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企业集团财务战略管理研究

摘要：市场经济的发展为企业提供了更为广阔的发展空间，加上国家政策方面的扶植，企业数量增加，行业内部的竞争压力较大，如何利用有限的资源获取更多的效益，是企业得以立足的关键点。目前企业集团的竞争已经逐步从单方面的竞争，如价格竞争或成本竞争等，逐渐向宏观的、综合的、整体性的战略竞争发展。其中财务战略竞争是竞争的制胜节点，为企业集团战略管理当中的重中之重，本文以企业集团的财务战略管理为主要研究对象，针对财务战略管理的必要性及重要意义；财务战略管理的特征；财务战略管理的目标；主要内容；具体实施进行了探讨，并针对当前企业集团财务战略管理当中存在的系列问题提出了针对性的战略管理方案，希望能够进一步加强企业集团财务战略管理的整体水平。

关键词：企业集团；财务管理；战略管理

引言

所谓企业集团，相对于普通中小型企业而言，其规模更大，内部关系更为复杂，涉及到的财务管理实务需要进行专项的战略规划。对于企业集团而言，整体的财务战略关系到企业后续的生存及发展，科学有效的财务战略管理，能够为企业集团创造更多盈利空间，获得更多的市场竞争优势。应把握企业内外部环境的基础上，结合企业的财务实际探索适宜的战略计划，并结合战略计划给出相应的实践指导。

1实施财务战略管理的作用

1.1有利于形成企业核心竞争力

企业集团在市场竞争的过程当中，谁能获得运营资金，并合理利用使其创造出更多价值，即能拔得头筹。实施财务战略管理，能够将有限的资源进行合理的利用，有助于核心竞争力的形成，为企业的生存与发展奠定良性基础。就根本上看来，企业的核心竞争力在于其产品、人才、技术等方面，体现在企业的宏观战略规划当中，但财务战略是这些资源能够得以应用转化的根本之所在，属于企业整体战略规划的重要组成部分，是企业各项实践活动的基础部分，对于企业的核心竞争力的形成及发展具有直接影响。比如，投资是财务战略管理的主要内容之一，投什么、投多少都会直接影响到企业的战略发展方向，关系到企业是否能够通过项目获得相应的效益，同时也会对企业的后续战略活动造成资金方面的影响。

1.2促进企业合理安排资本

企业的生存与发展依托于效益，而运营当中产生的增值往往源自于对资本及各项资源的科学安排及应用。选择何种类型的财务战略规划，对于企业的未来发展具有直接的影响作用意义，作为长远规划之一，与企业的宏观战略目标之间具有较高的契合度，科学的财务战略管理，有助于企业对现有的资本及资源进行合理的规划及安排，使用有限的资源创造尽可能多的效益，为实现企业的长远目标而服务。财务战略对于利益相关单位的权利及责任范围，利益关系等方面具有组织、协调意义，能够作为一种指导实践活动的制度规范，建立起企业的日常运营及后续发展之间连结的桥梁，使长期目标能够分解为短期的财务管理目标进行实践，能够很好的处理解决企业的内部资本治理问题。1.3增强企业财务能力

财务战略管理的实践，需要对企业的财务资源进行科学的规划及使用，通过调配资源的方式，为企业创造更多的效益，奠定好实现阶段性目标及宏观战略规划的基础。财务战略管理有助于强化企业的财务能力，让企业在进行资源的应用、财务关系及财务问题的处理当中更为得心应手。衡量企业财务能力的方法很多，其中，财务制度是否完善，财务管理是否具有实践功效，是否具有创新、创造等发展能力，能否提前识别并防范企业可能出现的财务危机，对财务资源的调配及使用是否能够获取相应的价值等等。财务战略管理的有效实施，能够从多角度出发，对企业的财务能力进行强化，有助于提升企业实现宏观规划的可能性，进一步拓展企业的核心竞争力。

2企业集团财务战略的特征

企业集团的财务战略是为企业的整体战略目标而服务的，属于重要的战略管理策略之一，从宏观上看来，企业的财务战略具有战略共性及财务个性两种主要特征，下面就针对这两种特征进行分析。

2.1财务战略的共性

首先，企业集团的财务战略具有全局性特点。作为企业总体性计划的一部分，财务战略是指导各项财务实践活动的制度纲领，同时也是实践的理论规范，对于企业的各项实际工作均具有总领性作用，因而对于全局均具有影响。此外，企业集团的财务战略对于内部财务实践活动而言具有普适性及长期性。在制定相应的财务战略时，需要充分考虑到企业在未来一段时间内的实际发展情况，在确定实施之后，基本囊括了各种类型的财务管理活动，在企业战略规划时间内长期有效。其次，财务战略具有较强的引导性意义。由于财务战略与企业的整体蓝图规划之间具有直接关系，所以，能够对未来一段时间内的财务管理及财务活动具有指导性，把控着企业的财务管理方向及内容，限定了实

现相应财务管理目标的基本方法及策略途径，引导且指导着企业的全部财务活动。最后，企业集团的财务战略具有适应性。财务战略的制定需要考虑到企业的内外部环境，分析判断企业的各项机遇及危机，企业的财务战略管理具有的共有特征就是能够大幅度提升企业的适应能力，让企业能够利用财务战略管理在各类环境当中得以生存及发展。

2.2财务战略的个性

首先，企业集团的财务战略管理在整个宏观战略当中，具有一定的独立性，相对于其他模块的战略规划而言，财务战略规划相对独立，属于企业集团的职能战略，同时又具有全局性的影响意义。财务管理是各类企业的重要管理模块，财务战略不完全依托于企业的其他职能，很多时候还是其他实践活动的基础及方向，因而具有特殊性也就是个性。其次，财务战略管理所关注的对象，或服务的对象，均具有一定的特殊性。财务战略管理的对象主要为各类经济活动，管理的住要目标是保障资金运动过程能够最优，为企业创造更多的利益。所以，在财务战略规划当中，需要考虑到资金投入的准确性及收益性，提前发觉可能出现的风险，并降低风险所带来的系列问题。而且，企业的财务战略需要考虑到整体的风险与收益、收益与成长、盈亏与偿还能力、生产与运营资本等方面的制衡问题，处理财务活动当中出现的问题及矛盾，所以说财务战略的对象具有复杂性及特殊性。最后，企业集团财务战略适用于集团内部的全部企业，或企业内部的全部部门，实施的对象具有全员性，整体朝着相同的财务目标而努力，共同达成相应的财务战略管理目的。财务战略的制定又高层管理者共同协定，其中包括财务部门及其上级管理部门，财务战略需要能够与企业宏观规划当中的各项其他战略内容相互配合，相辅相成，并转化成能够实施的、具体的工作内容，分配给基层工作人员，企业的全体人员都需要参与到财务战略管理当中，财务管理面向全员。

3企业集团财务战略管理的主要内容

相比于普通的财务管理工作及日常的财务管理事务而言，财务战略管理具有更强的系统性及复杂性，为保障财务战略管理的有效实施，需要对其管理的主要内容进行明晰。

3.1企业集团财务战略目标

企业集团的财务战略目标围绕着企业整体的战略规划而生，在把握企业集团的内部请，包括管理、财务现状、运营、技术、人才、产品等方面内容的基础上，结合企业所面临的外部环境，包括市场、竞争、国家政策、客户等，制定相应的财务战略目标，目标的建立基于财务战略思想，是一种思想的具象化，同时也是具体实践内容的总体化。对于企业集团而言，财务战略的主要考量方向如下：

