如何将看板管理库存和传统ERP系统中计划运行后的送料生产结合起来
icepoint:【请教】请问如何将看板管理库存和传统ERP系统中计划运行后的送料生产结合起来。
丰田的看板管理是一种新颖的库存管理方式，具体它是如何运作和实际运作效率说实话我也不是很清楚，关于这方面大家能结合案例讨论一下吗？
我的问题是：看板管理这种依靠“送货令”和供货商备货周转的库存方式如何能够做到与传统的以MRP运算后生成计划采购和计划生产的ERP系统进行有效整合？
概念还不是很清楚，请教大虾的教导！！！
steve: 在同一套系统里可以同时存在MRP和KANBAN，但是他们的逻辑是相反的。同一种物料定义需求类型的时候你必须选择一种，你可以定义为rop,可以定义为mrp,也可以定义为kanban.
至于案例，呵呵，还找不到，不好意思。
icepoint:就是传统的ERP系统不能定义物料需求类型是mrp或者kanban，那如何解决这个问题呢？
还有你说的他们“逻辑相反”应该怎么理解，是不是一个是库存推动生产，一个销售推动生产？
不好意思，概念不是很清楚，问了蠢问题的话请多包涵。另，谢谢版主的回复。
fisher.yu:看板管理不算很新了吧我们公司去年就给客户上了这个部分系统了在QAD MFG/PRO有相关的模块具体与传统的ERP系统整合最好是有相关的模块但是如果说和传统的ERP系统的整合我觉得难度也不大一个是实际生产流程方法对于关键的控制点也是和传统的ERP系统类似或者相同只要记录相关数据进系统就好了
对于看板我没有很深入的研究根据个人理解大概说下
看板管理其实只是在库存和生产线之间又架设了个桥梁.在实际现场,就是在成产线的旁边有个零时的原料集中点,在集中点上有一些根据原料分类的看板卡(插在挂在墙上的很多小袋中,每个袋子里面有多少张,我忘记了,好像是有几箱货,就有几张卡,每个卡对应一个原料计量单位),每个卡是根一箱(或者一袋等)原料走,看板卡有3个状态,等待,生产,结束.从领料开始,当你要提取一箱货时,拿这个原料单位对应的看板卡,然后刷卡,看板卡从等待转到生产,然后这个箱子和看板卡就一起到了生产线上,当这箱原料用完后工人再把箱子和看板卡一起拿回去,看板卡打卡,到结束(置空,即这箱原料用完),把看板卡插会对应箱子的小袋子里,再拿另外的原料和对应的看板卡,
在领取原料中,主要是通过看板卡的状态管理来控制库存和MRP计算的. 在现场你不可能每样货物都一下放很多,一般是每个原料放4-5箱,每箱对应1个看板卡(所以说每种原料对应的小袋子里面有5张卡),我每张卡的状态数量积累就可以看出来原料的消耗数量.现场应该有个看板的管理人员,当看到什么原料少了马上
通知仓库,我什么原料没有了,你帮我补齐5箱,少多少多少,仓库马上就拿过来,然后每张看板卡本来是结束的那些,重新对应原料,状态又回到等待.
在这个过程中主要需要注意几点地方:
1.看板卡的状态,这个是看板卡系统的一个关键所在,一定要明确状态之间的关系和替换过程.
2.现场库存(就是看板卡管理地方放置的原料),如果保持原料的适当量,也是很重要的,主要是设置现场的安
全库存,比如说当每箱原料剩2箱的时候,我就要补原料了.
3,如何和库存协调,主要有2种方法:一种是库存的人观察现场料量,当发现需要补料了,就立刻发到现场,这个是库存推动生产,叫推式;还种是现场人员看需要补料了就立刻让仓库补料,这个是拉试的.
这种方法的最大优势就在于,对原料的控制做的十分的细致而即使,最大的可以避免库存原料的积压,也能很
即使的知道原料不足等情况.缺点就是,比较适合原料种类多,消耗大而快的制造业.
这个是我个人的了解情况如有不准请指正
icepoint:你说“传统的ERP系统类似或者相同只要记录相关数据进系统就好了”，这个如何实现？如果在
车间是卡片关联原料箱，用原料箱的周转来代替原来的发料，那数量如何记录？“卡片的状态累积就可以看出原材料的消耗”，那是仓库以原料箱数量来记录库存数量的吗，还是要做一个数量的转换？
还有，不管是你说的拉式补料还是推式补料，都是仓库的原材料仓库发料给车间，那传统MRP算出的工
作单进行的发料动作不是没用了吗？因为生产中对原材料的消耗和mrp算出来的工作单发料数量是不同的，工作单无法接验收，那成本怎么核算。
而且销售端的销售人员做的预测和直接的合同订单，mrp也要算出工作单，这方面的发料和车间根据生产需求进行的补料数量如何进行匹配呢？
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这是另一个帖子别人的回复和我的提问，请问有谁能解答一下我的疑问吗？
smallwood:
quo te:
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这是另一个帖子别人的回复和我的提问，请问有谁能解答一下我的疑问吗？[/B]
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一般来说，使用KANBAN的情况下是采用倒冲来处理物料帐务的
具体如何倒冲及倒冲的种类
你到wood9999的blog上看看吧写的挺清楚的
不过一楼提问的问题很大也有点宽泛不太好回答
本身拉动系统就有库存超市拉动系统顺序拉动系统
连续拉动广播式拉动
不同的拉动方式适合不同的生产环境在不同的拉动形式下看板的使用也是不同的
我试着说一下吧
在使用KANBAN的MRP系统中，MRP的运算任务仍然是需要的
MRP的运算用于较长期（可能是1周-1年）这样时间短内物料的需求状况。
这个计算的结果用于向供应商下达指导性的订单（并非实际的要货指令），在内部，这个计算的结果用于计算将来的时间短内是否存在产能上的约束等。
在使用KANBAN的层级，实际上是操作级和短时间跨度的。
供应商已经接到了MRP运算的预测计划，接下来KANBAN将作为交货的指令，在运行比较稳定的一个系统里，供应商收到看板后，在规定的响应时间内就需要把物料送至客户的指定地点。
（具体的运送方式，很可能是MILK RUN的形式；此外，实际使用中的向供应商发出的看板已经未必是实际的卡片，现在已经开始通过EDI系统或者由供应商自行登陆客户的指定网络地址，获取“看板”）
同外部的联系基本如此
至于企业内部，其实最初看板在使用的时候，是没有MRP系统的。
在20世界90年代，人们才意识到ERP和JIT的结合，此后关于这些方面的论述很多。
一般的所谓结合，只是在物料管理部分实现条码的读取，看板的打印等，库存通过看板的数量来控制，而看板的张数可以在系统中调节（例如冻结部分看板）
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至于拉动还是推动通常是这样认为的：
KANBAN 是拉动式的，因为从操作层看，是前工序按后工序的消耗或者指令进行生产
而计划生产，则可能是推也可能是拉
比如按照订单组装的模式（ATO），就是前推后拉
hzauer110: 例如，一标箱是10套，也就是1*10=一标箱，只有一标箱用完了才会去取下一个标箱，但由于10套用得快，也就无须去统计，那一箱到底剩下几套。卡只对标箱。但是这样的办法适合标准件，要是那些大规模定制生产或非标品多的工厂，我看还是用BOM+MRP比较好。
即使对于重复生产的企业，完全的拉动好难做，一般而言在工艺流程中的几个工段的结合点上都会布置缓冲库存。缓冲库存的量受影响的因素比较多，包括生产节拍、缺料的历史统计等。
swo rdagan:我们已经做到生产线的物料配送管理和erp的完美结合，erp是qad，物料配送模块是定制开发。
前面有个介绍是通过卡片进行管理。我们在实施时主要还是靠工位电脑。物料部门可以了解
工位需求，工位物料消耗实时扣减，系统自动物料报警。通用件和专用件管理相结合，采用不同的发料方式。产品下线后物料自动回冲。整个系统把计划，装配，物料，物流跟踪结合在一起。是erp系统的补充和扩展。案例可参考重庆康明斯MES系统。
icepoint:
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谢谢你的回复。可能我对看板的理解不是很准确，但我不是很理解你所说得供应商收到“kanban”后给厂商送料的这个流程和原有的mrp有什么区别？
既然供应商通过某种渠道能得到厂商的“送货命令”也就是“kanban”，以此为送料的依据对厂商发料，然受厂商接收检验入库后通过设定的数量转换公式转换成库存数量，以此数量接收记录来匹配供应商开过来的发票。那在某种程度上“kanban”和原来mrp运算出来的计划采购单有什么区别？不都是一个单据到供应商那，然后供应商供货（料），然后到时间了付款并匹配收货（料）的记录，那看板的优势在哪？icepoint
一
quo te:
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最初由hzauer110 发布
