中层主管核心管理技能训练教程

中层主管核心管理技能训练教程

第一讲中层主管的角色定位

中层主管的角色定位

第二讲经理人的心智修炼

经理人的心智修炼

第三讲经理人的职业生涯规划

经理人的职业生涯规划

第四讲目标计划跟进

第五讲有效授权技巧（上）

第六讲有效授权技巧（下）

第七讲绩效管理和考评（上）

第八讲绩效管理和考评（下）

第九讲员工培育（上）

第十讲员工培育（下）

第十一讲高效团队建设（上）

第十二讲高效团队建设（下）

第一讲中层主管核心管理技能导论

中层主管在企业里的重要作用

本次课程的主题是介绍中层主管的核心管理技能。在进入主题之前，我们首先了解中层主管在企业中的重要作用。

1.企业的支柱

每个企业都像一座高楼大厦，它的外观代表着企业的形象，外部结构和楼顶好比是企业中的高层管理者。但对于整个大厦而言，最重要的是挺立在大厦四周的支柱，正是这些支柱把大厦一层一层稳固地支起；如果支柱倒了，大厦就会摇摇欲坠。这些支柱就好像是我们企业中的中层主管。

2.落实执行力的关键

好企业与差企业的最大区别

早在20世纪70年代末80年代初，管理学家就致力于研究造成企业好坏的原因。经过长期、大量的调查考证，管理学家发现好企业和差企业的最大区别就在于执行力优秀的企业不但有好的战略规划，而且能将好的规划落实到位。而差企业尽管拥有同样好的战略规划，但往往不能落实，或落实时发生了很大的偏差。

执行偏差的根源

执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主要是来自企业中层。因为中层就像连接上层和下层的一座桥梁，发挥着承上启下的作用。只有中层把企业决策层的理念、规划、一些具体的方案和方法真实、准确地传递给每一个员工，才能保证战略目标的实现。事实证明，中层主管执行力的偏差最容易导致企业发展滞后。

中层主管执行力差的原因及解决方案

1.半路出家

目前，企业里百分之八十至九十的中层主管都是从业务骨干、业务能手里选拔出来的。这些人往往技术娴熟、工作积极、业务能力强、人际关系好。但他们身上存在一些明显的通病：

缺乏对管理角色、管理职能、管理的基本方法、基本流程和一些管理技巧的了解；

在担任中层主管后不能及时转换角色。

【案例】

目前国内很多企业都存在一种有趣的现象：级别越高的领导越忙碌。究其原因，一方面是因为企业发展的成熟度还不够；另一方面就是中层主管没有发挥应有的作用，没有具备基本的管理方法和技巧。

2.现代管理解决方案

为了解决这一问题，管理学家、企业家结合管理科学理论和企业的实践活动，设计了名为“管理者训练项目”（Manager Training Program，MTP）的课程，该课程属于通用课程，适合培训各行各业的中层主管。培训和考核的内容包括笔试、情景模拟以及面对面的沟通测试等等。

管理者的管理技能

在学习中层主管的核心管理技能之前，我们首先从整体上对管理者的管理技能要有一个比较全面的、客观的认识。

（一）管理者的管理技能结构

我们可以把管理者的管理技能分为三大架构，如图1-1所示。

图1-1 管理者管理技能结构

1.自我管理

顾名思义，自我管理就是对自己的管理，它实际上是一种管理的影响力。所谓“己所不欲，勿施于人”。只有自己先做好榜样，才能管理别人，影响别人。自我管理主要包括三个方面：

角色定位

心智修炼

时间管理

2.工作管理

工作管理是针对工作任务完成情况的管理。它旨在保证员工按时完成工作任务，并以绩效为导向，不折不扣地按照规定的绩效标准去实现工作目标，这就是我们常说的执行力。执行力是关于完成工作任务的学问，它涉及的内容有：

目标的管理

有效的沟通

绩效管理和评估

3.人员管理

人员管理我们又称之为领导力，它是针对员工和团队的一种管理。其工作对象是人，工作的范围涉及如下：

员工激励

员工培育

高效团队建设

一些著名企业提出要把企业办成大学，其实质就是希望在经营管理实践中培养出经营管理人才。

（二）三种管理技能之间的关系

自我管理是先管好自己再影响别人，是影响力；

工作管理是执行力，它强调严格管理，要求设定具体、可操作的绩效标准，并严格按照标准不折不扣地执行。这是一种刚性管理，我们称之为管理科学；

员工管理则是领导艺术，它要求以人为本，因人而异，进行人性化管理，因而是一种柔性管理。

【案例】

对丰田公司而言，最大的管理挑战不是技术创新，而是车间里的每个工人严格地按照要求把每根绳子不高不低、不偏不倚地认真摆好。丰田公司的管理挑战其实就是工作管理，它要求按严格的标准和规范工作，认为细节决定成败。

（三）管理理论的发展状况

1.管理理论发展的四个阶段

管理理论的发展已经经历了四个阶段：

科学管理

科学管理就是讲规范、讲标准、讲严格执行。

人际管理

人际关系管理的目的则是调动员工的积极性。

系统理论

系统理论则要求用整体、全局的眼光审视企业的薄弱环节和企业的核心竞争力。

全变理论

全变理论认为整个世界在不停地变化，企业也必须不断地去适应这个变化，所以没有最好的管理方法，只有最适合的管理方法。

图1-2 管理理论的发展阶段

2.管理理论在各国的发展状况

在欧美和日本的发展

欧美和日本的企业经历了从科学管理到全变理论的一步步发展。

在我国的发展

我国的企业和管理理论界是同时撞进了四个理论混合应用的时期。这四种管理理论被同时应用于现在的企业，因此，我们既提倡执行力，又强调领导艺术，还重视细节。

四种理论不是相互冲突，而是互为补充的。我们可以根据企业、组织、团队发展的不同阶段，因地制宜地采取相应的管理方法。这也是全变理论的主旨：没有最好的管理方法，只有最适合的管理方法。

【自检1-1】

请根据我们讲的管理者的管理技能连线。

1.自我管理A.执行力

2.工作管理B.领导力

3.人员管理C.影响力

见参考答案1-1

中层主管的角色定位

（一）作为经营者的中层主管

1.中层主管应当具备经营力

前面介绍管理者的三项管理技能是中层主管必备的管理技能。面对未来和国际化的竞争，我国企业的中层主管还应具备一定的经营力即竞争力。

2.经营力对管理者的要求

具有经营力的经营者其实质是一个商人。也就是说，中层主管除了完成工作任务之外，还必须时刻关注绩效、利润，不断给企业创造价值。所以，中层主管除了必须掌握一些财务管理知识外，还要懂得变革管理、危机管理、思维创新等等，只有站在经营者的立场上，才能把握企业前进的目标和方向。这是时代对我们中层主管提出的挑战。