首先，企业集团只有在获取市场份额，在市场竞争当中显现出一定优势的基础上，才能获得可持续性发展。所以，为了盈利这一根本目的，财务战略管理需要权衡全部利益相关者的利益关系，让更多人能够获得投资回报，降低可能出现的资金问题及风险。由于市场当中存在多种类型的风险，而这些风险的生成与企业集团所面临的内外部环境之间有关，具有一定的不确定性，但可以通过以往的经验及科学的管理进行规避。所以，发现并规避财务风险，是财务战略的主要目标之一。绝大部分企业集团在成长的过程当中，都需要进行融资，企业集团的出资人的利益需要得到保障，方能保障企业集团不被撤资。所以，应当在控制财务风险的同时，结合企业整体的宏观战略规划，提升企业的股利及净现金流。在企业集团发展的过程当中，不同种类的行业及产品的寿命周期存在较大的差异性，在进行财务战略的制定时，应当考虑到企业自身的行业特点，使战略能够与企业整体的各项情况相匹配及配合。

3.2战略性财务资源分析

在进行财务战略制定时，需要依托于对企业集团的财务资源的战略性分析。作为企业集团内部的财务管理等相关部门，应当提前对企业的财务资源情况进行整理及分析，结合企业的财务能力选择能够满足其战略发展需求的战略方案，使其能够与企业整体战略协同一致。在进行财务资源分析时，自身的产品或服务是主要对象，应对当前的产品或服务的生命周期进行分析，探索未来的战略发展方向，根据以往的经验及战略管理理念进行科学的推理及预测，提前对内部资源进行调配，并确定是否需要筹集外部资源，提前建立起资金链，以满足财务战略管理的实际需要。

3.3财务战略投资

企业集团的财务战略投资主要分为两种，即为业务战略投资以及支持性项目战略投资。所谓业务战略投资，大体上可以分为内部投资和外部投资两种成长方式，其中，内部投资是企业通过对自身产品、服务或管理等方面的优化，达到开拓市场提升销售额的目的。这种投资模式需要先进行资源的投入，需要消耗一定的财务资金，而外部融资的成长模式，是通过向外融资的方式，吸引外部资源入注，通过联合运营等方式，共同分担风险，共享所获价值。当然，在当前市场竞争激烈的环境当中，想要适应变化飞快的外部环境，企业集团往往会通过收购、兼并等方式，寻求迅速提升企业实力的方法，这种投资模式即为外部投资，属于业务战略投资的一种。这种投资成长的速度更快，且前期需要投入的资金相对较少，但由于涉及到的财务资源并非同一企业的资源，所以，在进行财务战略的制定时，需要结合各个企业的意见，共同协商财务管理方案。

而对于支持性战略投资而言，主要目标在于争取行业人才，所以，也属于人力资源方面投资的一种。在知识经济时代当中，掌握行业顶尖人才，意味着占据了一定的竞争优势，用于争取人才、留住人才方面的开支必不可少。支持性投资能够为业务投资的成功提供一定的支持及保障，无论是专业技术型人才还是管理人才，都是企业集团的制胜法宝。在激烈的人才竞争战当中，支付更多的报酬能够获得更多的话语权，对于更多人才而言，都会选择福利待遇更优的企业。而除了经济方面的硬性支出之外，留住人才往往还需企业文化、激励机制及科学的管理模式作为软性支撑，而且随着猎头的出现，人才的竞价越来越高，特别是对于高新技术产业而言，人才方面的支出越来越多，已经成为了必要的人力资源投资项目。为了能够更好的带动员工的积极性，形成正向的内部竞争氛围，应当在固定薪资的基础上，加入绩效等方面的灵活收入，并通过精神激励和物质激励相结合的方式，让员工都能朝着相同的目标前进。当前我国的一些企业集团开始使用持股及股票期权来吸引关键人才，利用具有变化性的、长效性的模式，保障人才能够在短时间内不流失，并起到激发全体员工积极竞争的作用，也不失为网罗、把握管理及技术人才的有效方法之一。而在人才持股率持续增长的企业当中，持股即为对财务资源的大额分配，产生了新型的财务资源需求，企业通常会通过购买自己的股票或增发股票的方式，回购一定的财务资源，使其能够保持在相对稳定的状态当中，而用于本部分的财务支出也在所难免。

3.4财务战略监控与评价

为了保障企业宏观战略的有效实施，应当对财务战略进行及时有效的监控及评价，结合实践执行的情况，对财务战略目标及内容的准确性及有效性进行评判，并调整其中存在问题或实践困难的部分。首先，应当对战略目标的分解及实践情况进行监管及评价，考察其实施过程当中产生的绩效。其次，应当对财务战略方案包括投资等重要内容进行评判，第一时间修正已经存在或可能出现的各类问题。最后，应当结合企业内外部环境的变化，评判战略在当前及未来一段时间内是否具有实用性。由于监督、控制、评价财务战略实施情况较为复杂，需要结合企业实际，建立起专项的监控及评价制度，以制度为准则，进行衡量及评价，在尊重制度规范的基础上，进行标准化的监控及评价，确保监控及评价的准确性。前文中已经提到了，企业集团所面临的内外部环境是灵活变化的，具有一定的不确定性，所以，监控及评价的指标也应具有一定的灵活性，能够结合环境的变化而变通，制度能够进行持续不断的完善及修订。

4集团财务战略的实施

4.1强化战略意识，全面推行财务战略管理

企业集团的规模较大，具有一定的规模，基本已经形成内部统一的企业文化及价值导向，应当将财务战略意识融汇到企业文化及战略管理思想当中，利用显性的制度进行规范，利用隐性的文化及思想进行引领，让群体员工都能具备一定的财务战略意识。财务战略管理需要各部门、全体员工的协同配合，无论是上级管理部门还是直接参与各部门实践工作的基层工作人员，都能够从集体利益的角度出发，自觉遵守财务管理规范，为实现整体财务管理目标而努力。从整体上看来，企业内部的凝聚力，能够让企业的方向更为明确，在发展当中内部的阻力更小，在做出决策时，能够权衡好不同部分的利益关系。财务战略意识的强化，应当能够服从于整体的战略管理需要，在战略管理的过程当中，能够对员工的思想意识进行引领，培养员工的责任意识，并通过奖惩等制度手段，保持整体的一致性。应提升财务战略管理的重要性，使其能够在企业集团当中形成较大的制约力及影响力，将企业的利益与员工的利益紧密结合，成为思想与行为的规范及标准。财务战略设计，实际上与企业整体的价值追求有着直接的关系，虽然在表现形式上是指导企业集团的各项财务活动，实际上也对企业内部的财务活动的有效范围及衡量标准进行了限定，有助于实现财务资源的有效配置及高效运用。

4.2建立集中多元化战略下的财务战略

多元性战略是当前国内外企业集团常用的财务战略手段之一，符合经济学理论当中“不把鸡蛋放在同一个篮子中”的分散投资理念，能够在一定程度上分散投资的风险。多元化战略视角下的财务战略，建立在对自身核心竞争力的了解上，在保障核心产品能够占据市场的基础上，拓展延伸自身较为擅长和了解的附属产品及服务，发展新型竞争力。这种以核心能力为基础支撑的财务战略思想，对于企业集团而言，能够使内部企业的各项优势得以放大，成员企业通过分工与合作的方式，实现投资与经营的多样性。应注意的是，即便是多元化战略视角，仍旧应当以核心产品及服务为中心，在有余力的前提条件下，考虑向更多领域进行拓展。对于不同经济实力的企业集团而言，多元化战略并不完全适用，应当在充分了解自身实力及当前在市场当中的运营情况的基础上，均衡稳定的发展。

4.3加强对子公司的财务控制

企业集团当中通常有多个子公司，这些公司在法律上有独立的法人，是得到承认的经济主体，在进行子公司的管理时，不少企业集团采取的是放权的政策，让子公司能够更好的发挥自身的优势及长处，共同实现预期的发展目标。应当注意的是，各个子公司

