），我发现顾客维度均占很重要的地位。通过课堂的学习，我了解到了还有很多其他的绩效评估模型，例如通用评估框架
销售团队绩效考核方案设计
销售人员绩效考核方案 为达成酒店2014年的营收指标，集中资源抢占目标市场，强化人员销售力度，特拟定销售团队绩效考核方案，全面开展酒店营销基础建设工作。具体方案如下： 二、销售人员工资规定 1.销售人员月工资标准：①试用期规定：销售主管和客户经理试用期为3个月。试用期工 资等同转正后工资。试用期均为3个月。试用期间实际业绩超过岗位工资的按照实际计算发放，实际业绩低于岗位工资的不扣仍按照岗位工资发放。第4个月起按照《销售人员绩效工资考核方案》执行。 2.月工资结构：①销售主管绩效工资为1000元；②客户经理绩效工资为700元。 3.基本工资：入职前3个月，按酒店C级员工固定比例分配；通过试用期转正考核的，自 入职等四个月起，按转正考核定级为基准。 4.各类津贴：销售部全员享有①每月交通费100元/月，②通讯津贴100元/月。 5.岗位工资、福利待遇按《酒店员工薪酬管理办法》中的规定执行； 三、销售人员绩效工资考核方案 1.实行绩效工资任务底薪制。完成基本任务业绩，全额发放绩效工资。超任务绩效实行跳佣制，完成业绩指标越高，提佣奖励的比例越高的原则详见《销售人员提成方案》； 2.任务底薪考核内容及占比。 1）对于销售主管的考核从团队业绩及管理绩效方面展开，分别占总权重20%、80%。2）对客户经理的考核从业绩、工作表现两个方面，分别占总权重80%、20%。 3.考核关系 1）销售主管由绩效考核小组负责考核，总经理签批； 2）客户经理由销售主管负责考核，经绩效考核小组审核，总经理签批。 4.绩效薪酬发放规定： 绩效薪酬=绩效薪酬基数*考核得分% 5.业绩统计及绩效支付规定 1）销售人员业绩统计：协议单位的客房消费业绩划归协议单位签订人，散客客房预订以总台预订人为准。餐饮消费以总台预定记录为准。 2）客运公司及交通产业集团消费不计入销售部门和销售个人业绩，计入酒店业绩。
(绩效考核)绩效考核模型
532绩效考核模型 绩效考核是现代人力资源管理的壹项重要内容。几乎所有的企业均有自己的绩效考核方案，可是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用，不仅起不到激励员工的作用，甚至于某种程度上正阻碍着企业的发展。调查发现，许多企业的绩效考核方案仍停留于仅限于个人业绩的考核上，很少将个人利益和团队精神壹起体当下绩效考核方案中。 我们知道：1+1>2的协同效应来源于团队成员的默契配合。于如今的新经济时代．要想使企业快速发展却没有壹支默契配合的团队是难以想象的。因此，如何建立壹种既能充分调动个人的积极性，又能增强团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型便显得十分重要。 二 532绩效考核模型和足球比赛中的532阵型没有任何联系。该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司于个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善；于实施的进程中，该模型得到了包括公司总经理于内的所有员工的赞同和支持；公司上下的积极配合使实施的效果超过了预期的设想。下面就和实施该模型有关的壹些材料作简要介绍。 1．公司简介。最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售分公司，虽不具备独立法人资格，但独立运营，自计盈亏。该公司下设俩个销售部，1个财务部和1个办公室。公司总计20人，每个销售部各有6人。整个团队表面见上去仍算稳定，上下级、平级之间没有什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”这样的词语于大大小小的会议上总能听到。于和员工的单独交谈后发现，这个团队且不像表面见上去那么和谐，75％的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的办法；60％的员工觉得于公司缺少安全感、归属感，政策制定的随意性太强且缺少延续性。
绩效评价模型运用
绩效评价模型运用 文化认同 从企业的角度看待利已，人才对企业的认同度很重要，对企业的认同度，最主要是体现在认同这家企业已形成的行为准则和价值观，不是每家企业都已具备了完整的企业文化内容和系统框架，但作为企业文化的核心组成部分，每家企业一定都有各自不同的行为准则和价值观。作为企业的核心员工，在他们的思想和行为中，都会不自觉的体现出比较鲜明的共同特性，这样一个人群就组成了企业的中层和骨干，作为企业雇主自然希望这样的人群越多越好。对这份职业是否有非常强烈的兴趣，能否在这样的工作环境和氛围中努力工作。不同的认同度决定了不同的工作态度，从而导致了不同的工作品质。为事业而工作，追求的是超越自我；为工作而工作，追求的是成就感；为生活而工作，追求的是经济回报。 所以利已，站在企业的角度，就是对企业文化认同。 绩效产出 从企业的角度看待利人，就是评价人才能否创造出预期的价值。所谓人才价值，就是企业在经营过程中，为了完成经营目标，所设立的不同职位的人，在本职岗位应该产出的绩效。每个人都有他自身的价值存在，如何使人尽其才，才尽其用，将其价值发挥出最大化，是企业雇主必须关注的。满足大部分员工的需求，营造良好的工作氛围和环境，让员工能够无忧的工作，提高员工满意度，这样就能够最大限度的提高员工的绩效产出。 所以利人，站在企业的角度，就是对企业的绩效产出。 绩效评价模型 那现在通过对“人的评价模型”，可以得出企业的绩效评价模型。