例如，一标箱是10套，也就是1*10=一标箱，只有一标箱用完了才会去取下一个标箱，但由于10套用得快，也就无须去统计，那一箱到底剩下几套。卡只对标箱。但是这样的办法适合标准件，要是那些大规模定制生产或非标品多的工厂，我看还是用BOM+MRP比较好。
即使对于重复生产的企业，完全的拉动好难做，一般而言在工艺流程中的几个工段的结合点上都会布置缓冲库存。缓冲库存的量受影响的因素比较多，包括生产节拍、缺料的历史统计等。
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这边所说的“套”是不是标箱中存放了多种物料，还按照工位的要求分成的“套”？那如果有报废或是质量问题怎么办，可能一“套”中就一个物料有问题，那这一“套”都要回退？那核算的时候怎么理清楚那些“套”中的那些物料有问题，不可能这一“套”物料都报废吧！
icepoint:11楼，你们的物料配送模块的设计思路是怎样的，是怎么和erp系统做结合的。有相关的介绍资料吗？能不能共享出来啊，呵呵，方便的话。
smallwood:
quo te:
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最初由icepoint 发布
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谢谢你的回复。可能我对看板的理解不是很准确，但我不是很理解你所说得供应商收到“kanban”后给厂商送料的这个流程和原有的mrp有什么区别？
既然供应商通过某种渠道能得到厂商的“送货命令”也就是“kanban”，以此为送料的依据对厂商发料，然受厂商接收检验入库后通过设定的数量转换公式转换成库存数量，以此数量接收记录来匹配供应商开过来的发票。那在某种程度上“kanban”和原来mrp运算出来的计划采购单有什么区别？不都是一个单据到供应商那，然后供应商供货（料），然后到时间了付款并匹配收货（料）的记录，那看板的优势在哪？
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还是时间跨度的问题
举个例子假设每天可能发出8次看板（甚至是12次）
供应商按照看板的内容送货（可能每次发出的看板对应的货物的种类和数量都是不同的）
想一下MRP能在一天内做8次运算么？
当然我举的是个极端的例子
注意：你不能把一天的8次货一次送到，因为客户那里没有地方可以放的
icepoint: mrp为什么要做8次运算？一次运算不就可以生成不同的计划采购单吗，对仓库中缺料的原材料进行采购，把单据传到供应商那就可以了。
还有“kanban”到底是管理生产厂商内部的库存还是把供应商的库存也给管了，如果“kanban”发出一次供货命令，供应商就要根据命令发一次货，那对整个系统的要求是不是太高了，对物流的压力也太大了。我要是供应商还不如在你仓库里给你建个备件库，你要多少料你自己去取，时间到了结算一下。
smallwood:
quo te:
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最初由icepoint 发布
mrp为什么要做8次运算？一次运算不就可以生成不同的计划采购单吗，对仓库中缺料的原材料进行采购，把单据传到供应商那就可以了。
还有“kanban”到底是管理生产厂商内部的库存还是把供应商的库存也给管了，如果“kanban”发出一次供货命令，供应商就要根据命令发一次货，那对整个系统的要求是不是太高了，对物流的压力也太大了。我要是供应商还不如在你仓库里给你建个备件库，你要多少料你自己去取，时间到了结算一下。
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抛开一楼的问题
仅就这段话说一下吧：
1。“对仓库中缺料的原材料进行采购”
客户没有库存的，没有仓库，因为谈到看板的起源，就是丰田在用
就现在丰田使用看板的情况，客户那里一般有40分钟到一小时的“库存”
为什么？不为什么零件太多体积太大没法放
那么送8次货应该是必须的了
２“一次运算不就可以生成不同的计划采购单吗”
仍然看汽车制造企业在什么时间才知道要生产的车子的型号呢？？
在汽车总装生产线的某个工位点，姑且称为关键工位吧，过了这个工位，才能知道这辆车生产出来是什么样，此前没有人知道的。
谁决定呢？市场。
对供应商来说，车子过了这个点，才知道要不要天窗，什么颜色的内饰，发动机是１。６还是１。８，变速箱是手动还是电动等等
那么，ＥＲＰ如何提前跑出来准确地订单数量和到货时间呢？
一旦做不到，很显然要么造成很大库存，要么就会生产线断线。
好了，那么一定会有这样的说法：汽车制造厂为什么不事先确定下来生产什么型号的车子呢？这样供应商不就好做了么？
那问问上海通用去，通用曾经失误的生产了数千台蓝色的别克（没有按照市场来生产），损失严重。
说了这么多，其实就只有一句话：供应链的快速响应
如果忽略了这句话，根本无法理解高频次送货，无法理解ＪＩＳ供货。因为始终是想办法逃避，事实上，逃避不了
集约的，快速响应的，少库存的丰田获得了竞争优势，连续１７年获利。
３“我要是供应商还不如在你仓库里给你建个备件库”
“那对整个系统的要求是不是太高了，对物流的压力也太大了”
必须有响应很快的系统作为支持的
我对戴尔的系统不了解，但是我猜测一定也是快速响应的。同时，供应商也不会有太多的库存的。
“我要是供应商还不如在你仓库里给你建个备件库”
既然能实现每天多次的配送，那么库存总是有的。
两种：其一就是供应商就在客户附近，所谓的“备件库”就是供应商的成品库，一般也会有部分的库存。所以，＂备件库＂已经有了。如果再建库，没有意义，备件库需要捡货，装车，没有任何节约。
另一种情况，具体点，比如轮胎吧，一定是在客户附近备有大量库存的。
因为客户不放心远距离的及时配送。
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smallwood: 供应链的快速响应
供应链整体库存的减少
如果不承认这两句话那么讨论都无意义了
_
smallwood: 想了下你一楼的问题
１。丰田使用看板的时候，还没有ＥＲＰ
２。即使没有ＥＲＰ，也可以使用看板
３。看板和ＥＲＰ的结合，在不同方面有不同的理解
比如思想上，９０年代确立了两者的结合，之前业界有过很大范围的讨论
操作的结合方面，就是一个长期、运营层；一个短期，操作层。
软件的结合方面，不好说ＳＡＰＯＲＡＣＬＥＱＡＤ都有看板的模块
金碟神州数码也有的
这些模块就是把看板功能结合进去了
比如可以打印看板，可以接扫描枪扫描，可以冻结看板。倒冲销账等
再具体的话，恐怕一个软件一个样子了
log96: 看板和mrp是分别来自日本和欧美的两种不同思路，它们之间也可以认为没有关系，要想联系起来，可以用mrp处理长周期，大批量的物料，看板可以处理在此基础上的细分的短周期，小批量的物料
_
icepoint :真的非常感谢smallwood的回复和资料，你结合上海通用的例子来说“kanban”和“供应链的快速响应”我就能理解了。
因为据我所知，上海确实有几家本地的老牌物流企业专门给上海通用送货，几乎是7×24不间断的送，一旦因为意外或者人为失误送货停滞，通用那边就要断线。断线后就要那些送货企业赔偿损失，也确实因为某些事断过多次线，扯皮赔偿什么的。
但是，这里我又产生了两个疑问：
第一，是不是可以这样理解：“kanban”的实际管理的是供应链的整体库存，而“kanban”的最终目标是实现零库存周转满足生产？
如通用这样的整车生产商，是供应商<===>生产线<====>市场需求，供应商与生产线的联系主要是“kanban”和物流配送，生产线和市场需求的联系主要是市场预测和mrp排产，通用是没有库存的，或者说库存很少，都在供应商那或路上。
那这就有了我第一个疑问，前端的mrp排产和后端的“kanban”配送都会涉及到库存的价值和数量，这样的系统是如何将mrp排产和“kanban”的配送进行对应的，原材料成本核算的时候以哪头为主？
第二个疑问：如第一个问题我对“kanban”的理解正确，那是不是可以说没有达到供应链整体库存减少的“kanban”就不是“kanban”？
比如说通用的内饰或配件供应商，她们对原材料和零件的配送要求肯定没有通用高，况且她们没有通用的影响力要求物流企业达到她们的要求，我今天船期是一周，明天船期是两周，后天变成一个月，怎么样，难道你生产线停在那里等我的零配件。当然不可能，所以就建立一个大的安全库存。
那这里“kanban”不是脱离了管理供应链整体库存的目标，这就造成一个很怪的现象，“kanban”实际管的还是仓库，只不过变成了仓库内部的“供应链整体库存”的管理，这不是很滑稽，那这能叫“kanban”吗？这样的“kanban”对比传统mrp的计划又有什么优势呢？
fc_ge: 看板的补货策略
在SAP中，看板的补货策略可以分为两种带MRP的看板补货策略和不带MRP的看板补货策略：
不带MRP的看板补货策略
