人力资源如何让企业文化落地

人力资源如何让企业文化落地

理解公司现有的文化。你需要知道，在公司里，什么样的行为行得通，什么样的行为行不通，什么可以使组织在达到其未来目标时处于最佳位置。

为文化重塑找点商业理由。为什么要变？你所期望的改变是如何支持商业战略的实现的？和高层领导一起定义渴望的文化。文化变革要想取得成功，必须让每一位高管都欢迎这种转变，否则不会成功。

为重塑或变革文化制定日程表或行动计划。从最优先的项目开始做起，致力于最难解决的问题。请高管反复宣讲。要保证每一次会议、每一次培训课程、每一次沟通都包含文化的信息；强化公司的价值观和使命、传统以及实践。

建立一个支持外部品牌的内部品牌。承诺提供稳定、连贯的雇员体验。确保员工知道并学会挑选那些公司推出的、有利于提升他们的工作生活和职业生涯的计划和服务。

培养能够促进文化生生不息的领导者。先想想清楚，什么样的领导能力和技巧可以贯彻你的文化，使之长存于各层人员？

HR责任

不断讲故事。每个公司都有自己的传统——创业阶段的长夜漫漫，公司元老们陪伴企业一点点成长的煎熬；挂在收银机上方]用镜框镶起来的、公司赚到的第一张钞票——鼓励员工讲这些故事，在这些传奇中，创造“英雄”，为他们的成功而欢呼。当然，也要称颂他们的失败。

增强趣味性。举办能够强化文化的比赛或活动，用令人鼓舞的方式装饰办公场所，分发节日礼物。

利用HR工具。宣讲、交流公司福利计划是关键文化信息的主要来源，每次培训都应该强调有利于强化文化的基本行为和价值观。

组织文化委员会。由充满热情、忠诚、投入、跨职能的员工组成。

调整组织架构，使重塑（变革）成为可能。找到完成工作的新方法，使用团队来完成一次性的项目。

其他部门责任

没有人应被文化拒之门外，就像文化本身渗透于整个组织一样，整个组织都有义务使其生生不息。公司的内部刊物、广告以及市场营销活动都应该紧紧围绕文化信息，把它散播到组织内外。正如新产品开发要以一定的质量和服务迎合市场一样，新产品开发也要体现公司的文化价值观。法律事务职能也应该建议领导者不只做合法的事而且要做正确的事的方式来展示企业文化。

推动文化落地人人有责，而非某个人有责。在推动以及优化公司文化方面，你能做的工作很多，但没有一个部门可以把一种文化强加于其他部门。所以HR必须得到每个人的支持，让每个人都乐于接受，从CEO开始，一直到普通员工。

实施要点

80年代初，美国哈佛大学教授特雷斯。迪尔（TerrenceE.Deal）和阿伦。肯尼迪（Allan A.Kennedy）通过长期的企业管理和实证研究指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是这一非技术、非经济的因素，导致了这些决策差异的产生；而在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。

然而需要指出的是，我们通常所研究和论述的企业文化多基于西方企业文化观点（如崇尚“英雄主义”，尊重个人的成功等），往往较少顾忌东方企业（包括跨国企业的分部及办事处）的组织特性、层级设置、特别是东方文化的独有内涵，以及全球化趋势带来的文化交融及冲突等多重因素造成的影响。因而，对于如何营造有助于国内及在华企业发展战略的企业文化及组织氛围，国内鲜有成功的实践案例，学术界也少有定论。

2月15日，Timer时刻计咨询（以下简称Timer）与易宝支付共同发起《2012企业文化建设调查》活动，他们调查了分布国内各行业的256家企业，国有企业32家（占12.5%），外资企业113家（占44.14%），民营企业111家（占43.36%）；依照行业划分，共覆盖保险、金融、多元化集团、建筑、地产、支付等17个行业。

Timer对本次调查中所获得的256份有效样本数据进行分层，他们将调查数据分为两组：对企业文化建设工作表示满意/比较满意，且对实际的企业文化表示满意/比较满意的数据归入“明星组”（占总比28.52%），将其余企业归入“一般组”（占总比71.48%）。

涉及到企业文化的官方表述，值得注意的是：明星组在企业文化概述、文化制度与流程、管理人员行为准则和通用素质模型（或核心素质模型）这几项指标上，均高出一般组15个百分点以上。而在企业愿景、使命、价值观方面，差距并不明显；这从一定程度上说明对于企业文化的表述能否具象化，对企业文化建设成果具有相当程度的影响。

从企业文化的具体内容这一层面分析，一般组企业较少包含组织忠诚度、敬业度和责任心、流程意识、以人为本、诚信正直、创业精神、主人翁精神等常见指标。

在总结企业文化时，创始人提出的方式在一般组中占有相当大的比重，明星组虽然在这项指标上比重也不低，然而明星组企业会更多地综合采用诸如专家会议、人员访谈、问卷调研等方式，使总结成果符合企业现实情况与未来战略目标

在企业文化推广方面，明星组和一般组都会着力于内刊宣传及重新梳理公司制度和流程的工作，但是在其他方面，明星组显然更有建树。

集团企业文化建设实施方案

集团企业文化建设实施 方案 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

集团“企业文化建设实施方案” 目录 前言 (3) 一、理念篇 (4) （一）基本建设思路 (4) （二）指导思想 (4) （三）建设实施方针 (5) （四）建设实施的原则 (6) 二、规划篇 (8) （一）企业文化的四个方面 (8) （二）企业文化的具体构成 (8) （三）企业文化建设的主要目标 (9) （四）企业文化实施需知的四个理解 (11) （五）企业文化建设实施的步骤 (13) 三、落地篇 (15) （一）企业文化建设实施的组织与推动 (15) （二）企业文化建设实施的载体与形式 (15) （三）企业文化建设实施落地的三步曲 (16) （四）企业文化建设实施要点 (17) （五）企业文化建设实施需要注意的问题 (19) （六）借助PDCA循环，动态改进文化工作 (19) 四、总结 (20)