都有使用自身资金及各项资源的权力，在理财、投资、财务管理等方面也相对独立，这种模式下企业集团应当进一步加强对子公司的财务控制力度及能力，确保集团整体的利益不受侵害。首先，应当把握各个子公司的财务管理人员，可以采用委派的方式，向子公司安设财务监管人员，对日常的财务活动进行记录、监督及管理。其次，应当将集团内部的大额资金进行集中管理，建立总公司附属下的财务部门或新型子公司，及时了解各个子公司的财务状况。最后，应将预算、审计等方面的控制及监督提上日程，建立企业集团内部的财务信息共享网络，通过多样化的监督与管理手段，对子公司的财务进行管理、监督及干涉。

4.4结合实际制定具有特色的财务战略

对于企业集团而言，财务战略处在周期性的变化当中，因而不同企业集团之间的战略计划不可能完全一致，应结合自身实际情况，进行财务战略的设计部署，使之能够与经济周期相吻合，为企业集团服务。企业集团应首先明确自身的经济周期变化的时间及经过，在明确整体方向及宏观布局的前提下，制定具有灵活性的财务战略计划，用以抵御经济震荡，降低可能出现的负面影响。比如，当企业处在经济复苏阶段时，可以采用扩张型的财务战略，而处在经济相对富裕的阶段，即可采用快速扩张的前期战略模式，配合后续的稳健发展型财务战略等等。而且，企业集团的财务战略选择应当能够与不同时期的发展阶段相互吻合，使企业能够顺利度过发展过程当中的全部阶段。

5企业集团财务战略管理中存在的问题

5.1缺乏有效的财务战略管理思路

企业是以营利为目的的组织机构，在进行财务战略的设计时，应当时刻秉着这一根本目标，结合当前市场需求，分析客户需要，设计制造具有市场的、能够盈利的战略，并根据这一战略思想进行财务战略管理的设计。而当前我国的财务管理方面存在一定的方向性问题，虽然已经认识到了以市场为导向的重要性，但是忽视了宏观环境，包括社会影响、经济环境、市场环境等等，对于自身的定位不够明朗，或选择的模式并不符合本阶段、本公司的实际需要。对于新型的企业集团而言，在进行财务目标的制定时，往往会参考其他同类企业的以往经验，对于自身的市场定位及价值定位又不够明确，容易产生战略与实际不符的情况。

5.2财务战略管理执行力不强

企业集团的财务战略制定完成之后，如何进行有效的推行，使各个子公司以及各个部门都能参与其中，是财务战略能否落地的关键。理论上而言，财务战略具有全局性及

领导型地位，集团内部的全部组织部门都需要严格按照战略指导行事，主动配合财务战略计划并紧跟战略的变化。但实际上，企业集团的财务战略在实践当中的执行力有限，财务部门对于财务战略存在不够了解，或无法与自身的工作实践相互结合的问题，导致财务活动与战略计划以及实际的市场需求之间存在一定的脱节。这样一来，企业的财务战略即便在设计方面存在的问题较少，能够满足不同阶段的市场需求，但却没有被落实，仍旧没有发挥出相应的作用。

5.3战略与其他职能战略的配合度较差

企业集团的宏观战略计划及财务战略计划制定完成之后，还应根据不同的职能及部门分工，进行具体的划分。在当前的企业集团当中，对于职能划分方面的战略设计存在一定的管理问题，而且灵活性及变通性相对较差，大部分企业在组织机构建设、职能划分等工作完成之后，往往很少再进行调整，从而使得职能战略与整体性战略及财务战略之间存在一定的脱轨，影响目标的实现。此外，部分企业集团当中各部分的职能之间缺乏有效的沟通，相互之间缺乏协调性与统一性，且在职能及责任、分工等方面存在一些较为模糊的区域，导致企业的战略管理缺乏实效性。

5.4部分管理职能不符合战略管理要求

大部分企业集团的财务职能处在会计核算型与日常理财型中间，战略管理型的财务管理模式相对较少。财务类工作的主要内容不外乎是对企业账目的计算及记录，并根据这些数据资料，进行财务计划的设计制定，及时审核财务支出、分析指标并进行报账。对于企业集团而言，不同子公司的财务部门往往各自为政，所作出的财务计划及能够给出的财务信息相对有限，存在一定思维及视野等方面的局限性。而且，除了财务部门之外，几乎各个部门的各类实践活动都需要使用到资源或资金，财务信息较为繁杂，涉及到的范围较广，传统的财务管理模式在当前的现实环境当中的实用性实际上非常有限。加上管理人才的判定往往以经验为基础，不少管理者缺乏与时俱进的学习及成长能力，所使用的管理手段相对落后，造成了财务信息供需之间的不平衡的问题。

6企业集团财务战略管理对策

6.1确定战略发展方向，设计提出财务预案

财务战略的重点与难点在于整体方向的确定，而方向的确定需要在明确何为企业发展当中的长远目标及阶段性目标的基础上，针对对目标的实现具有决定性的部分进行重点研究及设计。企业在做出战略方向等重要决策之前，应当对自身进行统筹分析，结合自身的核心力量，集中发挥优势。应当让企业内部的各级管理人才参与其中，进行头脑

风暴，参考内部员工的意见，理性分析当前各方面条件，设计突出财务预案。在财务战略当中，还有很多关于资金的重点内容，在确定好战略发展方向之后，应当针对这些内容进行科学设计，包括组织内部的各项制度、各部门的行动方案、奖惩、权责等诸多内容，为后续的财务战略管理实践奠定基础。

6.2财务控制体系及组织结构的建立及完善

为了避免不同子公司或部门存在职能交叉或界限模糊的问题，应当提前对业务职能进行科学的划分，而后结合相应的职能对不同部分的职务进行限定，最后根据职务进行权责的细致划分，使每位员工都能明确自身的权力行使范围及所承担的责任。此外，应当针对性避免自己实践自己检查的问题，将执行财务工作实践的职务与执行相应监督与管理的职务进行划分。而且，为了保护企业集团财产的安全性，应当严格监控财务的保管及使用，形成能够相互制约的财务控制系统。在进行内部控制体系的构建时，应当将组织内部的财务管理、全面预算管理、远程控制等内控内容融汇其中，进一步加强企业内部的授权审批程序的完善度，加强对各个子公司及各部门的控制力度，不断提升企业集团财务控制体系的有效性。有效的财务战略管理离不开工作人员的积极主动配合，应当对财务人员的专业素质能力进行针对性培养，在保障其具备工作所需的相关技能之外，还应具有配合财务管理工作的责任意识。

6.3健全内部审计系统

虽然适度放权对于企业集团而言具有一定的应用优势，但是对于财务部分的管理而言可能会适得其反。应当建立起整个集团公司内部的审计系统，并将其作为一个单独的单位或模块进行运行，以便于对企业集团当中的全体子公司及各个部门的还无活动进行及时有效的监管及控制，对企业当前的整体财务运行状况进行衡量、判定及评价，为各级管理者的决策提供有力的支持及论据。这种集权控制的模式，能够调整会计控制当中存在的偏差，补足其中存在的疏漏，能够避免子公司视角的单一性及局限性，从更为宏观的角度进行分析、监控及管理，有助于企业集团内部审计系统的不断健全与完善。应当将财务战略管理当中涉及到的各级主管部门及管理者囊括到系统当中，建立起相互沟通与联系的平台，加强各部分之间的协调性与配合性，构建能够适应本组织各项特征，有助于后续的管理及发展的内部审计系统。