如何界定 通过文化认同和绩效产出二个维度的考核，就得出全部的绩效分数的排序，根据正态分布原则，前20%排名员工，是企业的优秀员工，他们创造了企业80%的绩效产出；当中70%排名的员工是达成预期目标的员工，是企业的维持日常工作的主要组成人员；最后10%排名的员工，是企业绩效产出最差的员工。因此文化认同考核分数和绩效产出考核分数排名都在前20%的员工就是企业的“明日之星”，同样文化认同考核分数和绩效产出考核分数都在最后10%的员工就是“害群之马”。 如果文化认同考核分数排名在前20%，但绩效产出考核分数排名在最后10%，那就是金牛员工。同样如果文化认同考核分数排名在最后10%，而绩效产出考核分数排名在前10%，那就是危险人物。 企业中大部分员工的绩效评价表现平平，主要集中分布在四个象限当中，也就是绿色圆圈部分，这部分人群称之为迷途羔羊。
团队工作绩效考核办法
健康管理团队工作绩效考核办法 为保证各健康管理团队工作质量，保证团队成员下村服务积极性，特制订健康管理团队工作绩效考核制度： 一、考核内容： 1、各团队根据年初制定的工作方案、月工作计划开展团队服务工作，每月下村有记录和登记表，服务结束后将业务工作资料及时整理归档。 2、本着多劳多得、勤劳多得、优绩优酬和原则，由防保所负责各团队工作量统计、考核和经费兑现。每月到村卫生室服务人次不少于30人次，每降10%扣除经费20元。团队人员每月下村工作不少于两次，邵一次扣除经费100元。 3、每月下村开展出院病人随访，未开展扣除经费50元。 4、村卫生室基本药物制度、新农合结报、一体化管理制度有效落实。 5、指导村卫生室合理使用抗生素、激素、输液控制，规范合理用药。每月到村卫生室开展健康知识讲座，少开展一次扣除经费50元。 6、查看村卫生室感染控制、消毒、医疗文书书写规范，医疗废弃物处理到位，为开展扣除经费100元。 二、经费兑现方法 （1）每月工作经费：
①团队下村工作满半日，每次每人补助50元。 ②防保所按月统计各团队工作量，每月公示一次统计结果，并兑现团队工作经费。 （2）年终奖金： 根据下村次数、服务人次数、工作质量、工作效果、群众满意度等评出1—2个优秀服务团队，每个团队奖励1—1.5万元。 健康服务团队每年纳入医院绩效考核，年度考核90分以上团队所有成员足额享受下村补助，达70分，补助一半，70分以下，团队所有成员不享受下村补助。
兰亭序 永和九年，岁在癸丑，暮春之初，会于会稽山阴之兰亭，修禊事也。群贤毕至，少长咸集。此地有崇山峻岭，茂林修竹；又有清流激湍，映带左右，引以为流觞曲水，列坐其次。虽无丝竹管弦之盛，一觞一咏，亦足以畅叙幽情。是日也，天朗气清，惠风和畅，仰观宇宙之大，俯察品类之盛，所以游目骋怀，足以极视听之娱，信可乐也。 夫人之相与，俯仰一世，或取诸怀抱，晤言一室之内；或因寄所托，放浪形骸之外。虽取舍万殊，静躁不同，当其欣于所遇，暂得于己，快然自足，不知老之将至。及其所之既倦，情随事迁，感慨系之矣。向之所欣，俯仰之间，已为陈迹，犹不能不以之兴怀。况修短随化，终期于尽。古人云：“死生亦大矣。”岂不痛哉！ 每览昔人兴感之由，若合一契，未尝不临文嗟悼，不能喻之于怀。固知一死生为虚诞，齐彭殇为妄作。后之视今，亦犹今之视昔。悲夫！故列叙时人，录其所述，虽世殊事异，所以兴怀，其致一也。后之览者，亦将有感于斯文。
绩效评估模型
评估目的 评估的目的通常有两种，“员工个人业绩提升与激励”和“组织业绩提升”。前者着眼于通过激励个体员工，提高其业绩，进而促进组织业绩，但这种递进关系通常是不必然的；后者则直接将视点放在了组织业绩提升上。前者重视的是评估结论所形成的对业绩优劣的定性判断；而后者则更关注评估结果对管理改善的提示作用（当然实际上它仍然可以用来判断业绩优劣）。 在不同的评估目的下，我们通常选择不同类型的业绩指标。以“员工个人业绩提升与激励”为主要目的的评估通常选取与个人或小团队的工作投入，产出以及个人资质有关的业绩指标，而且对指标的量化程度，统计方式的严谨程度等都不能有太严格的要求。以“组织业绩提升”为主要目的的评估通常选取与战略、流程，以及跨职能团队有关的业绩指标，并且对指标的质量、统计方式等问题有着较高的要求。 目前大多数的本土企业业绩评估主要出于第一种目的。虽然这一目的缺乏对真正的企业业绩的充分关注和深入思考，但对于多数本土企业而言，它仍然能够引导企业刷新管理理念，建立初步业绩管理能力。而第二种目的则对评估基础和评估能力有着较高的要求。