中国证券市场价值成长效应的实证研究_顾娟

企业管理常见的37个问题

企业管理常见的37个问题 1、领导总是没时间，而下属总是没工作 现象：1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上； 2、领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。 根本原因：1、领导不懂得授权与监督； 2、没有锁定责任。 后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好； 2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。解决方案：1、在可监督的范围之内，领导尽可能多授权； 2、明确一对一责任，制定奖惩； 3、培养下属的思考及解决问题的能力。 2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向 根本原因：企业缺乏组织执行能力。 问题背景：1、老板有战略，可没办法执行。员工有激情，可不知道怎样做。 2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。 后果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展。 解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合； 2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。 3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台 根本原因：1、企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一； 2、高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。 后果：企业失去凝聚力，导致内耗增大。 解决方案：1、通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一； 2、把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合； 3、根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。 4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血 根本原因：如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者，老板要有狼性。 问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？ 问题后果：有能力的去了，没能力的留下来称王称霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。 解决方案：1、统一思想，特别是高层间的，所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自我为中心； 2、用制度来约束人 5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力。 根本原因：做商人的底线是：你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的

论人生自身价值与社会价值的关系

论人生自身价值与社会价值的关系 【摘要】人是社会的人，社会是由单个的人组成的社会，彼此不是孤立存在的。人生的价值与社会价值是密切联系的，相辅相成的。人生的自我价值在于他的存在得到社会认可以及他为社会的发展所做的事，人生的自我价值与社会价值具有的关系应该是一个人对社会发展进步贡献越大就越能体现他的人生的自我价值高。 【关键词】人生自身价值社会价值关系 一、人生自身价值与社会价值的定义 自我价值，是指自我的潜力得以发展，自我的目标得以实现，自我的欲求得以满足。 社会价值，是指对社会中其他成员或整个社会有用处，有好处。 很清楚，自我价值肯定是非常重要的。但是，因为每一个人的目标都只能够通过社会和其他人才能实现，所以，社会具有优先性。比如，你的目标是要成为富翁。那么，你要实现这个目标，不外乎就是要通过正当的途径，让社会中其他成员的钱转移到你的口袋里来。假如你对其他人没有好处，没有作用，别人会愿意把钱转移到你吗？其他几乎所有事情都是这样。你对别人越有用，你就有可能获得越多的钱或者别的你想要的东西。 另外，由于自我总是处于与其他人的关系之中，因而，他的自我价值如果仅仅是自己肯定，而不能获得别人的肯定，那么他也不会满足，除非他是阿Q。如果一个人的潜力发挥出来了，取得了成功，自己感到满意，固然很好。但是，如果在这同时，别人也对他满意，别人对他的成功持肯定和认可态度，那么，他的成功就更大，就更可靠，更真实。而要达到这一点，除了对社会和他人做出贡献之外，没有别的正常的途径。 所以说，衡量人生价值的标准主要是个人对社会的贡献。 二、人生的价值

人生价值是价值的属概念，也是客体与主体需要之间的特定关系。在人生价值关系中，价值客体是人生，指的是一个人的生命过程的一系列实践活动；而价值主体则是人。人生价值不同于其他客体的价值，一方面，人生价值必须体现为能够满足社会的需要；另一方面，人生价值又必须表现为满足个人全面发展的需要。因此，人生价值是个具有多维性的价值系统。 人生价值是人生观的重要方面，也是价值观的重要内容。人生的价值包括人生的社会价值和自我价值两个方面。在社会实践中，人在价值关系中的主体、客体位置不是固定不变的，人既是主体，又是客体，是主客体的有机统一。一个人，一方面是价值主体，他把他人和社会作为自己的价值客体，他是需要的主体，有其自身的需要，他要依靠他人和社会的活动及其成果来满足自身的需要，这就是我们通常所说的向社会的索取，或社会对个人的尊重和满足。另一方面，他又成为他人和社会的价值客体，以其活动及成果，来满足他人和社会的需要，这就是他的人生的社会价值，也就是通常所说的个人对社会的责任和贡献。人在价值关系中是主客体的统一，人生的价值也是人生社会价值和自我价值的统一。 首先，人生价值是人生社会价值和人生自我价值的统一。所谓人生价值是指人的一生的劳动及其道德行为对社会、他人需要所具有的积极意义及社会对他贡献的尊重和满足。人生价值是社会价值和个人价值（自我价值）的统一。人生的社会价值是指个人对社会、他人所做出的贡献。人生的自我价值是指社会、他人创造的价值对个人自我需要的满足和对自我的尊重、肯定评价。 人生的社会价值是人生价值的最重要方面，因为没有贡献，社会就不能存在和发展，索取也是不可能的。但是，如果没有人的自我价值，没有索取，没有物质生活和精神生活需要的满足，人也不可能做出贡献。 人是社会的人，人生具有社会历史性和客观实践性，人的社会价值就表现为个人行为同他人、社会群体需要之间的一种肯定关系，标志着作为客体的人对作为主