6.4发挥集体内部控制的作用，对财务核算工作进行监督

为了保障企业集团会计信息的即时性及准确性，应当充分发挥内部控制系统的监管作用，对各个财务部门的会计核算、会计记账、会计报表编制等具体的执行类工作进行

监督、管理及审查。应当及时对各级财务工作人员的工作情况进行综合评判，结合其工作当中的具体表现及实际结果，进行科学的绩效评估。这些评估的信息内容，能够为企业集团的各级管理者提供一手资料，对于及时发现重点培养人才及财务问题等内容都具有一定的实际效果。应严格按照制度规定进行责任的判定及相关的奖惩工作，通过内控机制与各部分管理制度的相互配合，降低人为方面出现财务问题的可能，提升全体员工对于财务战略、财务制度、财务管理等方面的了解及重视，助力企业财务管理目标的实现。而且，风险控制也是确保财务安全的主要手段，应利用内控系统对可能生成的财务危机进行预判，提前进行风险规避方面的设计，尽可能的降低财务风险及各类安全隐患，第一时间把握对企业集团有益的机遇。

6.5全面分析集团实际，制定具有集团特色的财务战略

前文当中已经提到了，企业集团的内外部环境及经济周期存在较大的差异，加上企业的核心产品、价值追求及经营理念等方面的差异性，应当制定具有企业集团自身特色，符合自身成长与发展规律的财务战略。企业集团的财务战略应当能够随着自身的经济周期进行调整及变化，能够与自身的现状相匹配。企业集团可以选择设计制定具有灵活性、变通性的弹性财务战略，用以面临企业集团可能出现的各类经济波动，尽可能降低财务周期变化对于企业各项实践活动的影响，加强企业在不同经济周期当中的创效能力，抑制或减弱负面经济周期当中存在的负面影响。企业集团的财务战略应当能够适应不同阶段的自身发展，在不同的阶段当中表现选择不同类型的财务战略思路，灵活的应对内外部环境的变化。对于初步建立时期的企业集团而言，应当先一稳定性和统一性为财务战略的重点内容，采用集权管理的模式，加强对集团内部的管控能力。而处在发展时期的企业集团，应当将稳固根基、牢靠发展作为财务战略的主体性方向，可以结合组织内部的实际情况，选择是否需要进行放权、制度调整、组织机构改革等政策。趋于成熟稳定的企业集团，可以采用多元化战略思想，在保障核心竞争力的前提下，进一步拓展企业的运营范围。至于处在调整时期的企业集团，应当对内外部可能出现的财务风险予以充分的重视，采取防范于未然的财务战略，可以选择使用高负债筹资、一体化集权式投资战略和高支付率的股利等类型的政策。

结语

综上所述，在当前我国的市场环境当中，企业集团的竞争压力较大，作为以盈利为主要目的的组织，企业集团应当不断提升对财务管理方面的重视力度，在明确财务战略管理的作用、特征、主要内容及其实施方法的基础上，主动查找自身存在的财务战略管

理问题，结合企业集团本阶段及未来一段时间内的实际情况，进行特色财务战略管理的设计研究及实践部署，为企业集团整体的稳步发展打好财务基础。

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某公司财务战略分析及相关措施

第六部分宝铁财务分战略及其相关措施随着企业整体战略的实施，有关企业资本结构分析以及使企业保值增值的方法也相继产生，资本的来源、投资的方向、成本优势、资本的运营等等都是决定企业能否获得利润及保持企业竞争实力的重要因素。在资本相对缺乏、资源相对稀缺的今天，与众不同的财务战略必将产生与众不同的增值效果。继前面部分对宝铁发展总战略的描述以及业务分战略的分析之后，本部分将着重介绍宝铁的财务分战略。一、宝铁2000—2002年上半年的财务分析（一）偿债能力分析偿债能力分析可以揭示企业的财务风险。企业的偿债能力一般可以通过流动比率、速动比率、现金流动负债比率和资产负债率来体现，以下就选用这四个比率对宝铁2000—2002年上半年的偿债能力做出分析。根据宝铁提供的2000—2002年上半年的财务数据可得出各比率数据如表6-1：表6-1 宝铁公司2000—2002年上半年偿债能力比率

度度上半年水平流动比率（%）120.9 127.3 108.7 105.5 速动比率（%）87.8 100.1 98.9 85.8 6.7 现金流动负债比率（%）29.7 29.1 39.1 资产负债率（%）56.6 59.1 69.4 64.8 Array 利用表6-1中的数据可作图如下：图6-1 从表6-1和图6-1可以看出：①流动比率在经历了2001年度的缓慢增长之后，到2002年上半年出现了较为明显的下降，但是各年的数据均高于行业平均水平，说明在整个交通运输仓储业中宝铁基本保持了一个良好的流动比率水平，具有较强的偿还流动负债的能力；②速动比率2001年度比

2000年度有了较大幅度的增长，且2002年上半年继续保持了增长的态势，只是增长幅度有所下降，但每年均保持在行业平均水平之上，说明宝铁流动负债的偿还能力有了进一步的提高；③现金流动负债比率每年均大大超过行业平均水平，并在经历2001年度缓慢增长之后，2002年上半年出现了较大幅度的增长，并超过了行业良好水平的标准，说明宝铁公司具有良好的直接支付能力，债务的偿还拥有比较坚实的后盾。④虽然2000年度、2001年度宝铁的资产负债率均高于行业平均水平，但是2002年上半年却低于行业平均水平，说明宝铁2002年上半年的偿债能力有较大幅度的下降，公司的财务风险有所增加。通过对以上偿债能力比率的分析，可以得出这样的结论：宝铁2000—2002年上半年的短期偿债能力（由流动比率、速动比率、现金流动负债比率体现）一直保持着一个稳定而又缓慢增长的良好态势，而长期偿债能力（由资产负债率体现）则有所下降，尤其是在2002年上半年，说明宝铁的长期偿债能力起伏比较大，不够稳定，有待进一步提高。（二）营运能力分析企业的营运能力反映了企业的资金周转状况，对此进行分析可以了解企业的营业状况及经营管理的水平。企业可以通过产品销售情况与资金占用量来分析其资金周转状况，评价其营运能力。通常企业营运能力的高低主要体现在存货周

《企业集团财务管理》作业1、2、3、4参考答案

《企业集团财务管理》作业1、2、3、4参考答案作业一一、单项选择题 BCBAB ACBDB 二、多项选择题 ABC BE BD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD 三、判断题对错错错错对对错对错四、理论要点题 1.请对金融控股型企业集团进行优劣分析答：从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在：（1）资本控制资源能力的放大（2）收益相对较高（3）风险分散金融控股型企业集团的劣势也非常明显，主要表现在：（1）税负较重（2）高杠杆性（3）“金字塔”风险 2．企业集团组建所需有的优势有哪些？答：（1）资本及融资优势（2）产品设计，生产，服务或营销网络等方面的资源优势。（3）管理能力与管理优势 3．企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺点？答：一、U型结构优点：（1）总部管理所有业务（2）简化控制机构（3）明确的责任分工（4）职能部门垂直管理缺点：（1）总部管理层负担重（2）容易忽视战略问题（3）难以处理多元化业务（4）职能部门的协作比较困难二、M型结构优点：（1）产品或业务领域明确（2）便于衡量各分部绩效（3）利于集团总部关注战略（4）总部强化集中服务缺点：（1）各分部间存在利益冲突（2）管理成本，协调成本高（3）分部规模可能太大而不利于控制三、H型结构优点：（1）总部管理费用较低（2）可弥补亏损子公司损失（3）总部风险分散（4）总部可自由运营子公司（5）便于实施的分权管理缺点：（1）不能有效地利用总部资源和技能帮助各成员企业（2）业务缺乏协同性（3）难以集中控制 4．分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点答：一、集权式财务管理体制优点：（1）集团总部统一决策（2）最大限度的发挥企业集团财务资源优势（3）有利于发挥总公司管理缺点：（1）决策风险（2）不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性（3）降低应变能力二、分权式财务管理优点：（1）有利于调动下属成员单位的管理积极性（2）具有较强的市场应对能力和管理弹性（3）总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策缺点：（1）不能有效的集中资源进行集团内部整合（2）职能失调（3）管理弱化三、混合式财务管理体制优点：调和“集权”与“分权”两极分化缺点：很难把握“权力划分”的度。五、从以下两个方面写两篇不低于800字的分析短文 1．产业型多元化企业集团

