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平衡计分卡指标体系在医院成本控制中的理论与实践研究有数据

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平衡计分卡指标体系在医院成本控制中的理论与实践研究

张培林,朱小玲,朱秀芳,刘 宪,路晓钦

(重庆市第九人民医院成本控制研究室 400700)

摘 要:运用平衡计分卡作为医院管理工具,在建立其如何有效控制成本提高效率之指标体系中,对驱动指标与结果指标有机联系设置;相应指标权重、指标值的确定;前瞻性地、动态地对各维度、各层面进行监控掌握和指标体系的适时调整;实现医院平衡发展的理论与实践应用研究。

关键词:成本控制;平衡计分卡;指标;医院管理

中图分类号:R197.322文献标识码:A文章编号:167128348(2009)0120021204

Theory and practical research of BSC index system on hospital cost control

Z HA N G Pei2lin,Z HU X iao2ling,Z HU X i u2f ang,et al.

(De partment of Cost Cont rol Research,N inth People′s Hos pital of Chongqing,Chongqing400700,China) Abstract:Balanced scorecard(BSC)is used as a hospital management tool to establish index system to effectively control costs and improve efficiency.The study on the theory and practice is to make hospitals achieve a balanced development by setting up driv2 ing index and result index with organic connections,determining the corresponding index weight and the indicator values,prospec2 tively and dynamically mastering and controlling the various levels and the various dimensions,adjusting index system at right time.

K ey w ords:costs control;balanced scorecard;index;hospital management

深谋远虑医院的经营定位和精打细算经营中的成本控制,是目前我国医院,尤其是在我国西部中小型医院,在我国国情、医疗卫生的实际状况及医院含市场、政府、道义3种因素合一的实际运行机制中,面临前所未有的竞争和压力下,寻求有效的经营战略、管理方法,实现战略发展的有效出路。

本文重点分析探讨重庆市第九人民医院(重庆九院)2医院成本控制研究室自2004年以来,以成本控制为导向,运用平衡计分卡(balanced scorcard,BSC),从财务、患者、流程、成长4个维度,有效整合医院的人、财、物、信息、时间5要素资源,创建制定有效的成本控制、管理考核、平衡发展的指标及其体系,实施于重庆九院的医院管理过程中理论研究与实践操作,与同行商榷[1,2]。

1 BSC指标体系在医院、科室的成本与效率应用

1.1 医院临床科室财务维度BSC指标 将战略规划按4个维度分解设置各个临床科室的具体经营目标。以工作量增长性指标(门诊人次数、出院人次数)为基础,制订药品、耗材合理比例;并合理遵循医保政策,根据患者病况实际,以提高效率降低单位使用成本,构成有效强化业务收入平衡增长的指标体系,见表1。

1.2 行政职能科室BSC指标及其侧重点 行政职能科室为非生产部门,在指标体系表达上侧重为超支/节约、工作量及工作效率、信息传达执行、科室间协作,临床科室满意度(客户维度)等进行相应设置和考核,强化职能部门成本、效率、为临床医技一线科室服务意识、行为及有效执行。其难度在于量化考核,见表2。

1.3 BSC之成本控制与绩效考核体系关系 在强调成本控制中如何应用BSC与医院现有的绩效考核管理相结合?关键在于效率的体现。重庆九院BSC实施4年多来,逐步有效地融合了过去绩效考核管理中有实用意义的经验,在各维度三级指标的具体实施中,结合行业质效要求形成绩效考核控制相关系统,并成为经营管理实施指导核心工具,见表3。

表1 重庆九院2008年医院(科室)层面财务维度BSC

一级指标二级指标三级指标3指标诠释综合权重财务维度(40)业务收入增长(65)出院人数(50)住院、门诊患者数是业务收入的主要基础因素;是对该医院(科室)

技术、服务的要求。

13

门诊人数(30)7.8

药品比例(10)控制药品及耗材在整个收入中结构是否合理(注),以保障业务收入

的有效增长。

2.6

耗材比例(10)

2.6

成本控制(35)医保统筹控制(35)合理遵循医保政策。 4.9

固定成本(30)与流程、学习成长维度指标相关,以提高效率为驱动,降低单位使用

成本。

4.2

管理成本(35) 4.9

3各个临床科室三级指标均有不同的、按战略计划分解的、具体的目标———指标值。

解读表3:(1)强调患者入院的规范化要求;(2)保障诊疗计划可行有效;(3)及时与患者的沟通达到尊重患者知情权,可使医患纠纷减少,诊疗计划顺利执行和医疗安全保障;(4)病案文书资料质量相关体现;(5)最终获得较好医疗质量;(6)患者满意度提升;(7)平衡计分卡的指标在成本控制与效率关系明晰,驱动性指标作用量化表达清楚,易于经营管理。

1.4 BSC指标筛选原则及方法 医院的临床与医技科室主任往往较为注重业务技术、医疗质量为主,但以控制成本为主的经营管理,因大量信息院科二级科目不对称,故必须在医院的管理指导下进行。对BSC的指标选择应遵循:通用、易得、客观、量化、灵敏、可调、逻辑驱动、成本控制与效率相关性强的原则。

筛选指标的方法有专家咨询法、基本统计量法、聚类统计法、相关系数法、德尔斐法等。作者实践运用中和近2年来的报道[3213],可看到许多指标尤其是结果性指标在国家统计报告、上级下发文件、发表的科研成果、论文中经常采用,直接选用这些指标无疑是有实际意义的。

表4与表1比较,显然2008年BSC指标设置更为客观易懂,逻辑性更强,成本控制与提高效率关系清楚,易于经营掌控。

1.5 指标数量 企业应用BSC认为其3级指标在4~7个为宜[3],鉴于医疗卫生单位的特殊性,尤其我国医院兼有市场、政府、道义3种因素合一的实际运行机制,其三级指标数量要比企业多。另外,根据不同医院及其评价考核实际需求,其指标数量可有不同。重庆九院采用的三级指标数量已超出28个(表5)。资料检索国外9所医院应用BSC指标调查报道显示其三级指标也有超出28个[4]。