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆

多元化经营对企业价值影响的探讨

多元化经营对企业价值影响的探讨 多元化经营对企业价值影响的探讨 [摘要]多元化经营的战略是企业扩张过程中的重要战略之一。在全球化带来的不断加剧的市场竞争及经济的不确定性的作用下，企业很难找到一项可以长期持有的业务。在这样的危机下，企业理性地选择了多元化经营的战略。然而多元化经营也是一把双刃剑，多元化经营与企业价值提升关系受到世人的关注。本文以中茵股份为例，探讨该公司多元化经营现状，以及多元化经营对企业价值的影响，并提出合理利用多元化经营改善企业价值的建议。 [关键词]多元化经营；企业价值；中茵股份 [中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）48-0009-04 自20世纪50年代其概念被提出之后，多元化经营一直颇受关注，然而就在热潮消退不久，国内企业家普遍感到多元化经营并不是一把万能钥匙。近年来，国内不少企业在选择多元化还是专业化道路上产生了问题，这就更需要我们找到一盏指路明灯，使多元化经营这把双刃剑发挥最大的作用。 1 多元化经营对企业价值的影响概述 1.1 多元化经营带给企业的正面效应 （1）协同效应。多元化经营能够在公司生产、经营、管理的各个阶段，通过对资源的有效配置，合理分配有形和无形的资源，使成本产生“1+12”的效果。通过该协同效应，公司可以充分发挥技术、市场等资源的优势，有效地利用剩余资源以适应多个市场需求。 （2）风险分散效应。多元化经营能够有效地降低公司所面临的可分散风险，并提高公司的偿债能力和抗风险能力，减少企业的利润波动，稳定企业的收益。同时，多元化经营还能转移公司的重心，将公司引入成长期的行业，脱离处于衰退期的行业，降低原有行业带来的风险以促进企业的可持续发展。 （3）交易内部化效应。多元化经营可以使公司在它经营的几个

2020年中国企业三大经典管理症状解析及对策

只要大家细心观察,国内企业大部分都存在三大显著的管理症状：一是企业与雇员之间关系含糊；二是普遍存在执行乏力的问题；三是普遍缺乏管理伦理的约束。要彻底治治疗这三大症状的话,也非一朝一夕之功可以达成,因为它们是由“软故障”所造成。要彻底解决的话,要容易也容易,要不容易也不容易。要改变的话,往往都必须由高层领导的管理思想和管理习惯开始,这需要一场来自于中国企业管理高层的自我革命。如果上述三种管理症状不解决的话,必然会让中国企业在融入全球化市场竞争中处于不利的地位。我们必须迅速建立起适合于全球化背景下的企业文化和企业伦理,否则我们将长期处于蓄势突破的阶段。 有人说,阻止成功的最大敌人是自己。对于企业来说,它的最大敌人也是来自于自己内部。孙子兵法说“上下同欲者胜”,那么我们如何才能做到上下同欲呢？是不是做做表面文章就可以呢？做表面文章肯定是不可以的,大家都非常清楚。表面文章只能骗自己,而老板其实是最了解自己企业的命门在哪里,只是他们看着越来越庞大的队伍,越来越大的规模,控制起来会感觉“心有余而力不足”。 或许,中国企业的老板们,中国企业的高层管理者们,都应该给自己的管理思想和观念来一场革命了。下面,我针对中国企业存在的三大显著管理症状进行分析研究,希望能够为国内企业的高层管理者提供一定的参考价值。 一、现代企业与雇员之间应建立合同契约关系 大家都知道,在管理规范的现代企业,老板或董事会不要求职业经理人和职员对于企业的绝对忠诚,企业和雇员之间是合同契约关系,它们开出的薪水一般都比较有吸引力,至少能够做到或略高于行业同类职位的水准。它们不过于关注个人的“良心”及对于组织的“忠心”,因为人的内心世界是无法直接掌控的,人不是软件程序里的某个部件,会自动按照程序要求运行。如果一个企业将企业的经营管理放在对人的良心依靠上,那么必然会造成管理的失控。 我认为,人类不能被商业社会和商业组织工具化或物化,应允许他们保持个人在精神和物质上的独立地位。企业对于人的管理,应该关注的是他能否满足企业工作的要求,能否胜任这份工作。雇员的责任止步于正常的工作时间,下班之后个人与企业的合同契约关系就已经不存在了,那是属于个人的时间,个人有自由支配的权利,任何人都不得任意剥夺。企业要求雇员更多地依附于自己时,必然会让企业成员沦为组织的附庸,从而丧失个人在社会中的创造力和自由个性,这显然会导致人类社会的历史倒退。 国内企业在制定规章制度时,应严格遵守现代合同契约伦理,不应利用自己的优势地位,制定对于雇员显失公正的条款。我们应该以尊重个人和不触犯法律为制定企业根本法的核心原则,否则的话,企业的运营越来越难以适应法治和民主社会,会为自己的作为付出惨重的代价。 现代企业管理理论认为,在现代商业环境下,如果不支出同等薪水,那么肯定难以招到能力相等的人,甚至于在未来,企业为补偿他们对于企业的忠诚和奉献,其在过去所多付出的努力,必然要通过提供更大平台、更多福利补偿以及潜在的机会来达到雇员的收支平衡。甚至有可能,在未来的公司职位上,难以有称职的干部,而占据职位的人,则由于过去的贡献,又不可能把他换下来,换下来的话,必然会遇到许多不可想象的阻力,形成“内部人控制”的现象,而这种“内部人控制”现象,其实就是“内部人之间”利益相对平衡的妥协机制。如果企业承诺无法兑现的话,那么,企业的干部和员工都会离德离心,无法形成合力,从而与现代企业成立的宗旨相违背。 我更赞同企业与雇员之间是合同契约关系,企业给你这个职位,你就按照约定把它做好,然后企业自动给你相应的待遇和机会,每个人都知道,通过自己的工作和努力,可以在企业里得到哪些东西,你的所得只与你的能力和业绩有关。如果过份强调雇员对于企业的依附和顺从,那么势必造成企业运作机制的不透明,造成企业各类规则的不合理。这样,必然会损害企业组织内公平环境和透明机制的建立,那么对于企业的发展来说,国内企业强调的所谓“忠诚”,反而创造了中国企业群体进化缓慢的巨大阻力。 我认为,国内企业所谓的“忠诚”,强调的其实是对老板和企业的“从一而终”,是中国封建文化残余和国人习惯思维在现代企业管理中的复制和运用。以前我们经常讲的美国王安电脑公司,本来组织内部有更好的接班人,但王安受中国文化影响太深,过份强调忠诚和世袭制,过于强调控制权要转移到自己的儿子手里,而不顾儿子的能力是否称职,结果必然导致企业离德离心,其失败当然是不可避免的。 国内企业要实现突破的话,必须要坚决打破中国传统控制文化的影响。我们要从老板开始,就要理解现