设置不带MRP的看板件被排除在MRP运行之外，也就是说，对于这些看板件，SAP不会对其生成任何补料元素（如生产订单、采购订单等），也不会对其下层的物料进行BOM分解。对于这些看板件或者其下层物料的补料，系统不会通过MRP生成补料数据，只能通过Kanban程序，当对应的料箱料架的看板状态变为"空"时才能够实现。对于不带MRP的看板件，其补料策略根据供应源不同，对应的处理方式也不同：外部采购件：当看板状态变为"空"时，系统将自动生成采购订单或计划行；当看板状态为”满“时，系统将自动执行收货处理。
自制件：当看板状态变为"空"时，系统将创建库存转移的预留，或者直接处理库存转移，或者创建转移需求；当看板状态为”满“时，系统将对库存转移进行最终处理。/////////////////
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带MRP的看板补货策略
设置带MRP的看板件被包含在MRP运行之内，也就是说，但是，通过SAP生成的补料元素（如生产订单、采购订单等）不会直接触发生产或者采购，而是仅仅是提供给供应源作为预测，真正的触发是在看板状态变为”空“或者”满“时。事后的反冲或收货也都不是针对每一张看板的，也就是说可以每天反冲一次。外部采购件：通过MRP运行可以生成预测交货计划或者JIT交货计划，作为提供给供应商的预测。而当零部件真正有需求时，看板状态变为”空“，系统将生产一个汇总的JIT请求，通过EDI方式发给供应商。为了提高交货息率，每生产一个汇总的JIT请求，系统都将确认是将该请求附加在前一个请求中，还是新建一个的请求。
smallwood:
quo te:
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最初由icepoint 发布
但是，这里我又产生了两个疑问：
第一，是不是可以这样理解：“kanban”的实际管理的是供应链的整体库存，而“kanban”的最终目标是实现零库存周转满足生产？
如通用这样的整车生产商，是供应商<===>生产线<====>市场需求，供应商与生产线的联系主要是“kanban”和物流配送，生产线和市场需求的联系主要是市场预测和mrp排产，通用是没有库存的，或者说库存很少，都在供应商那或路上。
那这就有了我第一个疑问，前端的mrp排产和后端的“kanban”配送都会涉及到库存的价值和数量，这样的系统是如何将mrp排产和“kanban”的配送进行对应的，原材料成本核算的时候以哪头为主？
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从实际上说，由于很多新的技术融入供应链的配送环节，kanban已经改变了它原有的面貌。
不谈kanban 配送这些的话。成本这块客户是不担心的。
上海通用不清楚，但是诸多主机厂都是“即销”，就是说使用了供应商的物料才计。接受了供应商的物料，但是没有使用，是i不可能挂账的。
还有，有些汽车企业甚至是车子下线后者销售出去才结帐的
smallwood:
quo te:
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最初由icepoint 发布
第二个疑问：如第一个问题我对“kanban”的理解正确，那是不是可以说没有达到供应链整体库存减少的“kanban”就不是“kanban”？
比如说通用的内饰或配件供应商，她们对原材料和零件的配送要求肯定没有通用高，况且她们没有通用的影响力要求物流企业达到她们的要求，我今天船期是一周，明天船期是两周，后天变成一个月，怎么样，难道你生产线停在那里等我的零配件。当然不可能，所以就建立一个大的安全库存。
那这里“kanban”不是脱离了管理供应链整体库存的目标，这就造成一个很怪的现象，“kanban”实际管的还是仓库，只不过变成了仓库内部的“供应链整体库存”的管理，这不是很滑稽，那这能叫“kanban”吗？这样的“kanban”对比传统mrp的计划又有什么优势呢？
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第二个问题我没看太明白
其实反过来理解，kanban只是实现拉动的一种手段。
从我自己对丰田的观察看，主机厂的kanban是不可能管理到供应商的库存的。供应商必须管理自己的库存。
之所以用看板拉动是下游的环境决定的。
客户需要的产品种类和数量变化较大的，就必须使用拉动，用成品和工序间的库存来保证客户的需要。
最后你说和mrp对比这个好像没有共同点阿
客户只是通过kanban卡（mk的司机携带），或者EDI的方式发出更新速度很快的订货信号
之后就是供应商满足交货的事情了
这个好像MRP是跑不出来的啊
jeffvnlo g:
Re: 看板的补货策略
quo te:
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最初由fc_ge 发布
在SAP中，看板的补货策略可以分为两种带MRP的看板补货策略和不带MRP的看板补货策略：
不带MRP的看板补货策略
设置不带MRP的看板件被排除在MRP运行之外，也就是说，对于这些看板件，SAP不会对其生成任何补料元素（如生产订单、采购订单等），也不会对其下层的物料进行BOM分解。对于这些看板件或者其下层物料的补料，系统不会通过MRP生成补料数据，只能通过Kanban程序，当对应的料箱料架的看板状态变为"空"时才能够实现。对于不带MRP的看板件，其补料策略根据供应源不同，对应的处理方式也不同：外部采购件：当看板状态变为"空"时，系统将自动生成采购订单或计划行；当看板状态为”满“时，系统将自动执行收货处理。
自制件：当看板状态变为"空"时，系统将创建库存转移的预留，或者直接处理库存转移，或者创建转移需求；当看板状态为”满“时，系统将对库存转移进行最终处理。/////////////////
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带MRP的看板补货策略
设置带MRP的看板件被包含在MRP运行之内，也就是说，但是，通过SAP生成的补料元素（如生产订单、采购订单等）不会直接触发生产或者采购，而是仅仅是提供给供应源作为预测，真正的触发是在看板状态变为”空“或者”满“时。事后的反冲或收货也都不是针对每一张看板的，也就是说可以每天反冲一次。外部采购件：通过MRP运行可以生成预测交货计划或者JIT交货计划，作为提供给供应商的预测。而当
零部件真正有需求时，看板状态变为”空“，系统将生产一个汇总的JIT请求，通过EDI方式发给供应商。为了提高交货息率，每生产一个汇总的JIT请求，系统都将确认是将该请求附加在前一个请求中，还是新建一个的请求。
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您好.您提到SAP中的"KANBAN程序" 可以通过它将某个部品的看板状态设置为空??请问是SAP中什么模块中的什么功能??
另外:您的意思是可以将多个看板整合后发出一个送货信号?
在SAP中怎么设置这个?
提前谢过
jeffzz111
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urinato r:把东西想的简单一点：
1、MRPII跑物料的需求总计划，按照一定的周期
2、把需求计划作为看板的总体需求数量，生产指示看板和工序间的需求看板相当于作业指令
3、用周转看板触发入库指令，冲销整体的需求计划。
我不知道我说明白了没有
sunhaonan:
一个新的实施策略.....
Hi, Guys:
从头到尾看了一下各位的观点，本人受益匪浅，加深了对MRP和KANBAN的认识，本人使用SAP-WM 已有1年左右了，虽然我是作为IT人员，但是为了搞清楚SAP-MM的整个流程模式，曾经每天就睡3-4个小时来学习，其中也因为此类问题和物流的team leader产生过争执，他认为由于每天工作量是一定的，工作节拍也是基本固定的，KANBAN管理基本可以取消，只需要每天定时的把所需要的原材料送到工位就好了，整个的生产计划用MRP来跑就好了。
之所以他会产生这个建议，完全是基于MES（Manufacturing Executio n System）的存在，这个系统是介于ERP（SAP）和PCL之间的中间系统，用于接收EDI的信息，和及时传递生产信息，以及收集存储必要的质量信息。具体的材料希望大家可以自己找一下了。
这个生产方式比较新，它自动的完成了更新回冲的任务，从而直接影响MRP的运算，几乎是时时的（当ＭＥＳ收集完所有的模块，然后通知SAP回冲，从而影响MRP的结果）。
但是，我不建议取消KANBAN是因为每个工位的工作节拍不同，所以无法同一时刻完成所有的模块，这是KANBAN的起到一个时时的监控和拉动。
希望可以给大家带来一点新鲜感。
Have a good day!
