财务共享模式浅析及发展前瞻

管理变革模式，就是财务共享。近年来，凡是跨地域经营

或者成员单位数量庞大的企业，都提出共享的思路。

技术的发展也为财务共享创造了有利条件。科技革命（一）经济全球化与跨国经营和进步深刻改变着企业管理模式，尤其是近年来兴起并广全球化（globalization）引致社会经济结构、生产和消为企业采用的业务流程重组（BPR）、企业资源计划费方式、产业结构的巨大改变，对企业的发展也带来了深（ERP）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）远的影响。随着规模的不断扩张，跨国公司在全球寻找低等，它们从根本上改变了企业以往熟悉的内外环境，推动成本的生产基地或产业集群，保持其全球竞争力。着企业管理模式的提升和创新，同时也为财务共享打下了尽管受到全球金融风暴的冲击，在经济全球化环境信息平台基础。

下，企业兼并与收购依然层出不穷，跨国企业不断壮大。

根据彭博社的统计数据，2011年全球已宣布的并购交易总

额为2.26万亿美元，其中跨国并购上涨53%； 2012年全球

并购虽只有2.17万亿美元，但中国是亚太地区所有国家中（一）共享服务的概念

并购活动最活跃的国家，全年共完成并购数633个，总金共享服务的概念产生于80年代，经过30多年的发展，额1269亿美元，较2011年同比增长23.2%。正如《世界是《财富》500强的公司超过半数已实现不同程度的共享，平的》一书作者托马斯·弗里曼（Thomas L.Friedman）所超过80%和欧洲的一半企业已经建立或正在建立共享服务说，“在抹平的世界中，有愈来愈多的公司一诞生就是全中心（SSC）。耳熟能详的包括Wal-Mart、Intel、IBM、球性公司。”Microsoft、

越来越多的世界级企业由于采用了全球战略，使得他

们在内部管理上要寻求更高效、科学、低风险和低成本的

模式。

（二）财务共享模式应运而生

跨国公司在积极推动经济全球化的同时也不断调整自

身的经营战略和管理模式，在全球经营的背景下，一个首

当其冲的管理问题摆在眼前：如何用低成本、高效率，整

合全球的资源，使其进行最优配置？这样的管理需求，为

财务转型提出了迫切要求。财务将从传统意义的会计核

算、资金结算，发展到具备资源配置、预算管理、绩效管

理、资本运作、决策支撑等高端职能。而要发挥高端职能

的作用，就必须在内部进行流程作业的改革，将生产予以

规模化。

在跨国经营的运营模式下，业务规模的扩张将分散的

弊端放大，而将集中的优点凸现。在企业寻求的多种解决

之道中，最典型、最有效，为最多跨国企业所采用的内部

Motorola、P&G、Vodafone、UPS等，以及国内

的中国石油、太平洋保险、中兴、华为、中国移动、中国

电信等。

在Bryan Bergeron所著的《共享服务精要》一书中对

共享服务阐述为“将非核心业务集中到一个新的半自主业

务单元，这个业务单元就像在外部市场竞争的企业一样提

供计费服务，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创

造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户服务的质

量”。“共享”本身是信息技术的专业术语，但随着

SSC的出现“共享服务”变成了企业整合财务运作、再造

管理流程的一种崭新的管理模式，其范围包括财务、资金

管理、人力资源、信息管理、法律咨询、市场营销、采购

研发等，财务共享是其中的典型应用。

多数情况下，共享服务模式可以被简要理解为“内

包”。所谓“内包（in sourcing）”，就是指共享服务中

心仍作为公司的一个业务部门，但是单独核算。当为公司

其它业务部门提供服务时，就如同两个独立公司进行关联财务共享模式浅析及发展前瞻

□中国移动通信集团四川有限公司财务部陈可

一、经济全球化催生共享模式

二、财务共享理论、实践及意义

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经营管理

Communication & Information Technology

交易。通过财务共享把复杂的工作变得标准化、流程化、细（二）全球通信企业共享服务实践分化，企业工作效率和质量将得到进一步提升。当然效率在通信运营商行列中，采用共享服务模式的不在少的提高还得益于IT系统的强力支撑，否则光是单据的集中数。如Telefonica（西班牙电信），横跨欧洲、非洲与拉丁就会花费比以往更多的行程时间。

美洲的世界级电信运营商，在阿根廷设有共享服务中心，世界上最大的企业软件供应商Oracle，经过6年时间在在欧洲各国建立二级共享中心服务于控股的70家公司；全球建立了两个区域化共享服务中心。Oracle只需要几天Cingular是美国最大移动运营商，拥有全美最大的移动语时间就可以完成全球65家子公司的年末结账和合并。共享音及数据网络，通过实施SSC降低运营成本，提高财务核模式和电子商务已经为Oracle节省了超过20亿美元。

算质量，加强了财务信息的准确性与及时性，并通过集中3、加速企业标准化进程

采购降低了设备成本；NTT DoCoMo是日本最大移动运营实施财务共享之前，各业务单位资源分散、业务操作商，通过建立共享服务中心，有效降低了成本，实现流程方式各异、操作流程不同。而共享模式为了集中处理，要规范化并为作业成本核算创造条件。求将这一切标准化。无论是管理制度，还是系统规范；无国内通信设备制造商中，中兴、华为也是较早采用共论是报销操作，还是业务流程，只有标准化、统一化的享模式的两个企业。由于其业务遍布全球，面临文化、区IT系统、业务规程，才能实现真正意义上的集中目标。

域管制、汇率、税收政策、成本、服务水平，甚至语言、4、信息融会贯通，并高度集中

时差等诸多跨国经营过程中必须面对的管理难题。建立区通过共享收集更多的、超出财务核算所需的信息，是域性的共享中心是探索规模化运营、标准化管理以及成本这一模式采用的另一巨大价值。由于业务报销从前端发降低、服务提升的必然道路。以中兴通讯为例，其在西安起，企业可以利用集中的契机，在系统上设计更多的信息建立了全球财务共享服务中心，为100多个海外分支机构输入点和维度。当海量信息收集到共享中心时，就像一堆提供服务。华为中国共享中心也建在四川成都，辐射和支金矿摆在使用者面前，可以用其提供具有更多价值的决策撑全国。支撑报告。