前言 文化建设是理性改良和感性突破的结合，是一种平衡。文化建设本质上是价值观的革命，但实践中却需要理性的改良，一步步耐心地牵引。文化建设本质上拒绝浮躁，但实践中也需要感性的突破，用绚丽的表相点燃起所有人的激情。所谓理性改良，意味着要通过各种制度安排和组织建设，搭建员工事业平台。所谓感性突破，意味着应该通过或激动或温暖人心的各种活动，高速进入一种文化的氛围。感性呼唤，理性给予，建立起对文化的信心，从而完成自我的革新，两者缺一不可。 文化建设是一场长期的运动，也是组织最深邃的变革。文化建设的核心是价值观的统一。整个文化实施过程，是组织成员自我反省、自我超越的过程，是对自身思想深处价值观的检讨过程，是对自身习惯性思维方式、行为方式的反思、改进过程。人是倾向于维持均衡状态的，文化的变革与演进需要外界压力提供强大的动力，使组织及其成员的变革的动力大于自身惯性的阻力。有智慧和毅力的组织终将意识到，文化建设投一报万，是最辛劳但也是最伟大的自我投资。 行胜于言！思想的跳跃是为了行动的飞跃。文化只有和行动统一起来才有意义，文化理念的落地生根远远重于其表述形式。一个组织的文化之所以伟大，不在于这个组织提出了多少漂亮的口号，而在于这个组织是否长期坚持了一些基本的价值观，把他们渗透到整个组织当中，形成组织成员共同的心理契约，从而自然而然地规范成员的言行。只有行动，xx文化才能落到实处；只有行动，xx文化才会焕发勃勃生机；只有行动，xx文化才有永恒的生命力！

企业文化如何落地实施(问题及改进)

企业文化建设中出现的问题及改进 引言： 企业文化落地难，是困扰很多企业、企业领导、企业文化工作者以及企业员工的难题。国内企业在快速的尤其是超常规的扩张过程中，包装和传播企业与品牌形象很容易，然而输出管理和文化，实现企业文化的落地与升级就很难一蹴而就。在这种情况下，就非常容易导致企业的管理、形象与内在文化相脱节。那么，企业应如何应对企业文化落地过程中出现的问题，实现企业文化的有效落地呢？本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验为您指点迷津，解析如何促进企业文化的落地。 企业文化是企业为了解决生存和发展问题而树立起来的被组织成员认为有效并共同遵循的基本信念和认知。简而言之，企业文化是一种由企业的价值观、信念、意识、处事方式等组成的特有的文化形象。企业文化集中体现了一个企业的经营管理的核心主张。 然而在企业的发展过程之中企业文化的发展并不健全，出现一系列影响企业员工凝聚力现象的出现。 （1）企业文化政治化 在许多企业的走廊、办公室、到各车间的墙上四处可见形形色色，措词铿锵的标语口号，如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”等。这些已经被滥用的词汇无法真实地反映该企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格；更遑论在全体员工中产生共鸣了。 （2）企业文化口号化 把企业文化等同于空洞的口号，缺乏企业的个性特色，连企业的决策者本身都说不清楚其所代表的具象表现，对员工自然无法起到强烈的凝聚力和向心力的作用。 （3）企业文化文体化 有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球。于是纷纷建立舞厅、成立音乐队、球队，并规定每月活动的次数，作为企业文化建设的硬性指标来完成，这是对企业文化的浅化。（4）企业文化表象化 有人认为，企业文化就是创造优美的企业环境，注重企业外观色彩的统一协调，花草树木的整齐茂盛，衣冠服饰的整洁大方，设备摆放的流线优美。但这种表面的繁荣并不能掩盖企业精神内核的苍白。

企业文化落地实施方案刘春华老师终审稿)

企业文化落地实施方案 刘春华老师 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

“企业文化落地与执行”课程项目方案 第一部分：课程大纲 《企业文化落地与执行》 一、课程简介： 三流的企业做产品，二流的企业做管理，一流的企业做文化。 一个企业的基业长青，本质是企业文化的根深蒂固。但是企业文化是无形的，是难以量化的，它的效果是潜移默化的。有的企业甚至认为：企业文化就是喊几句口号，搞几次员工活动，做做宣传看板等等诸如此类。 课程分为两天，第一天是以企业具体的案例和概念的疏导为主，中间穿插国内外企业和中国古代的一个个经典案例为主要授课线索，第二天以实战案例和现场的互动为主，其中的漫画说管理环节是本次讲师的一个特色。中间有海尔集团的视频资料众多企业内部文化考核资料为穿插。 同时，讲师采用现场听课学员状态分析、漫画说管理、角色扮演、互动讨论、独个学员的现场采访、干部和员工的现场对话等各种专业教学方法，使学员从内心理解企业文化的建设过程、部门企业文化建设的方法和技巧、全员行为规范的梳理工具等有透彻、全面的了解。 观念一变，天地亦宽。本次课程能让员工和干部的观念有所转变，从而在内心接受公司的发展战略和目标，并把这种正确的观念具体体现在思维方式转变和行为的改变上。 二、培训目标/收益：通过本次的企业文化培训，员工应该能达到： 企业文化的三个层次：文化的鸡蛋皮理论； 一个企业的务虚和务实是不可分割也不可偏颇的； 企业文化的基本概念以及作用； 观念的初步转变：工作不是为了企业，更是为了自己； 观念的初步转变：没有激情的工作是没有目的地的漫游； 观念的初步转变：人才使用中的三才观； 观念的初步转变：文化是可以考核的； 观念的初步转变：文化是一个企业的核心竞争力（不可复制、模仿）； 掌握文化建设中的TAOD模型、SMART原则、NLP沟通技术。 三、培训对象：企业中高层 四、培训时间及课时：2天（6小时/天） 五、课程授课规划： 本次课程从五个方面呈现，分别是沟通线、现场线、授课线、演练线、成果线。 六、培训大纲： 开场与暖场 整肃纪律，破冰开场； 团队建设，纪律检查。 第一天：企业文化的概念和内容导入 第一单元企业文化的组成及其作用 一、企业文化的概念