（二）中层主管的角色定位

我们可以从三个方面认识中层主管的角色定位：

1.对上司

服从者

中层主管的定位非常重要，对于上司而言，中层主管首先是一个服从者。

执行者

对于服从和执行而言，上司和中层主管之间是比较浓厚的上下级关系。

受训者

受训是导师培训学员的意思。可见，原来上级对下级发号施令的关系到了这里已经变成了师生关系。

协助者

协助者已经完全脱离了上下级的关系，形成了相互配合、协作的绩效伙伴关系。

可见，中层主管和上司的关系由服从逐渐演变成伙伴关系。而无论他们之间的关系如何，都是为一个共同的目标而努力，即为企业创造更多的利润。

2.对下属

中层主管与上司之间关系的演变也同样存在于中层主管和下属之间。

在下属面前，中层主管首先是公司的代言人，代表公司形象。所以，在下属面前，中层主管不可以为了徇私、讨好员工而出卖上级，破坏公司的利益。

获得上级授权后，中层主管是上级领导的代表，代表了公司的计划者、指挥者、监督者、进一步授权者、培育者和激励者。它的角色越来越像老师、越来越像伙伴。

3.对同级

对同级来说，中层主管之间是内部客户的关系。所谓内部客户是指工作流程中的下一道程序是本道程序的内部客户。内部客户之间是一个内部服务者与另一个内部服务者之间的关系，是支持者和配合者的关系。

【自检1-2】

中层主管对待上司、下属和同级有不同的角色定位，请将匹配的连起来。

1.对上司 A.内部服务者

B.服从者

2.对下属 C.公司代言人

D.协助者

3.对同级 E.激励者

见参考答案1-2

第二讲经理人心智修炼

TCL公司的四句口号

TCL公司有四句口号，如图2-1所示。这四句口号反应出观念能对一个人的命运产生重大的影响。

图2-1 TCL公司的四句口号

【图解】

这四句话阐释人的思维指引行动，有什么样的思想、观念，就会产生什么样的行为，不同的行为又决定人不同的未来，以致最后有不同的命运。

可见，人的命运归根结底是由自己的观念来决定的。因此，作为经理人一定要控制好自己的情绪、态度、价值观、工作理念，这将对事业的成败产生决定性的影响。

另一方面，经理人在员工面前所秉持的观念、态度和价值观也会在无形中影响员工和下属的行为。

【自检2-1】

对人的命运影响最大的因素是（）

A.出身；

B.观念；

C.习惯；

D.行为。

见参考答案2-1

态度决定一切

态度决定一切有五个方面的表现：

1.积极的态度，消极的态度

积极的态度和消极的态度会影响整个工作的状态和未来业绩的好坏。

2.归罪于外，归因于内

归罪于外

很多人在工作出现问题时总是相互推卸责任，或是把责任归于外在的客观环境。这就是归罪于外，是一种不好的工作态度。

【案例】

北京有家房地产中介公司叫我爱我家。一进公司就能看见四个大字“永不抱怨”。这就是该公司的企业文化，该公司认为做房地产营销就是要走进千家万户，说尽千言万语，历经千辛万苦，还要千方百计给客户提供优质的服务。所以行业的性质决定了房地产营销工作的艰辛，要在这个行业发展就不要抱怨，不要埋怨恶劣的客观环境。

归因于内

归因于内是说工作中出现问题时不要找客观原因，而要从自身寻找原因，这就是归因于内。其实任何问题都可以从自身找到原因。

【案例】

全国各地的销售人员在总结销售工作不理想的原因时都能找出四条理由：市场竞争太激烈，我们的产品价格太高，广告宣传还不够，奖金提成不够高。但是始终不肯从自身寻找原因，不承认自己的努力程度不够。

3.不是不可能，只是暂时没有找到方法

世界上没有不可能的事，如果你没能成功，那么考虑三个方面：

有没有足够的理由做这件事。

有没有找到正确的方法。

有了正确的方法后，有没有坚持不懈地锁定目标、意志坚定地走下去。

问题的一切都源自于自身，很多事情不是不可能，只是暂时没有找到正确的方法。

4.成功一定有方法，千万别说不可能

成功需要好方法，如果没有正确的方法，一个简单的问题也不好解决。

5.在每一个不幸中孕含着同等量幸运的种子

爱因斯坦说每一个不幸中都孕含着同等量幸运的种子，所以不幸之中可能也包含着另一种幸运。换句话说，我们应该把合理的看成是训练，把不合理的看成是磨练。

成功公式探讨

一个人的成功主要取决于三个方面的要素：

意愿

方法

行动

这三者之中最重要的就是意愿，只要有意愿，就一定能找到正确的方法，能采取积极的行动。很多经理人、中层干部，虽然一直孜孜不倦地工作，但他不知道什么是目标，方向在哪里，这样的工作是盲目的，很容易出现问题。

【案例】

乌龟和小兔子第一次赛跑，小兔子因为睡大觉输给了乌龟，心里不服，要求再比一次。

第二次比赛，枪声一响，小兔子像离弦之箭一会儿就没了踪影。乌龟爬了两个小时终于爬到终点，可小兔子还没到。原来小兔子只顾着往前跑，没有看方向，结果跑得越快，离目标越远。

小兔子还是不服气要比第三次。第三次赛跑的起点在山顶，终点在山脚，山坡挺高，坡度挺陡。乌龟一看，哈哈，这下不用爬了，乌龟把壳立起来一溜烟滚下去。可小兔子前腿短，后腿长，在平地上跑得快，下坡就容易摔跤，当小兔子摔在半山腰的时候乌龟已经滚到了终点。乌龟三连冠，从此小兔子死心了。

这个小故事告诉我们，要想获得成功，既要有积极的意愿，还要有正确的方法，然后再付诸于行动。

【自检2-2】

一个人的成功主要取决于三个方面的要素，其中（）最重要。

A.意愿；

B.方法；

C.行动。

见参考答案2-2

成功的七大规律

了解了成功的公式，还要探讨成功的规律。

1.成功是因为态度

正如前面所述，有了积极的态度，才会有积极的结果。态度和观念对于成功至关重要。

【案例】

但丁说每一个人都有一个心灵花园，积极的态度就是这个心灵花园所长出的鲜花，而消极的态度则是生长出的野草。如果要培育出鲜花就要辛勤地浇水、施肥、除草，做一个勤劳的园丁。相反，如果不整理花园，那花园里自然而然长出来的就是野草。

人也是一样，二八定律告诉我们，人一生之中，在正常的情绪下，80%的状态是消极的，只有20%的状态是积极的。也就是说，自然状态下的大部分情形都是消极的、错误的，要秉持积极的态度就必须不断地进行自我调整，愿意且能够把挫折当成学习、磨练、成长的机会。

2.我是我认为的我

过去的努力创造今天的成功

心理学家认为，一个人会有什么样的状态是由过去的努力形成的。今天的生活品质、从精神到物质的外在表现和所有的成就感都是因为过去三五年的努力造成的。同样，今天的努力程度又决定了未来的状态。

梦想成真

换一个角度，“我是我认为的我”还代表着自己对自己的设想、憧憬。心理学家做视觉影像：自己怎么想像自己的将来，将来就是什么样子。因为有设想、有愿望，就会有与之相匹配的行动，也就有可能梦想成真。相反，如果从来没有设计过自己的人生，也就不可能有所作为。