Roger
urinato r: https://www.wendangku.net/doc/fa13100138.html,/post/28304/260903
四班公司- 陆炳辉写的MRP和看板管理的结合,黑体字是我的批注,大家可以参考一下
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sunhaonan:
Hi.Folks:
虽然MRPII和KANBAN在逻辑上是相对独立的。但是，就像这个帖子一样，大家一定是遇到了他们在实际中的问题才一起讨论的。
就像JIT方式一样，当时出现的时候都很好，但随着时间的推移和技术的改进，还不是有了自己的子集-MILK RUN 模式。
ERP 仓库管理系统
身体仓库管理系统 1、模块说明：每个模块一般可分为六组：基本资料、日常作业、凭证打印、清单与报表、 批次处理、查询作业 1.1 基本资料：产品类别设定、编码原则设定、产品编码、仓别设定、单据性质设定 1.1.1 产品类别设定：此为后续报表数据收集索引和分类之依据 1.1.2 编码原则设定：据此不同公司可采取不同的分段和方式进行自动编码，包 括产品编码、供应商编码、客户资料编码、人员编码等， 都要依此进行自定义。 Eg: A 一般产品编码通用原则为：大分类(3码)+中分类(3码)+小分类(3码)+ 流水码(4码)，共计13码左右即可。 Eg: B 编码不必赋予太多特殊意义，亦造成编码上的混乱，以简单明了，易 识别为原则。 1.1.3 产品编码：包括基本项目、采购、生管、仓库、业务、品管、生产、财务 会计、其它，其可根据不同部门使用状况来分类定义，同 时便于基础资料的收集与输入，及日后使用之管理和维护。 1.1.4 仓别设定：此为各仓别属性设定之基础 1.1.5 单据性质设定：此为各“日常作业”之单据性质设定基础。 Eg：A库存异动单对库存的影响可分为：增加、减少 调拨单对库存的影响为：平调 成本开帐/调整单对成本的影响可分为：增加、减少 Eg：B可依不的部门或个人进行单据别的区别使用和管理。 Eg：C单据的编码方式：单别+单据号，或可采用自由编码的方式进行等 Eg：D单据表尾的备注与签核流程等。 Eg：E单据电脑审核流程。 1.2 日常作业：库存异动建立作业、调拨建立作业、成本开帐/调整建立作业、盘点资 料建立作业、批号管理建立作业、借入/出建立作业、借入/出还回作 业 1.2.1 库存异动建立作业：此单据适用于非生产性物料的异动(或增或减)，及库存 盘盈亏之调整用，如没有上线制令管理系统亦可通过 此作业进行库存异动作业。 1.2.2 调拨单建立作业：此单据适用于各仓之间的物料调拨之用，不对库存变化 产生影响。 1.2.3 成本开帐/调整建立作业：此单据适用于系统开帐之各仓库存成本资料的输 入，亦是日常“成本重计作业”所产生之单据。 1.2.4 盘点资料建立作业：此单据适用于盘点时库存数量之输入 1.2.5 批号管理建立作业：此单据适用于物料在产品生产过程中的使用和追溯的 管理，及先进先出原理 1.2.6 借入/出建立作业：此单据适用于所有借入/出作业记录之凭证 1.2.7 借入/出还回建立作业：此单据适用所有借入/出还回作业记录之凭证，如无 法归还之作业，则通过进货或销货来做关联性作 业。 1.3 凭证打印：库存异动单凭证、调拨单凭证、成本开帐/调整单凭证、盘点清单凭证、 批号管理凭证、借入/出凭证、借入/出还回凭证
库存管理案例分析
和瑞公司实施库存控制分析 一、采用的库存控制方法的定义 库存控制是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法，得到更高的盈利的商业手段。库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。 二、和瑞公司企业简介 和瑞公司系于1999年组建的股份制企业，是当地最大的面粉企业之一。公司年加工小麦42万吨，拥有员工500余人，总资产亿元。年产优质小麦专用粉和高等级面粉10万吨、食用油3000吨、豆粕万吨。2000年实现销售收入亿元，创利税2846万元。面粉厂新上优质小麦专用面粉生产线，总投资5000万元，被全国光彩事业促进会和省人民政府列为“全国光彩事业重点企业”和省重点扶持建设小麦加工转化龙头企业，现已达到日处理小麦600吨，可生产蛋糕粉、面包粉、方便面专用粉、水饺、馒头专用粉、拉面、烩面专用粉7个种类产品，年可实现销售收入亿元，创利税2920万元，2006年年底新上日处理小麦1000吨的面粉厂。 三、详细分析,需要回答以下几个问题： 1 企业实施库存管理的前的状况 随着企业逐步的发展壮大，原材料和备品备件的采购资金占公司总体成本的70%以上。生产规模的不断扩大，经济形势的变化，原辅材料的价格频繁调高，存货积压不断上升，使产品成本有了较大的增长。但是对于公司原材料仓库的管理方法一直很落后，存货不合理，查询不方便等。因此，公司内物品超储、积压现象严重、资金占用多、周转速度慢等情况已成为存货管理中相当严重的问题。公司物品品种成百计，其重要程度、消耗数量、资金占用等各不相同。 2 企业实施库存管理技术的后的状况 （一）优化存货管理流程 1、优化存货管理流程的思路 利用物流的先进管理理论和管理方法，对公司存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出，这是现代存货管理的趋势和重点。加强存货管理的所有资源，通过业务流程重组，增强物流信息系统自动处理功能，进而缩短存货周期，提高管理效率，使存货管理各业务环节真正实现其控制作用，促进存货管理目标的实现。 2、存货管理流程设计 (1)产品入库验收控制 主要是指产品入库的数量和质量，一定要做到准确、安全入库，并标明库位号，因为这直接关系到存货产品的警戒线和印制数量的实施。 (2)建立严格发货制度 发货是公司的主旋律，产品只有发出去，才能变现，才是真正的“流动资产”。仓库保管人员要核查发货单。无论是何种形式的发货单，均要有营销业务经手人签字和部门负责人批准签字，储运人员仔细验单、核发数量，并在实物出库凭证上签字。存货发出后，仓库保管人员及时登记存货记录卡片，计算结余数，并与存货产品警戒线对照。以便及时、准确地掌握存货的数量。 (3)退货的控制
企业物流案例分析
案例一 佳华连锁公司1997年成立以来，经过几年的努力，已成为在省内区域最大的连锁超市企业。有各种超市业态的大小门店300多家，并且有一个大型的配送中心。虽然公司发展势头强劲，但目前存在的一些问题已经开始显露出来。 首先是缺货或胀库的问题，如今年某月份有200多个商品断货达一个月以上，有的甚至断货达数月，这就严重影响门店的销售。但同时还有许多商品经常出现积压，形成胀库。表一是某个月任选的8种商品的库存数据和销量情况，它是公司库存情况的一个缩影。 公司采购商品是根据预测来订购。采购部门根据过去历史销售数据，并对当前市场情况进行推测的基础上，预测出所需商品的品种与数量，然后与供应商进行商品的谈判与采购。但采购部门对不同地区和不同门店的需求并不能总是很好地把握。特别是新的商品引进方面，为满足不同地区、不同消费者的各种需求，公司需要引进大量的商品。但商品总量的增加并不代表销售数量的增加。如去年公司引入的新品成活率只有30%多，尽70%被淘汰。 再有是在与供应商的合作上，公司的员工报怨供应商没有给予足够的支持，比如多次发生的送货延迟、送货的品种数量与订单不符等。而采购部门为了防止缺货总是加大订货量，销售不出去的那部分可以退回供应商。退回的商品经常是零乱不堪，还有包装破损，供应商的意见很大。配送中心也需要投入大量的精力来处理这些商品，给配送中心的运营造成不小的影响。而门店对配送中心也有意见，认为配送中心经常断货，送货不及时，有破损。 此外公司的门店虽都有ＰＯＳ系统，但与公司的衔接不好，公司不能及时得到门店的销售信息。而配送中心的库存数据通过电子表格的方式报给采购部门，门店看不到这个数据，并且数据的准确性总难以今人信服。 佳华公司的高层管理者已经认识到必需要采取一些行动，否则公司的成长与壮大就是一纸空谈。 1.请根据上表所示数据计算每种商品的库存天数和总的商品库存天数。（仅以表中给出
库存管理系统案例