中国移动、中国电信自2007年起也陆续开展了全集团

范围的财务集中工作。中国移动打造了基于省公司层面的

财务集中模式，省级核算中心集中了全省的核算、结算、

支付、报表、档案、IT支撑等工作，并逐渐演进为公司的（一）财务共享模式的演进

权威数据源和决策支持中心。中国电信在各省成立会计国外共享服务发展历程经历了从集中到第一代共享再部，推进省级财务共享工作。到第二代共享的演进。

（三）财务共享的意义第一代共享强调以规模效应与消除冗余带来成本节

1、降低成本约，比较重视选址、人员测算、最优工作量标准核定等。

共享服务最基本的作用在于降低成本。成本降低主要其有四方面的特点，分别是标准化流程、灵活化的组织、来源于以下几个因素：专门化分工和核心化的能力。

首先是人工成本的节约。将资源、业务集中到共享服第二代共享强调形成完全服务传递模式，改进第一代务中心后，通过流程的优化和IT系统支撑，一个人能处理共享中服务质量不高的缺陷，实现可持续的成本节约；同几个单位或地区相同岗位的业务，从而令企业的人工成本时，保留与发展体现客户便捷服务的呼叫中心（Call 得以降低。Center），保障服务提供标准的协议约定。第二代共享在其次是内部管理成本的降低。共享服务的实施将带来人员、流程、技术方面均有显著的改进和特点。

业务流程的标准化、细化、简化，这将大大提高效率，降而近年来，越来越多的企业通过业务流程外包来进一低了企业的内部管理成本。步实现集中管理的收益。业务外包（Business Process IMA一项研究对100家《财富》500强企业中实施和未Outsourcing, BPO）是由服务共享中心发展而来，是20世实施共享服务的公司进行了比较，研究结果表明，所选择纪80年代出现的经济型的经营管理策略、理念和方式。它的6项共享功能的成本平均下降83%。将一些传统的由公司内部人员负责的非核心业务较长时间

2、提高服务质量与效率地委托转包给外部的、专业的、高效的、固定的服务提供

三、财务共享模式的演进及发展前瞻76

2013/ 09经营管理Communication & Information Technology

商，而公司自己则专注于核心业务，形成核心优势和核心基于Internet 技术的IT 系统和标准化作业流程使得共享竞争力。业务外包在国际上蔚然成风，在国内也很快被接服务中心的员工可以分布在全球，解决语言、招募优秀人受。以2011年为例，根据中国服务外包研究中心（COI ）才、成本压力等问题。在此趋势下共享服务中心的人数将数据，全年全球离岸市场总体规模为1100亿美元，增长率进一步减少，运作成本可再降低。如无纸化影印体系、银为12%，其中中国离岸外包业务量保持快速增长，全年离企直联、智能核算体系、智能支付体系等技术的运用，将岸业务执行金额238.3亿美元，增速高达62%。

共享中心的运作效率和准确性都提升到前所未有的高度。

目前全球很多跨国企业都建立了财务共享服务中心，财务共享服务的发展已经潜移默化地影响着企业发也有很多企业将其所有的财务业务外包给共享服务提供展。规模化的生产方式使得很多业务在财务生产线上作为商。例如英国石油（BP ）就将其财务业务外包给埃森哲产品来生产。财务共享服务的出现也改变了财务人员的业公司。只要企业在发展、内部管理和成本节约中找到平衡务结构，对未来人才的知识需求也产生了结构性变化。这点，业务外包也不失为一种较好的途径。

种模式的盛行，导致社会对各层次管理人员的需求会发生（二）财务共享服务前瞻

显著转变，犹如一条生态链，将继而影响到企业人才培共享服务发展时间不长，但随着应用的广泛，日趋成养、学习教育等各个社会环节。

熟和普及。共享服务中心已经成为促进企业甚至公共事业财务共享服务之路不仅仅是财会行业的转型，同时也部门在内的广大组织良性发展的重要构成部分。从成功企是中国生产结构由制造型向服务型转型的一个缩影。在全业的实践来看，共享服务在未来有四大发展趋势：

球金融风暴尚未平息，金融危机向实体经济蔓延的今天，1、共享服务中心从区域中心向全球性中心发展中国传统以出口增长导向的经济增长模式将随之产生重大目前大多数公司的共享服务中心还是分地域的，如跨转变，这也为企业未来的发展和管理指明了方向。我们相国企业在北美、欧洲和亚洲建立共享服务中心来覆盖全球信有越来越多的国内大中型企业，走上财务共享之路，为业务。随着经济全球化的进展，共享服务中心将跨更大的

企业、为国家创造更多价值。

地域提供统一服务，形成全球化的共享中心。

全球最大的移动通信运营商沃达丰，于2007年5月宣

布在匈牙利布达佩斯投入5000万美元建立全球共享服务中心，以处理沃达丰集团的财务事务，为沃达丰在全球的各个分公司提供服务。2012年10月，世界500强UPS(美国联合包裹服务公司)的全球服务共享中心落户安徽，该中心人员规模将达1200人，年离岸服务外包额超过1500万美元。这样的例子数不胜数。

2、共享服务中心的功能将进一步扩展

随着地域概念的模糊，IT 系统不断完善，特别是基于Internet 和电子商务的广泛应用，共享服务中心的作用预计将逐渐拓展至供应链的全过程，继续着重于强化企业信息流的管理，是的管理层更迅速地获取高质量业务数据。共享服务中心逐渐演进为“新一代数据中心”，为企业经营决策提供一手和多维度的数据支撑。

3、共享服务中心外包化将更为明显

前面对外包的分析，以及提到的GE 由共享中心发展而来的GENPACT 就是典型的案例。更多公司会将共享服务外包给第三方专业公司，就像公司将货运、仓储外报给第三方物流一样。根据IBM 的一项调查，未来三年，基础会计业务的外包是无法抵挡的发展趋势。

4、共享服务中心的虚拟化

参考文献

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[2] 安德鲁.克里斯,马丁.费伊.服务共享.中国人民大学出版社,2005.

[3] 陈虎.未来之路—财务共享服务.财务与会计,2008年(7).

[4] 托马斯.弗里德曼.世界是平的.湖南科学技术出版社,2008.

[5] Matt Quinn ，Aifang Zhao ，Daniel Wang.Technology Enabling Growth Increasing Efficiency, Reducing Costs- The Opportunity for the Finance Team.2006.

[6] Terry Lee.Staffing,Building and retaining a successful shared services team.Finance and Accounting Shared Services Conference,6-8 February,2007.