浅谈人生价值与意义 ——思修论文

思修小论文 ——浅谈人生价值与意义 人生，即人的一生，它时刻陪伴在我们身边，从我们来，到我们去，不离不弃。一个人，他的一生，可能百年，也可能只有短短数十载。若探究一个人存在与否，即要看他的人生价值何在，及由此产生的意义。 这里，破陈出新，我想就此，从①如何实现人生价值和意义、②为什么要实现及③人生价值和意义为何，来谈谈我的看法。（how←why←what） 奥斯特洛夫斯基曾经说过：“人的一生可能燃烧也可能腐朽，我不能腐朽，我愿意燃烧起来！”从他慷慨激昂的话语中，我们不难看出，奥斯特洛夫斯基的人生掌握在他自己的手中，他让他的人生燃烧出光彩，战争，病痛，并没有打倒他绽放人生的决心，而是更增添了他的勇气，战胜一切的勇气，一部《钢铁是怎样炼成的》的横空出世，昭示给世人：“保尔·柯察金”的人生或许短暂，但是他已经实现了它的价值，他短暂的人生并不是一张毫无意义的白纸，而是写满了他战胜病痛，战胜自己，坚强面对人生的故事。 由此可见，如果一个人想令他的人生有意义，有价值，时间的长短并不是他的制约条件，而关键在于他如何充实自己，丰富自己，是自己最大化的从这个世界吸取营养，并产出价值。 另一方面，我们也可以看到，承受病痛的人，更加珍视他们的人生。众所周知，海伦·凯特从记事起就身处在一个黑色而没有声音的世界里，孤独、无助、彷徨，这就是她最初的人生，前进的风帆不知该驶向何方。但是，不甘平凡的海伦，她没有让她的人生变成一次毫无价值的旅程。她选择了前进的方向，用她的手，用她的心来感受这个世界，接受它的洗礼。她没有让自己一辈子都躲在没有光与声的角落里，她走出来了，她用她88个春秋完美地诠释了生命价值所在： 海伦在《假如给我三天光明》中谈到：“有时我想,要是人们把活着的每一天都看做是生命的最后一天该有多好啊!这就可能显出生命的价值。”因为病痛，她比我们更加深刻体会到忧患意识，这很重要，可以说，它是实现人生价值的一块基石。 “明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事皆蹉跎。”正是因为缺乏忧患意识，我们常常将事情推到明日去做，日复一日，结果一事无成。但是换个角度，如果我们知道明天上帝就要带走我们，结果会怎样？今天的事情还能推到明天吗？答案是否定的。这也就解释了为什么大部分人并没有将他们的人生价值最大化。所以说，我们必须明确，人生是一段有终点的旅途，如果我们希望抵达终点时，可以无憾，那么就必须尽自己最大可能的走好脚下的每一步。 谈到此，我想我已经表达了我对“如何是人生变得有意义、有价值”，即在一个人不可预期的人生里，如果他想他的人生有意义，有价值，那么他必须明确，时不我待，每一天都需要他奋斗，要尽己可能的获取知识，然后将其应用于这个世界，使得世界因他的存在，而有所改变。 有人一定会问，实现人生价值和意义做什么呢？每天衣食无忧，能吃能睡，好不惬意。诚然，这样的生活看似舒服，但是这和地球上其他生物（譬如说猪）又有什么区别呢？人之所以称之为人，必有其独到之处，而这即是这个人的人生价值和意义所在。 不由想到英国前首相温斯顿·丘吉尔，18岁之前，温尼的生活正是出于无所事事，整日玩乐的状态。但是，18岁那年，他的父亲辞世了，那个严厉、令他敬重的父亲离开了。《丘吉尔传》中写道：“温尼手扶在窗框上，看着屋内被家人围着，生命垂危的父亲，他沉默着，泪水隐隐地噙在眼中，那一刻，他似乎看到了日后的自己，可是，他能够像父亲那样带着荣