企业集团财务管理练习题及参考答案

企业集团财务管理练习题及参考答案一、名词解释 1、目标逆向选择：也称目标次优化选择，目标换位，是指成员企业局部利益目标与整体利益目标的非完全一致性，以及由此产生的成员的企业经营理财活动的过分独立或缺乏协作精神。 2、公司治理结构：是指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、监事会、经营者、亚层次的经营者、员工以及其他利益相关者彼此间权、责、利关系的制度安排，包括产权制度、决策督导机制、激励制度、组织结构、董事/监事问责制度等基本内容。 3、财务管理体制：是指管理总部或母公司为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员企业理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。 4、财务总监委派制：母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。 5、财务政策：是管理总部或母公司基于战略发展结构规划与整体利益最大化目标，而对集团整体及各成员企业的财务组织管理活动所确立的基本行为规范与价值判断趋向标准。它是实现财务资源配置与使用秩序化、高效率性，控制与督导集团整体财务战略得以遵循与贯彻实施的核心保障。 6、财务公司：企业集团财务公司是专门办理集团内部各成员单位金融业务的新型非银行金融机构，是由企业集团内部各成员单位共同出资组建的股份制有限公司，是产业资本与金融资本的有机结合。组建企业集团财务公司，并使之成为筹资中心、结算中心、融资中心和资金管理中心，对于集团管理体系的形成与完善具有重大意义。二、判断题 1、企业集团总部与各成员企业的关系同大型企业的总、分公司间的关系没有质的区别，只有量的差别。（╳） 2、强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。（√ ） 3、企业贪图财务管理的特殊性源于其治理结构的多级法人制。（√ ） 4、在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。（√） 5、单一法人制企业所涉及的财务活动领域相对较窄，所以面临的财务风险较小。（╳） 6、由于企业集团的成员企业具有独立的法人地位，所以成员企业可以脱离母公司的核心领导，完全依照自身的偏好进行理财。（╳） 7、对母公司而言，充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制是一对矛盾。（√） 8、母公司与控股子公司之间实质上也是一种委托代理的关系。（√） 9、财务主管委派制同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能。（╳） 10、财务中心隶属于母公司财务部，本身不具有法人地位。（√） 11、财务公司在行政和业务上接受母公司财务部的领导，二者是一种隶属关系。（╳） 12、在财务报告标准的选择上，核心主导业务原则上采用绝对报告标准。（√） 13、企业的生命周期完全取决于该企业所处行业的生命周期。（╳） 14、证券投资组合与投资经营的多元化没有很大的差别。（╳） 15、一般而言，初创期的企业集团应以股权资本型筹资战略为主导。（√） 16、从稳健策略考虑，初创阶段股权资本的筹措应当强调一体化管理原则。（√） 17、处于发展期的企业集团，由于资本需求远大于资本供给，所以首选的筹资方式是负债筹资。（╳） 18、处于发展期的企业集团的分配政策适宜采用高支付率的现金股利政策。（╳） 19、调整期财务战略是防御型的，在财务上既要考虑扩张与发展，又要考虑调整与缩减规模。（√） 20、企业集团成熟期的战略实施与战略管理，首先不是针对战略本身，而是针对战略制定与实施者。（√）三、简答题 1、简述企业集团成功的基础保障。答：总结国内外诸多企业集团失败的教训，存在着四个共同的也是致命的缺陷：第一、集团的组建与资源的配置上缺乏明确的产业发展主线。第二、由于所吸收的成员企业在产业领域、业务特征、资源属性等方面与集团的核心产业差异悬殊甚至毫无关联性。第三、由于集团的生成并非出于成员企业的自愿，而完全是迫于非市场因素（如政府行政意志）的强制。第四、由于缺乏一位或几位具有企业家精神与企业家素质、极富战略胆识与领导魄力的最高决策者和一批志同道合的中坚骨干力量。

企业集团财务管理作业答案

企业集团财务管理作业2答案（第三章、第四章）一、单项选择题（每小题1分，共10分） 1.C 2.A 3.A 4.C 5.D 6.B 7.D 8.B 9.C 10.D 二、多项选择题（每小题2分，共20分） 1.ACE 2.ADE 3.BCE 4.AD 5.ABD 6.ABC 7.ACD 8.ABCDE 9. ABCDE 10.ABCDE 三、判断题（每小题1分，共10分） 1.√ 2.× 3.√ 4.× 5.× 6.√ 7.× 8.√ 9.√10.× 四、理论要点题（每小题5分，共20分） 1．简述企业集团战略管理的过程。答案要点：企业集团战略管理作为一个动态过程，主要包括三个阶段，即：战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制。战略分析，它是指对企业集团内外环境因素进行分析、评价，预测环境的未来发展变化及可能趋势，以及这些变化趋势可能对集团未来发展的影响方向及影响力。战略选择与评价即进行战略决策。战略实施即制定并具体落实相关战略举措、行动方案；战略控制即对行动方案的实施情况进行持续有效的过程监控。 2．简述企业集团财务战略的含义。答案要点：企业集团财务战略包括以下三层含义：（1）集团财务理念与财务文化；（2）集团总部财务战略；（3）子公司（或事业部）财务战略。 3．详细说明企业集团投资方式的选择。答案要点：投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置、投资并形成经营能力的具体方式。企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。新设是指集团总部或下属公司通过在原有组织基础上直接追加投资以增加新生产线，或者投资于新设机构，以实现企业集团的经济增长；并购是指集团或下属子公司等作为并购方对被并企业的股权或资产等进行兼并和收购。无论是新设还是并购，都是企业集团成长的基本模式。同时，任何一个企业集团都不可是按照某一既定模式发展起来的，它总是需要根据集团具体情况，交替使用各种成长模式来发展壮大自己。 4．对比说明并购支付方式的种类。答案要点：并购支付方式主要包括以下几种。（1）现金支付方式。用现金支付并购价款，是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金拮据的目标公司所欢迎。但是对于大宗的并购交易，采用现金支付方式，无疑会给主并企业集团造成巨大的现金压力，甚至无法承受。（2）股票对价方式。采用股票对价方式，即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。但这种方式可能会稀释企业集团原有的股权控制结构与每股收益水平。（3）杠杆收购方式。杠杆收购是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。

课题论文：企业多元化战略的财务策略研究

73086 企业研究论文企业多元化战略的财务策略研究一、相关概述当前，很多企业都积极扩展自身经营范围，实施多元化经营，这有助于提升企业的整体竞争实力，增强盈利能力。不过在实际管理过程中，企业管理者不论是采用了哪一种集团管控模式，在实施多元化经营时一般都只有年度预算以及公司战略，基本上都缺少清晰的财务战略。企业实施多元化经营，其财务战略必须跟自身的短期经营目标以及长期发展战略相结合，确保三者之间的一致性。将财务战略作为企业多元化发展战略的重要支撑体系，使得公司的整体发展战略跟财务战略相互匹配，同时企业财务负责人还应当深度地参与到公司整体战略的制定和实施过程，切实保障企业发展战略的制定符合企业集团的发展实际。二、企业财务战略目标及模式分析