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(完整版)财务共享服务中心人才支持模式探索

目前，很多地方都纷纷将引入共享服务中心纳入地方发展高端服务业、实施产业升级战略的重要途径，并将其与金融等相关产业实行了协同发展，促进地方新型服务业的体系化建设。但是，财务共享中心所需人才呈现规模大、专业性强等特点，导致其已经成为各地发展财务共享中心的最大障碍。因此，对于财务共享中心人才培养、支持方面的探索显得尤为重要。 共享服务中心近来成为组织设计、管理控制理论、实务探讨的热点，频繁出现于我们的视野中。在各类共享服务中心中，发展最快的当属财务共享服务中心。目前，很多地方都纷纷将引入共享服务中心纳入地方发展高端服务业、实施产业升级战略的重要途径，并将其与金融等相关产业实行了协同发展，促进地方新型服务业的体系化建设。但是，财务共享中心所需人才呈现规模大、专业性强等特点，导致其已经成为各地发展财务共享中心的最大障碍。因此，对于财务共享中心人才培养、支持方面的探索显得尤为重要。 一、财务共享服务中心的概念及优势 共享服务中心是大型企业内部相对独立的、为各个业务部门和地区提供标准化共享服务支持的实体，相当于企业的服务内包中心。共享服务中心主要包括信息技术共享服务中心、人力资源共享服务中心、财务共享服务中心等。目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。所谓财务共享服务中心，是指通过在一个特定的地点和平台来集中完成企业分布于世界各地的各种财务流程。从操作层面而言，财务共享服务是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。

财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，财务日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展。财务共享服务，并不是简单合并重复性的日常工作，也不是把人员集中在一起办公，提供服务。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，把工作重心转到高价值的决策支持上来，更好实现财务职能，满足核心职能的需要。具体来说，与传统分散式财务管理相比，财务共享服务的优势主要体现在以下几方面： 1．运作成本降低，工作效率提高 通过建立财务共享服务中心对业务流程进行标准化管理，消除了多余的协调和重复性作业，每项业务的工作时长降低，有效地提高了工作效率，间接地降低了成本。同时，在企业整体业务量保持不变的情况下，运用财务共享信息平台，可以减少财务人员和中间管理层的数量，降低了企业的人工成本。 2．提升管理水平，实现对标管理 通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心可以拥有相关子公司财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限。这样既可以实时地对各子公司进行数据整合，出具相关财务报表。同时又可以在更高的角度实现相互间对标管理，更便捷地为彼此挖掘成本潜力提供工具平台。

认识财务共享服务中心

认识财务共享服务中心 课程介绍： 财务共享服务中心在诸多方面起到了积极作用,包括实现财务人员的集中与管理、集团层面财务制度的标准化、降低成本和提高服务水平等。众多世界500强大型企业集团早已在华建立了自己的财务共享服务中心，目前越来越多的企业集团也跃跃欲试想通过建立财务共享服务中心达到集团的管理目标与战略目标。究竟财务共享中心能否如大家预期实现成本节约与效率提升的目的？建立财务共享中 心要满足哪些条件？建立与发展过程中又会遇到哪些挑战？ 本次铂略财务培训举办的课程将从财务共享中心建立的作用，需要的条件，面临的挑战等多个维度全方位带财务管理者认识财务共享服务中心。 参加此次课程您将获得： 了解新形势下财务共享服务中心建立的目的与作用 观察财务共享中心未来发展趋势 学习如何做好准备迎接建立财务共享中心的挑战 掌握财务共享中心建立需考虑的内外部因素 流程： 认识财务共享服务中心 据权威机构调研显示目前企业建立财务共享服务中心的目的中，以往位居榜首的“以降低成本为目的”的想法已经下降了20%，而“改进文化、加强控制、配合战略”等设立目的却逐步攀升，因此管理层必须明确自己建立财务共享中心的目的才能真正发挥财务共享服务中心的效能。以往都是将企业中高附加值的业务流程留在了事业部中，将低附加值的业务流程转移到共享中心，然而这一趋势同样发生了转变，一些高附加值的业务流程开始被逐渐转移到财务共享服务中心，使得共享中心有了新的内涵与作用。因此新形势下财务管理者需重新认识财务共享中心，从而才能更好利用这一组织形态为企业服务。 财务共享中心的作用 a.传统观念VS当下理念 b. 应用流程拓展方向 建立财务共享中心面临的挑战 a.不同组织架构的优劣对比 b.服务满意度与员工满意度的调整 c.系统环境的挑战 选址和一些需要考虑的因素 共享中心未来发展趋势

财务共享服务四大案例

财务共享服务四大案例（图表详解）来源：《首席财务官》杂志作者：日期：2013-06-28编辑：admin5 从20世纪80年代到现在，从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业，共享的理念和实践应用已经在中国深刻蔓延。 文/ACCA（特许公认会计师公会）、德勤 财务共享服务四大案例 案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张 宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。 秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。 目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。 实际操作

作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小 组构成： 采购至付款室 销售至收款室 费用室 税务单证室（含扫描中心） 专项服务室 总账与报表室 系统支持室 运营室 宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要 流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。 共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考 虑实物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。 但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对 接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。2008年宝钢股份公司 进行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。

财务共享服务四大案例

财务共享服务四大案例（图表详解）
来源：《首席财务官》杂志 作者： 日期：2013-06-28 编辑：admin5 友 打印 收藏 返回首页 发送给好
从 20 世纪 80 年代到现在，从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业，共享的理念和实践应用 已经在中国深刻蔓延。
文 / ACCA（特许公认会计师公会）、德勤 财务共享服务四大案例
案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张
宝钢集团共享服务中心开始于 2009 年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平 移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初 衷主要是由于 2009 年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集 团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心 项目是众多变革项目的其中之一。 秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务 部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业 化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确： 提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长 扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。 目前共享服务中心人数为 235 人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖 范围达到其 70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企 业为主的 68 家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公 司提供服务。 实际操作 作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构 成： 采购至付款室 销售至收款室