由于当前主流的业绩管理理论都趋向于讨论针对第二种目的方法论，所以要严格地将诸如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合业绩管理IPM等相对较新的方法引入仅仅出于第一种目的下的业绩评估，通常不会成功。 评估基础和评估能力 评估基础主要是指组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责等是否具备基本的合理性，并且是否被澄清。良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。而多数本土企业在这些方面都是比较薄弱的。这也导致本土企业当前在业绩管理上能够选择的变通方式非常有限。 评估能力主要是指评估数据管理能力，包括在数据生成、收集、处理、分析报告等工作上所能承担的工作量和复杂程度。评估能力越高，就越能够支持战略性的业绩评估；反之，企业也许会由于评估能力的限制而只能暂时性地选择针对个人业绩的评估。此外，在数据管理能力较为有限的情况下，经理人的业绩沟通技能也成为了一项重要的评估能力。评估能力不是一个独立的方面，它与评估基础有很大关联。在运营流程，组织结构还没有理清的情况
部门人员绩效考核方案
部门人员绩效考核方案 绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，下面是本人整理的关于部门人员绩效考核方案，欢迎阅读参考。 部门人员绩效考核方案篇一：企业行政部绩效考核方案通过考核，对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期 目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标得到实现。 (一)考核频率 行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由行政部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。 (二)使用范围 企业行政部工作人员，行政部经理除外。 (三)考核内容 1、工作态度 即积极主动地对待工作，遇到责任范围内的问题应及时报告，并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面： (1)出勤率
(2)工作主动性 (3)工作积极性 (4)合作性 (5)工作责任感 2、工作任务 (1)工作计划完成率。 (2)业务协作，主要考核其配合他人完成工作的态度及结果，如服务响应时间、服务质量等。 (3)公文处理的及时率。 (4)文稿起草的及时率。 (5)公文处理的差错率。 (6)企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。 (7)文件管理的规范性。 (8)按时参加企业及部门的相关会议，不得无故迟到、缺席。 (9)积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。 3、工作能力 (1)专业技能 (2)组织协调能力 (3)沟通能力 (一)考核结果反馈
考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。 (二)绩效考核申诉 1、被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。 2、人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在XX日内告知申诉处理结果。 3、员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。 行政部门的绩效考核结果，于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档，年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。 我国企业在员工绩效考核方面的缺失 1、操作层面的业务流程缺乏 企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel，20XX)，是一个企业真正区别于其他企业的地方，也是一个企业管理水平的体现，它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程
证券投资基金绩效评估模型分析