{财务管理财务知识}区域经济的增长效应和辐射效应研究

{财务管理财务知识}区域经济的增长效应和辐射效 应研究

金融集聚对区域经济的增长效应和辐射效应研究[摘要]在LS模型框架下研究发现，金融资源集中可以使得核心区获得较前更高的增长率，即金融集聚会对本地区经济产生增长效应(具体包括“需求关联效应”和“资本溢出效应”)。金融集聚对周边地区经济的辐射效应则包括金融资源集中的福利补偿效应以及金融资源扩散的涓流效应。进一步对上海的实证分析验证了上海金融集聚的增长效应，但辐射效应还不明显。 [关键词]金融集聚，区域经济，增长效应，辐射效应 金融集聚是指通过金融资源与地域条件协调、配置、组合的时空动态变化，金融产业成长、发展，进而在一定地域空间生成金融地域密集系统的变化过程。从流向看，金融资源的活动呈现集电与扩散两种方向。这两种方向又是对立统一的过程，“对立”表现为，它们是两种相反方向的资源流动；“统一”表现为，在产业升级的情况下，金融资源呈现梯队形由集聚区域向周边地区扩散，而低端的资源被“边缘化”并溢出到周边区域，这反过来在一定程度上可加强集聚中心区对高端资源的吸引力。金融资源的这种集中和扩散都会对区域经济增长有影响，即金融集聚对核心区经济将产生增长效应，对周边地区经济产生辐射效应。 在空间经济学中，有不少模型是研究产业集中、资本流动的经济效应。其中，Baldwin、Martin和Ottaviano(2001)提出的Is模型中，把资本的溢出效应引入模型，假设资本存量产生的溢出效应影响了新资本的形成成本，且这种影响的大小在不同的空间是有差别的，分析了溢出效应对经济活动空间分布的影响以及对内生经济增长率的影响。该模型视资本的跨区域流动为经济增长的一个内生因素，对本文中的金融集聚和区域经济增

面试中十大效应(鲶鱼效应+刺猬法则等下)

管理应用类公务员面试题解答--“马特莱法则” “马特莱法则”，二八法则。你所完成的工作里80%的成果，来自于你20%的付出；而80%的付出，只换来20%的成果。谈谈你对“马特莱法则”的理解和运用？ 国际上有一条公认的企业经营法则，叫“马特莱法则”，又称80∶20法则。它的要旨在于将20％的经营要务，明确为企业经营应该倾斜的重点方面，从而，指导企业家在经营中收拢五指捏成拳，突出重点，全力倾斜，以此来牵住经营“牛鼻子”，带动企业经营各项工作顺势而上，取得更好成效。国外许多知名的大公司借鉴马特莱法则，指导企业倾斜性经营实践，都获得了很大成功。我国企业在经营中运用马特莱法则的目前还很少，应该将这一他山之石，迅速引来攻玉。 应当看到，马特莱法则所提倡的经营指导思想，就是“有所为，有所不为”的经营方略。马特莱法则将80∶20作为确定比值，本身就说明经营企业不应该面面俱到，而应侧重抓关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目。这一企业经营法则之所以得到国际企业界的普遍推崇，就在于它用20％的比例，确定了经营者管理的大视野，让企业家们知道，要想使自己的经营管理能突出重点，抓出成效，就必须首先弄清楚企业中20％经营骨干力量、20％的重点产品、20％的重点用户、20％的重点信息、20％的重点项目到底是哪些，从而，将自己经营管理的注意力集中到这些20％的重点经营要务上来，采取有效的倾斜性措施，确保重点方面得到重点突破，进而以重点带全面，取得企业经营整体进步。美国、日本的一些国际知名企业，经营管理层都很注重运用马特莱法则进行企业经营管理运作，不断调整和适时确定企业阶段性20％的重点经营要务，注重从马特莱法则这一入木三分的经营法则中，体会如何采用得当的方法，使下属企业的经营重点也能间接地抓上手，抓到位，抓出成效。正因为他们成功地运用了马特莱法则，所以，总能将一个规模很大的企业管理得有条不紊，并使那些重点经营要务在倾斜性管理中得到突出，并有效发挥带动企业整体性经营全面发展的“龙头”性作用。从他们成功运用马特莱法则的经营实践中，我们的企业家起码应该得到两点教益：其一，明确自己企业的20％的经营要务是哪些；其二，明确应该采取什么样的倾性性措施以确保20％的重点经营要务取得重大突破。这两条明确了，抓住了，抓好了，马特莱法则的应用就能获得成功，突出重点抓经营才能不流于空谈，并真正贯彻于企业经营实践。 马特莱法则主张企业经营者管理企业不必面面俱到，而应侧重抓关键的20％。从人力资源管理的角度来看，企业经营者应把主要精力放在占员工总数20％的业务骨干身上，抓企业发展的骨干力量，再以这20％的少数带动占80％的多数，以提高企业效率。从决策的角度来看，马特莱法则就是要抓住企业中存在的关键问题进行决策。从营销的角度来看，企业经营者应抓住占总数20％的重点商品、重点用户，渗透经营，以达到牵一发而动全身的效果。 马特莱法则的神奇之处，就在于它确定了经营者的大视野：侧重抓各占总数20％的骨干力量、重点产品、重点用户等。抓任了这几个20％，就牵住了“牛鼻子”，整个工作就会顺势而上。掌握了马特莱法则，管理者就能找准工作的着力点，就能从繁忙的事务中解脱出来，去干自己最想干又最需要干的事情。 马特莱法则在实际生活中的运用：第一，对国家来说，要抓好工作重心（经济建设）；第二，对一个地区来说，要确定本地区的重点工作目标；第三，对一个单位来说，要抓好主要职责工作和每一时期的工作中心；第四，对个人来说，要围绕个人的主要目标努力，每个奋斗时期重点有所不同。 管理应用类公务员面试题解答--“木桶”法则 “木桶”法则。“木桶”法则的意思是：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。谈谈你对“木桶”法则的理解和运用？参考答案：“木桶”法则的寓意是：水桶要想多盛水必须提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长度，而是要下功夫依次补齐木桶上最短的那块木板。 “木桶”法则在实际生活中的运用：第一，构建和谐社会要注重关注社会存在的不和谐因素，以人为本要注意克服侵犯人权、侵害人的各种权益的现象；第二，告诉领导者：在管理过程中要下功夫狠抓单位的薄弱环节，否则，单位的整体工作就会受到影响，人们常说“取长