财务共享中心解决方案

财务共享中心解决方案 篇一：财务共享中心IT系统解决方案研究 财务共享中心IT系统解决方案研究 ［摘要］财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广，是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的问题。它的运行离不开一套完整的信息系统作为支撑和保障。本文从财务共享中心IT 系统主要模块功能和系统业务流程两方面研究系统建设思路。 ［关键词］财务共享中心；解决方案；业务流程 共享服务中心（ＳｈａｒｅｄＳｅｒｖｉｃｅＣｅｎｔｅｒ，ＳＳＣ）的概念起源于２０世纪９０年代后期。为了降低成本、提高效率，跨国企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织，实施统一的共享服务，这个组织被称为共享服务中心。财务共享中心作为一种新的财务管理模式，其价值已为很多世界知名企业所证实，也越来越受到国内企业的推行和推崇。目前，许多世界级的跨国企业都已经运用财务共享管理模式，并获得了巨大收益。据统计，目前已有半数以上的世界500强企业建立了共享服务的组织机构。财务共享管理模式作为实现公司内部

财务流程标准化和简约化的一种创新手段，已经演变成为现代企业发展的独特竞争优势。 1 ＳＳＣ系统解决方案 财务共享中心作为独立的实体运行后，需要一套完整的信息平台为其支撑和保障。信息平台主要由财务基础核算系统、财务辅助系统、影像管理系统、银企直联系统等子系统构成（如图１所示）。下面对解决方案中各系统的功能分别进行描述。 １.1基础核算系统接口改造 一般大型企业都已建立财务系统，主要包括总账模块、应收模块、应付模块、资产管理模块、报表模块等，大部分财务软件原理都一样。实施ＳＳＣ以后，需要对原有系统进行接口改造，实现影像调阅、支付信息送银企直联、财辅报账自动生成凭证等接口。 1.２建设财务辅助系统 这个系统是建设财务共享中心以后最重要的一个系统，是辅助共享中心进行日常的业务管理不可或缺的系统，主要功能包括预算管理、网上报账、ＳＳＣ日 篇二：金蝶EAS财务共享服务中心解决方案 金蝶EAS集团管控解决方案系列之 财务共享服务中心 解决方案

浅析财务共享服务中心对企业财务管理的影响

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/fb4238299.html, 浅析财务共享服务中心对企业财务管理的影响 作者：王悦 来源：《财会学习》2019年第21期 摘要：随着全球经济的不断发展和互联网信息技术突飞猛进的进步，跨国企业集团在全球经营过程中，逐渐受到组织庞大，业务繁杂，流程重复的困扰，传统的财务管理模式已无法满足它们对财务数据准确性尤其是及时性上的要求，财务共享服务模式随之产生并得到发展。经过不断的发展与完善，财务共享服务逐渐模式化，与企业行业背景相结合，形成了比较先进的现代企业财务管理模式—财务共享服务中心。我国的财务共享服务中心发展起步较晚，目前阶段建立财务共享服务中心的企业相对较少，但在新技术的推动下，财务共享服务中心在我国兴起已成为必然趋势，对于我国企业来说，合理有效地对财务共享服务中心进行构建与实施十分必要。本文在分析财务共享服务中心对企业财务管理各角度影响的基础上，简述构建与实施财务共享服务中心的合理化流程，并对实施中应关注的问题提出相应建议。 关键词：财务共享服务;财务管理;标准化;组织变革 财务共享服务，从上世纪八十年代开始逐步在全球最领先的一部分企业中被应用，经过30多年的发展，财务共享服务理念已构建出较为成熟完整的体系，全球财富500强企业有近70%的企业采取财务共享服务管理模式。随着我国经济转型与产业结构升级，我国企业主导规划和建设的财务共享中心在新技术浪潮的推动和全球新商业格局的背景下也日渐清晰，在新技术的推动下，财务共享服务将迎来新的发展机遇，财务共享服务中心在我国兴起已成为必然趋势，对于我国企业来说，合理有效地构建与实施财务共享服务中心具有一定的必要性。 一、财务共享服务中心的概念 财务共享服务中心是一种新型财务管理模式，它依托财务制度，财务标准化流程和信息技术水平，通过把公司内部不同部门中涉及到的同质性业务汇集到一起重新整合，打破了各子分公司独立进行财务业务的局面，达到了降低人力成本，提高管理效率，降低财务风险，提升集团价值的目的。财务共享服务中心从各维度有效的提高了企业的财务管理水平，并通过优化组织架构、整合人力资源，为企业提供更为优质的财务服务，并对企业的发展提供强有力的财务战略支持。 二、财务共享服务中心对企业财务管理的影响 （一）优化财务管理体系，完善财务管理流程

财务共享服务模式

“财务共享服务模式”国内首次成功应用2007年4月6日，用友软件股份有限公司在上海召开“盈利与风险博弈下 的共享服务——2007中国企业共享服务管理模式高层论坛”。100多家证券、 保险与集团企业高管、管理专家、学者、研究机构代表参加了本次论坛。用友 软件发布了财务共享服务管理解决方案，该方案已经在国泰君安证券股份有限 公司得到成功实践，这是中国管理软件供应商在国内首次实现“财务共享服务 管理模式”的应用。 用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京先生指出，2007年用友开始进 入新的三年规划发展阶段，公司发展目标是成就世界级管理软件与移动商务提 供商。就在上个月29日，用友在北京发布了“盈利与风险博弈下的业绩管理”的管理理念，发布了用友高端业务商业模式，以及18个集团管理和行业解决方案。本次论坛所发布的财务共享服务解决方案，是用友软件面向大型服务业的 专业化解决方案。 共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管 理模式，它是一种将一部分现有的经营职能（BUSINESS FUNCTION）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的 企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及 提高对内部客户的服务质量。 共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是 实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，它对企业传统管理模式造 成了极大冲击，具有更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、 更小的管理风险，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门展业束缚的 最新管理模式，是目前企业降低成本、提高服务水准中成效的一种管理模式。 据介绍，全球领先的企业已经开始采用共享服务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。权威调查显示，70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。作为亚太本土最大的管理软件供应商，用 友软件敏锐而准确地意识到共享服务管理模式将是中国企业管理变革的主要趋势，针对中国大型服务企业特有的管理需求，提出中国企业财务共享服务模式 的解决方案，并在国泰君安证券股份有限公司得以成功应用。