1.6 指标权重 各个医院的具体情况不同;阶段目标要求不同;同一医院不同科室的权重分配均可不同,见表6。

BSC4个维度及其指标权重的确定在理论上有多种办法:权重因子判断法、专家直观判定法、德尔斐法、层次分析法等。具体限于篇幅此不详述。

表2 重庆九院某职能科室BSC指标及权重

一级指标二级指标三级指标综合权重财务(30)支出控制(100)超支/节约系数(70)21

支出控制措施(30)9

流程(35)执行与协调(50)传达指示、会议精神(30) 5.25

科内、外合作协调度(30) 5.25

院内、外合作协调度(20) 3.5

提高效率措施(20) 3.5安全保密(25)资料保密度(50) 4.37

设备安全与维护(50) 4.38资料收集与处置(25)信息资料收集及时(50) 4.38

信息资料处置(50) 4.37科室(客户)(25)科室满意度(100)服务态度(30)7.5

工作完成及时(35)8.75

工作完成质量(35)8.75学习与成长(10)科室基础管理(50)职能职责知晓度(50) 2.5

违纪违规发生率(50) 2.5科室成长(50)岗位、工作量设置合理(30) 1.5

员工培训措施计划(35) 1.75

科室发展计划及实施(35) 1.75

表3 重庆九院临床规范化科室评审标准:流程维度二级指标下临床医疗安全适应性指标中

对住院患者诊治计划的适应性具体考核要求

维度二级指标三级指标规范化科室考核评价内容评分3分(综合权重3)

流程维度(40)诊治环节和

质量控制(42.5)

临床医疗

安全适应性(17.65)

1、患者入院后,入院记录和首次病程录应在24h内按照要求完

 成,并做好每位患者的诊治计划。

2、对危重患者的诊治计划应及时有上级医师的认可纪录;

3、诊治检查结果的分析和判断思考均应在病程录中体现;

4、适时与患者沟通,说明诊治计划并得到同意认可;

5、诊治计划变更调整原因记载和及时与患者沟通说明。

表4 2004年重庆九院年临床科室BSC(财务、流程维度)

维度二级指标(权重)三级指标(权重)综合权重财务维度(34)医疗资源利用(47)每职工门诊人次(50)8

每职工出院人次(50)8医疗资源消耗(41)百元收入药品及耗材消耗(50)7

药品收入占医院收入的比重(50)7薪酬制度(12)人员经费占总收入的比重(12)4

流程维度(22)规范化科室建设(22.73)规范化科室参与率(100)5门诊患者就诊流程(22.73)门诊就诊环节(60)3

平均每个患者就诊时间(40)2住院患者入、出院流程(27.27)出院平均住院床日(33.33)2

入院沟通率(33.33)2

出院随访关怀率(33.33)2后勤保障体系(27.27)设备完好率(33.33)2

临床对资源利用率(33.33)2

患者对科室环境满意率(33.33)2

表5 不同医院BSC指标数量(个)

来源单位一级指标二级指标三级指标2004年九院BSC4(维度)1332 2008年九院BSC1239

北方省三级综合医院BSC[7]1116

南方某医院科室BSC[10]1231

四川某三甲医院BSC[11]824

民营某医院院长BSC[6]27

部队某医院BSC[9]14

台湾某医院BSC[13]917

表6 不同单位的一级指标权重设置参考

权重分配设置来源单位财务患者流程学习成长2004年九院BSC34222222 2008年九院BSC4054015 2008年九院临床某科室及个人BSC50103010

某民营医院BSC[6]64121212

某教学综合医院BSC[11]27252523

国外医院BSC[5]23332717

《平衡计分卡———化战略为行动》介绍34222222

1.7 指标量化 BSC与许多其他管理工具的主要区别之一就是使目标项目有可比性、可统计性,以便调控。财务型、结果型、通用型指标常常是量化的,或者是易于量化的。而驱动型、非财务型指标往往需要进行量化,有时量化难度较大。在医院的成本控制管理中,这些指标的量化且又是我们必须克服的难点。

其量化办法有:主观概率处理;等级处理;问卷调查等。理论与实践研究过程中,重庆九院BSC的指标值(量化)采用来源为:(1)战略规划目标分解;(2)以上级行业主管部门下发的管理指导文件要求作参考,这些文件包括有《卫生部的年度统计报告》、

《医院等级评审》、

《重庆市医院管理评价指南实施细则》等;(3)单位所在地11家综合医院系统数据、领先医院或者相似资源规模医院的某些先进项目指标作参考[2];(4)根据本单位前几年的发展变化数据分析调整;(5)医保设置的相关要求;(6)权重相关平衡考虑;(7)重庆九院设立的《2008年规范化科室考核评价标准》,见表1~4、7。

表7 重庆九院BSC患者维度指标及指标值状况

患者对科室满意度患者对费用接受度患者对诊治满意度门诊患者满意率出院患者治愈好转率门诊人均费用(>90%)(>90%)(<200元)住院患者满意率入、出院患者诊断符合率住院人均费用(>95%)(>95%)(5500±360元)患者有效投诉率医疗事故率-

(<0.005%)(<0.001%)-

-表示无数据。

2 效 果

重庆九院自2004年应用BSC管理工具以来的主要医院指标变化,见表8~10。

表8 重庆九院2000~2007年财务维度有关指标变化比较

指标项目2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年年收入增长率(%)10.6116.03 4.529.6826.6114.5318.2028.02%门急诊人次增长率(%) 1.29-5.560.63-1.0912.40 3.0517.568.19年出院人次增长率(%) 2.9229.69-1.248.2113.488.4819.9816.95每门诊人次收费(元)120133130153176173168183出院者平均医药费(元)34503209358835513802447346385585药品占医药费用比例(%)58.7255.9548.6850.6150.1946.9445.8646.84

表9 重庆九院2003~2007年部分学习和成长维度指标比较

年代总资产副高职称数研究生以上学历专业科室硕士点科研项目课题2003 1.58亿70人11人22个2个0项2007 3.7亿115人105人37个8个20项

表10 2004年以来重庆九院获得重大荣誉奖项

年代奖项

2008全国“抗震救灾、重建家园”工人先锋号(医院);重庆市“五一”劳动奖状(医院)

2007全国卫生系统先进集体(医院)

2006全国优秀集体(儿科);全国“百名优秀院长”(个人);全国“五一劳动奖章”(个人);

2005全国百佳学习型组织(医院);全国巾帼建功标兵(个人);