内部控制质量对企业价值的影响研究

内部控制质量对企业价值的影响研究 随着企业的发展,所有权和经营权逐步相互分离,为了监控经营者履行责任,内部控制机制营运而生,并不断发展完善。作为企业治理机制的重要组成部分, 内部控制机制担负着实现企业经营效率和效果,真正实现股东利益最大化的目标。既然内部控制在企业价值创造目标的实现过程中扮演如此重要角色,内部控制制度的建设、执行效果成为了政府监管机构、企业所有者关注的焦点。上市公司因内部控制问题而股价暴跌、PO审核未通过的情形屡见不鲜。 “双汇门”、“绿大地：IPO的谎言式生存”,为企业敲响了警钟,防止内部控制缺陷变成企业的“死穴”。我国的资本市场日益发达,上市公司和投资者的数量正在增加。上市公司应吸取绿大地的教训,在公司内部营造良好的内部环境,及时进行风险评估,完善内部控制活动,建立良好的信息沟通机制、健全内部监督体系。随着企业规模的日益扩大,经营活动和交易事项也日益丰富、复杂,内部控制的可靠性对企业发展具有重要意义。 国有银行的风险管控体系、内控机制十分完善,在市场中是一般商业性银行学习的模板。风险管控体系是企业持久发展的保障,一个企业抵御风险、创造价值的能力很大程度上取决于内部控制设计和执行的有效性。本文将上市公司内部控制作为切入点,参照迪博·内部控制指数方法计算内部控制指数,以此作为企业内部控制质量的衡量标准。首先从理论上分析内部控制质量对企业价值的影响,然后提出了相应的3个假设,依据提出的假设建立检验模型,最后根据实证分析 结果检验假设,论证内部控制质量、代理成本与企业价值之间的相互作用关系。 结果发现,高质量内部控制能提高代理效率,降低代理成本,进而提升企业价值。这一结论提醒企业管理者在建立发展内部控制制度时,要以是否能缓解代理冲突,提高代理效率为标准,以此实现价值创造。本文共分五章,各章主要内容如下：第一章.引言本章首先介绍了本文的研究背景及研究意义,其次对研究内容及研究方法进行了阐述,最后介绍了本文可能的创新点。在研究意义部分,本章在借鉴前人理论成果的基础上,指出本文的理论支撑点。 研究内容部分总体阐述了整体框架,研究方法部分则具体解释了实证检验思路,并后附技术路线图使本文整体思路更加明晰和便于理解。第二章.文献综述及理论基础首先,本章对国内外“内部控制与代理成本”的相关研究进行了综述。

企业管理不良现象分析

当前服装、鞋帽类企业生产管理不良现象: 1. 从班组长、主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析，总是是懂非懂，对生产进度总是口头说说，缺乏明细的具体计划，做多少算多少。“尽量抓紧”“差不多”“不可能”“我也没有办法”常常挂在嘴边作为任务完不成的理由。 2. 班组长品质意识差，麻木追求产量，不开产前分析会事前准备加强控制，每次总是等问题出现后去补救，每天忙于“救火”工作。工作无效率，处理问题无结果，从无主动回报工作的好习惯。 3. 经理、厂长只会下达任务，对如何正确指导员工实际操作不做分析研究，现场处理问题总是不彻底、不果断。做到那里想到那里，根本没有用正确的方法去做正确的事。 4. 关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。 5. 品质出了问题不是先解决为快，而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。 6. 部门之间团结协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，从不主动与他人沟通协作，心胸狭窄的甚至给工作设定阻力。 7. 大多数车间主管、组长通常喜欢讲：“我跟他说过了”“真麻烦”“差不多就行了”不负责任的话。品质第一的意识十分浅。 8. 厂长、主管、组长缺乏成本核算、数字、和表格规范管理的概念，从不做规范的现场记录，对流量从不知如何控制，积压大量半成品出不了成品，最后一次交后道大量回修。 9. 部门之间工作不协调，岗位职责不清，每天工作无计划、行动无目标、操作工缺乏责任感。业务员、采购员、技术员人与人之、部门之间缺乏沟通和讨论，总是勾心斗角、拉帮结派，消极怠工，影响团结。 10. 现场生产流程管理不规范，程序混乱无先后，组长不会写工序、测工时，计件工价不合理，造成员工情绪化。每到月终发工资总有员工闹到办公室或找老板投诉。 11.生产工艺资料编写格式既不标准化又不规范发放，什么资料该发给谁？谁审核？转交给谁？如何存档编号装订等等，看上去总是乱糟糟，要寻一份资料更是难上难。客人验货时甚至连样衣都会找不到。 12. 面辅料采购无具体计划，跟进不力，该到的没到，不该到的先到，严重影响生产部门进度和交期。仓库发放时手续不清，管理制度不建全，经常缺件少数、补数，甚至发错辅料造成严重损失。 13.部门主管缺乏严格的组织纪律性，原则性不强，执行力不够，自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题，更谈不上去教育下属。 14. 员工散漫，经常请假，工作效率低下，整天抱怨工资低，人员流动频繁，车间总是到尾期大量交货到后道，严重返修无人问津，最后通宵也不能按时交货，造成客户投诉、空运、扣款。15. 外发跟单员无序操作，经常发错料，与加工厂扯皮，关系紧张。质量控制更是一头雾水，常有带款出货的事件发生。 16. 高层领导缺乏整体规划能力和组织教育能力，员工队伍整体素质教育、技能培训的力度不够深入，一个缺乏企业文化的企业就等于没有灵魂，也就更谈不上凝聚力和忠诚度