浅析财务共享常见的几种运营模式【最新版】

浅析财务共享常见的几种运营模式 财务共享是一种全新的、更有效率的、更为综合的、较低成本的财务管理模式创新。近几年，财务共享服务在中国蓬勃发展，越来越多的企业尤其是央企、世界500强、国企、民营头部企业等大型企业集团，选择将财务共享服务作为财务转型的契机，采用虚拟或现实会计工厂化运作模式，提高基础财务处理效率，规范财务管理水平，并释放更多财务人员去履行业务经营、管理会计、决策支持、预算管理、税务筹划等业务财务或战略财务相关的价值创造型职能。 财务共享中心建立，并非只是财务共享系统的建设，而是包括组织、人员、流程、系统的再造变革以及观念的改变，是利用信息技术、流程工具等手段，将复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情流程化、流程化的事情信息化的过程。但由于各个企业集团所面临的约束条件千差万别，因而在财务共享中心建设中面临各类决策时所依据的前提要素和判断准则甚至执行效果都各有特色。 作为国内财务共享系统的发轫者与实践者，久其软件基于百余家大型企业集团财务共享承建经验，总结了财务共享常见的几种运营模式以供参考。 财务共享中心运营模式的分类与对比

通常，我们看到的财务共享运营组织主要有两种:物理集中的财务共享中心、虚拟的财务共享中心。 1.物理集中的财务共享中心 首先我们谈谈物理集中的财务共享中心，这是将原有企业集团内分布在不同地点、不同财务组织中的财务人员集中到一个或多个特定地点，建立物理的共享中心。通过集中的财务共享组织、优化的业务财务流程、统一的财务核算标准、高效的财务共享平台，帮助企业集团完成财务数字化、合规化、标准化、专业化转型，降本增效。这是实现财务共享的常用方法，也是目前国内外大多数财务共享中心所采用的运营模式。 物理集中的财务共享中心一般划分为“单中心”、“多中心”两种模式，模式的选择要与企业集团实际的管理架构、财务共享中心运营实际情况相匹配。两种模式对比如下:

浅谈财务共享

浅谈财务共享 财务共享，是对现行多年的财务工作从根本上进行了变革，将一直以来传统的财务工作模式进行了大幅度的改变。也是近几年随着互联网一并兴起的一种会计和报告业务管理方式，它可以将不同地区，不同业务的会计业务，统一思想，统一模式，最后统一汇总到SSC(共享中心)进行记账与审核，这样保证了会计记录的规范、透明与统一性，大大降低了因账务不规范而引发的风险。发展到最后，不需要在下属分公司及办事处再单独设立财务部门，可以大大节省人力成本，优化工作效率。比如XX商业集团，因下属商场遍布全国各地，在没实行财务共享之前，每个城市商场都需要单独配一套完整的财务班子，以达到独立核算、监督、报销工作。在实现财务共享后，原有地方便不需要设置完整的财务班子，会计岗统一调往集团总部，基层只需根据相关业务提交相对应的表单，由集团总部统一审核报销，这样总部不再需要耗费多余精力去保证每个商场账务一直及数据是否准确等问题。因为审批人都在总部，各方面监督、审核工作可以在总部统一完成。 财务共享系统的自动化，使得各个基层单位财务业务得以整合，同时，对业务流程以及会计核算流程也进行了优化、

再造，节省了广大财务人员的精力给财务人员进行了减负，但又使得基层财务从业者门槛更加低下，雷军曾说过互联网信息化、系统化的今天，哪怕一头猪，只要站在了风口也能随时起飞。这句话同样适用于未来的基层会计行业。在财务共享化、系统化的今天，哪怕是一个非财务从业者，花费两三月时间，都能学会系统的操作。相比较老会计面对一笔业务可以不假思索的想到涉及哪些科目，借贷方如何列支，财务新入工作后直接接触共享系统，在面对一个简单的会计业务，苦恼半天想出来的不是用哪个分录以及借贷双方如何列支，而是跟个呆瓜一样只记得用什么表单，需要哪些附件。 互联网时代财务已经被绑上马车，被外部环境推动着进行改革，系统化代表着高效率，也代表着低成本，互联网时代的财务工作更加便捷、更少的依赖简单的人工，原本需要多道程序的环节被信息传输代替，最后的结果就是基层财务人员需求越来越少，真正的财务人员向高精尖层次发展，剩下一些业务不精不熟练者，必然被社会、行业所淘汰。如二十年前财务信息化时消灭了一批基层从业者，在共享化的今天，必然会再次消灭一批基层从业者。因此，在日后的工作中，作为一名社会主义四有青年，必须要清楚地知道自己扮演的到底是一个什么角色：是一个把头埋在沙土里，两耳不听窗外事，活在自己梦里的财务，还是埋头于学习、考证，

财务共享服务模式的研究

第一章概述 在当今时代，价值最大化成为最为重要的财务目标。企业高层赋予财务人员越来越多的责任与期许，要求财务部门变“帐房先生”为“业务合作伙伴”，由简单、事后的单点数字反映逐步转变到全程的价值支撑与增值，由传统簿记控制功能转型成为更注重公司价值创造的管理合作型部门。在这种背景之下，财务工作者们开始思考如何致力于价值挖掘与成本节约，如何进一步强化决策支持与业务渗透。作为一种管理创新，共享服务中心由此被全球多家公司引入以改进财务组织和业务流程。财务共享的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新，是目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系。它其实是一种将企业的部分财务服务集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，力图实现更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本和更小的管理风险。从企业整体来看，它意味着消减了的成本、改善的服务，更少的来自非核心业务活动的干扰，以及潜在的成为对外服务利润中心的可能；从SSC 自身来看，共享服务则意味着改善的效率，人力需求的减少和规模经济的充分利用。作为一种广义的管理模式，财务共享机制理论上能够适用于各类财务业务范畴；但从具体的实践来看，最常见的应用范畴主要包括两类：一是日常性的交易活动，比如资金收付、会计核算等重复性服务；二是专业和顾问类的服务，“通过内部客户———供应商关系获取的新信息可以为公司业务的服务和产品开发等层面提供新的理念”，比如财务分析、商业案例支持、资本计划、业务分析等方面。 一、财务共享服务的背景 业界一般认为，财务共享服务的第一个实践者是福特公司，其于20世纪80年代已在欧洲设立第一个财务共享服务中心，为其分支机构提供财务服务。从那时起，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。正如Barbara E．Quinn，Robert Cooke．Andrew Chris(1 998)所说的，共享服务是“Mining for corporate gold”，根据特许公认会计师公会(AC—CA)2002年的统计，实施财务共享服务的美国企业平均降低成本50％，欧洲企业则为35％-40％。因此，财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素，泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。与这两者有着很深承袭渊源的福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶然。反观国内，财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。2005年在国内率先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速发展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企业，其国际收入占全部收入近半，2006年更被《商业周-TIJ》评为“中国十大重要海外上市公司”：中粮旗下合资企业中英人寿于2003年开始营业，其2006年实施财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩张战略，带有较强的“管理发展”的味道。这个动机差异与国内外财务共享服务实施背景特别是企业集团对财务共享服务实施的定位和目标存在不同。考虑到国内大企业集团的国有背景和传统，财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩张或转型。混合了财务集中管控和成本节约等需求的国内企业集团财务共享服务实施