2004全国医院文化建设先进集体(医院);全国健康促进示范医院(医院)。

3 讨 论

利用和实施BSC的管理,实现医院成本控制,达到医院战略规划目标,关键就是在其4个维度创建一套如上所述的指标体系,其可行、有效的创建技术要点综合如下。

3.1 科学分析并较为准确地确定战略及其目标是开展BSC、创建制订指标体系的基础。

3.2 BSC须以成本控制为导向、财务维度为核心,将战略目标具体形成关键性指标;按4个维度平衡关系,在界定、阐明之业务单位战略的关系链(按计划目标分解至各个科室乃至员工等层面)上,循其逻辑、驱动、因果、绩效,确定相关(驱动性、支撑性;非财务性;相关绩效考核等)指标,构筑相应的指标体系,以保证可行、可控、可调、有效。

3.3 根据目标要求(阶段性;横向、纵向平衡要求),进行合适的权重分配和指标赋值。

3.4 实施执行中应根据实际情况动态地对各维度、各层面进行监控掌握和适时调整,平衡发展,逐步地完善与绩效考核机制结合,从而实现目标,表达BSC有效管理,也使指标体系不断完善与发展,而有效地适用于进一步深化管理运用。

3.5 国外医疗卫生体制、医疗保险机制与中国不尽相同;而国内对医疗卫生的经费投入与国家、民众对医院的要求及医院自身的发展要求均不对称;部队医院的经费保障、教学医院的目标重点、地方中等规模医院的经营要求均有差异;在同一单位,也因科室不同、阶段目标不同,对BSC的指标选择采用、权重分配、指标赋值也不尽相同,因此在实施BSC时需要结合国情、院情乃至阶段状况创建指标体系并动态调整。因此,照搬、完全复制无用,借鉴有益。

指标体系的创建是一个系统工程,特别是非财务维度、非财务财务指标的采用与量化,以及行政职能科室和(或)非生产性科室的量化指标设置,这些相关指标的定义、作用、权重及赋值还有许多值得深入研究的内容。

4 结束语

重庆九院实施平衡计分卡于医院的经营管理历经4年的理论研究与实践探索,显然已经取得有意义的结果。作者将继续关注其模式运用成熟度,尤其是在难于量化考核的职能科室、人力资源建设以及非财务性指标的绩效考核,尚需做更深入细致的分析研究。

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(收稿日期:2008209218)

医院成本控制措施

医院成本控制措施 为合理安排医院业务成本支出,保护医院财产物资的安全完整,节能降耗,提高医院资源使用效率,实现医院经济的持续稳定增长,促进医院的建设与发展,制定本控制措施。 一、建立医院成本管理领导小组统一领导成本控制工作。在财务处设立成本核算组,设置专职成本核算员岗位,负责完成医院成本核算和控制工作。 二、实行财务统管,医院一切成本的核算纳入财务处管理监督范围。 三、加强成本控制宣传,把成本控制工作列为全院的重要工作,全员参与,分级管理,统一核算和分析调控,用成本率指标来指导科室增收节支。 四、按照业务科室架构划定责任成本单元,明确科室主任是成本单元第一责任人,科室护士长具体落实科室成本控制工作。 五、医院所有成本开支必须遵循预算管理原则进行,成本开支必须在预算审定的项目和额度中安排,严格执行预算的成本定额、成本计划,并严格按照医院付款审批权限审批。 六、成本控制实行双核对制。 (一)、成本支出发生时,相关职能部门按照预算权限的划分,对成本数据进行认真核对和登统。月度末,各职能部分成本数据统一报送财务处成本核算组,由专职成本核算员对数据进行汇总分析,作

出分析报表,反馈各成本责任中心,上报成本管理领导小组决策。 (二)、成本支出发生时,财务处预算会计依据年度预算审定结果,记录预算开支项目和金额,季度末编制预算开支季报表,反馈各职能部门,上报预算管理委员决策。 医院节能降耗计划 随着医院的不断发疑,能源和低值易耗品等方面的支出费用越来越大,为切实降低成本,减少浪费,增强职工的节能意识、成本意识、环保意识,强化节能管理,落实节能措施,科学合理使用能源,尽力降低能耗。努力建设节约型医院,医院采取了行之有效的措施。 一、成立组织机构,切实加强领导 为认真贯彻落实节能降耗工作,构建主要领导亲自抓,分管领导具体抓,上下联动,广大干部职工同参与的长效工作机制,成立院长为组长,副院长为副组长,各科室主任和护士长为成员的工作领导小组,将节能降耗工作纳入单位日常工作事务,切实加强领导,明确职责,落实措施,责任到人,层层抓落实,力求取得实效。 二、大力开展节能降耗宣传教育 为把节能降耗工作落到实处,充分利用中层干部会、职工会、科室会议、宣传栏等宣传载体,组织全院干部职工学

如何做好平衡计分卡的绩效考核

盛年不重来,一日难再晨。及时宜自勉,岁月不待人。 如何做好平衡计分卡的绩效考核 课程描述: 平衡计分卡管理(BSC)是一种管理思路,是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段,即是BSC的管理延伸,又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具,直到形成绩效考核体系为止,我们需要掌握的管理工具有:平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中,我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。 解决方案: 他山之石,可以攻玉。 虽然平衡计分卡在应用中,依据各行各业的情况有不同的方法,但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程,以便大家参考,帮助我们少走弯路,直达成功。 要想做好平衡计分卡的绩效考核,我们要注意做好四方面的工作: 1.依据平衡计分卡进行指标分解; 2.设置绩效考核指标权重; 3.做好执行过程管控;

4.绩效考核结果的反馈与应用。 依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解,关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。 同时,上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的,那么,如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作?这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面,通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型,并参照此模型内容进行员工素质培训,建立清晰且具有激励意义的考核体系,设置有激励效果的薪酬体系。 在信息化建设方面,信息系统的建设与知识管理既相辅相成,又互为因果。在信息系统建设上,我们通常要建设的科目有:客户管理系统;进销存系统;财务系统;办公OA系统。很多企业都希望可以