3.我是一切的根源

不管出现任何问题都要从自身找原因，勇于承担责任，然后再思考如何改变。环境不会因人而变，人只能为适应环境做出改变。要获得成功必须首先改变内心、改变观念。

4.决心决定成功

给自己一个充分的理由，下决心、做决定发奋图强。

5.不是不可能

只要有足够的理由，再找到正确的方法，并坚持不懈、义无反顾地走下去，万事皆有可能。

6.每天进步一点点

关掉电视，扔掉言之无物的报纸，多看书，多参加培训课程、教育训练，进行自我培训、自我提升，保证每天都学习、研修、成长，这样日复一日，才能积少成多，取得成功。

7.山不过来，我就过去

做人不能钻牛角尖，不能硬碰硬，要有柔性，有弹性，在碰到问题、困难的时候可以换一个思维方式，灵活对待。

【案例】

故事《愚公移山》里的愚公对目标坚定不移，勇往直前。今天我们换一个角度来看这个故事可以得出不同的结论。随着时代的发展，愚公的观念也发生了转变，把山搬走的主意也许并不明智：第一，移山破坏生态环境；第二，成本更低更简单的方法是移民，与其把山挖掉，不如搬家更省力；第三，把山承包下来，开发旅游区，发展农家特色经济，这下子愚公可就发家致富了。

三级光明思维

一级光明思维：任何事物都有正反面

要用辩证的眼光看问题，任何事情都有长有短，有正面有负面。

二级光明思维：反面可能向好的方面转变

运动是绝对的，静止是相对的，世界无时无刻不在发展变化，因此否极泰来，物极必反都是可能的。

三级光明思维：无论好坏都能激励自我前进

范仲淹的名句“宠辱皆忘……不以物喜，不以己悲”是说在人生顺境，春风得意的时候，不要得意忘形；在人生低谷，历经磨难的时候，也不要轻言放弃。所以无论好坏，无论在什么样的环境下都要激励自己不断前进，也就是说，每时每刻都要有一颗平常心。

【案例】

《塞翁失马》说的是一个老人丢了一匹好马。邻居安慰他，他却很乐观：“呵呵，丢马不见得是什么坏事。”没想到，几天后丢了的马又跑回来了，还带回来一群野马。邻居恭喜他，他说：“呵呵，这也不见得是什么好事。”不想没几天，老人的儿子为了驯服野马，从马上掉下来，摔断了腿。邻居又来安慰他，他说：“呵呵，这不见得是什么坏事。”又过了一段时间，边疆起了战火，皇上征兵，将村里的青壮年男子都抓去打仗，只有老人的儿子因摔断了腿没有被抓走，于是保全了性命。

主动工作和责任心

最受企业欢迎的经理人是主动、积极、有责任心的经理人。他们对待工作认真、尽其所能，比别人更优秀。

经理人的成功原理是从主动到卓越。主动是积极的工作态度，卓越是积极进取的结果，也是责任心的体现，是经理人走向成功的密码。

主动的工作态度

责任心是成功的最基本因素，认真而出色的工作态度是无价之宝。

主动热诚的法则是一分投入一分回报，一分耕耘一分收获。

只有不断投入，主动捕捉机会，才能成为公司的优秀员工，成为公司重点培养的后备经理人，赢得上司的信任。

工作中要主动修正目标，积小步成大步，脚踏实地，认真做好每一件事。分阶段的成功加起来就是最后的成功。

主动的工作关系

掌握亲和力原则，主动报告工作。

我国企业普遍存在员工被动接受上级的领导、检查，缺乏积极主动的工作态度。与其让领导来检查，不如主动汇报工作。

靠行动和成绩证明自己的能力，这是让领导认可的第一法则。

敢于在适当时机陈述己见，以巧妙方式推销自己，创造晋升机会。

发现关系的力量，主动应对同事。做一个讨人喜欢、诚恳谦虚的人，学会消除矛盾。 洞察别人心理，以平常心处之，视大家为伙伴。

第三讲经理人的职业生涯规划

优秀经理人的十大工作方式

把公司视为自己全身心投入的对象，全力以赴。

把自己设想为老板，以老板立场要求自己的工作细节。

有责任心地对待每一件工作，不可疏忽。

理解上司，替其解决问题并努力做到最好。

谦和待人，忠诚为本，信用第一。

关键时刻，展露智慧才华，表现自己。

具有组织和领导能力。

时刻表现创新意识，让自己的工作变成聪明人的游戏。

踏踏实实做人，不过多地张扬和夸大自己。

面对挫折困境，像战士一样坚强，并能找到突破口。

人际性格解析法

1.性格的四种类型

根据从外向到内向，重人际和重事物，我们可以把性格分成四种类型，如图3-1所示。

图3-1 人际性格解析法

【图解】

外向且重视人际关系的叫活泼型，其代表动物是孔雀、猴子；

外向且重视事物的叫力量型，其代表动物是狮子、老虎；

内向且重视人际关系的叫和平型，其代表动物是海豚、熊猫；

内向且重视事物的叫分析型，其代表动物是猫头鹰、啄木鸟。

2.根据性格与人相处

不同区域代表不同的性格特征和不同的行为取向，在工作生活中要认真掌握和个性不同的人相处的几条规律：

不同性格的人适合与不同的人相处；

由于性格不同，人与人之间，客户与员工之间，上下级之间就可能有亲疏远近的关系。但是不能让员工觉得这个人是领导的嫡系，那个人则不受器重。

总而言之，针对不同个性的员工，我们要分析他不同的心理需求，采取相应的方法。

人为什么平庸和失败

人平庸和失败的原因有四个：

没有目标，随波逐流，这是大部分人的状态。

目标太大，遥不可及，很难实现，因此挫伤了继续努力的积极性。

目标太小，很容易实现，这样就浪费了人的潜能。

设定的目标还必须适应时代发展的潮流，如果与社会和时代背道而驰，这样的目标注定不能实现。

人的平庸和失败往往能从目标的选择中看出来。

掌握自己的命运

世界上惟一能真正控制我们命运的就是我们自己，是我们用自己的思想、观念、心态、行动来控制自己的进步与成功。

如果自己不控制命运，那必定会被命运控制。

我们不能控制风向，但一定能控制帆的角度。生活工作中不管遇到什么样的环境我们都可以调整，通过调整，化不利为有利，将逆境转换成顺境，掌握好自己人生的风帆，锁定人生的目标，努力前行。

职业生涯模式

1.个人职业生涯的四个阶段

管理专家休普用一个休普模式来描绘人们的职业生涯，它按时间将人们的职业生涯分为四个阶段：

探索阶段

大多数人在30岁之前都只是个学徒，通过为公司工作，学习知识，增长经验。

立业阶段

在30岁到45岁这个阶段，大多数人在某一个领域慢慢地积累了一些知识和经验，成了一名熟练工。

维持阶段

到45岁至60岁这个阶段，大多数人已经成了某领域的行家里手，可以做导师去培训接班人。

离职阶段

60岁以上的人是公司的元老，处于离职阶段。

2.不同阶段要有不同的心态

在不同阶段我们应该有不同的心态。30岁之前不要跟公司谈薪水，这个阶段我们仅仅是被公司收留，是来学习，靠公司发的学习津贴生活。但如果到了45岁，还不能跟公司谈薪水，那就是说这一生没有取得什么成绩。