财务共享服务模式

财务共享服务模式定义 财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。 财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务则可以共享至厦门。 适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业； 目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、建筑业、勘探业、信息化程度较低的企业等。 共享服务作用 作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键: (一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。 (二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。 (三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。 管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来,变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式,企业也应取其精华,去其糟粕,最大限度地利用这种模式获得增值。

财务共享模式在企业财务管理中的应用探究

财务共享模式在企业财务管理中的应用探究作者：王云 来源：《经营者》2020年第18期 摘要财务管理是企业管理中的重要组成部分。激烈竞争的市场对企业财务管理提出了更高的要求。财务共享模式是应用新型的科学技术对传统财务管理进行的重塑，它能够顺应当今市场对企业财务管理的新要求。本文简单介绍财务共享模式的基本内容，阐述财务共享模式对企业财务管理的重要性，并对财务共享模式如何应用在企业财务管理中进行探讨。 关键词财务共享模式;企业;财务管理 财务共享模式是在传统财务管理的基础上，对财务流程进行再创造形成的新型财务管理模式。财务共享模式通过标准化的流程和业务管理，减少了传统财务管理的重复性工作，能够在很大程度上降低企业财务管理的成本，并通过合理的财务分工，达到提高企业财务工作效率的效果。财务共享模式的产生，是对当今企业发展趋势的一种适应。本文对财务共享模式在企业中的应用进行探究。 一、财务共享的服务内容 财务共享模式涉及的服务内容众多，具体来讲包括三大职能。一是基础操作性职能。它包括應付账款和应收账款管理、发票报销等，如处理数据、上传票据、查验税务发票、核对账单数据。二是战略性职能。税收统筹与规划分析是它的重要组成内容，如调整税务会计、规划企业的战略投资等。三是管理控制性职能。它涉及预算执行、预算与实际的偏差分析等，如企业毛利分析、事业部盈利能力分析、编制企业预算的标准化报告等。 二、财务共享模式在企业财务管理中的地位 （一）能够减少财务管理成本 传统财务管理设置了相应的财务部门和财务管理工作者，需要企业投入较多的人力、物力，这增加了企业的管理成本，直接影响到企业的经济效益。特别是在集团企业中，各分公司也如法炮制设置财务部门，产生额外的经济负担。但财务共享模式则通过在集团企业设置财务共享中心，统筹规划各分公司的财务管理，可以减少财务管理成本。 （二）确保企业财务管理的合规性 开展财务管理工作要合法合规。传统财务管理由于涉及的范围广，在制度和内部管理上难以进行统一规范，不利于企业的长远发展。如果工作中出现了不合规的行为，企业内控就容易

财务共享服务四大案例

财务共享服务四大案例（图表详解） 来源：《首席财务官》杂志作者：日期：2013-06-28 编辑：admin5 ??? ?? ???? ???????????? 从20世纪80年代到现在，从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业，共享的理念和实践应用已经在中国深刻蔓延。 文/ ACCA（特许公认会计师公会）、德勤 财务共享服务四大案例 案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张 宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。 秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。 目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。 实际操作 作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成： 采购至付款室 销售至收款室

财务共享财务模式的优势和价值

摘要：二十一世纪是一个挑战与机遇并存的世纪，当代各企业在激烈竞争中取得成功的关键是在迅速发展的整体大环境中把握机会、思想创新、合理分配资源。伴随着企业集团化、全球化、精益化管理的需求，变革转型成为了集团财务管理的必然趋势，财务共享应运而生。本文从财务共享模式的优势入手，阐述了财务共享模式的价值。 关键词：竞争优势；管理；财务共享 1 关于财务共享财务模式所存在的优势 财务共享，是赖于信息技术以财务业务流程处理为基础，以规范流程、整合组织结构、提高流程效率、减少运营成本或者创造价值为目标，从市场的立足点为客户提供专业生产服务的管理形式。减少成本、提升服务质量和处理业务的能力、提高客户满意程度、提升业务处理效率目的的天然优势。面对外部环境的激烈竞争，需要财务人员提供更多关于公司运营数据、预算管理、业绩分析、绩效管控等方面的决策支持，需要财务管理从传统的价值守护转向价值创造，推动财务参与战略的制定与推进，从而使财务管理工作也变成一种市场竞争力，为公司和客户增值，助力企业快速成长。财务共享服务是财务转型的先行军，更是价值守护与创造的奠基者。建立财务共享的目的是把财务人员分散到业务中去，分散到经营中去，一方面把真实、完整的数据收集上来，另一方面，把财务理念带到经营中去，所以，财务共享模式具有为企业价值增值的优势。 2 财务共享模式的价值 财务部门虽是信息的提供者，但不是信息的制造者，它只是信息的加工者，当不能及时掌握真实完整的一手信息时，财务所提供信息的价值将大打折扣。财务共享中心的建立，将财务职能大大前移，一方面为前端业务提供更有针对性的服务与支持，从而在经营环节控制风险，另外也为后台的财务决策提供更有价值的报告，实施管理提升和风险管控。财务共享中心的成立，对于企业的发展，具有无可替代的价值。 2.1 有利于信息集成化 信息集成化是财务共享价值形成的基础。随着数据处理技术由关系型数据库发展为数据仓库，再到关联化分析、数据利用和可视化处理，信息集成化的技术手段越来越丰富，发挥着越来越重要的作用。此外，财务共享服务中心结合集成化信息能够对自己的工作范围完成一次质变。财务共享服务中心拥有了信息集成化基础和技术手段之后，让预算分析、绩效分析、盈利分析等都变得简单。财务共享服务中心从这种模式下为更多的企业运营提供预算管理、业绩分析、绩效管控甚至质量管理等方面的决策支持信息，以发掘财务更大的价值。财务共享服务中心同时获取的影像资料，积累了海量的非结构化数据。数据的集聚达到了一定程度之后，可以实现量变到质变的转变，直指信息集成化的本源，可以从非结构化数据中找到关联性，进而让企业得到更多有价值的商业信息。 2.2 有利于流程标准化 流程标准化是建设财务共享中心的核心。建立财务共享，首先要做的就是将传统企业单元中个性化的流程、制度进行标准化锤炼。财务流程经过再造，形成统一的任务管理，统一的流程管理，统一的岗位角色管理，进一步提高流程标准化水平，通过标准化提升降低成本和复杂性，降低成本提高效益，防范风险。如果说业务流程再造是一次革命，那么财务共享中心的使命就是去推动改革，以相对稳妥的方式在风险可控的前提下不断优化流程，推动整个企业的管理水平的提升。为了进一步提高服务质量，提升运作效率，有必要在降低成本环节的基础上，统一附件标准，对附件信息进行筛选、整合，消除多余信息，做到凭证附件的标准化，简洁化，提高附件信息的有用性，消除资源的浪费和舞弊的风险。 2.3 有利于服务专业化 财务共享中心为集团内其他企业提供会计处理、资金结算、档案管理、费用报销等服务