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平衡计分卡与战略地图在企业或集团中的 应用探析 [摘要] 平衡计分卡与战略地图作为连接战略目标与绩效实现的有效工具,正在为更多的企业认可与应用。本文在对平衡计分卡与战略地图进行初步了解的基础上,结合一两家已成功实行了该工具企业的经验,分析和探讨了如何在企业或集团中对该工具的有效运用。[关键词] 平衡计分卡战略地图应用探析 引言 (2) 1 平衡记分卡与战略地图的涵义 (2) 1.1平衡记分卡的来源与涵义 (2) 1.2 战略地图的来源与涵义 (2) 1.3 平衡记分卡和战略地图的联系 (3) 2 企业施行BSC和战略地图的必要性 (3) 3 平衡计分卡与战略地图的应用案例分析 (4) 3.1应用案例之一阿曼科公司 (4) 3.2应用案例之一索恩顿石油公司 (5) 4 结束语 (7)

引言 信息化、全球化的发展给现代社会带来了巨大的冲击,对于企业来说,这既是机遇也是威胁。在这样的经济环境中,“不确定”才是唯一可以确定的因素,因此,企业的战略的设定及其执行效果在其发展进程中将起到核心的作用。本文试图从平衡计分卡、战略地图着手,探究该两种工具是如何帮助企业或集团的战略得到有效的执行。 1 平衡记分卡与战略地图的涵义 1.1平衡记分卡的来源与涵义 平衡计分卡(Balanced Score Card)最先出自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”。 它描述组织战略的形象化框架。通过四个角度描述战略目标——财务、客户、内部流程、学习和成长。其简洁的框架使战略目标以一种符合逻辑,易于理解的方式展现给从管理层到一线操作者的每一个人,将战略变成企业各层级的具体行动,成为化战略为行动的战略管理工具。1它更高境界在于创造出一个运作良好、有利于组织战略认同与协调的沟通系统与机制。 1.2 战略地图的来源与涵义 战略地图(Strategy Map)亦由平衡记分卡的创始人提出,是用以帮助企业高层管理者建立成功战略的工具。 所谓的战略地图就是全面、明确勾画出企业战略目标与日常经营活动目标之间逻辑关系的一个框架图。2它形象地表现了驱动企业绩 1肖立强.平衡计分卡铺设企业战略地图[J].管理天地,2009(6):90-90 2 李伟民.谈平衡计分卡在企业战略管理中的沟通作用[J].企业管理,2005(2):26-27

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房地产公司关键绩效KPI指标体系 一、房地产公司关键绩效指标框架体系 二、房地产公司内部流程 1.房地产公司一般内部流程 ?目标价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等 ?应当与主要业务流程或流程的整和相联系 2.典型房地产公司内部流程(以万科为例) 通过怎样的内部运作流程实现财务与客户目标? 三、房地产公司战略地图 企业基础设施 行政总务管理/法律事务管理/审计监察 人力资源管理/财务管理/采购管理 公共关系 土地 获取 项目 管理 战略 与 研发 项目 策划 客户 服务 营销 管理 顾 客 需 求 的 满 足 企 业 收 益 的 获 得 核心过程 员工与组织关键能力 过程指 效率指标 有效性指标 过程控制指标 竞争性指标 结果指 驱动指 财 务 指 客 户 指内 部 运 学 习 成 明确达到

四、集团公司关键绩效KPI指标

五、核心职能部门关键绩效KPI指标 1.总裁办 2.战略规划中心

3.计划财务中心 1)部门定位: 通过建立完善的财务系统制度、流程,及时准确地反映集团公司的经营状况,降低企业财务风险,为企业的经营决策提供依据;通过合理的资金调配,提高资金的使用效率。 2)核心职责: ?负责制订、完善各项财务管理、资金管理制度和流程,批准后贯彻实 施; ?负责财务预、决算方案、全面预算管理方案的编制与监督执行; ?执行税法规定,收集、研究相关的财税法规、政策,充分利用税收优惠 政策; ?负责拟定融资计划、资金使用计划并组织实施;

医院成本控制

医院成本控制 ——成本黑洞 一、成本控制三大致命原因 1.收入—费用=利润 没有利润,企业必死! 没有费用,即使没有收入,企业也不会亏损! 2.收入:费用 = 10:1 1元费用,消耗10倍收入的利润! 费用就是内耗!费用越多,内耗越大! 3.减少费用易,增加收入难! 花钱容易赚钱难! 求人不如求已! 二、成本控制是集成系统 1.与内部控制关联——基础 2.与预算系统关联——目标 3.与管理报表关联——实际 4.与信息采集关联——采集 5.与科目设置关联——思维 6.与现金流控制紧密关联——影响 7.是利润控制的核心环节(私立医院) 8.税务筹划属于成本费用控制(私立医院) 三、成本控制责任人 院长是成本控制第一责任人! 总会计师(财务总监)是直接责任人! 全体职员是执行责任人! 四、控制什么? (一)营业成本采购成本服务成本 (二)日常费用 1.管理费用 2.销售费用 3.财务费用 (三)风险费用 1.营业外支出:毁灭性的 2.投资亏损(私立医院) 3.资产减值损失 (四)强制费用——税收 1.营业税金及附加(私立医院) 2.所得税费用(私立医院) 3.计入成本的税费

(五)科研成本 1.材料消耗成本 2.人工成本 3.研发失败风险(六)隐形成本 1.决策失误是最大的成本 2.信誉损失:增加广告销售费用、减少收入 3.隐形成本会转化为现实成本 五、控制方法 (一)营业成本控制 1.采购成本控制——药品、设备、器材 五权分离:供应商选择、定价、定量、付款、验收(1)供应商选择 〈1〉产品质量 〈2〉供货价格 〈3〉信用期 〈4〉采购量要求 〈5〉供应商信用 〈6〉供应周期 (2)买价 〈1〉价格高低 〈2〉性价比 〈3〉采购量与价格 〈4〉发票与税 〈5〉运输费 〈6〉杂费 〈7〉询价权 〈8〉定价权 〈9〉现款采购,价格优于赊购 (3)数量 〈1〉入库前验收 〈2〉出库时清点 〈3〉霉烂、变质、被偷盗 〈4〉合理损耗数量 〈5〉意外损失控制 〈6〉定量权

平衡计分卡与绩效管理

平衡计分卡与绩效管理 平衡计分卡(The Balanced Score Card,简称BSC),是绩效管理中的一种新思路,适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来,在国际上,特别是在美国和欧洲,很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一,它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法,而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素,即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于 平衡和完善,利于组织长期发展。 1992年,卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上,发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后,人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏,而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年,关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡:化战略为行动》出版,标志着这一理论的成熟,将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