企业文化如何落地

如何让企业文化落地？ 我国著名的家电制造商的副总裁赵先生提问中消研：企业文化是虚的东西，如何把它做实？怎样把领导的意图转化到中层领导，再层层落实到基层？ 答：如果仅把口号和公司新闻理解为企业文化，这的确是比较虚的。但是如果我们能够将企业的价值体现在企业的流程上，转变为员工的行为，这就会变成实实在在的文化了。去年底，中消研研究人员去山东一家纺织企业搞调研，他们的产品在沃尔玛的货架上占了同类产品市场50%以上的份额。该公司的董事长谈到这和企业文化的关系问题，他们总结出企业文化实现的流程为：报告——联络——商谈——报告。报告是一个信息反馈的过程，同时也是企业老板发现问题的重要途径。但是光报告没用，必须和权力责任结合起来才能生效。因此，报告与否，关系到责任的不同；事后出了问题，报告了，责任小，不报告，责任大。而联络和商谈是一个解决问题的过程。联络就是与人沟通，利用团队精神来解决问题；商谈就是通过持续的沟通最终找到解决问题的办法。再报告不仅是解决问题的结果，还可以进一步发现新问题。通过这样的流程就形成了发现问题——解决问题——评估问题的执行体系。虽然这个流程看似简单，但又有多少企业能够一丝不苟地将其贯彻执行呢？更为可贵的是，这家企业的文化，如团队的互助精神等等都在流程的执行之中，不断的深化。 可见，企业文化的落实，其实就是对企业现有流程的一种再思考：现有流程哪些与我们推进的企业文化理念同步，哪些是起促进作用的，哪些是起到了反面作用的？我们如何调整这些有负面影响的流程？调整之后会对企业现状造成什么样的影响？我们有哪些方法来规避这些流程再造的风险？ 企业文化都有其正面影响，也有自身局限性。对于形成什么样的企业文化，是由企业所处的环境、企业的价值观、以及由此做出的战略选择而决定的。因此，一旦选择了一种做法，就会形成了一种文化。曾经促进过企业发展的优秀文化，有可能最后成为企业发展的障碍，就是因为企业的环境发生了变化。这个时候，一套有效的体系来监控环境的变化是很有必要的。 总归，企业的诸多管理问题，都可以划归到流程、权力与责任（激励也可以视为一种权力）等内容之上来解决，需要注意的是，分析管理问题的时候，很多人会忽视企业所在市场的特点和规律，忽视企业环境，这是因为他们没有看到：任何企业的管理战略，都是以适应现在、未来的市场需要而设计的。 谈到文化问题，可以引申的东西很多，就如IBM前总裁郭士纳所言：企业文化就是游戏本身。 如何重整公司士气 RIB公司虽然成立只有20年，却出现某种老态：公司里气氛冷淡，大多数人全无兴奋之感。公司的行政总裁谈起他面对的挑战，多数是挫折重重。但在20年前创立公司时，公司不断推陈出新，每个人都充满激情。 为能够提高公司的活力，行政总裁试过了各种方法：管理级领导课程、小组发展计划、心理学家辅导、策略性计划编制。几乎所有的方法都成了昂贵的架构重组，但是依然一无所获。行政总裁甚至想到了退位让贤。 一家公司的奋斗精神，除了明显的市场等方面的原因，公司的“年龄老化”是一个重要的原因。老化现象都表现在很多方面：官僚主义、乏味无趣、内向、缺乏勇气、怠惰、拘泥形式，公司组织变得僵

完整的公司企业文化实施计划方案

XX有限公司 企业文化建设实施方案

目录 前言 (3) 一、理念篇 (4) （一）基本建设思路 (4) （二）指导思想 (4) （三）建设实施方针 (5) （四）建设实施的原则 (6) 二、规划篇 (8) （一）企业文化的四个方面 (8) （二）企业文化的具体构成 (8) （三）企业文化建设的主要目标 (9) （四）企业文化实施需知的四个理解 (11) （五）企业文化建设实施的步骤 (13) 三、落地篇 (15) （一）企业文化建设实施的组织与推动 (15) （二）企业文化建设实施的载体与形式 (15) （三）企业文化建设实施落地的三步曲 (16) （四）企业文化建设实施要点 (17) （五）企业文化建设实施需要注意的问题 (19) （六）借助PDCA循环，动态改进文化工作 (19) 四、总结 (20)

前言 文化建设是理性改良和感性突破的结合，是一种平衡。文化建设本质上是价值观的革命，但实践中却需要理性的改良，一步步耐心地牵引。文化建设本质上拒绝浮躁，但实践中也需要感性的突破，用绚丽的表相点燃起所有人的激情。所谓理性改良，意味着要通过各种制度安排和组织建设，搭建员工事业平台。所谓感性突破，意味着应该通过或激动或温暖人心的各种活动，高速进入一种文化的氛围。感性呼唤，理性给予，建立起对文化的信心，从而完成自我的革新，两者缺一不可。 文化建设是一场长期的运动，也是组织最深邃的变革。文化建设的核心是价值观的统一。整个文化实施过程，是组织成员自我反省、自我超越的过程，是对自身思想深处价值观的检讨过程，是对自身习惯性思维方式、行为方式的反思、改进过程。人是倾向于维持均衡状态的，文化的变革与演进需要外界压力提供强大的动力，使组织及其成员的变革的动力大于自身惯性的阻力。有智慧和毅力的组织终将意识到，文化建设投一报万，是最辛劳但也是最伟大的自我投资。 行胜于言！思想的跳跃是为了行动的飞跃。文化只有和行动统一起来才有意义，文化理念的落地生根远远重于其表述形式。一个组织的文化之所以伟大，不在于这个组织提出了多少漂亮的口号，而在于这个组织是否长期坚持了一些基本的价值观，把他们渗透到整个组织当中，形成组织成员共同的心理契约，从而自然而然地规范成员的言行。只有行动，xx文化才能落到实处；只有行动，xx文化才会焕发勃勃生机；只有行动，xx文化才有永恒的生命力！

企业文化如何落地

企业文化如何落地 企业文化落地的“二十四字”方针，即：“搭班子、编手册、推案例、讲故事、办内刊、做培训、做示范、做目视”。具体措施如下： 1、搭班子——组建文化推广队伍 人民军队中，负责思想政治工作的团以上有政委，营有教导员，连有指导员； 从上到下，纵横贯通，使文化的影响无处不在。企业也应如此，建立一套企业文化内部传播的队伍、使企业文化理念和责任落实到每一个部门、每一个终端。为此，A公司成立了企业文化宣传小组，由总经理任组长，每个部门至少有选派一人参加企业文化宣传小组。 2、编手册——用行为纲领规范行为。 企业文化手册是企业文化理念的载体，它承载和体现了企业的经营思想，是企业员工的行为纲领，是统领各项工作的基本准则。为此，企业文化宣传小组的第一件事就是编写《企业文化手册》，A公司将企业简介、企业荣誉、企业发展史、企业宗旨、企业使命、企业核心价值观、企业精神、企业经营方针、人才观、员工行为准则等都浓缩在一本小册子中，并在员工进公司的第一天发给员工学习。 3、推案例——在战斗中学习战斗。 以史为镜，可以明得失。案例就是企业之“史”，通过案例，我们可以学习经验，反思教训，传播理念。案例学习的优点是切合实际、真实可信、通俗易懂、形象直观。案例是真实发生过的，所以可信度高、说服力强、容易被人理解，并给人以震撼，让人反思和借鉴。要使企业文化深入人心，不能仅限于宣传一些空洞的理论，而要借助一些具体的案例，让员工参与讨论学习，以此惩前毖后，帮助员工转变观念、强化意识。公司将每次挖掘出的案例在宣传窗、内刊、内部邮件中进行大力宣传，对好人好事等正面案例大力提倡，对不好的人和事等负面案例，大力反对。 4、讲故事——用故事传播理念。 《圣经》中很少有长篇大论，几乎都是一个个的小故事——小故事通俗易懂易传播，这或许是《圣经》发行量大并长盛不衰的原因之一。以讲故事的方法推销观点，在听故事的过程中汲取营养，这种方式是最受人喜欢并容易被人接纳的。因为故事形象生动，许多深奥的道理会通过它对人们起到潜移默化且历久弥深的影响，其效果往往优于干巴巴的说道理。生动的故事能打动人，真实的故事能说服人。为此，A公司企业文化宣传小组，花了近半年时间，把曾经发生在企业发展过程中发生的典型故事整理出来，撰写装订成册，发给每个员工。