霍兰德职业类型理论

霍兰德职业类型理论根据人们的性格、能力把人们分成六大类，如图3-2所示：

图3-2 职业选择协调图

【图解】

现实型

这类人善于从事与技能协调和体力相关的职业，如技术工程师、各种手艺型、技术型等工作。

艺术型

这类人有艺术细胞，善于表达情感，适合的职业是文学家、美术家、歌唱家等等。

调研型

这类人善于从事与调查研究、认识事物、科学探索相关的工作，如科研工作、学者、侦探等等。

社会型

这类人喜欢和社会、人打交道，他们喜欢关注人际活动，也可以将其称之为社会交往型。他们适合的职业主要有营销工作、服务工作、社会活动家、演说家等等。

企业型

这类人是能够影响他人行为，并以赚钱或控制别人为乐趣的企业家，成功的大商人适合企业型工作。

而小商人、个体户、小业主则适合社会型职业。

事务型

事务型人群适合与结构、规章制度和服从有关的工作。文员、大管家、后勤工作者、服务工作者都是这种类型的职业。

职业选择的协调

1.选择重于学习

从上面的介绍中我们已经知道每种不同类型的人都有其适合的工作。而不同类型人的性格趋向及潜质特征从童年、少年时就能够反映出来。关键是有没有良好的教育系统把他们的潜质挖掘出来，然后不断培养、不断训练，为职业选择打好基础。所以说，在人生的发展过程中，第一重要的是选择，而不是学习。如果选错了，再努力地学习，恐怕也不会有很大的成就。

2.人与岗位必须匹配

这个世界上不存在没用的人，一个人之所以没有成功，是因为没有把他放到合适的地方。每个员工都有才能、有潜质，我们需要做的就是挖掘、激发他们的潜质，再把他们放到合适的岗位上去发挥所长。

【案例】

小李大学本科学习的专业是化工，毕业后一进车间，看到五花八门的管道、闻到化学药剂的气味就头晕。因为不喜欢，没兴趣，所以，小李觉得做化工工程师一辈子也不会有成就。于是小李去学工程管理，渐渐转了行，到现在，也算小有成就。可见，人的职业从一开始不一定能设计得很好，但命运掌握在自己手中，可以去学习，去改变。演艺界的某些名人也不是科班出身，没有接受过正规教育，但他们都在事业上获得了成功，这就说明职业的选择是最重要的，必须找到适合自己、能发挥自己专长的职业。

人生的职业管理

1.关于人生职业管理的三个问题

关于人生的职业管理，我们需要考虑三个问题：

热情兴趣

兴趣是每个人最好的老师，是事业成功的一半。根据兴趣发展特长，培养人才最有效果。

潜质能力

除了兴趣爱好，要想成功还必须有潜质和天赋。没有潜质和天赋，兴趣和爱好也只能是兴趣和爱好，不可能发展成特长，也不可能变成高回报的终身职业。

未来利益

有能力和潜质之后，还要分析一下，从事的事业是否具有经济价值，能否在未来带来收益。如果不能带来收益就不能把它作为职业来经营。

2.中层经理在职业管理中的作用

人生的职业管理是一个综合的职业分析。中层经理的工作是：

先对自己进行职业分析、职业管理；

帮助员工去做分析，看他是否适合目前的工作。

【自检3-1】

下列说法正确的是（）

A.人的平庸和失败主要和设定的目标有关。

B.宇宙是伟大的，个人是渺小的，因此我们只能随波逐流，不可能掌握自己的命运。

C.根据职业生涯模式，我们只能在维持阶段和公司谈待遇。

D.对于人生职业的管理，主要考虑的应该是兴趣和爱好。

见参考答案3-1

人生成功四部曲

下面，我们再来了解一下人生成功的四步曲。

清晰目标

做任何事都要有清晰的目标，才不会在纷乱复杂的环境里迷失方向，偏离轨道。

形成积累

毛泽东说得好，对敌人要集中优势兵力，各个击破。这就是说做任何事都要把所有的力量集中在目标上，下大力气，花大功夫形成核心竞争力。

局部优势

先集中精力形成局部优势，再逐步扩大优势，形成由点到面，逐步推进的格局。

临界突破

美国营销界有一句名言：在一英寸的地方，深挖一英里。其含义就是不要广种薄收，而要把一件事做深做透。与其事事都做，不如做好一件事。这就是临界突破的精神实质。

自检表

表3-1是一张自我检验表，请大家自己完成。完成后再把它放大，贴到床头、卫生间、镜子前，以便时时刻刻提醒自己，激励自己。或者将目标图形化，如一座别墅、一辆跑车，再把它贴到最容易、最经常看见的地方。让目标形成视觉刺激，根植到潜意识，有了这样的意识，就会有一步一步实现它的行动。

自我激励

主宰人生和命运的只有自己。有一个革命诗人说过，有的人死了，他还活着，因为他的精神活在人们心中；可是有的人活着，他早就死了，因为他从来没有规划过自己的人生。

第四讲目标计划与跟进

目标和目标管理

为了提升管理绩效，实现设定的结果，我们必须进行目标管理。但是在过去50多年的经济建设中，我国国内的经理人不习惯做计划，这是因为计划经济时代所有指标都是由国家制定的。但今天，我们必须学会做计划，习惯做计划，这是经理人的核心管理技能之一。

1.什么是目标

目标是目的、宗旨的具体化，是个人或组织根据自身需求提出的在一定时期内经过努力达到的预期成果。

目标的层次可以分为：

个人层，指成员个人的目标。

组织层，主要包括：

①部门成果

②单位目标

③专业系统目标

④具体目标

⑤组织总目标

2.目标的分类

目标分类主要有以下几种：

主要目标和次要目标

这种分类方法有助于分清主次，抓住主要矛盾。

控制性目标和突破性目标

前者是目标的底线，后者是目标的上线。

长期、中期和短期目标

明确目标和模糊目标

定性目标和定量目标

我们要求将可量化目标全部量化，无法量化再采用定性的办法。定性目标必须是具体化、清晰化、细节化、标准化的目标。

【案例】

销售人员和生产人员的工作目标可以量化。但后勤人员、话务人员的工作就很难量化。比如说，我们不能规定每天每个话务员必须接听100个电话。但可以把话务员的工作目标标准化、具体化、细节化。如我们规定铃响三声必须接听电话，接听电话的第一句问候语是：“您好，这里是某某公司，我能为您效劳吗？”这就是统一的工作标准，是细节化的目标。

3.工作目标的类型

工作目标一般分为三大类型：

达成型工作目标：重点分析在什么条件之下才能实现目标。

解决问题型工作目标：重点分析引发问题的原因，找到原因后再解决问题。

例行型工作目标：工作重点是设定有效的规程、规范、标准。

【案例】

松下有一句口号：“经理人要把每一次意外事件变成例行工作。”这就是说，第一次发生的事件是突发事件，再一次发生就是例行工作了。换句话讲，就是把反应变成预应，反应是亡羊补牢；预应是接受教训，采取措施，避免再次发生。如2003年中国政府面对突如其来的“非典”是反应，到2004年面对禽流感和少数非典现象的时候是预应。因为我们早已做好了充分的准备，采取了必要的措施。所以，经理人在工作中应该把反应变成预应，将突发事件变成例行工作。

4.目标的五大要素

什么是SMART五大要素

① S（Specific）明确具体的：即目标不能是模糊的，粗略的。

② M（Measurable）可测量的：即要求目标可以衡量，不能量化的要具体化、清晰化、细节化。

③ A（Action-oriented）行动导向的：要求小目标和大目标一致，短期目标和长期目标一致，有具体操作的可行性。

④ R（Realistic）务实可行的：要求目标大小合适，必须是通过切实努力可以达成的。

⑤ T（Time-related）有时间限期的：必须在规定时间内完成目标，不能让目标遥遥无期。

工作目标如果不具备SMART五大要素，就容易出现扯皮、推卸责任的现象。

【案例】

销售部张经理给小王安排工作：“小王啊，你去把商场的事情处理一下。”