在企业的财务战略中还需要进一步明确企业总部的管理职能，并理清财务管理的关键流程控制点及权责体系。总部在职能定位上应当是明确集团企业的价值创造作用，并明确集团企业的财务部门所承担的具体管理职能，以此来有效强化集团企业的财务管控及整体价值，使得集团企业的整体价值大于企业集团内部各个子公司的价值累计和，财务风险以及经营风险小于集团内风险叠加和。总部的财务管理部门还应当积极协助企业领导层合理制定发展战略，并对企业集团的对外融资及对外投资统一负责和协调，为下属企业提供集中式服务并进行及时有效的监督。企业集团在日常经营管理过程中，相关的权责主要是依靠管理流程来体现的。正是基于此，应当进一步优化核心财务管理流程，对于流程中的各个障碍点、关键点以及控制点都需要进行明确，同时及时确定好各个岗位的责任范围以及相应的承担方式，并对其赋予一定的权限，这是建立完善权责体系的关键点，也是保障财务战略以及企业集团管控能力的重要环节。需要明确的是，财务战略的实施需要多个角度以及多个层次。横向角度来看，企业实施多元化战略时，应当关注到企业内各个成员单位在发展上有着不平衡性的特点，同时不同的业务单元也会处于不同的产品生命周期。

企业集团财务管理体制

企业集团财务管理体制随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的建立和健全，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。但是众多实际调研资料表明，我国理论界对企业集团理论研究在某些方面明显滞后，这种滞后已影响到我国企业集团的实践。本文试图通过对建立企业集团财务管理体系中的若干问题的探讨，来解决目前企业集团中普遍存在的集团内部不协调、各成员企业优势难以充分发挥等问题的有效方法。一、企业集团含义及其财务特征企业集团这一概念是由日本提出和广泛使用的，它有别于集团公司的概念。企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大，相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。企业集团本身从整体上看一般不具有独立法人地位，而是经营合作联合体。企业集团的内部包含若干独立的核心企业，每个核心企业均具备独立的法人资格，各有其子公司及关联公司组成的系列企业群，即企业集团是由若干集团公司或控股公司联合而成的。集团控股母公司处于企业集团联合体的金字塔顶端。企业集团内部的联结不是靠控股母公司等总部性机构来垂直联系，而主要靠核心企业之间横向的相互持股（或环状持股）和集团内贷款这种资本参与关系为主要纽带，集团内各核心企业在资本关系上是平等的。基于以上对企业集团含义的分析，我们认为企业集团在财务管理方面具有以下特征： 1、财务主体多元化。企业集团的一个重要特点是母公司与被控股的子公司之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，但它们又都是独立的法人主体。集团公司中的各子公司作为独立的法人，都是利润管理中心或投资管理中心，具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任，形成“公司内的公司”。所以集团公司本身就意味着多个财务主体并存。 2、财务决策多层次化。在企业集团中，母公司作为核心企业，与其属下各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权利也不相同，导致集团内部财务决策的多层次化。因此，企业集团在确定母公司主导地位的基础上，必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，最大限度地减少内部矛盾，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。 3、投资领域多元化。企业集团凭借其财力雄厚的条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力

企业集团财务管理提纲问答题word版本

1．集团的概念及特征。企业集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资本为纽带、以协同运营为手段、以实现整体价值最大化为目标的企业群体。（1）产权纽带（2）多级法人（3）多层控制权。2.多元化协同效应及经管优势。（1）优势转换。（2）降低成本。（3）共享品牌。3.母公司优势？（1）．资本及融资优势、（2）．产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势。（3）．管理能力与管理优势4.总部管理功能定位表现：企业集团最大优势体现为资源整合与管理协同效应的达成（1）战略决策和管理功能。（2）资本运营和产权管理功能。母公司通过投资、融资和产权运作，实现资本保值增值。（3）财务控制和管理功能。它是企业集团管理的核心和保障。（4）人力资源管理功能 5.企业集团产理论（1）交易成本理论（2）资产组合与风险分散理论（3）其他理论解释 6.企业集团财务管理特点。（1）集团整体价值最大化的目标导向,最终将体现为母公司股东价值最大化。（2）多级理财主体及财务职能的分化与拓展（3）财务管理理念的战略化（4）总部管理模式的集中化倾向（5）集团财务管理关系“超越”法律关系 7.简述企业集团财务管理体制/内容。企业集团财务管理体制可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。（1）集权式财务管理体制。在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部。其优点主要有：第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置，“集中财力办大事”（如实行资金集中管理、统一授信管理等）降低融资成本等，实现企业集团整体财务目标；第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。但其不足也很明显，主要体现在：第一，决策风险。集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误；第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；第三，降低应变能力。由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此也有可造成集团市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。（12/7案例分析题考集权式财务管理体制）（2）分权式财务管理体制。在这一体制下，集团大部分财务决策权下沉在子公司或事业部，总部对下属成员单位的管理具有“行政化”色彩而无市场化实质。其优点：第一，有利于调动下属成员单位的管理积极性；第二，具有较强的市场应对能力和管理弹性；第三，使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策，从而摆脱日常管控等具体管理事务。其不足：第一，不能有效集中资源进行集团内部整合，失去集团财务整合优势；第二，职能失调，即在一定程度上鼓励子公司追求自身利益而忽视甚至损害整体利益；第三，管理弱化，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。（3）混合式财务管理体制。这一体制调和“集权”与“分权”两极，即努力通过必要的集权与适度分权（授权）等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同时激发子公司的积极性和创造性，控制经营风险与财务风险。实践证明，混合式财务管理体制是一种相对可行的财务管理体制，但如何把握“权力划分”的度，则取决于集团战略、总部管理能力、公司内部信息结构与传递速度等因素，但有一点是明确的，即从总部拥有子公司控制权这一“产权”源头出发，集团内部子公司（或事业部）财务管理权力都应被视为总部产权延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。 8.企业集团财务战略的概念及含义。企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而就财务方面（包括投资、融资、集团资金运作等等）所作的总体部署和安排。三方面含义：（1）集团财务理念与财务文化。实践中集团财务理念主要有：第一，可持续发展的增