财务共享模式下财务人员转型思考

财务共享模式下财务人员转型思考 摘要：财务共享服务中心的出现，顺应了当前财务组织变革的需要，是当今市场激烈竞争、时代发展的产物。本文通过介绍当前财务共享模式的发展现状，再进行财务人员的转型以及转型类型的分析，最终为在转型中的财务人员素质的提升提出具有一定价值得建议，从而促进财务共享模式的顺利运行。 关键词：财务共享模式；财务人员；转型路径 大型跨国企业发展中，正不断接受着成本加大、分子公司管控难度增加、企业发展股东的知情权受到调整、经营风险和财务风险不断增加等一系列的问题，在此背景下，共享服务应运而生，共享服务可以保障企业在全球范围内充分运用各种能力，与此同时，财务共享模式下财务人员的转型是在这种背景下所亟待解决和探讨的问题，不但需要管理者转变观念和管理方式，还需要财务人员及时提升自身综合素质。 一、财务共享模式的发展现状 随着世界经济的发展，国际市场已经是众多国外公司争相抢占的重要市场。企业不断增强自身的影响力，将自身的业务和产品带到世界各地，并成立子公司等。但是，当分散式的财务管理与核算方式运用到众多跨国公司身上，会出现效率低下，企业的运营成本较大，为

企业更好更快的发展增加了难度。财务共享模式的运用，能够将分散管理的弊端予以集中管理。在信息技术日渐发达的今天，注重集中管理、强化流程管理，能够大大提升效率，降低人工成本以及系统运行成本。 财务共享模式为财务核算以及基础财务分析带来了极大的便利，相关核算内容包括应收账款、应付账款、总账、明细账、资金管理、财务分析报告等方面。财务共享服务为企业带来了更为优化的组织结构，对于财务核算等方面提供了便利的条件，流程更为优化，效率也随之提升，为减少企业成本支出，实现企业价值最大化，做出了很大的贡献。 财务职能应当顺应时代变化，从交易处理向决策支持转变，从财务管控向价值创造转变，这不但是企业自我提升的重要契机，还是顺应“互联网+”和大数据时代发展趋势重要选择。 然而，有些财务人员对财务共享的认知只是局限于费用审核报销层面，但对财务共享会直接影响到企业的发展、财务人员的转型等方面却没有足够的认识和理解。所以，在当今财务职能不断转变、财务共享服务模式逐步兴起的大环境下，财务人员应当及时转变理念，提升素质和能力，树立新型的职业目标与标准，从而确保企业能够利用新型的财务模式，创造出更加高效的资源配置，提升企业价值。 二、财务共享模式下财务人员转型分类 财务共享模式下，基础核算职能集中程度高，这就可能导致之前从事相关分析工作的财务人员调整工作内容和工作重心，面临着改变