论人生的意义和幸福

论人生的意义和幸福万国明 前几天和采矿车间廖书记一起吃年饭。席间，他敞开心扉谈起自己的人生感受，结论竟然和存在主义大师萨特相近：人生似乎没有多大意义！廖书记是我的老领导，对我一直很关心，知道我喜欢研究人生幸福之类的东西。所以，很真诚地问我：人生有什么意义?我脑海里马上出现胡适的答案，就回答说：胡适认为人生本无意义，意义是人自己找出来，造出来的。 回到家中，感觉有必要认真地把我经过多年学习、实践和思考对人生的意义的理解用文字清楚地表达出来，也许对一些这个问题有困惑的朋友有所借鉴和帮助。虽然对我自己幸福有益的人生观的普适性有信心，但我们知道，越是普遍适用的越是原则性、概括性的。我不会也不能把太个人、太具体的观念勉强给同样有个性特点的大家每个人。人生是具体的，每个人只有在正确的人生观的指导下找到适合自己的生活方式，才能真正体会到人生的意义。这个寻找的过程只能靠你自己，因为这个世界上只有你最了解你自己。他人的见解能够让你开阔眼界，知道人生更多的可能性，不至于偏执而误入歧途，然而这种好处需要人有兴趣去学习，有心胸去接纳，而往往感到人生没意义的人却是最缺少兴趣和心胸的人，这真是一种矛盾和讽刺！ 人生的意义以及人生的价值和目的这些类似的问题是爱思考的人特别是当其遭遇人生痛苦或空虚时最容易出现的问题。很多人一生都没有认真考虑过这些问题，顺应本性的活着，也不见得生活就不幸福。这并不说明这个问题不重要，因为只要这个问题在某人心中出现了，就必须认真地对待她，很多人会因为没有解答好这个问题而抑郁甚至自杀。看过很多思想家、名人对人生意义的看法，也问过身边很多人的看法，虽然不尽相同，其实归根结底都是满足需要或是某种重要的需要或欲望而已。分歧的原因只是因为由于人的优势需要不同而引起的。人生的意义就是过上能够满足自己需要的生活，人们约定俗成的把这种生活叫做：幸福。由于人与人之间既有共性、相同点，又有个性、不同点，所以，人们对人生意义和幸福的具体理解当然也会同中有异，异中有同。计划经济之所以很难适应社会发展，就是因为过度认同人的共性而忽略了个性的原因。幸福都是个人的幸福，任何不必要的对个人自由的强制都是反人道的不合理的错误行为。所以我们应该尊重每个人在经过自己认真思考后的人生观、幸福观。我只是希望大家在建立自己的人生观、幸福观时能够清楚：需要是没有罪恶的，除非是你的活动伤害了他人的幸福，不要太在意一些不合时宜的道德和舆论。如果每个人都为别人的看法活着，是不是每个人都会丢失了自我？人应该真诚地面对自己的灵魂，问问自己：我是谁？我真正需要的是什么？我的条件如何？我的需要和条件协调吗？我能够调控自己的需要或改善自己的条件吗？如果屈从于社会流行的观点，往往会成为名利的奴仆，不能爱我所爱，一生痛苦。苏格拉底说：认识你自己。其实就是要我们认识自己的需要和条件，通过自己的活动，使二者趋向和谐，过上幸福的生活。人生是否有意义关键在于人能否根据自己的需要、条件去生活，有自知之明，尊重事实和规律。不自欺欺人、狂妄自大。我想如果人们能够遵循以下的规律和方法，人生应该能够体会到意义和幸福。

我国消费的经济增长效应的探讨

我国消费的经济增长效应的探讨 【摘要】当前，我国正值经济腾飞的关键时期,扩大内需拉动经济增长是重中之重。本文基于var模型分析了我国消费需求的经济增长效应，研究结果表明：需求要素，特别是居民需求要素的增长所引起的经济增长效应先对较大。最后，文章就扩大内需提出了一些政策性建言。 【关键词】经济增长；消费需求；var模型 中图分类号：f12文献标识码：a文章编号： 1006-0278(2012)04-044-01 一、消费的经济增长效应的理论分析 对于经济增长效应的理论分析主要可以从两个角度进行，分别是生产投入要素角度和消费需求要素角度。从生产投入要素角度来看，主要有harrod-domar模型、solow-swan模型（1956）、lucas 模型（1978）和rome模型（1986）。harrod-domar模型的结论体现出：一地区长期稳定的经济增长得益于该地区的充分就业，经济增长率与储蓄率成正比，与资本——产出比成反比，因此，单纯的通过降低储蓄来扩大个人消费是无法促进经济增长的。solow-swan模型修正了harrod-domar模型的一些条件，认为劳动与资本是可以相互替代的，得出了经济增长率与储蓄率并不存在一定的正比关系，经济增长主要取决于外生的技术进步。lucas模型主要强调了人力资本对经济增长的重要性，rome模型则侧重强调了知识资本对