企业文化理念落地的五步走

企业文化理念落地的“五步走” 1企业文化理念的完善 核心企业文化理念提出后，要根据其精神内核丰富和完善，形成企业文化理念体系。它包括企业基本价值观、企业精神、企业宗旨(使命)、企业战略、企业作风和经营理念。 企业基本价值观是企业判断是非、美丑、好坏最根本的标准，做事情最基本的出发点。企业精神展现我们的企业是什么样的企业，是什么样的人。如IBM公司的企业精神“IBM就是服务”。企业宗旨(使命)表明企业所做的一切是为了什么、为了谁。如三鹿的企业宗旨“以科技兴企、产业报国、服务大众、奉献社会为己任，为民族乳业的振兴而努力奋斗，为提高大众的营养健康水平而不懈地进取”。企业战略要明确企业未来如何去发展，分几步走，最终的愿景和目标是什么，特别要描述清楚自己的事业领域，统一思想，知道自己要干什么。美国兰德公司的一份报告表明，世界上每倒闭1000家企业，有850家是决策失误造成的，其中有600家是没有自己的事业领域，什么赚钱就干什么，无战略地盲目进行多元化扩张所导致。 企业作风反映企业在做事中的风格。如海尔的企业作风“迅速反应、马上行动”。经营理念凸显企业在经营中如何做。经营理念又可细化，包括管理理念、质量理念、营销理念、人才理念等。如海尔的管理理念“日事日毕，日清日高”；质量理念“有缺陷的产品就是废品”；营销理念“先卖信誉，再卖产品”；人才理念“赛马机制”。 企业文化理念在丰富和完善的过程中，必须广泛发动群众，自下而上，自上而下地反复酝酿讨论，聘请企业文化专家帮助进行提炼概括，再经企业决策者和员工共同研讨确认，确定及时编写、下发《企业文化手册》，附加案例，对企业文化理念进行详细的诠释，以此作为指导企业发展的“圣经”。 2企业文化理念的传播 传统方式传播。定格于《企业文化手册》的文化理念要利用企业报纸、杂志、电视台等媒体进行宣传，通过企业各种会议进行宣传，借助专题学习、研讨、交流进行宣传。

企业文化落地的思路和方法

企业文化落地的思路与方法 随着中国经济的转型，中国企业也面临着自身的转型。哪家企业能在这一时期成功的完成转型，都会为未来的持续发展奠定良好的基础，也会因此成为下一批中国最优秀的企业和中国管理实践的引领者。 那么，如何成功实现企业的转型？正略钧策认为，企业文化升级，或者说建立战略导向的文化是必不可缺的一个重要环节。也许有人会质疑：企业文化这样虚化的东西有什么用？这本身就是一个伪问题，真正的问题应该是：如何让企业文化落地生根，并发挥出其力量？因为任何企业都有其特定的文化，都会因不同的文化而产生不同结果，无论企业自身是否意识到这一点。这就像每个人都有自己的价值观和行为方式，遇到一些事情，他就会那么做，但是他未必知道自己为什么那么做，或者说不知道驱动自己行为背后的价值理念是什么。 企业文化落地的思路 企业文化的落地需要回答两个问题：一点是“落什么”，即落地的内容，要弄清楚企业应该构建什么样的文化理念体系，既能符合企业实际，又能有效推动战略；另一点是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企业文化如何转化为行为。要回答这两个问题，就要抓住文化、管理与战略这三个关键点的联系。所谓文化，是企业共享的感受、认识和思考问题的基本假设，包括什么是真实的、什么是好的、如何对待他人、如何处理人际关系、如何工作等基本面。基本假设多种多样，选择哪种假设，必须与外部功能联系起来。所以，构建企业文化理念，首要的明确战略，通过战略为文化理念定向，使文化理念满足和支撑战略的发展。比如做食品业务，就要强调品质的理念；做航空业务，就要强调安全的理念。

基于战略构建出系统的文化理念之后，就进入文化落地的阶段了。通常文化落地，都是孤立的借助培训、活动等方式加强员工对文化的认知与认同，这很容易导致文化的虚化。所以，必须为文化找到一个粘着点。这个粘着点就是管理行为，包括具体的管理策略、制度与流程等。在这个阶段，首先需要基于文化理念评估管理行为，即企业采取的管理行为是否与文化理念一致。如果一致，那么企业就拥有一个符合文化的管理环境。 环境决定行为，管理环境会引导、固化员工的行为，促使员工做出符合文化理念的行为。为了保证文化落地的有效性，需要不断评估，使战略、管理、文化形成一个互相联动、持续优化的闭环过程。在战略既定的条件下，关键评估点有两个：一个是文化理念与管理行为的一致性；一个是管理行为与战略发展的配适性。简单说，就是我们的行为是否符合文化，我们的行为是否对战略目标的实现有价值。而在战略转型期，首先需要基于新的战略愿景和目标，重新构建文化理念体系。 企业文化落地的方法 （一）领导推动力 企业文化与领导者是同一枚硬币的两面。领导者言行是文化落地的启动力和推动力，只有领导者“信以为真”，才有员工的“信以为真”。所以，文化落地的第一步是建立领导者的自我管理机制。比如，当年张瑞敏为了能唤醒海尔员工的质量意识，怒砸冰箱，真正的让员工感受到了企业对质量的关注。现在那把锤子还放在海尔历史的展厅中，砸冰箱的故事更是广泛传播，不仅影响了一批批海尔人，也影响了中国企业。 领导的自我管理包括三个层面，首先是领导者的“大脑管理”。员工未必相信领导者说什么，但是一定会相信领导者做什么。因而，领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。其中有六类行为对文化的塑造有重要作用，包括：领导者定期关注、衡量和控制什么；领导者对重大事件和组织危机作出反应；

企业文化落地实施方案

企业文化落地实施方案 The final edition was revised on December 14th, 2020.