财务共享服务模式探讨及其选择

纳税Taxpaying财会研究财务共享服务模式探讨及其选择 李雪秋 （吉林工商学院，吉林长春130000） 摘要：现阶段财务共享模式于中国企业中得以飞速发展，但财务共享服务模式具备复杂性、集成性等特点，使得此模式于我国企业应用中产生一定问题。因此，本文对财务共享服务模式类型如基本模式、市场模式、高级市场模式、独立经营模式等予以简单分析，并对财务共享服务模式优化提出几点建议如优化人力资源配置、明确财务模式选择予以阐述，望以此进一步实现财务共享服务模式的标准化、科学化管理。 关键词：财务共享服务模式；基础模式；市场模式 随着社会经济迅速发展，财务共享服务模式也得以进一步完善，更为合理化、规范化，为企业财务工作人员创造一定便利，企业管理者也可具有充足的时间对企业战略目标、企业管理目标予以优化，借此推动企业良好发展。目前，财务共享服务模式将逐步成为各企业财务管理的主要发展趋势。依据企业实际经营情况而言，建立财务共享服务模式，自身财务管理工作质量得以明显提高。因此，针对企业而言加强财务共享服务模式建设力度尤为重要。 一、财务共享服务模式分类 一为基本模式。基本模式为共享服务模式的基础服务模式，此模式借助对日常事务的整合、合并开展事物的行政管理、事务处理、交易活动等工作，实现财务的规模化、简便化管理，将最大程度缩减业务成本作为重要目标之一。此服务模式同企业内部员工工作模式较为相似，通常不可将内部基础运营同企业决策割裂，基础模式所强调特征为工作流程标准化、员工组织灵活化、职能分工专业化、员工能力核心化等；二为市场模式。此模式将基础模式作为基础，将企业内部职能的决策权、基本运营权予以深层次分离，即将企业服务职能、控制职能予以割裂，利用服务收费对业务成本予以抵偿，市场模式将提升服务质量、降低业务成本作为最终目的。此种服务模式下，共享服务的客户不再处于被动接受位置，而是可依据自身实际需求、意愿决定自身是否接受此服务，即服务并非传统托管模式，决策权交由客户全权掌握；三为高级市场模式。现阶段大部分跨国公司、跨国企业均借助高级市场模式。此模式优势在于有助于企业强化内部控制，于争取自身利益同时保证企业数据信息安全性，并于条件允许范围情况下，向企业外部顾客提供服务；四为独立经营模式。此模式主要特征为“独立”，此模式下的财务共享模式可以独立经营实体形式开展产品服务，同时也可向外部客户予以服务，此模式于跨国企业及大型咨询企业中较为常见。 二、财务共享服务模式优化措施 （一）优化人力资源配置 财务共享服务模式无疑对从业人员学习能力、沟通能力提出更高要求，针对此类现象，企业管理人员可从以下方面作为切入点，实现人力资源优化。首先，应从员工职能定位角度出发，为企业员工制定明确培养方案，同时也应加大优秀人才引进力度，提升员工整体素质。其次，明确岗位职能规划。企业管理人员应对企业现阶段于日常运营阶段中产生的问题或漏洞予以分析，明确岗位空缺情况，及时安排相应岗位招聘活动。再次，还应创建人员内部培训机制，并以此为基础，借助现代信息技术搭建企业内部交流学习平台，对企业员工予以开展长期人才培训，为企业长期发展提供人才支持。除此之外，企业管 理人员也应对企业员工实际工作状态予以分析，结合员工个人能力，帮助员工制定职业发展规划，同时还应与企业原有职员进行沟通、交流，为职员转型提供一定帮助。此外，企业管理人员还应强化关键职能岗位人员保密意识，确保企业数据信息安全。 （二）明确财务模式选择 结合企业战略发展规划对企业财务共享服务模式予以选择，企业对财务共享服务模式的选择具体体现为：首先，应结合企业本身战略发展规划、财务共享服务职能、财务共享服务目标等内容制作企业内部控制可行性报告，依据此可行性报告召开会议，对财务共享服务模式进行选择；其次，企业进行财务共享模式选时，应针对服务模式未来发展、服务模式定位等内容同下属子公司、业务单位开展交流、讨论，并获取认同，随后通过文件形式与企业内部开展信息交流；除此之外，企业还应创建一套完善的管理制度，于统一制度执行作为基础，开展工作流程管理工作，具体体现为：一为将制度政策归于企业内部信息系统中，创建一套完善、统一企业财务工作流程、标准，确保前一阶段业务部门可结合企业所制定的相关条例开展运营工作，同时还需依据企业内部运营环境、外部运营环境所提出的实际需求予以改进；二为于流程标准化建设基础上对各分公司现阶段运营状态间的差异予以分析，并将此部分差异进行记录并保存，对部分非标准流程开展运营工作的公司进行沟通、调整，逐步实现企业流程规范化、标准化管理，以此也可充分提高企业运营效率。 三、结语 综上所述，完善财务管理共享服务模式为新环境下企业发展重要工作内容，借助实现财务规范化、合理化管理，推动国内企业可持续发展。企业于财务共享服务模式选择时，可选择具有一定高度的市场财务模式类型，但各企业进行财务模式选择时，应充分结合自身实际经营状态。此外，还应于此基础上建立同自身符合程度较高的财务模式，借此减少企业日常经营管理成本，充分满足企业日常运营需求。同时也应优化企业人员配置，促进企业得以全面发展。 参考文献 ［1］陈波.财务共享服务模式的问题及控制措施研究［J］.财会学习,2018（24）. ［2］牛文超.大数据背景下财务共享服务模式构建的具体对策研究［J］.全国流通经济,2018（24）. ［3］张庆龙,董皓.财务共享服务模式探讨及其选择［J］.中国注册会计师,2015（2）. 作者简介：李雪秋（1988-），女，汉族，吉林省长春人，专业技术十一级，研究生，研究方向：管理学。 167

财务共享服务中心模式的利弊探析

财务共享服务中心模式的利弊探析 摘要:随着跨国公司全球经营战略日益发展,其分支机构延伸到了世界各地。为有效控制集团的现金流，统一部署公司的财务管理制度和财务流程，实现对对分支机构的高效管理，财务共享服务中心应运而生。 关键词:财务共享共享服务利弊探析 随着经济全球化的发展，企业管理也日渐向集约化方向发展，而信息技术的进步为企业管理集约化提供了必要的基础和条件。作为一种财务管理创新模式，财务共享服务中心模式被越来越多的大型企业和跨国集团所认可和广泛运用。本文在简要介绍财务共享服务中心的基础上，对其利弊略作探析。 一、财务共享服务中心模式概述 财务共享服务中心，简称FSSC，是指企业内部设立的一个部门，其主要职能是为企业集团子公司或业务部门提供基于流程和数据的财务服务。它是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它能够将不同国家、地点的实体会计业务拿到一个共享服务中心来记帐和报告，可以保证会议记录和报告的规范性、统一性。具体来说，共享服务这种全新的管理模式以客户需求为导向,根据市场价格和服务水平协议(Service Level Agreements)为企业内部各业务单位及外部企业提供专业化的共享服务。它通过将企业各业务单位分散式进行的某些重复性业务整合到一个独立的利润中心——共享服务中心(Shared Services Center,SSC)进行处理,促使企业将有限的资源和精力专注于自身的核心业务,创建和保持长期竞争优势,并达到整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的。共享服务模式提供的服务内容包括:财务、资金管理、采购、人力资源、市场营销、信息技术、物流、税务等。适合建立财务共享服务中心的企业有金融企业、服务企业、连锁企业等。 二、财务共享服务中心模式优势 (一)成本降低 1、节约人工成本 人工成本的降低有两种情况:一是在业务量不增加的情况下人员要减少,这是直观的成本降低；二是在业务量增加的情况下人员不增加,这是一种相对的节省。资源、业务共享前,各个单位和地区都要设置相同的岗位，企业要付出相同的成本。通过建立财务共享服务中心，在公司业务量整体不变的情况下，运用财务共享信息平台，将资源、业务集中到财务共享服务中心后,通过流程的优化和IT系统支撑,一个人能处理几个单位相同岗位的业务,还可以减少财务人员和中间管理层的数量从而使企业的人工成本得以降低。同时，在新建立的财务共享服务中心可以建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，可以显著地提高员工的工作效率。 2、内部管理成本降低 财务共享服务模式的实施,促进了业务流程的标准化、规范化,业务处理的流程化、专业化;同时消除了重复的、非增值的作业,极大地提高了效率,间接地降低了内部管理成本。 (二)服务质量与效率提高 基于IT系统的强力支撑，财务共享服务模式能够把复杂的工作变得标准化、流程化、细分化,企业工作效率和质量将得到进一步提升。通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心