2001年随着平衡记分卡在全球的风靡,Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上,又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中,Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡,依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式,要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。目前,平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一,根据美国Gartner Group的调查,在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中,有75%用了平衡计分卡系统。 传统绩效管理以财务为主,忽视非财务指标的作用,不能准确评估企业价值,没有和企业的长期战略结合,在管理选择上也存在误区。平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素),但无法评估组织前瞻性的投资(领先的驱动因素)。在工业时代,注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里,传统的业绩管理方法并不全面的,组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资,获得持续发展的动力。 中国企业绩效管理系统建设存在的弊端 (1)把业绩考核当成绩效管理 目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上,他们期望将考核作为控制和约束员工的工具,并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。所谓绩效管理是将集体和个人的努力与公司战略目标相联系,并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程;绩效管理不等于绩效考核。 (2)缺乏科学的绩效指标体系 由于缺乏科学的绩效指标的分解工具,中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。公司能否健康发展往往需要拥有明确的战略。但是再好的战略还需要你和你公司员工共同努力去实现。然而可惜的是,很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系,在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差,如考

平衡计分卡绩效考核.doc

平衡计分卡法绩效考核 (一)基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务(Financial)、客户(Customers)、内部经营过程(Internal Business Progress)、学习与成长(Learning and Growth)四个方面指标之间相互驱动的因果关系(Cause and Effect Links)展现组织的战略轨迹,实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环,通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起;而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义;另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统(见图7-9)。之所以称此方法为“平衡(Balanced)”计分卡,是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”,不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具,同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 (二)特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平

衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作,做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较,具有如下特点: 1.平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展,市场竞争的不断加剧,战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连,企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2.平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素,通过平衡计分卡所提供的管理报告,将看似不相关的要素有机地结合在一起,可以大大节约企业管理者的时间,提高企业管理的整体效率,为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3.注重团队合作,防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现,平衡计分卡通过对企业各要素的组合,让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能,使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的,促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发,慎重选择可行方案。 4.平衡计分卡可提高企业激励作用,扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动,然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何,整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理,鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标,这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上,企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的,但是,由于专业领域的差别,财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而,无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5.平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代,企业很少会因为信息过少而苦恼,随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时,新的信息指标总是不断增加的。这样,会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时,尽量减少信息负担成本。 (三)运用前提 通过理论探索与实践检验,要运用平衡计分卡,一般应具备以下四个前提条件: 前提之一是组织的战略目标能够层层分解,并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致,其中个人利益能够服从组织的整体利益,这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到,或者说针对不同职位类别的个人,计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的,包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的,在此基础上研究一个战略业

沟通平衡计分卡和战略管理.

沟通平衡计分卡和战略管理 摘要:本文旨在探索平衡计分卡从业绩计量系统转变为战略管理工具的原因。文章首先回顾了战略和战略管理,并识别了战略管理可能的三个要点,然后通过这三个方面来论述平衡计分卡可以用于战略管理的原因,最后指出了平衡计分卡作为战略管理工具的局限。关键词:战略;战略管理;平衡计分卡1992年平衡计分卡从一个改善的业绩计量系统演变成一个具有核心重要性的管理系统,本文致力于研究这一转变的内在原因。一、识别战略管理的三个要点1.战略的历程。有关战略管理方面的文献和实践是异常丰富和庞杂的,而Mintzberg、Ahlstrand和 Lampel(2001)的努力给战略管理这个领域带来了秩序。设计学派、计划学派、定位学派和企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派与结构学派从各种不同的视角对战略形成过程这个复杂空间进行了探索。战略形成既是判断设计的过程,又是直观想象的过程,也是自然学习的过程;它既永恒又变化;它既涉及到个人的认识,又必须涉及社会的相互作用、相互协调、以及相互冲突;它必须先经过分析,又经过规划,其间还必须经过协商;而且所有这些还都必须是对环境所作的反应。无论把战略看成计划、模式、定位、还是观念、策略,人们在战略管理的研究和实践中总是采用一定的模型。现实中,优化的实践往往比精致的理论来得更为有效。各种学派的多种混合成为了一个受欢迎的标志。广为接受的综合战略管理模型虽然并不能保证企业的成功,但是它的确清晰地描述了一种实用的制定、实施和评价战略的过程和方法,也融合了多种学派的思想。但是,当我们对战略是什么都很迷惑时,直接研究战略管理将会产生很多难以克服的问题。Simons(1994)另辟蹊径,提出了用控制杠杆来管理战略的思想。公司文化、信念、价值观等信仰系统可以引导战略形成,边界系统起到规避和控制风险的作用,而诊断控制系统和交互控制系统有助于保证战略的效率和效益。Otley(1999)从目的、战略和计划、目标、报酬和反馈五个方面来分析管理控制系统。纵览战略的历程,作者认为有效的战略管理应至少满足三个要点:(1)一定的通用性;(2)目标和控制系统;(3)组织学习。2.战略管理应具有一定的通用性,使得由其制定出来的战略多样化。企业实施战略是为了获得区别于其他企业的竞争力。战略本质是差异化,战略管理体系必须是全面的框架性的,非局部的细枝末节的。它应当总括战略成功的所有关键方面——为组织创造竞争优势和突破性的,这也是战略管理与一般的日常经营管理的区别之所在。3.战略管理也必须是一个目标和控制系统。对于一个分散经营的复杂组织而言,战略管理需要建立一个目标体系,将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。目标体系可以自然延伸到驱动业绩的关键行动计划。无论是目标体系,还是行动计划,因果联系是它们存在的内在逻辑,也是管理控制的基础。 King和Cleland(1979)对制定目标和任务陈述重要性的研究可以看出,目标是有效战略管理的前提条件,Thomson(2002)提出的战略实施模型几乎完全是管理控制过程,而最后的战略评价活动中纠偏控制更是有效战略管理的保证。4.战略管理同时还必须是一个双循环组织学习的过程。在机遇和威胁面前,组织需要双向循环的学习能力。在这种情况下,管理者们对基本的假设提出质疑,他们所考虑的是以往的理论是否仍然同现有的证据、观察结果和经验相一致。诚然,管理者需要获得战略是否正在按计划执行的反馈,但更要的是,他们需要知道战略本