库存管理信息系统的分析、设计和实施【说明】这里给出一个库存管理信息系统开发的实例，目的是使大家进一步深入了解开发任何一个管理信息系统必须经历的主要过程，以及在开发过程的各个阶段上开发者应当完成的各项工作内容和应当提交的书面成果。在学习过程中，重点放在在系统分析、系统设计实际过程、方法及内容。 一、某厂产品库存管理系统简介 某厂是我国东北地区一家生产照明灯的老企业，每年工业产值在四千万元左右。该厂目前生产的产品如表l所示。 表1 某厂产品品种规格、单价及定额储备 工厂的产品仓库管理组隶属于销售科领导，由七名职工组成，主要负责产品的出入库管理、库存帐务管理和统计报表，并且应当随时向上级部门和领导提供库存查询信息。为了防止超储造成产品库存积压，同时也为了避免产品库存数量不足而影响市场需求，库存管理组还应该经常提供库存报警数据（与储备定额相比较的超储数量或不足数量）。 产品入库管理的过程是，各生产车间随时将制造出来的产品连同填写好的入库单（入库小票）一起送至仓库。仓库人员首先进行检验，一是抽检产品的质量是否合格，二是核对产品的实物数量和规格等是否与入库单上的数据相符，当然还要校核入库单上的产品代码。检验合格的产品立即进行产品入库处理，同时登记产品入库流水帐。检验不合格的产品要及时退回车间。 产品出库管理的过程是，仓库保管员根据销售科开出的有效产品出库单（出库小票）及时付货，并判明是零售出库还是成批销售出库，以便及时登记相应的产品出库流水帐。 平均看来，仓库每天要核收三十笔入库处理，而各种出库处理约五十笔。每天出入库处理结束后，记帐员就根据入库流水帐和出库流水帐按产品及规格分别进行累计，以便将本日内发生的累计数填入库存台帐。 产品入库单如表2所示，出库单如表3所示，入库流水帐如表4所示，出库流水帐如表5和表6所示，而库存台帐帐页如表7所示。
erp教学系统库存管理子系统的分析与设计-毕设论文
库存管理子系统的分析与设计 库存管理子系统的分析与设计 目录 引言 (1) 1.绪论 (2) 1.1 ERP简介 (2) 1.2 ERP教学系统概述 (3) 1.2.1 ERP教学系统引入背景 (3) 1.2.2 ERP教学系统引入意义 (3) 1.2.3 ERP教学系统需考虑的问题[20] (3) 1.3 研究内容和意义 (3) 1.4开发小组情况介绍 (4) 1.4.1小组介绍 (4) 1.4.2研究方法和技术支持 (4) 2.库存管理 (5) 2.1库存管理概述 (5) 2.2库存的分类 (5) 2.3库存管理作业 (5) 2.4库存盘点概述 (6) 3.系统分析 (7) 3.1系统目标 (7) 3.2需求分析 (7) 3.3业务流程分析 (7) 3.3.1 系统基本业务流程 (7) 3.3.2 系统各业务流程 (8) 3.4系统数据流程分析 (9) 3.4.1系统开发小组总数据流程图 (9) 3.4.2 库存管理子系统顶层数据流程图 (10) 3.4.3库存管理子系统一级数据流程图 (11) 3.4.4库存管理子系统二级数据流程图 (12) 3.4.5库存管理子系统三级数据流程图 (15) 3.5数据字典 (22)
3.5.1数据项定义 (22) 3.5.2数据流定义 (26)
库存管理子系统的分析与设计 3.5.3数据处理逻辑定义 (31) 3.5.4数据存储的定义 (34) 3.5.5外部实体的定义 (35) 4.系统设计 (37) 4.1系统功能模块设计 (37) 4.2系统数据库设计 (39) 4.2.1数据库概念结构设计 (39) 4.2.2数据库逻辑结构设计 (43) 4.3输出输入设计 (45) 5.系统实现 (47) 5.1系统主要界面 (47) 6.库存管理子系统设计总结与思考 (53) 致谢 (54) 参考文献 (55)
企业库存管理案例分析
企业库存管理系统实例 目录 一、沃尔玛物流与供应链管理案例分析 (2) 1 沃尔玛公司简介 (2) 2 沃尔玛发展史 (2) 3 沃尔玛在人力资源管理方面的政策 (3) 4 沃尔玛物流与供应链管理 (3) 4.1降低成本系列方法在物流配送中心的应用 (3) 4.2 物流信息技术的应用 (4) 4.3 “无缝”供应链的运用 (5) 4.4 沃尔玛物流与供应链管理的启示 (5) 二、戴尔电脑公司的供应链管理 (6) 1 戴尔公司简介 (6) 2 戴尔成功的诀窍 (6) 2.1供应商管理——严格遴选，控制风险 (6) 2.2库存控制——物料的低库存与成品的零库存 (7) 2.3流程管理——电子化贯穿始终 (8) 3 戴尔直销模式 (8) 3.1 直销模式介绍 (8) 3.2 直销模式成功的原因 (9) 4成功经验总结 (9) 5 戴尔公司库存危机 (10) 5.1库存过量 (10) 5.2存货风险 (10) 5.3库存过量引发重大的省思 (11) 三、海尔物流案例分析 (12) 1 海尔物流概况 (12) 2 海尔物流发展的三个阶段 (12) 3 “一流三网”——海尔独特的物流运作模式 (13) 3.1 海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征： (13) 3.2 海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现的目标： (13) 4 海尔物流执行系统HLES(Haier Logistics Execution System) (14) 4.1 HLES简介 (14) 4.2 HLES的架构 (15) 5 讨论题 (15) 6 参考答案 (15) 7 总结：海尔成功的经验 (16) 附：术语表： (17)
库存管理案例分析
库存管理案例分析报告 背景资料：安科公司ABC分类法的应用 案例讨论: 1 、ABC分类的依据是什么？ 2、ABC分类以后，安科公司库存管理的效果如何？ 一、公司概况 安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司，2001年该公司经营的产品有26个品种，共有69个客户购买其产品，年营业额为5 800万元人民币。对于安科公司这样的贸易公司而言，因其进口产品交货期较长、库存占用资金大，库存管理显得尤为重要。 二、ABC分类的理论依据ABC分类法是意大利经济学家帕累托首创的，1879年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入只占一小部分。该方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素；：“20—80”原则是ABC分类法的指导思想，所谓：“20—80”原则简单的说就是20%的因素带来80%的结果。但是：“20—80”原则也不是绝对的，可能是25%—75%或者16%和84%等。总之，：“20—80”原则作为一个统计规律，是指少数的因素起着关键作用。ABC分类法正是在这个原则的指导下，试图对物料进行分类，以找出占用大量资金的少量物料，并加强对它们的控制与管理，对那些占用少量资金的大多数物料，则施于较送的控制和管理。一般地，人们将占用了65%到80%的价值的15%到20%的物品划分为A类，占用15%到20%的价值的30%到40%的物品划分为B类，将占用5%到15%的价值的40%到55%的物品划分为C类。不过这重=划分也不是绝对的，要根据实际情况加以划分。ABC分类法不仅应用了上述理论，它还由于了数理统计、运筹学、系统工程的方面的知识，并结合库存的实际情况采用定性和定量相结合的分析方法进行库存管理。 三、ABC分类法在安科公司的应用 安科公司按销售额的大小，将其经营的26种产品排序，划分为ABC类。排序在前3位的产品占到总销售额的97％，因此，把它们归为A类产品；第4、5、6、7种产品每种产品的销售额在0.1％～0.5％之间，把它们归为B类；其余的21种产品(共占销售额的1％)，将其归为 C类。其库存物品统计如下表： 表1 安科公司医疗用品库存物品的ABC分类 从安科公司的ABC分类的帕累托曲线可以看出，A类产品只占总库存的11.5%，而其A 类产品的销售价值占总销售价值的97%，B类产品占总库存的15.4%，其销售价值占总销售价值的2%左右，C类产品占总库存的73.1%，销售价值占总销售价值的1%左右。 在此基础上，安科公司对A类的3种产品实行连续性检查策略，即每天检查其库存情况。但由于该公司每月的销售量不稳定，所以每次订货的数量不相同，另外，为了防止预测的不准确及工厂交货的不准确，该公司还设定了一个安全库存量，根据案例资料显示，该类产品的订货提前期为2个月，即如果预测在6月份销售的产品，应该在4月1日下订单给供应商，才能保证产品在6月1日出库。该公司对A类产品的库存管理方案如下： 安全库存=下一个月预测销量的1/3 订货时间为：当实际的存货数量+在途产品数量=下两个月的销售预测数量+安全库存时， 就下订单。 订货数量=第三个月的预测数量 安科公司对B类产品的库存管理，该公司采用周期性检查策略。每个月检查库存并订货一次，目标是每月检查时应有以后两个月的销售数量在库里(其中一个月的用量视为安全库存)，另
ERP商品库存管理系统的实施方法