中南集团企业管理制度大全一

中南集团企业管理制度大全（一）前言南通市中南建筑工程有限公司创建于1988年，短短15年时间公司从一个28人起家的小公司迅速发展成为固定资产超2．5亿元，职工人数达8000余名，年施工能力迭100万平方米，经营业务遍布北京、青岛、济南、上海、南京、深圳、海南、烟台、大连等地的大型企业。公司连续多年被评为“海门市明星企业”，1999年公司通过ISO9002质量体系认证，2002年又成功通过ISO900l：2000版质量体系认证。经过十几年的发展，公司已经形成跨地区、跨行业、多元化的经营格局。公司为获得更大发展，在2001年组建江苏中南实业集团。2001年，南通市中南建筑工程有限公司与南通建筑工程总承包公司合并重组，成立南通市建筑总承包有限公司，2002年8月1日经建设部批准为国家房屋建筑工程总承包一级施工企业，同时被国家外经贸部批准为境外工程承包和派遣劳务输出的许可单位。在集团公司的统一领导下，各子公司自主经营、自负盈亏、自我发展、独立核算、自我承担民事责任，相互之间联合协作，充分发挥规模效应，初步形成抵御市场风险的能力。然而，企业在顺利发展的同时，我们应该清醒地认识到建筑市场竞争的残酷性，更要强化危机意识：第一，入世后国外管理先进、资金雄厚、装备精起的企业将大批涌进中国市场，给我们建筑业带来巨大的冲击；第二，国有大中型企业利用技术、装备、资质上的优势及国家保护政策占领了绝大部分总包市场；第三，河南、湖北、安徽、四川等省的建筑队伍，凭借低廉的劳务价格，从包清工逐步占领分包市场，给我们造成了强大的威胁；第四，目前国内建筑市场管理尚未完善和规范，各种不正当竞争层出不穷；第五，我们还存在着乡镇企业特有的家族式管理、文化素质较低、小农经济思想严重等问题；第六，企业产权结构还不舍理，产权制度改革还有待新的突破。面对机遇与挑战，我们必须冷静应对，在十六大精神指导下，不断改革和创新，优化产业结构，实施科学管理，把企业做大做强。我们的总体思路是：紧紧抓住全面建设小康社会、继续扩大内需、经济全球化和西部大开发的大好机遇，深化产权改革，完善治理结构，健全企业制度，狠抓技术创新和现场管理，积极开展资本经营，在务实现有市场的基础上，有计划地开拓国际和西部两大市场，逐步发展成为国内知名的品牌企业集团。为实现上述宏伟目标，我们必须切实抓好以下工作：一、建立健全现代企业制度，严格按照股份制的要求办事；完善法人治理结构，形成制衡、激励、约束机制。进一步深化企业产权改革。理顺政府与企业关系，建立经营层持大股、主要经营者持特大股的产权主体多元化的股份制企业。二、优化组织机构。建立层次清楚、职责明确、无空白无重叠、集权与分权相结合、科学的组织机构，明确界定集团公司、子公司、分公司及项目部的权力与义务，实现集团公司对各子、分公司及项目部的有效控制，形成“统而不死、活而不乱”的组织体系。三、健全和完善企业各项规章制度。按照先进性、适用性、系统性、可操作性、有效性的原则，全面实现公司管理的制度化和规范化。四、加强人力资源管理。建立有效的激励和约束机制，建立培训制度、人才良性竞争制度、沟通体系，提高员工素质，逐步完善员工薪资福利制度，不断优化公司人才结构，以人员素质的提高提升公司竞争力。五、坚持技术创新。随着市场经济的逐步健全，经营管理由“橄榄型”向“哑铃型”转变是企业保持生命力的必然趋势，即以技术创新和市场营销带动生产管理。要牢固树立技术创新理念，建立技术创新机制，以技术创新打遣企业核心竞争力。六、加强资本运营。规模扩张是企业保持强大的市场竞争力的必要条件。现在我们已经走过了原始积累阶段，已具备了相应的条件．面对机遇与挑战，我们必须进入资本市场，走资本经营之路，使企业做大做强。目前土建已具备条件，房地产也可着手准备，其他企业采取滚动发展的模式扩大规模。七、健全市场经营体系。勇于开拓市场，充分利用市场资源，积极开辟国内市场的同时，充分发挥自身优势跻身国际市场。按照集团产业发展战略，促进各地市场和子公司之间的社会资源共享，实现真正意义上的规模优势。八、加强企业文化建设。培育员工共同价值观、行为准则、道德规范和员工的责任感、荣誉感、组织观念、团队精神，营造良好的文化氟围。对我们而言，还要打破乡镇企业固有的思维模式，提倡团结协作、求实创

企业集团财务管理作业1答案

企业集团财务管理作业1答案（第一章、第二章）一、单项选择题（每小题1分，共10分） 1.B 2.C 3.B 4.A 5.B 6.A 7.C 8.B 9.D 10.B 二、多项选择题（每小题2分，共20分） 1.ABC 2.BE 3.BCD 4.BCE 5.BCD 6.CE 7.ABCE 8.ABCDE 9.ABCE 10.BCD 三、判断题（每小题1分，共10分） 1.√ 2.× 3.× 4.× 5.√ 6.√ 7.√ 8.√ 9.× 10.√ 四、理论要点题（每小题5分，共20分） 1．请对金融控股型企业集团进行优劣分析。答案要点：从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在：（1）资本控制资源能力的放大。（2）收益相对较高。（3）风险分散。当然，金融控股型企业集团的劣势也非常明显。主要表现在：（1）税负较重。（2）高杠杆性。（3）“金字塔”风险。 2．企业集团组建所需要的优势有哪些？答案要点：单一企业组织要集成、演化为企业集团，必须有优势。惟此才能辐射外围企业加入集团之中。一般认为，母公司所需的组建有：（1）资本及融资优势。（2）产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势。（3）管理能力与管理优势。资本优势是企业集团成立的前提；资源优势则企业集团发展的根本；管理优势则是企业集团健康发展的保障。 3．企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺点？答案要点：企业集团组织结构主要有U 型（一元结构）、H型（控股结构）和M型（事业部制）三种类型。三种类型组织结构各自的优、缺点如下： U 型结构：优点是有利于总部战略落实，有利于总部强化对下属业务单元的直接控制。缺点，第一，总部大量介入下属成员单位的日常经营管理活动，有可能分散总部战略决策的时间与精力,难以发挥总部投资中心、战略管理中心的作用；第二，下属成员单位自主权过小,影响其积极性；第三，在集团规模不断扩大的情况下，集团协调与管理成本相对较高。 H型结构：优点是有助于强化总部战略管理（包括战略规划、战略推进、战略评价等），同时发挥子公司作为专业公司的积极性和专业化管理优势。缺点是不能有效地利用总部资源和技术帮助各成员企业、业务可能缺乏协同性、难以进行集中控制。 M型组织：优点：第一，事业部制既有高度的稳定性，又有良好的适应性；第二，既有利于集团总部及最高决策层摆脱日常管理事务，成为坚强有力的决策机构，同时又能发挥各事业部的经营管理的积极性、创造性，从而推动企业集团整体发展；第三，有利于事业部的专业化管理，提高事业部的规模经济、范围经济效应。 4．分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点。答案要点：企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。其中：（1）集权式财务管理体制。在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部。这一体制的优点主要有：第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置，“集中财力办大事”；（3）有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。其不足也非常明显，主要体现在：第一，决策风险。第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；第三，降低应变能力。（2）分权式财务管理体制。在这一体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部。其优点有：第一，有利于调动下属成员单位的管理积极性。第二，具有较强的

(完整word版)海尔集团财务战略案例分析

黑龙江财经学院《高级财务管理》案例分析班级会计学-8班小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳小组成员杨晓丽.李艳艳

海尔集团财务战略案例分析一、案例背景海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。二、案例分析 1.社会因素创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》

企业集团财务管理多选题(1)

B并购中，对目标公司价值评估模式中的非现金流量折现模式包括（ABDE）。A.市盈率法B.市场比较法D.账面资产净值法E.清算价值法 B并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（ABCDE）等条件。A.行业相同B.规模相近C.财务杠杆相当D.经营风险类似E.具有活跃交易 B不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则（统一规划、重点决策、授权管理）。 C财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（ABDE）。A.资产质量风险B.资产的权属风险D.净资产的权益风险E.财务收支虚假风险 C财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于（ABCDE）。A.战略风险B.信用风险C.法律风险D.市场风险E.操作风险 C财务状况主要体现在（资产使用效率（营运能力）、偿债能力（杠杆分析））等方面。 C偿债能力可以分为（AC）等大类。A.短期偿债能力C.长期偿债能力 C从价值驱动因素角度，通过总资产周转率指标分析，主要关注的问题有（ABCE）。A.现有资产效率B.是否存在闲置资产或产能剩余资产C.总资产结构是否合理E.现有设备、生产线的产出质量是否符合生产要求 C从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（BCE）。B.资本控制资源能力的放大C.收益相对较高E.风险分散 C从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体包括的类型（ABE）。A.扩张型投资战略B.收缩型投资战略E.稳固发展型投资战略 D当前，企业集团组建与运行的主要方式有（BC）。B.并购C.重组 D短期融资券筹资的缺点是（CD）。C.发行期限短D.筹资风险大 D短期融资券筹资的优点有（节省财务成本、筹资金额较大、融资成本较低）。 D多元化投资战略的优点主要有（ACDE）。A.有利于分散经营风险C.有利于降低交易费用D.有利于企业集团内部协作，提高效率E.有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率 F反映资产使用效率的财务指标（BCD）。B.周转率C.资产周转率D.应收账款周转率 G根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（ABD）基本模式。A.战略规划型B.战略控制型D.财务控制型 G关系到企业集团融资这样重大决策事项时，应遵循（ADE）等基本原则。A.统一规划D.重点决策E.授权管理 J集团多级法人制要求建立多级预算管理组织。多级预算管理组织包括（ABCDE）。A.股东大会B.董事会C.预算委员会D.预算工作组E.各责任中心 J集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为（BDE）。B.集团总部D.母公司E.控股公司 J集团股东对企业集团整体业绩评价主要包括财务业绩和非财务业绩两方面。下列指标属于财务业绩的有（ABCE）。A.偿债风险指标B.经营与增长指标C.盈利能力指标E.资产运营能力指标 J集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。下列内容从导向层面理解的是（DE）。D.企业集团投资方向E.企业集团增长速度 J集团下属成员单位预算的内容包括（ABDE）。A.业务经营预算B.资本支出预算D.现金流预算E.财务报表预算 J集团战略与分部财务业绩评价指标（DE）。D.一体化战略、分部业绩与评价指标E.多元化战略、分部业绩与评价指标