基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析

基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析 摘要:绩效管理是人力资源管理的核心部分,是企业战略管理的一个重要构成要素。在介 绍平衡计分卡的概念和优势的基础上,分析企业平衡计分卡绩效管理与企业战略的因果关系分析,进而提出基于平衡计分卡的战略性绩效管理的内容和特征,指出平衡计分卡绩效管理系统的构建内容。 关键词:绩效管理;平衡计分卡;指标;指标体系 1平衡计分卡概述 平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特s卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫P诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。用其创始人的话来说:平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标 体系,并对这些指标的实现进行周期性的考核,从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩,完全改变了传统企业绩效评价方式,并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 1.1平衡计分卡的内容 (1)财务方面。 出于以下两方面的考虑,平衡计分卡保留了财务方面的指标:财务目标能够集中体现企业 的最终目标,即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率,财务指标能够综合地体现企业的经营业绩,财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善

做出贡献;财务指标体现了企业各利益相关者的利益。 (2)内部业务流程。 内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流程是形成企业竞争 能力的主要过程,是企业改善经营业绩的重点,客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程:创新、经营和售后服务。 (3)客户价值。 客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场竞争中,客户对于企业来说是至关重要的,企业应树立正确的客户观,做到真正了解客户,不断满足客户的需要,使企业的产品能够适应市场需要,顺利实现产品的价值,只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获 得率、顾客获利能力和市场份额等。 ⑷学习创新与成长性。 学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候,企业的经营都离不开以下基本要素:雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习 与成长方面的主要内容,它们是企业生存和发展的基础条件。 一般来说,学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态,核心是激发雇员的活力和提高其技术水平,其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。 信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统,既包括硬件也包括软件,一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够及时获得足够的有关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息,对信息系统的完善程度主要是通过信息处理 和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来进行衡量。 规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度,其核心在于为员工发挥积极 性和创造力创造良好的环境,并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。

医院基础设施建设过程中的有效成本控制措施

医院基础设施建设过程中的有效成本控制措施 摘要:医疗基础设施的建设和发展关乎到每个人的切身利益,如何科学、合理的规划,加强管理,采取有效的成本控制,是医疗事业得以健康持续发展的保障。本文将着重就医疗基础设施建设的思想理念、管理方式,以及在具体实施过程中如何最高限度的降低成本,实现资源最大优化进行系统的阐述。 关键字:医疗基础设施建设;成本控制;有效措施; 改革开放以来,我国经济得到了迅猛发展,国家的综合国力日渐提升,社会的进步节奏也逐渐加强。在这样的大背景下,人们逐渐对医疗生活方面的要求与认可水平有了广泛的重视。医疗基础设施建设在医疗过程中扮演着至关重要、无可替代的角色。基础设施建设属于医疗资源的范畴,医疗资源决定着医院的前景发展、社会良好形象的树立、以及综合效益的最大化,是医疗患者评价医疗服务的基准。如何科学性、系统性、合理性,可持续性的规划统筹基础设施建设尤为重要。 医疗基础设施建设目前存在的情况 医院本身是一个医疗设备齐全,服务设施完善的有机整体,而医疗基础设施是决定着医院能否正常运营的阀门,关系着广大患者的人生安全和疾病康复的时限。目前来看,我国现阶段的医疗基础设施并不是十分完善,例如,现有的医院住院区域面积明显不足,不能满足需要住院治疗的人们及时入住;医院的房屋老化,结构设计并不合理;一些医院的医疗设施较为陈旧。因此,改善医院的就医环境、更新配套基础设施是当前医疗基础建设有待于改善的现状。 二、医院基础设施成本控制的原则 2.1广泛参与原则 对医院基础设施成本的控制,是为了降低消耗、增加效益的,这与机构中的每一个人都有密不可分的联系。所以每个员工和领导都应该积极参与,充分发挥积极性、合作性和创造性。 2.2完善基础工作的原则 在完善医院基础设施的过程中,可以对已经完成改善的基础设施进行统计与记录,详细核对相关数据,并且做好分析,从而建立起一套较为健全的收集、操作以及总结的系统。 三、降低医疗基础设施成本的措施 3.1现有基础设备精选重复利用

如何运用平衡计分卡绘制个人KPI

如何运用平衡计分卡绘制个人KPI 一、BSC、KPI与战略地图 平衡计分卡是突破了传统的财务业绩评价指标体系,并在它的基础上,构建了以财务层面为最终目标、顾客层面为关键、企业内部业务流程为基础,企业学习与成长为核心的综合业绩评价指标体系,因此在表现形式上体现为四个维度(图1)。它是将结果(利润、现金流等财务目标)与原因(顾客或员工满意)联系在一起,以因果关系为纽带的战略实施评价系统,也是推动企业可持续发展的业绩评价指标体系。(图2) 图1:平衡计分卡的四个维度 平衡计分卡的四个维度是梯级推进和相辅相成的关系。这四个方面的考核,达到了四个平衡:第一是财务与非财务指标的平衡,第二是过程与结果的平衡,第三是内部与外部的平衡,第四是长期利益与短期利益的平衡。 图2:平衡计分卡的架构 基于平衡计分卡的关键业绩指标的考核构成了公司发展的战略地图。由于每个部门都依照公司战略进行考核,因此,公司发展的战略地图便能相应的分解为每个部门的战略地图。这样做最直接的效益是每个部门的目标更加的明晰,每个部门的考核也就更加具体、更有针对性。 因此,平衡计分卡、战略地图与KPI这三者之间的关系可以大致描述为:战略地图是由以平衡计分卡为理论基础的KPI绩效考核体系。通过这套评价指标体系不仅能帮助企业进行业绩评价,而且能帮助企业进行战略管理,及时发现问题、解决问题。 结合公司的实际,过去的一年是虎彩的战略年,也是公司面临各种内外部环境进行内部流程分析再造、资源重组、产品与市场重新定位的战略转型时期。就绩效管理工具而言,从原有的注重操作控制、计划导向的KPI考核体系转变为现有的体现战略控制、计划与结果相结合的BSC 考核体系,不得不说这是虎彩绩效管理史的一次革命,而战略能否顺利实施,关键在于强有力的执行。因此,基于平衡计分卡的战略地图必须从上到下逐层分解,将公司的战略目标最终落实到个人,也就是编制个性化的个人平衡计分卡,其中最主要的工作还是要运用平衡计分卡绘制个人KPI。(图3) 图3:运用平衡计分卡绘制个人KPI 二、个人平衡计分卡KPI指标的分解 1、基于KRA 不得不承认,在KPI广泛应用于现代企业绩效管理的过程中,基于KRA(Key Result Areas)分解KPI是最普遍的方法,那么什么是KRA呢?我们又如何通过KRA来分解、提炼各级KPI?这里给大家做一个简短的概述。 KRA意为关键结果领域,它是为实现企业整体战略目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域,是企业关键成功要素的聚集地。 基于KRA提取KPI指标需要首先要明确公司的愿景与战略,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。其次,在明确愿景及长远目标后,接下来我们应该思考:要达成公司的愿景,哪些结果领域是最为关键的?要从中归纳出公司的关键结果领域。彼德.杜拉克认为企业应在市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理人员的表现和培养、工人表现和态