ERP商品库存管理系统的实施方法 小圈ERP系统的实施方法，系统作为一个项目商品库存管理，项目实施控制与安全管理等。ERP商品库存管理系统的实施方法： 1)战略规划小圈 ERP作为系统服务于企业的长期规划商品库存管理.是长期规划的 手段和保证。ERP的目标薄于商品库存管理系统规划，它是评价ERP系统商品库存管理成敢的墓本标准。企业应依据系统规划商品库存管理，明确FRO系统的实施内容. 2)项目预准备确定硬件及网络方案、选择E即系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统商品库存管理实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和恕定性。ERP系统功能的强弱决定企业播求的满足程度，咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的实施成效。 3)项目实施控制在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理.有效的实施控制表现在科学的实施计划、自动伸缩门明确的阶段成果和严格的成果审核.不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调信息传递集道.实施ERP的组织机构包括指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流的好坏决定实施过程的工作质盆和工作效串. 4)业务流程控制企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的二流程中的控制和监食环节保证ERP商品库存管理在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中.避免企业遭受为损失。设计控制环节时，要兼顾控创和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率，而控制环节不足又会有业务失控的风险。 5)项目实施效果虽然项目评估是ERP商品库存管理实施过程的最后一个环节，但这井不意味着项目评估不重要，相反.项目评枯的结果是ERP商品库存管理实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、不锈钢防盗门客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的间题。忽视项日评估将带来实施小组不关心实施成果，这正是ERP商品库存管理项目的巨大风险所在。 6)系统安全管理系统安空包括作业系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法人侵的监普、数据更改的迫碟、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。 目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少。因此，在实施ERp系统时，普遍存在着
美特斯邦威存货管理案例分析
财务管理课程论文 学生姓名：刘瑞秋 学号：35 班级: 130118 专业：财务管理 指导老师：容少华 2016年1月 美特斯邦威存货管理案例分析 摘要:本文通过案例分析的形式，针对美特斯邦威公司由2008年上市以来至2015年间出现的一系列的存货管理问题，以存货管理的相关理论为依据对其进行存货问题分析并就出现问题的原因提出几点解决方法。同时，希望借助本案例分析，为其他出现类似问题的同类型服装企业提供借鉴。 关键词：美特斯邦威存货管理存货积压 Abstract: Through case studies form for listing Metersbonwe appeared in a series of inventory management issues since the 2008 to 2015,in order to inventory management theory based on its analysis of inventory problems and on problems The reason put forward some solutions. At the same time, hoping this case study, there was a similar problem with other types of clothing enterprises to provide reference. Key words: Metersbonwe inventory management inventory backlog 目录 0绪论 (2) 0.1案例分析背景 (2) 0.2案例分析目的及意义 (2) 0.3案例分析思路 (3) 1案例概述 (3)
仓库管理案例分析
基于RFID技术的仓储管理 随着经济一体化和全球化进程的加快,现代物流的概念已经逐步扩大到流通领域、生产领域以及其他的社会经济活动中,物流在企业竞争中扮演着越来越重要的角色。自动化立体仓库(AS瓜S)作为现代物流系统中的一个重要组成部分,越来越受到关注。目前,我国一些企业的立体仓库虽然实现了部分信息集成,但有些环节还不能实现无纸作业,数据的准确性和实时性得不到保证。这就迫切需要一种更新更完善的信息识别解决方案,提高仓库管理与运作的效率,实时全面地掌握仓库信息。同时,射频识别技术作为一种快速、实时、准确采集与信息处理的自动识别新技术,被列为本世纪十大重要技术之一。 本文开发了一个基于射频识别(RFID)的自动化立体仓库信息管理系统,以射频识别技术作为自动化立体仓库管理的技术纽带,实现物品出入库管理、盘存管理、信息查询过程的自动化,方便管理人员进行统计、查询和掌握物资流动情况,提高自动化立体仓库管理的自动化、智能化。 首先,分析了自动化立体仓库技术和盯ID技术在国内外的研究现状,提出将盯ID技术引入到自动化立体仓库中,取代传统的条形码技术,实现自动化立体仓库信息管理与控制调度的自动化、智能化、信息化。根据系统的特点和要求,在详细分析了分布式控制方式下的基于盯ID的自动化立体仓库系统的总体框架结构的基础上,阐述了本课题的研究重点—自动化立体仓库管理系统层的设计与开发;构建了基于RFID的自动化立体仓库信息管理系统的框架结构;提出了RFID在自动化立体仓库中应用的具体方案,提高了系统的可扩展性。 其次,研究了RFID读写器与计算机的通信协议。根据系统的需要,设计了一个简单易用、功能齐全的自定义串口通信类,实现计算机与读写器之间的数据通信,完成自动识别与采集模块的开发。 最后,选择图书电子商务系统中的重要组成部分—依托自动化立体仓库的图书仓储管理系统,作为一个实际案例,将RFID技术引入到这北京邮电大学硕士论文基于RFID的自动化立体仓库信息管理系统的研究个模型中,进行基于盯ID技术的自动化立体仓库信息管理系统的分析与设计。明确系统的需求,构建系统整体结构图,详细描述了各个功能模块,并根据设计方案进行自动识别与采集模块和信息管理系统应用程序模块的开发。
仓储管理 案例
仓储管理经典案例物流案例分析： 仓储是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。 仓储是产品生产、流通过程中因订单前置或市场预测前置而使产品、物品暂时存放。它是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。同时，围绕着仓储实体活动，清晰准确的报表、单据帐目、会计部门核算的准确信息也同时进行着，因此仓储是物流、信息流、单证流的合一。 仓储管理重点 随着接单和经营模式不同，仓储模式也不同。下面我们逐个介绍不同接单模式下的仓储管理重点，与经营方式相关联的仓储模式重要名词解释如下。经营模式与仓储模式相关联的重要名词解释：： 根据事前与客户协议的库存水平自动补货的一种交易模式，根据客户订单进行生产排配、物料采购、交货安排的弹性接单交易模式。，依客户选配订单由标准半成品起做测试组装交货的弹性接单交易模式，供应商免费存放，在距离组装地－小时车程、－天的订单或预测前置库存。制造商免费存放，在距离客户销货地－小时车程，－天的订单或预测前置成品库存。是传统的接单方式，在客户提供的预测需求下拟定生产计量，按既定的规格生产半成品、成品入库，客户下订单与交货通知时再由库存出货达交。其交期承诺的关键要素在“半成品在手库存量和成品在手库存量”能给已排定的生产计量补货并满足订单需求，必要时建立(中转仓)与最后组装线以满足客户最大需求。在交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下：在原物料方面，要求贵重与自制的供应商进驻，生产前段尽量做到无库存(库存属供应商)，要货时再调动，其真义已如名词解释；在半成品方面，依预计需求备料，但注意市场需求变量，随时调整库存量。最好用（最大需求量最小需求量）加配套管制其补充量。半成品需用(现场车间管理系统－，在工令投入前自动抓取库存信息，自动排配出较佳出货计划进行供应链管理活动)管制为佳。：设在客户处的，根据客户销售状况及的变量与客户共同协商调整的，要做到客户提货时自动反映库存与补货量回制造基地。在接单方式下，客户下订单后才排生产计划，仍按备料，愈靠近客户做最后组装愈有利，其交货期承诺的关键要素在于原物料供应与产能产量爬坡的速度。在交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下：在原物料方面，贵重与自制的供货商进驻，生产前段尽量做到无库存(库存属供货商)，供应商做到线边仓服务。在成品拣料方面，成品库存存放于出货口，按同一包装号、号排列，出货时把打包完成的订单货物放置到托盘上。单据上有发货通知()和运输序列()两种出货指示