企业财务战略研究

河北经贸大学期中论文浅析企业财务战略专业名称：会计学班级：会计12班学生姓名：石晨晨学号： 201222460229 指导老师：谢振莲时间： 2015年5月

目录摘要 (3) 关键词 (3) 一、企业财务战略概述 (4) 二、企业财务战略分析 (4) （一）扩张型财务战略 (4) （二）稳健型财务战略 (5) （三）防御收缩型财务战略 (5) 三、财务战略定位选择影响因素 (6) （一）财务战略的选择必须与经济周期相适应 (6) （二）财务战略选择必须与企业发展阶段相适应 (7) （三）财务战略选择必须与企业增长方式相适应 (7) （四）财务战略的选择必须具有科学性 (8) 四、结语 (8) 参考文献 (9)

摘要随着祖国经济的飞速发展，企业在国民经济中扮演着越来越重要的角色，在推动我国经济发展中起着越来越重要的作用！企业经营状况的好坏会直接影响我国经济的又好又快发展，而制定合理的财务战略成为公司规划企业未来，推动企业发展的重要环节，因此对公司而言制定正确的财务战略具有重要的意义。本文主要从企业财务战略的三种类型：扩张型财务战略、稳健型财务战略和防御收缩型财务战略三个方面以及公司财务战略的选择和实施的方面阐述。文章从企业的经营状况和财务状况出发对其财务战略进行研究和总结并在最后对企业财务战略的制定和实施给出了一些建议。关键词：企业财务战略；财务分析；经营状况

浅析企业财务战略一、企业财务战略概述企业的财务战略是指企业财务决策者为使企业在较长的时期内的又好又快发展，在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础之上，对企业财务作出的长远规划。企业的财务战略管理目的是为了实现企业的战略目标和增强企业的竞争优势，运用财务管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划的过程。企业的财务战略管理是以财务战略为导向，以关注企业资金流为主要内容，以提升企业的竞争力为参数，重视企业内外部环境因素对企业财务战略管理的影响。二、企业财务战略分析（一）扩张型财务战略它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略，为了实施这种财务战略，企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张，也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。扩张型财务战略的实施具有多重性，企业的不断扩张带来的可能是高收益但同时也伴随着高风险。

企业集团财务管理单项选择题

单项选择题：具有强强兼并、且交易额巨大特征的兼并浪潮是（）。正确答案是：第五次兼并浪潮）是企业集团发展的根本。正确答案是：资源优势（在企业集团组建中，）是企业集团健康发展的保障。正确答案是：管理优势在企业集团组建中，（投资的根本是潜在成员企业对于金融控股型企业集团，母公司选择何种企业进入企业集团，）。正确答案是：财务业绩表现的（某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）的良好业绩所抵消，使得企业集团总体业绩处于平稳状态，从而规避风险。这一属性符合企业集团产生理论解释的（）。正确答案是：资产组合与风险分散理论的表决权资本50%当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业20%以上但低于正确答案是：重大影响）。时，会计意义的控制权为（当投资）正确答案是：编制集团合并报表。会计意义上的控制权划分的主要目的在于（以上时，母公司对被投资企业拥有的控50%企业拥有被投资企业有表决权的资本比例超过正确答案是：绝对控股制权为（）。正确答案是：金融决策中心）。在金融控股型企业集团中，母公司首先是一个（正确答案是：财务功能）。金融控股型企业集团特别强调母公司的（。正确答案是：谋取规模优势横向一体化企业集团的主要动因是（）（）是企业集团成立的前提。正确答案是：资本优势在企业集团组建中，第二章从企业集团发展历程看，( ) 主要适合于处于初创期且规模相对较小或者业务单一型企业集团。正确答案是：U型组织结构在企业集团财务管理组织中，（）是维系企业集团财务管理运行的组织保障。正确答案是：财务管理组织体系下列体系不属于企业集团应构建体系的是（）正确答案是：财务人员培训体系（）是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份正确答案是：事业部财务机构集监督权、执行权和决策权于一身的财务总监委派制是（）。正确答案是：混合型财务总监制在（）中，下属业务单元的经营自主权较小。正确答案是：U型组织结构在H型组织结构中，集团总部作为母公司，利用( )以出资者身份行使对子公司的管理权。正确答案是：股权关系依照企业集团总部管理的定位，（）功能是企业集团管理的核心正确答案是：财务控制与管理影响企业集团组织结构选择的最主要因素是（）正确答案是：公司环境与公司战略在集团治理框架中，最高权力机关是（）正确答案是：集团股东大会）。在分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在（正确答案是：子公司或事业部）的优点分权式财务管理体制有（正确答案是：使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策）努力通过必要的集权与适度分权来发挥总部财务战略、决策和监控功能，同时激发（子公司的积极性和创造性，控制经营风险和财务风险。正确答案是：混合式财务管理体制

企业集团财务管理形考册参考答案 - 作业2

《企业集团财务管理》形成性考核册参考答案-作业二一、单项选择题（每小题1分，共10分） 1．企业集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大改变而进行战略调整，表明其具有（ B）的特点。 A．全局性一性 C．动态性 D．高层导向性 2．集团战略管理最大特点就是强调（ A）。 A．整合管理 B．风险管理 C．利润管理 D．人力资源管理 3．在中国海油总部战略案例中，（ A）是该集团各业务线的核心竞争战略。 A．低成本战略 B．协调发展战略 C．人才兴企战略 D．科技领先战略 4．（C）也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。 A．收缩型投资战略 B．调整型投资战略 C．扩张型投资战略 D．稳固发展型投资战略5．低杠杆化、杠杆结构长期化属于（ D）融资战略。 A．激进型 B．长期型 C．中庸型 D．保守型 6．（ C ）经常被用于项目初选及财务评价。 A．市盈率法 B．回收期法 C．净现值法 D．内含报酬率法 7．在投资项目的决策分析过程中，评估项目的现金流量是最重要也是最困难的环节之一。该现金流量是指（ D）。 A．现金流入量 B．现金流出量 C．净现金流量 D．增量现金流量 8．并购时，对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的（ A）。 A．整体价值 B．股权价值 C．账面价值 D．债务价值 9．管理层收购中多采用（ C）进行。 A．股票对价方式 B．现金支付方式 C．杠杆收购方式 D．卖方融资方式 10．并购支付方式中，（ D）通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。 A．股票对价方式 B．现金支付方式 C．杠杆收购方式 D．卖方融资方式二、多项选择题（每小题2分，共20分） 1．相对单一组织内部各部门间的职能管理，企业集团战略管理具有（ ACE ）等特征。A．全局性 B．统一性 C．动态性 D．整体性 E．高层导向 2．企业集团战略层次包括（ ADE ）等级次。 A．集团整体战略 B．横向战略 C．纵向战略 D．职能战略 E．经营单位级战略 3．制定企业集团财务战略时，下列属于内部因素的有（ BCE ）。 A．金融环境 B．集团整体战略 C．集团财务能力 D．资本市场发展程度 E．行业、产品生命周期 4．企业集团财务战略主要包括（ AD）等方面。