X X X X公司企业文化落地实施方案为进一步巩固企业文化建设成果，促进企业文化落地实施，根据公司《2009年文化建设工作计划》，现制定公司2009年企业文化落地实施方案。 一、指导思想 企业文化建设服务于公司发展战略和经营目标。根据公司经营与文化建设的客观情况，公司企业文化落地的指导思想是：坚持贯彻落实科学发展观，紧紧围绕公司发展战略，按照有利于公司经营效益提升、管理水平提升、员工素质提升的总体思路，系统规划、分批实施；切合实际、逐步推行；突出重点、注重实效。 二、总体目标 企业文化落地就是要将公司的文化理念融入到公司经营管理实践之中，落实到全体员工的日常行为之中。公司企业文化落地的总体目标是：通过各种文化建设活动，使公司全体员工知晓、认同企业文化理念及行为要求，并将文化理念转化成自觉地行为和习惯，渗透到日常工作与生活中，最终使公司文化理念内化于心、外化于行、固化于制，为公司长远发展提供强有力的文化“软实力”。 具体目标： （一）完善公司企业文化管理体系； （二）完成价值观宣贯和深入学习； （三）完善视觉体系的管理和应用； （四）通过主题文化建设实施行为改进。 三、具体安排 （一）健全保障体系

1、成立公司企业文化建设委员会（2月份），负责对公司企业文化建设与落地工作实施统一领导。 2、成立公司文化建设工作小组（2月份），负责统筹推进公司企业文化建设与落地工作。 3、以各部门（子公司）为单位成立企业文化建设推进小组，明确各小组联络员（2月份），具体负责本小组企业文化建设与落地工作。 （二）开展理念宣贯与培训 宣贯培训是增强员工对文化理念认知和认同的最直接最有效的方式。虽然公司文化理念在形成过程中进行了大量的座谈与意见征集和研讨，集中了全体员工的集体智慧，并通过企业文化研讨营活动进行了深入地学习与讨论，已有一定基础，但仍需进行系统学习与宣贯。 1、宣贯内容： 《XXXX公司企业文化手册》（主要内容包括企业文化大纲、员工行为规范、员工礼仪规范、管理人员行为规范、公司标识及释义等）和公司领导关于企业文化的重要讲话（4月份）。 2、学习方式： ①采用自学与集中学习、讨论与交流等方式进行文化理念宣贯培训（全年）； ②根据员工自学需要及各类文化建设主题活动情况，结合公司职工教育培训计划，集中开展一次企业文化培训，以观看外部专家讲座或内部优秀行为案例学习交流为主要内容（7月份）； ③对新员工进行入职培训时一并进行文化理念培训。 （三）建设传播体系

企业文化建设计划及落地实施方案最新版

[标签:标题] 篇一：企业文化落地实施方案 XXXX公司企业文化落地实施方案 为进一步巩固企业文化建设成果，促进企业文化落地实施，根据公司《2009年文化建设工作计划》，现制定公司2009年企业文化落地实施方案。 一、指导思想 企业文化建设服务于公司发展战略和经营目标。根据公司经营与文化建设的客观情况，公司企业文化落地的指导思想是：坚持贯彻落实科学发展观，紧紧围绕公司发展战略，按照有利于公司经营效益提升、管理水平提升、员工素质提升的总体思路，系统规划、分批实施；切合实际、逐步推行；突出重点、注重实效。 二、总体目标 企业文化落地就是要将公司的文化理念融入到公司经营管理实践之中，落实到全体员工的日常行为之中。公司企业文化落地的总体目标是：通过各种文化建设活动，使公司全体员工知晓、认同企业文化理念及行为要求，并将文化理念转化成自觉地行为和习惯，渗透到日常工作与生活中，最终使公司文化理念内化于心、外化于行、固化于制，为公司长远发展提供强有力的文化“软实力”。 具体目标： （一）完善公司企业文化管理体系； 1 （二）完成价值观宣贯和深入学习； （三）完善视觉体系的管理和应用； （四）通过主题文化建设实施行为改进。 三、具体安排 （一）健全保障体系 1、成立公司企业文化建设委员会（2月份），负责对公司 企业文化建设与落地工作实施统一领导。 2、成立公司文化建设工作小组（2月份），负责统筹推进 公司企业文化建设与落地工作。 3、以各部门（子公司）为单位成立企业文化建设推进小组，明确各小组联络员（2月份），具体负责本小组企业文化建设与落地工作。 （二）开展理念宣贯与培训 宣贯培训是增强员工对文化理念认知和认同的最直接最有效的方式。虽然公司文化理念在形成过程中进行了大量的座谈与意见征集和研讨，集中了全体员工的集体智慧，并通过企业文化研讨营活动进行了深入地学习与讨论，已有一定基础，但仍需进行系统学习与宣贯。1、宣贯内容： 2 《XXXX公司企业文化手册》（主要内容包括企业文化大纲、员工行为规范、员工礼仪规范、管理人员行为规范、公司标识及释义等）和公司领导关于企业文化的重要讲话（4月份）。 2、学习方式： ①采用自学与集中学习、讨论与交流等方式进行文化理念宣贯培训（全年）； ②根据员工自学需要及各类文化建设主题活动情况，结合公司职工教育培训计划，集中开展一次企业文化培训，以观看外部专家讲座或内部优秀行为案例学习交流为主要内容（7月