库存管理案例分析报告
库存管理案例分析报告 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
库存管理案例分析报告 一、公司概况 安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司，2001年该公司经营的产品有26个品种，共有69个客户购买其产品，年营业额为5800万元人民币。对于安科公司这样的贸易公司而言，因其进口产品交货期较长、库存占用资金大，库存管理显得尤为重要。 二、ABC分类的理论依据 ABC分类法是意大利经济学家帕累托首创的，1879年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入只占一小部分。该方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素；：“20—80”原则是ABC分类法的指导思想，所谓：“20—80”原则简单的说就是20%的因素带来80%的结果。但是：“20—80”原则也不是绝对的，可能是25%—75%或者16%和84%等。总之，：“20—80”原则作为一个统计规律，是指少数的因素起着关键作用。ABC分类法正是在这个原则的指导下，试图对物料进行分类，以找出占用大量资金的少量物料，并加强对它们的控制与管理，对那些占用少量资金的大多数物料，则施于较送的控制和管理。一般地，人们将占用了65%到80%的价值的15%到20%的物品划分为A类，占用15%到20%的价值的30%到40%的物品划分为B类，将占用5%到15%的价值的40%到55%的物品划分为C类。不过这重=划分也不是绝对的，要根据实际情况加以划分。ABC分类法不仅应用了上述理论，它还由于了数理统计、运筹学、系统工程的方面的知识，并结合库存的实际情况采用定性和定量相结合的分析方法进行库存管理。 三、ABC分类法在安科公司的应用 安科公司按销售额的大小，将其经营的26种产品排序，划分为ABC类。排序在前3位的产品占到总销售额的97％，因此，把它们归为A类产品；第4、5、6、7种产品每种产品的销售额在％～％之间，把它们归为B类；其余的21种产品(共占销售额的1％)，将其归为C类。其库存物品统计如下表： 表1安科公司医疗用品库存物品的ABC分类 安科公司库存ABC分类的帕累托曲线 从安科公司的ABC分类的帕累托曲线可以看出，A类产品只占总库存的%，而其A类产品的销售价值占总销售价值的97%，B类产品占总库存的%，其销售价值占总销售价值的2%左右，C类产品占总库存的%，销售价值占总销售价值的1%左右。 在此基础上，安科公司对A类的3种产品实行连续性检查策略，即每天检查其库存情况。但由于该公司每月的销售量不稳定，所以每次订货的数量不相同，另外，为了防止预测的不准确及工厂交货的不准确，该公司还设定了一个安全库存量，根据案例资料显示，该类产品的订货提前期为2个月，即如果预测
ERP系统如何加强仓库管理
ERP系统如何加强仓库管理 仓库是系统数据源之一，仓库也是企业高管的普遍心病。在系统上线初期，每天物料出、入库频繁，收发单据数量大，仓管员、录单员加班多，再加上编码观念没有深入人心等原因，很容易造成系统数据紊乱，影响生产经营。 为了切实改善公司仓库的现状，提升系统运行质量，笔者结合自己工作经验，就系统上线初期，谈谈如何加强仓库，与同行做以探讨。 一、仓库的常见问题： 仓库管不好，一边是数以万计的物料、成百上千的供应商，诺大的货架式立体仓库，一边是为数不多且素质平平的仓管员，种类繁多但不适用，也基本不用的制度和流程。归根到底，仓库问题基本上都来自不到位，例如： 1、不遵守先进先出原则(First In，First Out----FIFO)，造成呆料、废料。 2、不按库位摆放物料，或移动物料后，不及时把新库位的交给录单员录入系统，造成无法找到相关物料。 3、仓管员不及时送单给录单员，录单员不及时录入系统，结果造成系统数据与实际脱节，影响系统数据的准确性，最终影响到了的贯彻和执行。标识不统一、不规范，不是没有物料编码，就是物料名称不对，以致无法追查该物料的历史状况。 4、部分仓管员责任心不够，工作态度消极，办事拖拉，库存盘点不准，以及手工单据信息不准确(主要是抄写错误，键入错误)，这都是常有的事。 5、新旧仓管员交接不清，换一个仓管员，没有真正的交接手续，对前任仓管员所管的物料状态不明的，干脆就封存起来不予，只说"找不到"，造成了不应有的呆滞和浪费。 二、仓库该如何： 仓库说好管也好管，说难管也难管，首先应理清思路，弄清楚几个基本问题。 1、"物料"是什么?"仓库"是什么? "物料"包罗万象，客观存在，但那只是其表现形式，其实物料就是钱，物化了的钱，而仓库就是放钱的口袋。钱放在家里不能增值，钱要通过使用或投资流动起来，才能产生价值。同样，物料为生产及销售而快速地流动起来才能创造效益。当然，钱会丢失，也可能被盗，同样，物料可能被浪费、被损坏及被盗窃。任何浪费、破坏和盗窃物料的行为，都是对公司、股东、对全体员工利益的侵犯! 2、物料管什么?
什么是仓库ERP管理系统
什么是仓库ERP管理系统 随着我国经济和科技的发展，ERP在我国企业中已经有了非常广泛的应用，何谓ERP 系统呢？说白了就是现代企业管理系统，将企业的数据信息都统一到一个平台上，消除企业内部的信息孤岛，做到提高企业员工工作效率的目的，从而提升企业的经济效益。仓库ERP 系统是ERP系统中的一个模块，在企业中也发挥着很大的作用，那什么是仓库ERP管理系统呢？接下来就从各个方面为大家介绍。 仓库管理指的是对仓储货物的收发、结存等活动的有效控制，其目的是为企业保证仓储货物的完好无损，确保生产经营活动的正常进行，并在此基础上对各类货物的活动状况进行分类记录，以明确的图表方式表达仓储货物在数量、品质方面的状况，以及目前所在的地理位置、部门、订单归属和仓储分散程度等情况的综合管理形式。 仓库管理常见问题： 1.未对物料进行分类管理。 2.账物不符，管理混乱，经常找不到货，导致漏发、错发。 3.不遵守先进先出原则，造成废料。 仓库ERP管理系统解决方案 1.物料数据的维护 1)划分物料类别 很多企业需要分析不同类别的物料的采购数据等，那么就需要在系统中对物料进行分类。例如：按低值易耗品、办公用品等划分。划分后在仓库ERP管理系统中可以按类别查找，企业若需要查看某个类别物料近一个月的出入库情况，这时，此功能就派上用场了。 2)创建物料基础数据 每一笔物料都由公司数据、销售数据、采购数据、库存数据、成本数据等组成，维护好
每一笔数据关系到后面的收发存管理。仓库ERP管理系统有一个集成维护的功能，此动作在开始创建物料数据时就可以一起维护，创建任何物料只需要开启集成维护功能就可以一次维护完成，不需分笔操作。 仓库ERP管理系统编码原则将物料按种类进行编号，编好后将物料名称、编号等信息写入二维码，结合扫描枪进行管理，这样既方便查找又可在第一时间知道库存情况，此外，安全库存提醒也可以降低停工待料的风险。 2. 仓库ERP管理系统库存状态 同一物料存放在仓库中会因为品质不同，存在多种状态，如：可用、待处理、废品等。此时，就可以通过库存状态来区分。相同的库存状态，可以按照不同的存货属性来设置。仓库ERP管理系统预设了五种库存状态供用户使用。 1)自有库存 2)VMI库存 3)客供库存 4)寄售托管库存 5)委外托管库存 3.出入库管理 所有物料的出入库信息，都直接记录在出入库记录中，包括采购入库、领用出库等。仓库ERP管理系统通过不同业务的出、入库确认功能，统一产生出入库记录，不需要进行转单流程，直接产生相应单据作为入账凭证。 4.库存初始化 期初数据录入完成后，可以通过库存管理结束初始化功能，完成库存管理的初始化动作。结束初始化以后，不允许再维护库存的期初数据。