第二天，张经理又问小王：“昨天跟你说的事情处理的怎们样啦？”

小王：“啊，还没做呢……”

张经理不高兴了：“已经给你交待了，怎么还没做？”

小王：“对不起，张经理，我以为你不急。”

目标SMART练习

下表中的每句话都是一个目标，请大家考虑一下这些目标是否具备SMART五大要素。

5.目标管理的热潮

目标管理的发展历程

①二战后至1975年：工作经验主义

② 20世纪90年代：能力主义

③ 21世纪：业绩主义

目标管理的运用

过去我们用“不管黑猫白猫抓到老鼠就是好猫”、“是骡子是马拉出来遛遛”、“又红又专”这样的标准来评价干部、评价员工。今天我们通过结果管理、目标管理来考察员工绩效。只有当经理人头脑中始终想到“每天都有灵活、和谐的经营管理”的目标产生，目标的实现才不是空中楼阁。

6.目标管理的误区

每个人在实践中实施目标管理难免会走进一些误区，我们把这些误区总结出来，希望引起大家的注意。

这些误区包括：

管理权威，受到挑战；

讨价还价，没完没了；

目标模糊，完成困难；

部门目标得不到下属的共识；

下属无目标，等待分配，不主动；

随时追踪评估很累，没时间；

工作业绩无法准确评估；

目标变来变去，还要鞭打快牛。

怎样设定好目标

1.无法设定好目标的原因

无法设定好目标的原因主要有：

目标与目的相混淆

定量和定性目标的问题

在这里，大家要把握好一个准则：能量化的目标要量化，不能量化的要标准化、细节化、具体化。

多重目标的问题

目标冲突的问题

不了解好目标的特征

2.设定目标的7个步骤

设定目标需要七个步骤：

正确理解公司目标，并向下属传达；

制定符合SMART原则的目标；

检验目标是否与上司目标相一致；

列出可能的问题及相应解决方法；

列出实现目标所需技能和授权；

列出为达成目标所必需的资源；

确定目标完成的日期。

事实上，这些步骤正好符合SMART五大要素的要求，而且它们也和我们后面工作计划制定的要素是一致的。

3.制定下属目标的误区

在制定下属目标时，经理人容易走入以下误区：

一些经理人认为下属各司其职，没必要对下属进行目标分解。

没有让下属充分理解公司和部门目标，导致下属只关心自己的目标和任务，不考虑部门和全局的目标，使小目标和大目标的方向发生偏差。

把制定下属目标看作是分配工作，不考虑下属的意见，不管下属是否认同。

认为制定下属目标太费事，管理太复杂，因而对这一工作存在抵触情绪。

没有把目标和工作绩效统一起来。

4.解决下属阻力的方法

在制定下属目标时，经理人要克服下属的阻力：

解释目标带来的好处

通过沟通，向员工解释目标给公司、部门、个人带来的好处。

鼓励下属自己设定目标

让每名员工、每位主管都学会设定周目标、月目标、年目标，养成自己制定工作目标和计划的习惯。

循序渐进

反复训练，一步一步稳扎稳打。

目标和绩效标准要相互统一

只有把员工的工作目标、绩效标准和他的收益统一起来才能发挥目标管理的作用。

向下属说明领导对其工作所能提供的支持

告诉员工在遇到困难时会得到援助。

5.建立下属目标的步骤

第一步：解释和介绍组织、部门的目标；

第二步：下属自我设定目标，并提出工作标准；

第三步：目标对话和沟通；

第四步：确认并书面文字化。

在工作中的很多时候是由员工自己制定工作目标，为了使目标更合理，还需要上下级通过对话和沟通，对目标进行调整并形成共识，再用文字的形式把目标确认下来。在具体的落实过程中，要不断追踪、跟进目标的进展，不能束之高阁，撒手不管，否则就违背了制定目标的初衷。

6.思考题

现在请大家思考两个问题

你当前的目标是什么？

达成此目标的手段是什么？

事实上，很多经理人的工作目标都很模糊，思路和方向也不清晰。就好像航行在大海上的一条船，如果船的罗盘总是向左偏一度的话，那么，这船在大海上转了一圈后，还是回到了起点。为了不在大海中迷失方向，偏离轨道，必须有一个灯塔，这个灯塔就是我们的目标。

【自检4-1】

请结合我们讲的目标、目标管理及怎样设定好的目标完成下面的思考题。

您这一时期的工作目标是什么？

______________________________________

您的目标具备SMART五大要素吗？如果没有，该怎样加以改进。

______________________________________

达到这一目标的措施手段是什么？

______________________________________

您有没有追踪、跟进的措施？

______________________________________

见参考答案4-1

目标卡和计划

计划是实现目标的行动方案，是目标落实的具体步骤。

（一）目标卡

1.目标卡的主要内容

目标卡主要有两种形式：日式和欧美式。

我们以日式为例介绍目标卡的相关内容，如表5-1所示：

完成标准：要求达到什么程度。

措施手段：怎么办，方法及手段。

日程表：具体的工作进度和完成日期。

评价柱：本人和上司对目标完成情况的一个评价。

2.日式管理的长处

日式管理比其他国家的管理更注重评价和反馈，很适合引入我国。因为中国人做事往往虎头蛇尾，计划做得详细、周密，可执行不到位，最后不了了之。

3.中式目标卡与日式目标卡的区别

我国与日本在管理上的另一个区别体现在评价柱这一项，日本要求本人和上司分别对目标的完成情况做出评价，而国内一般是用“责任人”来代替。设置责任人的目的是为了明确负责人，避免扯皮和推委。

（二）计划的种类

1.计划的种类

策略性计划

5年以上，高层制定，如企业的长远方向、市场策略等。

中期计划

1~5年，中高管理层制定，落实策略性计划，为运作计划下指标。

运作计划

1年以内，中层制定，协助主管完成日常的工作，如年、月、周计划。

日工作计划

每天应做的详细工作，另有突发事件需处理。

当我们把目标变成策略性计划，再分解成中期计划、运作计划和日程计划时，目标就变成一张详细的时间表了。

2.国内企业做计划的不足之处

日工作计划要求明确每天的详细工作，而国内大部分员工、主管、经理人都没有做日计划的习惯，所以在这一点上需要加强。

国内企业做的计划更像是作文，写好之后就成了样板，到下次再写计划时只要把日期、相关的数据稍作更改就算大功告成。结果是年复一年，计划都大同小异，50%的内容都是假、大、空：“进一步提高产品品质”、“进一步调动员工积极性”、“进一步提高员工的整体素质”，这样的计划等于废纸一张。

（三）制定计划的基本要点

目前的情况：现在所处的位置；

前进的方向：做什么，向哪里前进；

行动措施：需要做什么才能达到；

人员责任：谁来做；

开始日期、结束日期；

阶段性反馈，突发事件的处理程序；

预算成本。

阶段性反馈又称为里程碑，是指每完成一个阶段的任务后，都要衡量完成的情况。可见，所有的计划、任务都要求分阶段检查、反馈，这样就能在发生偏差时及时纠正。另外，制定的计划还要包括突发事件的处理程序，以便把突发事件变成例行工作。