企业文化落地实施方案-刘春华老师图文稿

企业文化落地实施方案- 刘春华老师 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

“企业文化落地与执行”课程项目方案 第一部分：课程大纲 《企业文化落地与执行》 一、课程简介： 三流的企业做产品，二流的企业做管理，一流的企业做文化。 一个企业的基业长青，本质是企业文化的根深蒂固。但是企业文化是无形的，是难以量化的，它的效果是潜移默化的。有的企业甚至认为：企业文化就是喊几句口号，搞几次员工活动，做做宣传看板等等诸如此类。 课程分为两天，第一天是以企业具体的案例和概念的疏导为主，中间穿插国内外企业和中国古代的一个个经典案例为主要授课线索，第二天以实战案例和现场的互动为主，其中的漫画说管理环节是本次讲师的一个特色。中间有海尔集团的视频资料众多企业内部文化考核资料为穿插。 同时，讲师采用现场听课学员状态分析、漫画说管理、角色扮演、互动讨论、独个学员的现场采访、干部和员工的现场对话等各种专业教学方法，使学员从内心理解企业文化的建设过程、部门企业文化建设的方法和技巧、全员行为规范的梳理工具等有透彻、全面的了解。 观念一变，天地亦宽。本次课程能让员工和干部的观念有所转变，从而在内心接受公司的发展战略和目标，并把这种正确的观念具体体现在思维方式转变和行为的改变上。 二、培训目标/收益：通过本次的企业文化培训，员工应该能达到： 企业文化的三个层次：文化的鸡蛋皮理论； 一个企业的务虚和务实是不可分割也不可偏颇的； 企业文化的基本概念以及作用； 观念的初步转变：工作不是为了企业，更是为了自己； 观念的初步转变：没有激情的工作是没有目的地的漫游； 观念的初步转变：人才使用中的三才观； 观念的初步转变：文化是可以考核的； 观念的初步转变：文化是一个企业的核心竞争力（不可复制、模仿）； 掌握文化建设中的TAOD模型、SMART原则、NLP沟通技术。 三、培训对象：企业中高层 四、培训时间及课时：2天（6小时/天） 五、课程授课规划： 本次课程从五个方面呈现，分别是沟通线、现场线、授课线、演练线、成果线。 六、培训大纲： 开场与暖场 整肃纪律，破冰开场； 团队建设，纪律检查。 第一天：企业文化的概念和内容导入 第一单元企业文化的组成及其作用

企业文化落地方案

《企业文化如何落地》项目工程方案 决定一个人、一个企业、一个国家和民族，能否强大、能否成功的核心因素，是她的软件，而不是她的硬件。 所谓的软件，对于一个企业而言，就是指由她的经营理念和经营行为习惯等无形要素而构成的企业文化。 任何一个团队的改变和提升，本质上都是一种团队文化的改变和提升。（该方案不是一个简单的培训，而是一个系统化的咨询落地工程） 第一章专题简介 企业的竞争，就是一种文化的竞争，是一种团队文化的竞争。 任何一个卓越高效、上下同欲的职业化的团队形成，都有两大特点：第一，它是一个由多个组织要素共同构成的相互联系、相互支撑的系统工程， 第二，它是一个持续导入、持续塑造、持续提升的长期工程。 之所以说它是一个系统工程，是因为一个卓越的团队形成需要许多个条件、许多个管理系统来共同支撑，没有这些系统的支撑，所谓的团队文化建设就成为无源之水和无本之木。 之所以说它是一个持续导入的长期工程，是因为一个真正卓越团队文化的打造，必须要经过长期的塑造和培育，逐渐形成一个卓越强势的团队文化。换言之，一个真正卓尔不群的团队组织，必须要通过卓尔不群的团队文化来塑造、来体现。

基于以上原因，我们今天所推出的团队文化建设才称之为是一个系统化的团队文化落地工程，我们的团队建设才称之为是打造团队文化有效落地的支撑系统。 我们通过团队文化来完成团队建设，才能真正做到正本清源； 我们通过团队的支撑系统来完成团队建设，才能真正实现标本兼治。第二章、十大病态的团队文化介绍： 1、团队缺乏动力，成员缺乏向心力，管理者缺乏感召力； 2、有制度但执行不力，有执行但缺乏活力； 3、管住了人但却管不住心，制度很多但对策更多； 4、文化挂在墙上，不满憋在心里； 5、真正的人才留不住，能留住的是人不是才； 6、企业战略很宏大，员工的工作很消极； 7、员工想法很多，领导听到的不多； 8、企业危机很多，员工着急的不多； 9、领导干着下属的活，下属想着家里的事； 10、培训时感动激动，培训完一动不动； 第三章产生病态团队文化的五大原因： 1、团队目标不明确，团队愿景不共享，组织战略不清晰，没有形成良好的目标驱动的发展模式； 2、领导力缺失，表现为信任缺失，感召力缺失，凝聚力缺失； 3、在团队建设与团队管理上，缺乏系统化的提升与建设，没有形成与企业战略匹配的组织文化；

企业文化落地措施

企业文化落地措施 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

企业文化落地措施 一、成文入册 1、制作企业文化手册 企业文化手册包含以下内容： a、愿景、使命、核心价值观 b、企业LOGO及诠释 C、企业倡导和反对行为 d、企业高压线 e、企业大事记 f、企业文化形成记 2、制作企业文化故事集 a、展现企业核心价值观 b、以价值观为主导的故事、案例 c、以故事为主导彰显的价值观 d、故事可在全公司进行有奖征集 二、触目可及 1、平面宣传 a、各种墙面宣传 b、工卡 c、办公用品（笔记本、便签纸、纸杯、台历等） d、旗帜、文化衫 e、企业内刊（专题，每期体现愿景、使命、核心价值观）

2、视频宣传 a、以视频的形式，描述企业愿景、使命、核心价值观及其诠释 b、以视频的形式宣传典型人物、榜样案例 3、网络宣传 a、通过企业的OA系统或邮件进行持续的价值观诠释及案例展示 b、微信公众号定向传播 c、官方微博宣传 d、官方网站展示 三、培训宣导 1、会议宣导 从上到下，各级部门会议，逐级进行企业文化的宣导、学习和探讨2、新人培训 完善《企业文化培训》课件，对新员工展开企业文化入职培训四、制度保障 构建与企业文化相适应的制度体系，让制度为企业文化的推行保驾护航 1、奖惩制度 将制度和企业核心价值观结合起来，建立相应的奖惩制度，突出符合或违反核心价值观的奖惩方法 2、考核制度 建立与企业核心价值观相适应的人才评估体系

a、建立和完善绩效考核中对文化符合度考核的具体标准，并在绩效考核中实施 b、完善任职资格中对价值观要求的具体标准，并在招聘和干部选拔的过程中实施 五、标杆示范 1、持续宣传 a、持续收集并宣传标杆人物案例 b、该案例每年集中完善到《企业文化故事集》中去 2、现身说法 a、邀请领导开展主题会议，阐述对核心价值观的理解及具体案例 b、邀请被表彰或宣传得标杆人物现身说法 六、互动参与 1、征文比赛 a、以核心价值观为主题，进行征文比赛，可以是对其的理解和诠释，也可以是对行为或思维习惯的的详述或案例的叙述、提炼。 b、在全公司组织企业文化故事有奖征集活动 2、微信互动 a、采纳核心价值观 b、诠释倡导行为与反对行为；案例征集活动 3、文化大家谈 可在企业内刊上设置“文化大家谈”栏目，采访搜集员工对现有价值观的理解和看法等观点