经济增长的重要性。虽然这些模型的侧重点不同，但它们的共同点都是有投入要素入手来分析经济增长，并且忽视了消费需求对经济增长的效应。 而消费的经济增长效应的理论分析主要集中在消费对经济结构 变迁的效应和诱发技术进步的效应这两方面进行研究分析的。在消费对经济结构变迁的效应分析中，最早应该追溯到baumol模型（1967）。baumol根据各部门间的技术差异构建了一个两部门模型，从而分析经济结构与经济增长的关系。如果先进部门的产品需求弹性较低而收入弹性很高时，随着收入和价格的上涨，劳动力则会从落后部门转移到先进部门，落后部门最终消亡。从而通过消费结构的改变来改变经济结构，优化资源配置，最终促进了经济的发展。echevarria（1997）在baumol模型的基础上，构建了一个具有外生技术变量的三部门（农业、工业和服务业）的模型。该模型最中证实有差异的收入弹性会导致经济结构的优化，最终促进经济的腾飞。在消费对诱发技术进步的效应分析中，我可以认为穿新的动机主要是源自消费者的需求，当现有的技术无法满足消费者需求时，企业就会加大产品的创新力度从而迎合消费者提出的新的需求，从而消费需求就又发了技术的进步，进而导致一地区经济的发展。二、消费的经济增长效应：实证分析 （一）数据说明和单位根检验 我们可以看出，lgdp、lpc、li的一阶差分在5%的显著水平下拒

企业管理十大定律

1、素养 蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。 提出者：美国管理学家蓝斯登。 点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。 卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 提出者：美国心理学家h.卢维斯。 点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。 提出者：法国社会心理学家h.m.托利得。 点评：思可相反，得须相成。 2、统御 刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。 点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。 鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将这条首领鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。

提出者：德国动物学家霍斯特。 点评： 1、下属的悲剧总是领导一手造成的。 2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误。 2、最重要的七个字是：你干了一件好事！ 3、最重要的六个字是：你的看法如何？ 4、最重要的五个字是：咱们一起干！ 5、最重要的四个字是：不妨试试！ 6、最重要的三个字是：谢谢您！ 7、最重要的两个字是：咱们。 8、最重要的一个字是：您。提出者：美国管理学家雷鲍夫。 点评：记住经常使用，它会让你事半功倍。 洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。 提出者：美国管理学家r.洛伯。 点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 3、沟通

企业管理的十大效应

1、鸟笼效应 挂一个漂亮的鸟笼在房间里最显眼的地方，过不了几天，主人一定会做出下面两个选择之一：把鸟笼扔掉，或者买一只鸟回来放在鸟笼里。这就是鸟笼逻辑。过程很简单，设想你是这房间的主人，只要有人走进房间，看到鸟笼，就会忍不住问你：“鸟呢？是不是死了？”当你回答：“我从来都没有养过鸟。”人们会问：“那么，你要一个鸟笼干什么？”最后你不得不在两个选择中二选一，因为这比无休止的解释要容易得多。 鸟笼逻辑的原因很简单：人们绝大部分的时候是采取惯性思维。所以可见在生活和工作中培养逻辑思维是多么重要。 2、破窗效应 心理学的研究上有个现象叫做“破窗效应”，就是说，一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙的被人打破；一面墙，如果出现一些涂鸦没有清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟，不堪入目的东西。一个很干净的地方，人会不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后，人就会毫不犹疑的拋，丝毫不觉羞愧。这真是很奇怪的现象。 任何坏事，如果在开始时没有阻拦掉，形成风气，改也改不掉，就好象河堤，一个小缺口没有及时修补，可以崩坝，造成千百万倍的损失。 在管理中，管理者必须高度警觉那些看起来是个别的、轻微的，但触犯了公司核心价值的“小的过错”，并坚持严格依法管理。“千里之堤，溃于蚁穴”。不及时修好第一扇被打碎玻璃的窗户，就可能会带来无法弥补的 3、责任分散效应 我国有句很古老的俗语"一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃"。这句话就是责任分散效应的表现。如果只有一个人在场的话，他对别人的帮助就责无旁贷，稍微具有社