浅析医院成本费用的控制方法

浅析医院成本费用的控制方法 医院成本核算是依据医院管理和决策的需要,对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析报告,提供相关成本信息的一项经济管理活动。 摘要:医院的成本费用控制水平体现了医院的管理水平,对医院的发展起着重要作用。因此,要重视对成本费用的控制,采用科学的管理方法,充分地利用人力、物力、财力资源,提高效率、降低成本,增强医院的市场竞争力,提升医院的社会效益和经济效益。 关键词:医院控制成本费用 随着医疗制度改革不断深入,各级医院面临着更加严峻的生存和发展的考验。日趋激烈的医疗市场,要求医院必须适应医疗制度改革,在竞争中求生存、求发展,引进先进的经营管理方法势在必行。因此,实现医院社会效益和经济效益的最大化,控制医院的成本费用显得尤为重要。 一、建立医院成本控制流程 1、分析历史数据资料,结合医院本年度事业发展计划,确立成本控制目标,建立全面预算体系,根据支出预算安排资金,保证资金合理使用。 2、采集数据,进行全面成本核算。 3、对水电气、办公用品、卫生材料等科室可控成本实行定额管理,超定额部分直接扣减科室绩效工资。 4、根据成本核算结果编制成本分析报告。 二、成本费用的控制方法

1、人员经费的控制。人员经费支出主要有工资、津贴、绩效、社会保障费、住房公积金等支出。医院人员经费不合理安排会影响医院的经营管理,过高会挤占其他成本,人员经费太低不利于调动职工积极性。根据岗位职能,合理配置各岗位人员编制,减少管理人员,节约人工成本,提高员工的工作效率。建立科学有效的绩效分配制度,加强考核,从而强化职工的服务意识、创新意识、竞争意识、风险意识,充分发挥和使用资源,最大限度地发挥和调动职工的工作积极性,让人力资源得到最大限度的利用,从而有效地控制和降低人员经费。 2、卫生材料、药品费的控制。卫生材料和药品支出占医院支出比重非常之大,所以,医院对卫生材料和药品费的控制尤为重要。医院要成立采购中心,负责医院所有物资的采购,采用公开招标、议标等方式,进行规范采购,降低采购成本。运用软件科学制订采购计划,少量多次进货,合理备货,减少库存周转天数,用最少的资金和最小的库存保证临床科室的需要,达到降低储备成本的目的。 实现对高值耗材的"一物一码"管理和对物资的条码管理,对植入、介入材料实行二级库管理,改变高值耗材以领代耗,不能真实反映实际消耗的弊端,降低医院不必要的成本。对高值耗材的领用进行跟踪控制,逐例审核所用材料的病区、床号、病人姓名、材料名称、规格、数量、金额以及手术医生和护士。 结合各科室不同性质制定药占比,每月考核,与绩效挂钩,进一步降低药占比,有效控制药品费。 3、业务费的控制。业务费包括水、电、气、车辆消耗成本以及财务费用等。 水、电、气的消耗涉及临床、医技、管理等全院各个部门和每名职工,成为管理难点,因此制定完善的节能降耗管理制度才能保证控制水、电、气成本。在医院成立节能工作小组,对医院节能工作进行安排、部署,并做好能耗分析,负责全院职工节能教育和技术培训,宣传节约每一滴电、每一度水,养成随手关灯、随手关水的好习惯,杜绝长明灯、长流水现象,夏季将空调温度设定在26度以上,冬季空调温度设定在20度以下。对水电气组实现承包,提高水电气维修人员的主动能动性,即使没有科室报修,也定期下科室巡查,及时发现问题,解决问题,既保证全院水电气正常使用,又降低了维修成本。水电气费用按实际发生额计入各科室成本,强化科室节约意识,降低科室成本。 医院车辆费用包括燃料费、维修费、过桥过路费、保险费、驾驶员补贴、停车费。本着"安全、及时、高效、节约"的原则,车辆建立管理档案,记录车辆运行、加油、维修及保险等情况。每辆车配备行车记录本,由驾驶员本人负责填写,办公室人员定期检查。车辆实行定点维修,严格履行报批手续。车辆应用IC卡加油,适时适量进行充值。做好车辆保养,始终保持车辆处于良好技术状态。办公室人员必须严格按有关规定进行

平衡计分卡知识(完整版)平衡计分卡与绩效管理经典案例解析

一、平衡计分卡的概念平衡计分卡简称“BSC”(Balanced Score Card)于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿(David Norton)首度提出,其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题,但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合,才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的,因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统,更是一个企业营运策略的管理工具。平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。(一)平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版,平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系,平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。2004年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化,通过 战略 地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径,并且在无形资产的衡量和管理上面,提出了“战略准备度”这种新的概念。 (二)平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和评价企业综合业绩,是企业愿景和战略的具体体现,既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。(三)平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上,通过科学的设计,将其BSC四个维度的目标、指标,以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实

平衡计分卡在零售行业绩效管理中的应用

平衡计分卡(BSC)在零售行业绩效管理中的应用1绩效管理概述 1.1绩效管理概念 所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 1.2绩效管理背景 对现今的企业来讲,面对外部竞争和不确定性的经营环境,企业的高层或者说老板越来越感受到经营面临的压力,依据企业内外部现状采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施,高层忙得不亦乐乎,而身处企业中低层的员工却我自巍然不动,从而使这些变革措施难以达到预期的效果。 而现有绩效管理注重于员工层面的绩效计划、实施、辅导和考核,较少与企业组织的绩效进行关联,以致产生员工绩效不错,而企业经营目标没有达成;或者组织业务已经调整了,而员工的工作目标、方式还在按照老程序进行。即便是和企业组织绩效关联,也缺少对企业战略目标的一致性理解和有效分解,在执行过程未进行有效计测和监控,难以根据营运绩效和环境变化进行适当修正或调整。 理想的绩效管理应该是能有效落实战略目标,增加战略执行力,让员工清楚感受到自身工作与企业发展的关系,在战略和员工之间建立起明确的目标等级链。并一方面通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现,同时通过监测重要绩效指标的变化,及时修正和调整经营目标或采取相应的经营管理措施,使企业的经营管理处于适当控制状态,确保经营目标的实现。 1.3绩效管理流程 根据网上资料查询,我们将绩效管理的流程总结为以下几个环节。 1、制订考核计划。包括:明确考核的目的和对象;选择考核内容和方法;确定考核时间。