（四）每月工作计划

表5-2是世界最著名的麦肯锡公司为职业经理提供的每月工作计划表。

最上面是个人基本信息，主要包括：

①部门

②计划的期间

③填表人

④日期

第二排是计划的主要内容：

①工作重点、工作目标、具体行动步骤和每个步骤所对应的责任人。

②完成期间，即计划开始和结束的时间。

③最后是所需要的资源，包括人力、物力、财力等等。

（五）结果管理与过程管理

在谈到目标管理和计划管理时有一个问题需要大家注意：哪一个管理层级应该做结果管理？哪一个管理层级应该做过程管理？经过分析我们发现层级不同，管理的内容也不一样，具体如表5-3所示：

属应该采取什么样的管理方式。

如何进行目标追踪

1.实施目标追踪的目的

实施目标追踪可以衡量工作的进度及其结果；

可以评估结果，考察目标完成的效果；

有利于对下属进行技能训练和指导；

追踪中发现严重偏差，要分析原因；

能及时纠正偏差，对计划进行修正、变更；

对目标的追踪应集中于工作成果、工作方法和品质。

2.计划追踪的方法

计划追踪的一些基本方法有：

收集信息

可以通过个人工作报告、客观数据报表、会议追踪、陪同观察、实地考察、他人反映、座谈会等形式收集信息。

评估

对收集的信息要进一步整理、分析、比较，然后选择有效的方法，按照重要性原则进行评估，再根据评估结论衡量计划的进展。如出现偏差，则要找出引起偏差的根本原因，采取相应的纠正措施。

反馈

将评估的结果反馈给责任人，使其了解自己的工作表现，寻找改善的方法。切记不能只报喜不报忧。

在计划追踪的过程中，我们鼓励上级领导越级检查工作，到基层去了解实际情况，获得第一手资料。但是不要越级指挥，以免造成工作混乱。

3.追踪工作的误区

追踪工作中会有一些误区，如：

在追踪工作中，我们使用的资料、数据有偏差；

可能因为种种原因没有把追踪工作进行到底；

没有制定计划、采取有效的手段；

中层主管的态度和行为也可能存在误区，如某中层主管对一些员工有偏见，对他们的工作就进行过于紧密的追踪，或者只对绩效差的员工做追踪，或者只对绩效好的员工做追踪，这些做法都会引起员工的不满，甚至产生逆反情绪。

4.克服下属的抵触

在实施目标追踪的过程中，下属难免有一些抵触、对抗，对这种情况应该正确处理。

通过沟通或教育使下属了解有效追踪的必要性；

使员工明白追踪是一种帮助的方式而不是监督，追踪的目的是完成计划、实现目标，而不是盯梢；

在设定目标、计划工作、跟进追踪及纠正改进的时候，让下属亲自参与。其目的是赢得他们的理解和支持，并帮助他们成长；

对事不对人，保持公正、冷静、客观的态度；

不要以权威和命令的方式来追踪；

对下属遇到的困难给与理解，并协助解决；

对比较困难的问题要保持适当的弹性，不能求全责备、随意批评、埋怨，要记住我

们的目的是解决问题。

5.跟进控制的步骤

跟进控制：比较实际成果和预期目标，并于必要时采取更正行为。

它主要有四个步骤：

订立标准；

度量员工的表现；

比较员工的表现和标准的差距；

纠正行动。

如果表现和标准有差距，就要及时修正；如果没有，也要做一些适当的反馈。

6.确定影响进度的因素

下面了解一下在工作计划的执行过程中，有哪些因素容易影响工作进度，对这些因素要给予充分重视，提高警惕。

员工表现

找出员工不尽全力的原因，激励员工或更换人手。

技能不足

技能不够熟练，需加强训练。

人手不足

提高效率或增加人手。

任务程序

改善、简化或创新程序。

进度指标

重新调整进度使指标水平与资源、目标等相配合。

前面所讲的就是关于目标设立、计划制定和跟进的相关技能。事实上，执行力偏差首先来源于工作目标的设定，其次是工作计划的制定，最后是落实计划的过程中是否有偏差。这就取决于我们的监督、检查、追踪和跟进工作，如果能做好以上几方面的工作，相信企业的执行力会有大幅度的提高。

第五讲有效授权技巧（上）

为什么要学习授权

1.授权是新时代提出的新课题

时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大的变化。20世纪的管理者更像是监督者，他们的工作围绕PDCA（计划、执行、控制、行动）展开。但到了21世纪，管理者的这些职能已经远不能适应时代的发展。管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育。职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。所以，今天的管理者、经理人需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧。

授权是企业管理的一个重要环节；

授权是主管必须掌握的必要管理技巧；

只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，导致团队绩效提高；

主管应该处理更重要更有价值的事务。

2.忙碌的主管

误区：职位越高越忙碌

职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。很多高层领导每日奔波不停，到了下班的时候回头想想，才发现全部是琐碎的小事，整体工作没有很大提升。这就是一个误区，一个凡事都要亲力亲为，包揽一切的误区。

考虑：您是忙碌的主管吗？

①我们的管理工作忙吗？如果您感到很忙的话，就需要引起注意了。

②我们在忙什么事情？想一想您花大力气处理的事情重要吗？是有价值的工作吗？

③为什么总是忙不完，而且越来越忙？

大多数的员工都有依赖性，如果领导不懂得授权，下属就会事无巨细都向领导反映，找领导解决。领导自己的工作不断被打断，变得越来越忙，工作越积越多。造成这种结果的原因不是下属素质太差，而是领导能力不强，不懂得授权。

【案例】

曾经有人做过一个试验，假如写一篇文章，每8分钟打断一次的话，写多少年都写不完。因为当人坐下来，开始思考、酝酿，再准备动笔正好是8分钟。每8分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的。对主管来说也是一样，自己正常的工作不断被打断，结果就是工作越积越多，忙也忙不完。

④您是团队中不可或缺的人物吗？为什么？

如果您觉得您是团队里不可或缺的人物，或者只要您离开几天，您的团队就无法顺利工作，那您非常有必要学习授权的技巧。它能帮助您摆脱保姆型领导的身份，使您的工作更轻松，更有效。

3.历史的反思

诸葛亮是历史上赫赫有名的人物，用现在的观点来看，他也是优秀的管理者，可以“运筹帷幄，决胜千里”。但他不懂得授权，事必躬亲，对别人不信任、不放心，以至于“鞠躬尽瘁，死而后已”。他也不懂得培养人才，三国初期，蜀国有“五虎上将”，可刘备死后，到了三国鼎立的后期却形成了“蜀中无大将，廖化当先锋”的局面。

4.自我评估

授权的好处

1.授权的好处

授权的好处主要体现在以下几个方面：

节省精力:使经理人、主管减少琐碎的、重复性的例行工作，以便有更多的时间和精力处理重要的事情。

减少瓶颈:避免工作在主管层面的堆积，让部门内部的流程更加顺畅。

激励员工:给下属一个独立自主的空间，让他们独立完成工作，可以增加下属的自信心和成就感。

发展员工:通过授权让员工尝试新工作、解决新问题，促进员工成长，增加员工的自信心；同时也能挖掘人才，培养后备经理人。

时代光华 中层主管核心管理技能训练教程试题答案

学习课程：中层主管核心管理技能训练教程 单选题 1.一级光明思维的意思是：回答：正确 1. A 任何事物都有正、反面 2. B 反面可能向好的方面转变 3. C 无论好坏都能激励我的前进 4. D 以上三项都不正确 2.一年以内，由中层制订，协助主管完成日常的工作的计划是：回答：正确 1. A 策略性计划 2. B 中期计划 3. C 运作计划 4. D 日工作计划 3.可以授权的下属必须是：回答：正确 1. A 经验丰富 2. B 颇有经验 3. C 很有潜质 4. D 具备以上任一素质即可 4.工作管理是管理者的一项重要的管理技能，我们又把它称为：回答：正确 1. A 影响力 2. B 执行力 3. C 领导力 4. D 以上三项都不正确 5.二级光明思维的意思是：回答：正确