如何推进企业文化落地

如何推进企业文化落地 如何推进企业文化落地 （1）企业文化政治化 在许多企业的走廊、办公室、到各车间的墙上四处可见形形色色，措词铿锵的标语口号，如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”等。这些已经被滥用的词汇无法真实地反映该企业的价值取向、经 营哲学、行为方式、管理风格；更遑论在全体员工中产生共鸣了。 （2）企业文化口号化 把企业文化等同于空洞的口号，缺乏企业的个性特色，连企业的决策者本身都说不清楚其所代表的具象表现，对员工自然无法起到 强烈的凝聚力和向心力的作用。 （3）企业文化文体化 有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球。于是纷纷建立舞厅、成立音乐队、球队，并规定每月活动的次数，作为企业文化建 设的硬性指标来完成，这是对企业文化的浅化。 （4）企业文化表象化 有人认为，企业文化就是创造优美的企业环境，注重企业外观色彩的统一协调，花草树木的`整齐茂盛，衣冠服饰的整洁大方，设备 摆放的流线优美。但这种表面的繁荣并不能掩盖企业精神内核的苍白。 （5）企业文化僵化 有些企业片面强调井然有序的工作纪律，下级对上级的绝对服从，把对员工实行严格的军事化管理等同于企业文化建设，造成组织内

部气氛紧张、沉闷，缺乏创造力、活力和凝聚力，这就把企业文化 带到了僵化的误区。 基于上述现象的出现，企业文化的建设很容易走向形式化的道路。为此华恒智信分析员根据多年从事人力资源咨询服务的经验在如何 促进企业文化落地的方面提供有效的参考意见。 （1）加强宣传力度，增强对企业文化的认同感。 根据华恒智信服务过的企业，我们将企业的发展历程归纳为“一年的企业靠运气，十年的企业靠技术，百年的企业靠文化。”企业 文化建设作为一种现代管理方法，其目的在于将企业理念转化为制 度建设和行为规范，使广大员工能够正确理解、真正认同并自觉践行。经过多年的积极探索和精心打造，各单位已经确立了企业文化 和服务品牌为主要内容的企业文化架构体系，之后的工作重点就是 宣传。要通过宣传企业文化的内涵、意义、价值使广大员工增强对 于企业文化理念的认识和认可，进而转化为自觉地行动，对企业文 化的宣传还能提升职工干部的企业责任感与荣誉感，增强企业内部 的凝聚力。 （2）营造积极地氛围，强化企业文化的感召力 加大宣传力度，积极运用内网、内刊、简报等形式，进行引导，让企业理念、文化内涵，植根于员工的脑海里，积极推进意志化工程。具体来说，把企业文化标识喷涂在各办公场所的显著位置，喷 涂在门匾、车辆上，大力推进形象化工程，以行为文化提升士气、 树立形象；继续开展“两个至上”在岗位主题实践活动，大力宣扬 员工自己的事、身边的事，使企业文化和企业文化服务品牌看得见、抓得住；要大力开展健康向上、喜闻乐见的各类文体活动，不断丰 富员工的文化生活，增强集体的凝聚力和战斗力，使企业文化气息 渗透到每一个角落、融入进每一名员工。 （3）服务于企业战略，看准企业文化的着陆点。 企业文化建设需要服从并服务于企业战略。如果企业文化背离了企业战略，那么企业文化将毫无意义。面对激烈的竞争环境，紧迫 的发展形势，严峻的发展任务，企业战略将是企业为之努力的前进

企业文化建设与落地：确保企业文化落地

1. 企业文化落地的关键是什么？√ A 资料研究 B 外化释义 C 文化提炼 D 树立典型 正确答案：B 多选题 2. 企业文化落地的难点有哪些？√ A 想法好落地难 B 口号多行动少 C 上面热下面冷 D 说一套做一套 E 规范行为难 正确答案：A B C D E 3. 企业文化说一套做一套的常见行为有哪些？√ A 倡导快乐工作，实行高压管理 B 倡导家人化员工关系，却不管员工死活 C 倡导家文化，实际却是物竞天择 D 不按时发工资 正确答案：A B C 4. 关于价值观的导向，东西方的不同做法有哪些？√ A 东方是树立典型 B 西方是理性分辨对错 C 东方追求榜样力量 D 西方追求法制 正确答案：A B 5. 检查强化企业文化的重要核心是什么？√

A 防止执行不到位 B 防止企业文化走样 C 防止企业文化的缺失 D 防止企业文化被稀释 正确答案：C D 6. 实现追求卓越需要具备的三要素是什么？√ A 敬业精神 B 工作热情 C 竞争精神 D 专业能力 正确答案：A C D 7. 持续学习在制度行为层的要求有哪些？√ A 建立培训体系 B 制定培训制度 C 制定培训激励政策 D 树立学习风尚 正确答案：A B C 8. 公司营造良好学习氛围的方法有哪些？√ A 开发培训学习APP B 建立图书室 C 设立培训室 D 建设在线学习体系 正确答案：B C D 9. 新时期企业文化建设的特点是什么？√ A 移动互联网改变了人们的生活方式 B 90后新生代员工成为企业主力人群

C 全世界处于动荡中 D 文化冲突频繁 正确答案：A B 10. 新时期企业文化建设需要注意哪些问题？√ A 从管理到引导 B 从控制到释放 C 从单一到多元 D 从权威到共享 正确答案：B C D

最新企业文化建设的中国化落地

企业文化建设的中国 化落地

企业文化建设的中国化落地 “企业文化建设传入我国已经三十多年，但大部分企业依然处于迷茫探索的阶段。在我国的现代企业文化建设中，真正把文化融于管理、融入员工行为的企业凤毛麟角。”谈到我国的现代企业文化建设，爱维龙媒咨询集团董事长段俊平如是说。 为什么我国的企业文化建设流于形式、流于口号、流于雷同和流于文字游戏，这跟我们的企业在导入企业文化建设时，太注重西方的一些价值和文化理念有关，咨询公司和企业在构建企业文化时，经常把传统文化中的一些优秀的东西给丢掉了。当然，这也与我们的社会一度崇尚西方文明和反传统有关，把中国人几千年来形成的道德文化体系给否定了，又没有建立新的并被大家认可的文化道德体系。在企业管理上，就反映在过度夸大西方管理。 随着中国企业的壮大和民族自信心的恢复，中国的企业文化建设应该怎么走？段俊平认为，在企业文化管理上，我们要秉承中国化的思想和理念，中国的企业文化管理必须走中国化道路。 中学为体，西学为用 企业文化管理源自日本，并在20世纪70年代末的时候让日本经济一跃而起，美国企业家们发现日本是靠企业文化管理后来居上的，于是乎，关于企业文化的探索在美国展开并很快扩展到欧洲各国。经过近20年的发展，西方企业界已把企业文化管理看成管理的最高境界。1980年代，当企业文化在全球形成探索高潮时，企业文化管理也随着改革开放进入了我国。