证券投资基金绩效评估模型分析 本文依据衡量指标的不同，将目前国际上较为流行的证券投资基金绩效评估模型分为五大类，并评述了这五大类模型的运用方式、作用和区别，以及这些模型运用的相关检验，最后进行了简要的评论并提出了几点建议。 证券投资基金绩效的评估主要是针对一只基金的实际运作成果进行评价。在绩效评估中，主要包括：(1)对基金的整体收益进行评估，判断其是否超过市场平均收益；(2)超过市场平均收益的部分中有多少可归结为基金经理的投资才能；(3)采用什幺因素或指标对基金绩效进行评估，并判断不同因素或指标对绩效评估结果的影响；(4)选择什幺类型的评估模型，评估模型的选择应根据一国的基金市场状况等因素而确定。根据以上内容及不同管理风格的基金，评估基金绩效的因素或指标主要分为两类：对于采用消极管理风格的基金，主要是评估其在证券市场的一般收益水平和风险水平；对于采用积极管理风格的基金，除了以上两个指标外，还包括基金经理的选股能力、市场运作中的时间选择(或定时)能力以及基金组合的分散化程度等指标。这些指标分别衡量了基金经理预测市场的发展趋势、识别证券价格是否被低估或高估及控制风险的能力。本文的分析是根据积极管理风格基金类型来进行的。 一、理论模型分析 (一)Markowits均值一方差模型 证券投资基金投资及其它风险资产投资首先需要解决的是预期收益与预期风险这两个核心问题。如何测定组合投资的预期收益与预期风险、如何以这两项指标进行资产分配，是市场投资者迫切需要解决的问题。正是在这样的背景下，Markowits(1952、1958)的理论应运而生。该理论依据以下4个假设：1．投资者在考虑每一次投资选择时，其依据是某一持仓时间内的证券收益的概率分布。2．投资者是根据证券的预期收益率估测证券组合的风险。3．投资者的投资决定仅仅是依据证券的预期收益和预期风险。4．在一定的风险水平上，投资者希望收益最大，相应的是在一定的收益水平上，投资者希望风险最小。 根据以上假设，Markowits确立了证券组合预期收益、风险的计算方法和有效边界理论，建立了资产优化配置的均值一方差模型，该模型运用于基金整体绩效的评估，可表达为： 目标函数： 限制条件：(不允许卖空) 式中Rp为基金组合收益，Ri为i基金(或第i只股票)的收益，Xi和Xj为基金i、j的投资比例，δ2(Rp)为组合投资方差(组合总风险)，Cov(Ri—Rj)为两个基金之间的协方差。该模型为现代证券投资理论奠定了基础。该模型表明，在限制条件下求解Xi基金收益率使组合风险δ2(Rp)最小，可通过拉格朗日目标函数求得。其经济学意义在于，投资者可以预先确定一个期望收益，通过模型可以确定投资者
绩效考核模型
六、532绩效考核模型 1什么是532绩效考核模型？ 532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。它是目前国际较为流行的一种绩效考核模型。该模型之所以命名为“532”是因为实施该方案的单位在个人、小团队、单位大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。 532绩效考核模型中的“532'是’指将单件商品的销售提成假设为“10"，其 中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司 或事业部)获益部分为“2；”532绩效考核模型就是按照个人“5，”小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。 2为什么企业在绩效考核上要使用532绩效考核模型呢？ 为什么企业在人力资源的绩效考核上要使用此模型呢？ 首先，其有效地克服了员工内部的过度竞争，提高了广大员工的团队合作意识，从而不 至于影响整个团队目标的实现； 其次，有效地避免了因计划与实际之间的过分悬殊，造成员工消极怠工； 另外，也体现了员工薪酬激励机制的公平性，减少了各种客观因素的变化而给员工在收 入上造成的不平衡，有效地避免了员工对工资给付的各种猜测。 3532 绩效考核模型内容介绍 1．主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期 为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。 第一，一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销 售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进 行分配。 例如，这家分公司规定销售A(假设A在销售一部)销售了10 1件软件产品的业务提成为件 产品后的收益为： 10元，那么员工 个人的直接利益：10( 元)×[5／(5+3+2)] ×10( 件)=50( 元)； 销售一部的分配利益：10( 元)×[3 ／(5+3+2)] ×10( 件)／3(人)=10 元；整个公司的分配利益：10( 元)×[3 ／(5+3+2)] ×10( 件)／20( 人)=1 元 这样，A因销售了10括因他人销售产品而转移给件产品的总收益应为50+10+1=61 元，这里不包A的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用
绩效评估模型