1. A 任何事物都有正、反面 2. B 反面可能向好的方面转变 3. C 无论好坏都能激励我的前进 4. D 以上三项都不正确 6.根据休普的职业生涯模式，立业阶段的时间段是：回答：正确 1. A 低于30岁 2. B 30~45岁 3. C 45~60岁 4. D 60岁以上 7.目标SMART五大要素中的M是：回答：正确 1. A 明确具体 2. B 可测量 3. C 行动导向 4. D 时间限期 8.对经验丰富的下属：回答：正确 1. A 可以完全放权 2. B 授权后要提供一定的支持和监督 3. C 授权后就不要再干涉其工作 4. D 在授权前要加强辅导、培训，授权后做充分的支持和监督9.下面不属于绩效评估目的的是：回答：正确 1. A 绩效反馈 2. B 薪酬管理

3. C 确定员工的优缺点 4. D 分析财务报表 10.企业的内部培训师主要是：回答：正确 1. A 高层领导 2. B 中层主管 3. C 基层员工 4. D 外聘的高级培训师 11.人员管理是管理者的一项重要的管理技能，我们又把它称为：回答：正确 1. A 影响力 2. B 执行力 3. C 领导力 4. D 以上都不正确 12.部门经理对下属主管的管理属于：回答：正确 1. A 过程管理 2. B 结果管理 3. C 过程管理+结果管理 4. D 都不是 13.下面下一项不属于授权的范围：回答：正确 1. A 工作任务 2. B 资源 3. C 权利 4. D 责任

中层干部管理能力提升心得体会word版

中层干部管理能力提升心得体会 XX年7月2日―7月7日，集团公司安排了5天的脱产培训，期间学习的主要课程为，高效执行力打造；项目管理；管理者创新思维；企业人力资源与绩 效管理；企业营销管理。在《管理者创新思维》和《高效执行力打造》的学习中所收益最深，下面简单的汇报下，自己学习后的心得感悟。 在《管理者创新思维》培训课中，讲师张纲老向我们讲解了日本雪牌乳业年轻研究员TomoshigeHori和他发明的热线技术的故事。纵观这位年轻研究员的创新发明，可以说一路走来，并不容易，其中有很多坎坷，有很多曲折，但是这 位年轻研究员最终取得了成功，这种成功的基础来源于一个最基础的基石，这 就是他参加的那次有关物质热性能的讨论会和那位来自庆应大学教授的讲座， 也正是因为那一次他的认真听讲，为以后的发明创新点燃了星火；光光有那一 次的听课经验，还是不够的，星火也未必能够真正燎原，燎原还需要东风，这 个东风就是这位年轻的研究员日后持续坚持的探索，这为他带来了一次次的机遇，更带来了一次次的灵感，所以，个人认为创新思维的基础就是持续的学习，而创新思维最终能够真正的运用到生产实践中，产出效益，体现价值，还是要 依靠持之以恒的坚持。b5E2RGbCAPkl fHYJ6c EUqPAs thvQVF NqwK3w9lbpXh3ITFLb TLbiyT dmvcyA blHU2U OvErzK0eX9MR yOvkWa tvRDwH1XMAeB z8GZ。 管理学大师德鲁克曾说过：创新思维就是新思想的第一次商业化过程。它 包含着四点因素，即是：“新思想”、“商业化”、“第一次”和“过程”缺一不可，这 四点要素彼此相互影响和相互制约的。作为组织系统当中的每一员，无论是中 高级管理者、还是普通一般员工，都要学习这种创新思维，建立这种创新思维，有了这种新思想，我们才有生机，才会科学发展。p1EanqFDPwH97T YYioVM LhgXsH62GIu3yZxXq9T5C3MQ atakR5lNPVd7KGIFjD X62DB8m0x8vP9Hv qMZxLaBn GeCMpc JrdLZ6FOx。 与此同时，企业不仅需要有新思想、新思维，作为企业组织还必须要拥有 高效的执行力，这也是《高效执行力打造》培训课的核心学习要点。在企业现实的生产运营过程中，影响企业高效执行力的因素有很多，如：人的因素，制度

中层主管核心管理技能训练教程试题答案

中层主管核心管理技能训练教程试题答案 中层主管核心管理技能训练教程试题答案 单选题
1.自我管理是管理者的一项重要的管理技能，我们又把它称为： 1.自我管理是管理者的一项重要的管理技能，我们又把它称为： 自我管理是管理者的一项重要的管理技能 回答： 回答：正确
1 2 3 4
A B C
影响力 执行力 领导力
D 以上都不正确 回答： 回答：正确
根据霍兰德职业类型理论现实型的人适合从事的工作是： 2. 根据霍兰德职业类型理论现实型的人适合从事的工作是：
5 6 7 8
A B C D
与人和社会、人打交道的工作 与善于表达情感和思想有关的工作， 与调查研究、认识事物、科学探索相关的工作 与技能协调和体力相关的职业 回答：正确 回答：
3.可以授权的下属必须是： 3.可以授权的下属必须是： 可以授权的下属必须是
9
A
经验丰富 颇有经验 很有潜质 具备以上任一素质即可 回答： 回答：正确
10 B 11 C 12 D
4.建立内部培训体系的需要注意是： 4.建立内部培训体系的需要注意是： 建立内部培训体系的需要注意是
13 A 14 B 15 C
针对性 给内部培训师做培训 加强训练和考核
16 D 包括以上三项 5.观察员工精神和情绪状态的变化可以从哪些方面着手： 5.观察员工精神和情绪状态的变化可以从哪些方面着手： 观察员工精神和情绪状态的变化可以从哪些方面着手 回答： 回答：正确
17 A 18 B 19 C 20 D
员工的工作表现 身体状况 外在行为表现 包括以上三项 回答： 回答：正确
6.工作管理是管理者的一项重要的管理技能，我们又把它称为： 6.工作管理是管理者的一项重要的管理技能，我们又把它称为： 工作管理是管理者的一项重要的管理技能
21 A 22 B 23 C
影响力 执行力 领导力
24 D 以上三项都不正确 一个人的成功主要取决于哪些因素： 7. 一个人的成功主要取决于哪些因素： 回答： 回答：正确

MTP中层管理技能提升培训

MTP——中高层管理者技能提升训练 课程起缘： MTP中层管理技能提升培训，是MTP管理才能发展中心根据中国企业特质以及多年来在企业的实务操作，将这些经验精心描述为适当的案例，并撷取多位大师的精华，最新的管理理论，发展出现有的『MTP中层管理才能培训』。 『MTP管理才能培训』架构综合了管理学、心理学、行为学，既展现当代企业管理前沿理念，又充分结合不同国家和地域，与行业的突出特征，最突出特点是完成了“知”、“行”合一的培训架构。 培训受众: 企业内部管理者、中高层管理者、职能部门经理、准备被提拔的基层经理。 培训讲师：陈馨贤 课程收益: 1、陈述中层管理者的角色和自我定位 2、描述团队管理者的三大关键任务 3、运用自我管理（时间管理）的基本方法和工具 4、运用MPRS模型实现目标管理和团队管理 5、运用动力对话系统提升沟通技能 课程大纲: MTP管理才能培训 【第一天上午】 一、管理者对角色的认知决定管理行为 1、我们的团队管理面临哪些挑战 2、管理干部在企业中的现状是什么？ 3、企业的财务成功与职业经理人之间的关系 4、领导力与管理力的关系 二、管理者应担当的关键任务 1、管理团队的关键任务