企业文化理论传入中国后，在学习和研究的过程中，学界也发展出了群众派、学院派、领导力派、解构派、集纳派、实战派等诸多流派。随着中国企业的发展，企业文化的研究和实践几乎同时进入了繁荣期，国内开始出现了企业文化咨询的专业公司，一些具备超前意识、管理思维敏锐的企业家也主动聘请专业公司和具备职业素养的企业管理专家进行企业文化建设，用文化管理企业。 九十年代，爱维龙媒咨询集团成立，至今已有十多年。在十多年的发展中，爱维龙媒始终高举中国化管理的大旗，致力于将中国传统文化与西方管理模式相结合。段俊平解释，中国化企业文化管理是开放的管理模式，它不是要摒弃西方的管理模式，而是根据中国社会的特点和中国企业的具体情况，把中国优秀的几千年传承下来的哲学思维模式加入到企业管理中去，是对西方科学模式的完善与补充，它使管理更有技巧性和艺术性，是中国的人文情怀“情、理、法”的完美体现。清代洋务运动代表人物之一张之洞所言的“中学为体，西学为用”就是中国化企业文化管理的完美诠释。 企业文化建设必须本土化 段俊平认为，外来的文化看着虽好，但必须与本土文化相结合，才会有生命力。你看马克思主义来到中国后，通过与中华民族文化的融合，形成了毛泽东思想和邓小平理论，形成了有中国特色的马克思主义，它在中国才具有了更强劲的生命力。佛教传入中国后，那些不与中国本土文化相结合的教派都逐渐消失了，最后传承发展下来的只有本土化了的禅宗、华严宗、天台宗。特别是禅宗，吸收了几千年来一直在中国占统治地位的儒家思想的性善论之说，提出

企业文化落地实施计划方案

XXXX公司企业文化落地实施方案 为进一步巩固企业文化建设成果，促进企业文化落地实施，根据公司《2009年文化建设工作计划》，现制定公司2009年企业文化落地实施方案。 一、指导思想 企业文化建设服务于公司发展战略和经营目标。根据公司经营与文化建设的客观情况，公司企业文化落地的指导思想是：坚持贯彻落实科学发展观，紧紧围绕公司发展战略，按照有利于公司经营效益提升、管理水平提升、员工素质提升的总体思路，系统规划、分批实施；切合实际、逐步推行；突出重点、注重实效。 二、总体目标 企业文化落地就是要将公司的文化理念融入到公司经营管理实践之中，落实到全体员工的日常行为之中。公司企业文化落地的总体目标是：通过各种文化建设活动，使公司全体员工知晓、认同企业文化理念及行为要求，并将文化理念转化成自觉地行为和习惯，渗透到日常工作与生活中，最终使公司文化理念内化于心、外化于行、固化于制，为公司长远发展提供强有力的文化“软实力”。 具体目标： （一）完善公司企业文化管理体系；

（二）完成价值观宣贯和深入学习； （三）完善视觉体系的管理和应用； （四）通过主题文化建设实施行为改进。 三、具体安排 （一）健全保障体系 1、成立公司企业文化建设委员会（2月份），负责对公司企业文化建设与落地工作实施统一领导。 2、成立公司文化建设工作小组（2月份），负责统筹推进公司企业文化建设与落地工作。 3、以各部门（子公司）为单位成立企业文化建设推进小组，明确各小组联络员（2月份），具体负责本小组企业文化建设与落地工作。 （二）开展理念宣贯与培训 宣贯培训是增强员工对文化理念认知和认同的最直接最有效的方式。虽然公司文化理念在形成过程中进行了大量的座谈与意见征集和研讨，集中了全体员工的集体智慧，并通过企业文化研讨营活动进行了深入地学习与讨论，已有一定基础，但仍需进行系统学习与宣贯。 1、宣贯内容：

企业文化建设计划和落地实施计划方案

企业文化建设计划及落地实施方案 一、企业文化建设计划实施的目的 企业文化是企业的灵魂，是一个企业精神和价值观的体现，是推动企业发展的动力。做公司的目的是企业基业长青，追求可持续增长；不断创造客户价值的，形成一个强组织、强执行力、法治管理，效益第一的团队。 **作为**行业新秀，正处于初期发展阶段。目前公司所有员工对待工作较为积极主动，但依然面临着很多问题。制定本企业文化建设计划，有利于公司有组织、有系统地建设公司文化，落实公司文化理念并进行持续提升。 实施本企业文化建设计划是建设**新秀**，使之成为**受尊重**的保证之一。 在文化建设计划实施的具体实践过程中行政计划中心对各活动方案进行总结整理，形成完善的实施细则，作为公司长足发展重要依据。 二、企业文化建设实施的原则 一）持续性原则 企业文化实施是一项长期任务，是一个不断强化、反复灌输、考核评估与动态完善的过程。因此，**文化建设是一个不断改进、螺旋 式上升的动态过程。 二）一致性原则 文化是企业的灵魂，**文化建设实施的主题是保证企业发展战略、管理制度、组织行为与文化理念的一致性，从而确保文化理念在公司 中生根。 三）系统性原则 **文化建设实施是一个系统工程，是一个传播、评估、持续改进的系统，同时在建设手段上也是一个包含如培训、典型示范、文化活 动、**网站、**月刊及外部媒体渠道的相互协调的多样化系统。 三、文化建设中不同员工的角色定位 一）高层领导 高层领导是**文化理念的倡导者，文化实施的发起者、推动者和第一执行者。高层领导班子对**价值理念的高度认同、强力推动和身 体力行是**文化充分发挥作用的根本动力。 二）中层管理 中层管理是**文化的主要推动者，是本部门文化管理的第一责任人，在以身作则的基础上承担起**文化的日常宣贯、培训、监督和管 理的责任。 三）基层员工 基层员工是**文化的具体实践者，应主动学习和领会付琳娜文化的内涵，认同**文化，融入**文化，通过自己的行为体现**文化。四、文化建设实施的阶段性目标 一）第一阶段（**年*月至*月）：