业绩评估的策略性思考模型 业绩评估的策略性思考其主要目的是通过对评估目的、评估基础和企业可以达到的评估 能力的全面分析，来确定一种策略性的业绩 评估模式（见图２） 评估目的 评估的目的通常有两种，“员工个人业 绩提升与激励”和“组织业绩提升”。前者 着眼于通过激励个体员工，提高其业绩，进 而促进组织业绩，但这种递进关系通常是不 必然的；后者则直接将视点放在了组织业绩 提升上。前者重视的是评估结论所形成的对 业绩优劣的定性判断；而后者则更关注评估 结果对管理改善的提示作用（当然实际上它 仍然可以用来判断业绩优劣）。 在不同的评估目的下，我们通常选择不同类型的业绩指标。以“员工个人业绩提升与激励”为主要目的的评估通常选取与个人或小团队的工作投入，产出以及个人资质有关的业绩指标，而且对指标的量化程度，统计方式的严谨程度等都不能有太严格的要求。以“组织业绩提升”为主要目的的评估通常选取与战略、流程，以及跨职能团队有关的业绩指标，并且对指标的质量、统计方式等问题有着较高的要求。 目前大多数的本土企业业绩评估主要出于第一种目的。虽然这一目的缺乏对真正的企业业绩的充分关注和深入思考，但对于多数本土企业而言，它仍然能够引导企业刷新管理理念，建立初步业绩管理能力。而第二种目的则对评估基础和评估能力有着较高的要求。由于当前主流的业绩管理理论都趋向于讨论针对第二种目的方法论，所以要严格地将诸如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合业绩管理IPM等相对较新的方法引入仅仅出于第一种目的下的业绩评估，通常不会成功。 评估基础和评估能力
评估基础主要是指组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责等是否具备基本的合理性，并且是否被澄清。良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。而多数本土企业在这些方面都是比较薄弱的。这也导致本土企业当前在业绩管理上能够选择的变通方式非常有限。 评估能力主要是指评估数据管理能力，包括在数据生成、收集、处理、分析报告等工作上所能承担的工作量和复杂程度。评估能力越高，就越能够支持战略性的业绩评估；反之，企业也许会由于评估能力的限制而只能暂时性地选择针对个人业绩的评估。此外，在数据管理能力较为有限的情况下，经理人的业绩沟通技能也成为了一项重要的评估能力。评估能力不是一个独立的方面，它与评估基础有很大关联。在运营流程，组织结构还没有理清的情况下，不仅难以生成有价值的业绩数据，而且对数据收集也会造成很大的困难。同时本土企业在数据处理和分析的技术上也相对不足，所以评估能力的总体情况并不理想。 不少管理者会对E化管理产生一种误解，以为只要上了网络，有了电子流程就可以大大提高数据管理能力。事实上E化管理是建立在现有的流程和结构基础上的，技术并不能解决流程和结构本身的问题，相反技术却对流程和结构提出了更为苛刻的要求。这也是为什么主流的ERP推行者都不再是单纯的技术方案供应商，而更具有雄厚的管理咨询实力。IBM 入主普华，联想联姻汉普便是典型的例证。 评估模式的选择 如果企业在建立或者改革业绩评估模式之前，能够全面的分析一下自己的评估目的、评估基础和评估能力的话，通常比较容易找到一种平衡了目的性、科学性和可操作性的评估模式。一个业绩评估模式将包含关键业绩指标的数量、质量、指标分解的方式与程度、指标与承担者的关系、评估的形式、业绩与薪酬的关联方式以及其它方法性问题。 评估模式的选择既要服务于评估目的，又要适应于评估基础和评估能力。为此，业绩评估的策略性思考将遵循三个主要原则：匹配性原则、优先性原则和导向先于评估原则。 匹配性 匹配性原则要求评估目的、评估基础、评估能力与评估模式之间必须相互匹配。评估模式既不能超越评估基础和评估能力所提供的可操作性框架，又要能够顺利达成评估目的。有
运营人员绩效考核方案
运营人员绩效考核方案 由于我公司目前正处于发展前期运营人员的工资结构比较简单，其工资结构将随着公司的发展进行逐渐完善，调整前运营人员（员工）的工资构成为：底薪+交通补贴+饭补+话补，调整后工资结构做出以下调整：底薪+交通补贴+饭补+话补+司龄+绩效。 一、基础工资 调整前员工工资为：5000元 调整后员工底薪做出以下调整： 其中A级别底薪为适应期底薪，其他级别底薪按照绩效考核原则进行调整，运营总监未涉及。 司龄工资：员工满1年不满5年司龄工资每年增长60元，满5年不满10年司龄工资每年增长100元，满10年以上司龄工资每年增长150元。 二、绩效考核 调整后绩效工资分为A、B、C、D四个级别，如下表： （一）、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 （二）、考核标准 1．运营人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2．运营人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：就目前公司运营状况，行为表现比较占据比重比较多一些，合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 （三）、考核内容与指标 运营人员绩效考核表如下表所示。