医院控制成本的措施

医院控制成本的措施 2009年第6期郝洁 兵器工业卫生研究所是集科研生产、职业安全卫生技术服务、医疗卫生服务为一体的综合性研究与服务机构,也是兵器行业唯一从事人—机—环境系统研究的专业研究所。医疗卫生服务是主要业务板块。 我所在医疗服务的过程中,按照既定的成本目标,对构成医疗服务成本的一切耗费进行严格的计算、考核和监督,并采取有效措施把医疗服务的成本限制在预定的目标范围内,从而实现成本目标。成本控制是医院运营过程中成本管理的重要环节,是我所落实医疗成本目标、实现预算的有利保证。 一、成本控制的内容 (一)运用各种成本核算方法预定成本目标 医院在医疗服务项目执行之前,对影响项目成本的经济活动进行事前的调查、研究、规划、预测和决策,采用降低成本最佳措施,确定未来期间医疗服务项目的目标成本,依此编制医院的成本计划,作为医院成本控制的依据。 (二)成本控制活动贯穿成本管理的全过程 医院在运营过程中,采取开源、节流双管齐下的方法,既勤俭节约,又以本、量、利分析等方法,掌握成本、工作量与收支节余之间的关系,充分利用现有的人、财、物力和职能分工,对日常的医疗服务项目成本进行控制,对医疗服务项目成本的形成、偏离成本计划的差异、差异原因进行披露,并采取适当的措施予以改进,对此期间发生的差异、原因进行汇

总,并分析研究,寻求医疗服务项目成本升降的规律性,提出措施,改进工作,达到不断降低医疗服务项目成本的目的。以保证成本预算目标的实现。 (三)成本控制活动的范围 凡是成本费用发生的部门、科室、班组有关环节、相关部位,都属于成本控制活动开展的范围。 二、成本控制的原则 (一)全员参与,集中统一相结合的原则 医院运营过程中,其成本核算与管理是一项专业性很强的工作,必须以专业人员为主成立专门机构,在医院决策层的领导下,统一管理,统一计划,统一制度和统一核算。同时,任何成本都是各责任中心员工开展医疗服务活动的结果,因此,必须由参与这些活动的员工来控制。成本控制的目的就是降低耗费、增加效益,各责任中心参与成本控制的每个人都应自主控制活动成本。所以,成本控制涉及到医院每一个员工,每一个岗位,每个领导及全体员工都负有成本控制责任,成本控制是全体员工的共同任务。只有在分级归口管理原则下,充分发挥全体员工的积极性、创造性和团队精神,才能把成本控制工作做好。 (二)完善基础工作的原则 成本核算的基础必须是各成本责任中心资产占用清晰、费用开支明确,这样才能对各成本责任中心的成本进行有效归集。医院成本控制工作涉及到医院方方面面,成本核算复杂。为保证成本数据的正确,必须做好基础工作:(1)配备及培训成本中心成本核算人员;(2)做好成本中心

平衡计分卡指标体系

平衡计分卡指标体系 一、绩效考核内容体系 在绩效考核中,每个职位将参考平衡计分卡思想,从各职位所涉及的财务类、客户类、业务流程运类、学习与成长类四类量化绩效考核指标体系设置相应的绩效考核指标和目标,以实现对每个职位的员工的绩效进行科学、公正的评价。 二、平衡计分卡指标体系 1、财务类指标 财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数,它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果,衡量公司创造股东价值的能力,可显示出策略和执行是否改善了公司利润。 2、客户类指标 客户类指标是检视满足客户的核心关键方面,企业应以目标客户和目标市场为方向。 3、业务流程类指标 业务流程类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果,是紧密结合不同岗位特色,体现其直接工作效果的指标,也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。 4、学习与成长类指标 学习与发展类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。 三、平衡计分卡绩效考核指标的确定 1、平衡计分卡的四类绩效指标通过两层指标体系进行确定。首先需要根据公司战略规划和年度经营综合计划在四类考核指标中确定战略成功关键要素,之后将战略成功关键要素分解成绩效考核指标。 2、战略成功关键要素是指那些保证经营业务取得成功所依赖的主要因素。 四、平衡计分卡四类绩效考核指标间的关系

1、平衡计分卡特别强调描述策略背后的因果关系,借客户面、业务流程面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。 2、一般而言,学习与成长类指标的完成将促进业务流程指标的完成,业务流程指标的完成会促进客户类指标的完成,而客户类指标的完成将对财务类指标的完成产生直接的影响。 五、平衡计分卡绩效考核指标选择设定原则 平衡计分卡绩效考核指标的选择设定要以公司的战略规划为导向,以公司的年度经营目标为基础,以部门的使命与岗位职责的关键结果为中心。 1、财务类指标选择原则 1)选择有限的典型的财务类指标。 2)经营业务部门与职能部门选择财务类指标不同。 2、客户类指标选择原则 1)选择提高市场份额/提高销售平台满意度/提高客户满意度/提高市场盈利的客户类指标。 2)选择建立良好的企业和品牌形象的客户类指标。 3、内部营运类指标选择原则 1)营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果。 2)应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作。 3)选择的指标应体现出整个部门的主要年度目标,同时应该注意指标数量不应太多。 4)选择营运类指标要特别考虑确定目标值的难易程度,确保可实施性。 4、学习与发展类指标选择原则 1)考查员工能力的发展与培养的指标是学习与发展类指标的重要组成部分。 2)学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。 六、平衡计分卡绩效考核指标计划目标值确定 1、计划目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准,通常反映某岗位某项工作在正常情况下应达到的绩效表现。实际完成值等于计划目标值时,该项考核指标的绩效得分为此项指标的满分。

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