会公德的人，都会主动提供帮助。但如果有两个人或更多的人在场的话，这种责任就会自动地分散到每个人头上，变得不确定了，因此提供帮助似乎对于每一个人来说都成了别人的事。 一个办公室里原本有三个人，每次办公室的卫生都由小张负责。后来，办公室又新来了一位同事，小张就和那位新同事商定轮流打扫卫生。两个人也配合得相当好，办公室还是被打扫得干干净净的。再后来，又来了一名大学生，他来的第二天早上，当同事都来上班时却发现地上一片狼藉。大家面面相觑。原来，小张和原来的同事都认为卫生应该由最后来的同事负责，而那位大学生却认为卫生已经有人负责了，自己只需要做自己本职的工作就行了。由此可见，当大家都认为别人会承担某种责任的时候，恰恰没人承担责任。 当一个人单独进行选择的时候，他必须担当起所有的责任。但当大家组成一个团队，集体讨论问题的解决方法时，责任就被扩大化了。大家都有这样的思想：如果出了问题，责任是大家的，不是我一个人的。如果一个团队中每一位成员都在这种思想的指导下，那么由集体做出的决定往往更为冒险，这是值得我们提高警惕的。 因此，领导者在将一项任务交给某个团队去完成时，一定要指定负责人，这儿出了问题找谁，那儿出了问题找谁，最后直接跟负责人交涉就行了。团队完不成任务的时候，想让你的批评变得有力，就要让你的批评变得具有针对性，责任一定要分到具体的某个人，否则就会出现这种责任分散的现象，你布置下去的任务多半不会被很好地执行。 4、帕金森定律 英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的管理人员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。 5、晕轮效应 俄国著名的大文豪普希金曾因晕轮效应的作用吃了大苦头。他狂热地爱上了被称为“莫斯科第一美人”的娜坦丽，并且和她结了婚。娜坦丽容貌惊人，但与普希金志不同道不合。当普希金每次把写好的诗读给她听时。她总是捂着耳朵说：“不要听！不要听！”相反，她总是要普希金陪她游乐，出席一些豪华的晚会、舞会，普希金为此丢下创作，弄得债台高筑，最后还为她决斗而死，使一颗文学巨星过早地陨落。在普希金看来，一个漂亮的女人也必然有非凡的智慧和高贵的品格，然而事实并非如此，这种现象被称为晕轮效应。 所谓晕轮效应，就是在人际交往中，人身上表现出的某一方面的特征，掩盖了其他特征，从而造成人际认知的障碍。 晕轮效应是人际交往中对人的心理影响很大的认知障碍，我们在交往中要尽量地避免和克服晕轮效应的副作用。

大型企业管理中存在的问题

大型企业管理中存在的问题和根源 大型企业有助于企业的成本的降低，成本的优势是大型企业最重要的优势之一。成本的优势运用得好，就会转化为效益。一般来说，大型企业的经济效益比小企业要好，但大型企业的管理难度比中小企业困难，大型企业在管理中往往会犯“大企业病”，而且往往会因“大企业病”而影响企业的效率。 什么是“大企业病”呢？“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社的立石一真首先提出的。1979年，卸任总经理的他开始总结自己企业的经营现状时发现，表面上看，企业不存在什么问题，因为各种经营活动进行得比较顺利，而且企业的销售值和利润也都呈上升趋势，但看一看企业内部的管理，就会发现的确存在着明显的问题。他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，譬如，“减少库存”的指令难以立即兑现。譬如，对顾客“能否生产这样的商品”等要求，有时竟然要花费二、三个月的时间才能给予满意的答复。再譬如，企业的产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，生产不能及时补货，滞销产品仍在一个劲地生产，并源源不断地发往市场。站在医生的角度，立石一真认为公司患了一种奇怪的“疾病”。 立石一真会长把诸如此类的现象概括为“大企业病”。他给大企业病下的定义是：大企业病是无痛性慢性病。立石一真把大企业病归纳成三种“疾病”：“发展停滞”病、“效益低下”病和“效益增长原因不明”病。 1983年元旦，立石一真在出席由东京经济学团体联合会主持召开的企业家与新闻界例行联席会议时，首次使用“大企业病”这个词。 现在，“大企业病”成为一个泛指的概念，是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决

策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差、企业成本增加、制度繁琐以及组织机构官僚化等，使企业响应市场的能力降低，生存质量不断弱化，逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。 “大企业病”是当今世界各国大型企业普遍存在的现象。企业一旦患上“大企业病”，往往会失去创业的激情与冲动，丧失应有的生机和活力，显得步履艰难、老态龙钟。“大企业病”的病症往往表现为： 1．身躯肥胖。表现出：企业机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；企业内部壁垒严重，部门间协同松散，信息传递较慢，或信息传递失真失效；企业制度繁琐，职责不明，扯皮增多，办事程序复杂，官僚习气十足。 2．心动无力。表现出：重大决策不能得到有效执行，或实施不力，达不到预期效果；领导者陷于具体的日常业务中，企业缺乏有效的中长期计划。 3．步履艰难。表现出：员工不计成本，不讲实效导致成本居高不下，效益下滑；企业生产与市场严重脱节，畅销的供不上，滞销的大积压，技术创新不足；不注重客户关系管理，客户对企业产生信任危机。 4．缺乏激情。表现出：企业从上到下看不到危机，沉浸在泡沫式的繁荣之中。以往创办、领导企业的“元老”、“长老”们，仍然在公司内部拥有巨大的势力，阻挡了持不同意见者的生存发展；不重视培养人才，企业各个层面出现后备人才“短缺”现象，人才流失现象严重。 为什么中小企业不会患上“大企业病”，而大企业在不同程度上会或多或少地有“大企业病”呢？我们知道，决定管理行为好坏的要素就是组织要素。从组织的构成要素来看，企业是组织的一种类型，在构成组织的四个要素中，组织环境和组织目的对于某个行业的企业大体是相同的。因为同行业的企业基本处于同一个环境中进行竞争，所追求的共同的目的都是获得最大的利润，不