库存管理案例分析 .doc海尔
海尔实施库存控制分析 一、采用的库存控制方法的定义 库存控制（Inventory Control），是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法，得到更高的盈利的商业手段。库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。库存控制要考虑下边几个方面，销量，到货周期，采购周期，特殊季节特殊需求等等。库存需要控制利用信息化手段，每次进货都记录下来，要有盘库功能，库存的价值与市场同步涨跌，要有生产计划，根据生产计划 海尔公司简介： 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌 海尔以前与现在库存管理状况对比： 以前厂家生产难免有大量库存，产品如果卖不出去，就要折价出售，而在新的合作模式下，厂家可以实现成品“零库存”，仓库内库存的不再是成品，而是模块，顾客需要什么产品，厂家就利用这些模块快速组装为成品，然后以最快速度送到顾客手中。 海尔库存管理： 海尔集团过去是基于传统观念的库存管理认识，认为库存在功能上仅仅相当于纯粹意义上的仓储确立了新的重组战略，对集团内组织作了相应创新之后，就可以对具体的物流层面进行创新了。这在海尔集团来说，最主要可以体现在库存作业的现代化和库存管理方法的创新上。 ?库存作业现代化 1．1999年，海尔在青岛海尔信息园建立了一座立体仓库 2．2000年，海尔在青岛海尔开发区工业园建造了国际化全自动物流中心， 3．海尔开发区工业园国际化全自动物流中心将全部实现自动化，高效率，通过物流和大型的计算机数据库管理能够最大限度地降低物流成本，包括销售、生产、采购供应、售后服务过程中的成本。 ?库存管理方法的创新 1．ERP（企业资源规划）。海尔在整个物流的供应链过程中实施了ERP。 海尔在实施过程中采取了分步进行的方法： 第一步，应用在库存管理； 第二步，应用在车间的生产计划管理； 最后，逐步应用在供应链的全过程管理。 通过实施ERP，采购计划的制定，采购过程的控制和跟踪，物流的存取和配送，实现信息化管理，大大降低了重复简单的劳动，提高了工作效率和工作质量。 2．JIT（及时生产模式）。
汇总企业库存管理案例分析
企业库存管理案例分析 整理表 姓名: 职业工种: 申请级别: 受理机构: 填报日期: A4打印/ 修订/ 内容可编辑
附件一： 高等教育自学考试金融、金融管理、物流管理、销售管理专业 本科 毕业论文指导要求 （请同学们认真阅读，按要求执行） 毕业论文是每位本科学生必须完成的学习环节，是对学生本科阶段学习成果的综合性检验，也是对本科学生将所学基础理论运用于分析和解决实际问题能力的综合性训练，学生必须以认真严肃的态度对待毕业论文写作，其具体要求如下： 一、论文写作要求 1、学生必须在导师指导下独立完成毕业论文写作，禁止抄袭他人文章。 2、论文必须有理论分析及分析结论。 3、论文所引资料的出处必须一一注明，论文后应附参考文献。 4、鼓励论文理论结合实际，解决实际问题，并鼓励论文有所创新。 5、字数要求，论文正文不得少于5000字。 二、论文答辩要求 1、论文写作完成后，交指导教师最后审阅，对已达到毕业论文质量要求的论文由指 导教师推荐参加论文答辩。 2、论文答辩小组由3名或以上的教师组成，其中设组长一人，组员若干。 3、论文答辩方式：采用口头答辩（抽出部分学生参加口头答辩，其他学生旁听）和 笔试答辩（除了口头答辩的学生，其余全部学生参加笔试答辩，闭卷考试的形式，时间一小时）的方式。 ①口头答辩程序: 每位教师用抽签的方式抽出2-3名学生参加口头答辩，其他学生必须旁听。参加口答的学生先介绍论文(包括选题动机，所讨论的问题，分析方法和解决的问题等)，时间不超过10分钟。然后由教师针对论文所涉及的内容提问，问题一般3-5个。在答辩过程中教师可根据学生答辩情况随时提问，时间不超过半小时。答辩完成之后，由答辩小组根据答辩的情况给出答辩分数。 ②笔试答辩程序:首先由教师根据论文的内容，事先为每位学生出答辩题目3个打印出来(采用深圳大学本科毕业论文答辩记录表)，然后学生采用闭卷考试的形式就教师提出的问题进行解答，时间一小时，最后由答辩小组根据答题的情况给出答辩分数。
宝洁公司供应链管理案例分析报告
宝洁公司供应链管理案例分析报告 学号：14124544 姓名：张天 学院：通信与信息工程学院 摘要：1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。宝洁公司的供应链的是当前世界上最高效的的供应链之一。在经济全球化的今天，企业间的竞争，一定程度上就是供应链的竞争，宝洁公司优秀的供应链管理必将给它带来更大的收益。 关键词：宝洁、供应链 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。而其优秀的供应链管理，则被各大公司模仿。 采购管理 2005年起，宝洁将原有采购人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool)，每个采购池负责某一类的技术。比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区。 “采购池”模式图 这种采购池模式重整了采购资源和供应商资源，消除了重叠。加强采购专业化，更利于创造价值。提高了效率，缩短了采购响应时间。 库存管理 就库存管理，宝洁寻求适应的供应链，缩短订货至发货的循环周期，削减不必要的安全存货，实现快速流通配送。这里就需要用到一些信息技术上的工具。宝洁采用了模拟供应链的方法来达到这一目的，模拟供应链的方法。
浪潮ERP库存管理系统使用手册
五金仓库ERP使用手册 1.采购入库单维护及记账 使用前提:当有采购货品入库时,制作采购入库单.填写供应商名称、采购部门、采购员、入库业务类别及入库货品名称、应收和实收数量、单价等相关信息 保存及提交审核:填写完毕后点击工具栏上的保存按钮.保存之后系统会马上提示是否免审.点击是,提交审核.若当时没有提交审批,亦可在[编辑]菜单下点击菜单[提交审批]进行审批动作. 记账流程:审批完成后点击菜单[业务]→[入库]→]入库单登记库存账]按钮进行存货账记账(单据一旦记账则不能再在录入界面查询到该单据) 2.其它入库单维护 使用前提:当有异地仓库调拨来的货品入库时,制作其它入库单.制作方式及注意事项同采购入库单。 记账流程:参看采购入库单记账流程 1
3.生产领料单维护 各部门领用物料时制作生产领料单.注意填写领料部门及货位的正确性.该单无需手工填写出库单价.系统自动按加权价计算出库单价及金额. 记账流程:出库单审批通过后,点击菜单[业务]→[出库]→[出库单登记库存账],然后在存货核算系统中点击[全月加权成本计算],核算出库成本后,点击菜单[业务]→[出库单记账]将核算过的单据记存货账 4.其它出库单维护 使用背景:一二线仓库向三线仓库调拨物料时用此单记录,填写其它出库单.制作方法同其它入库单. 记账流程:参看生产领料单记账流程 5.调拨移库单维护 使用背景:当我们对仓库内货物进行摆放库位的调动后.需要在系统里做调拨移库单以保证系统 2
账入实际摆放相符. 库存记账:单据审批之后,点击菜单[业务]→[调拨]→[两边同时过账]进行库存记账 注意: 1.移出仓库与移入仓库均为00 五金仓库.注意移入库位与移出库位的填写 2.因为是同库调拨,单价不变,故移出单价和入库单价如无特别理由均无需要手动调整 3.移出单因同时涉汲到入库与出库,故在存货系统中需要做入库记账及出库记账两个动作 6.盘点单维护 使用背景:做盘点时或发现库存账需要调整时,可用库点单对系统账进行调整. 选择盘点仓库为00 五金仓库后,选出需要调整的货品及库位,录入点数量及单价即可. 记账流程:审批通过后,点击菜单[业务]→盘点→[自动处理盈亏]进行库货记账动作.系统会根据账载数量及盘点数量自动生成盘盈入库单及盘亏出库单.自动处理后只需要在存货模块中确认盘盈入库的单价或计算盘盈出库的成本.并记存货账即可。 项目录入及说明：菜单栏——帮助，参照帮助文档 注意事项: 1.新增单据时系统默认的单据日期为登陆日期.请注意登陆日期是否为正确日期.单据日期可修改.但日期不能在已结账期间 2系统暂未设置审批流程.即,单据提交审核后则马上审批通过. 3.只有当库存记账后方可在存货核算系统中登记存货账 4.记账后单据已不可修改,如果要修改需按记账顺序倒过来进行反记账.,如一个采购入库单已记完存货账,如果要修改,则需按如下顺序操作:1存货账反记账,2库存账反记账,3取消该单提交审批,之后才能修改 [本注意事项针对所有单据有效] 3