2、团队管理者的三大关键任务 3、管理者修炼领导力的完整模型 抓住职位跨越按钮 【第一天下午】 三、管理者的自我管理 1、经理人的日常工作效能管理 2、在日常工作中平衡长期发展要求，提升个人生命的效能 3、做一个勇担责任、让人信任的团队管理者 四、让员工的感觉“好”起来 1、分组研讨：“好”的感觉 2、MPRS模型 3、员工绩效的乘数 4、管理者的魅力五角星 5、值得信赖意味着什么？ 6、测试：你的可信度是多少？ 7、在团队中建立信任的方法——利人利己的思考习惯【第二天上午】 五、从M到P：目标管理——建立清晰的绩效期望： 1、目标管理的起源与其对于企业的意义 2、企业基本管理、效率管理与价值管理的核心任务 3、团队目标的三个层次 4、从愿景目标到表现目标过程中常出现的问题及解决方法 5、用参与式的目标管理创造团队的“生命体征” 6、从表现目标走向行动目标 7、用理性保证目标落实 六、从P到R：消除绩效的障碍 1、强化理论的实战应用 2、管理者的指导障碍及解除 3、如何安排工作与指导工作

(完整)企业中高层管理者培训方案

企业中高层管理者培训方案 一、培训对象 客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。 二、培训目的 通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。 三、培训需求分析 关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析 主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析 主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们

通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他 们发现，一个合格的管理人员必须具备下列 11项素质（见图 3-1），否则很难成为一名 合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的， 不可能百分之百适用于所有企业， 企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个 性化的管理人员素质模型。 图3-1中高层管理者的能力（素质）模型 3、人员与绩效分析 主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题， 由此制 定出有针对性的培训提升方案。 四、培训课程设计 1、设计思路 为帮助学员在有限的时间及预算下学到必备的知识， 并且强化学员学习效果， 课程将秉 承精简、全面、有效的设计理念，采用讲授与辅导相结合的培训方式。通过对客户公司中高 层管理者培训进行需求分析， 结合管理维度分解，总结出公司中高层管理者培训主要集中在 三个方面：自我管理、员工管理、业务管理。每个管理维度又有相应的核心能力素质体现。课程将针对于各管理维度的核心能力素质进行设计。 影响力 成就导向 团队合作 分析式思考主动性培养他人 信息收集能力 自信 命令、果断性 团队领导 概念式思考 自我管理角色认知时间管理情绪管理 员工管理团队管理沟通管理领导力 业务技能目标管理战略管理 业务管理管理提升

如何提高中层干部管理能力

加强自身建设提高管理能力 中层干部和摊点负责人是单位组织的中间结构，处于承上启下的重要位置，是一个单位凝聚干部职工力量的核心是领导班子的决策得以推进和落实的重要环节和有力保证。在上情下达的过程中起着“二传手”的作用，是连接上级的纽带和桥梁。因此，作为一名中层干部和摊点负责人，如何履行好职责，充分发挥作用，十分重要。做为xxx 的中层干部和摊点负责人还存在着一些不足： 1. 干部、摊点负责人的责任意识有待提高 干部的责任意识决定工作作风的好坏，直接影响一个单位的整体风气。群众看干部，往往不看宣言看行动，不看“唱功”看“做功”正所谓说的好不如做的好。干部和摊点负责人在其位就要谋其政、尽其责，显其能。只有具备了较强的事业心和责任感，才能潜心研究工作的方式方法，才会积极面对工作中遇到的矛盾和问题，才能集中精力攻坚克难，才会使单位整体工作上一个新的台阶。 2. 干部、摊点负责人的创新能力有待提高 一是工作思路要创新，不能只凭上级发号施令去领导、凭个人经验和习惯去领导、也不能靠说大话、侃大山去领

导，应该用心用脑去领导下属，做到吃透上情，了解下情，用科学合理的管理方法领导本部门人员，圆满完成管理处交办的各项工作任务。 二是工作方法要创新，注意发现和总结别人的经验与教训，通过改变方法和途径，成功的解决一些自身遇到的问题与困难，达到事半功倍，少走弯路的效果。也可以在借用别人的经验的基础上再加上自己的创新，予以完美结合，充分利用并使之成为自己的东西，在实践中提高创新能力和创新意识。 3. 干部、摊点负责人的服务意识有待提高 做为科室干部、负责人要以身作则，提高公信力，并且努力提高四个意识：一是大局意识，要善于从全局的高度来观察思考和分析处理问题，而不是各自为战，不讲合作、不讲配合，以一已私利斤斤计较，推诿、扯皮。二是形象意识，时刻注意自己的言行举止，干部、负责人对外代表xxx 整体形象，对内代表中层干部整体形象，必须牢固树立精品意识，用一流的态度、过硬的作风和优异的业绩来塑造自身良好形象，赢得领导和职工的信任，全力维护领导和管理处的权威。三是奉献意识，干部和摊点负责人工作任务重、担负责任大，这些领导和职工都看在眼里，也给予了充分地支持、肯定和信任。因此，要倍加珍惜这份支持、肯定和信

中层管理人员—中层管理人员培训课程

中层管理人员—中层管理人员培训课程 培训时间：2-3天 培训地点：客户自定 培训讲师：陈馨贤 培训对象：企业中高层管理者 课程推荐： 主要特点：详细阐述中层管理人员的操作精髓 案例指导：分析中层管理人员内训的经典个案 案例训练：掌握中层管理人员的技能提升方法 行动建议：中层管理人员培训的实战模拟练习 提升建议：引爆中层管理人员潜力的行动方案 培训背景： 您承受着巨大的工作压力，下属为什么悠闲而轻松？您已经忙得一锅粥，下属怎么却无动于衷？能力强的员工为什么总是我行我素？您的下属之间为何总有那么多的冲突？ 培训大纲：中层管理人员—中层管理人员培训课程主内容概括 第一部分优秀管理者的素质模型和管理者的角色认知--管理者的心理定位 1. 优秀管理者的素质模型 2. 管理的实质意义 3. 优秀员工、业务骨干和优秀管理者的区别 4. 从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变 5. 优秀管理者的正确角色与错位角色 6. 五级领导人的特征 7. 企业发展到不同阶段对中层能力的不同要求 8. 中层管理人员者在企业中所处的位置和应起的作用 9. 管理者应该有的意识和心态 分析：中层管理人员培训案例！ 解析：中层管理人员内训案例! 案例：中层管理人员课程案例分析！

第二部分中层管理人员—中层管理人员培训课程之管理者的管理技能 一、系统思考能力 1. 作为管理者应具备的全面系统的思维结构 2. 系统思考的三个方面 3. 系统思考的结构化分解思路 4. 案例讨论：面对部门工作目标，或一项重要任务，如何通过系统思考做整体铺排 二、团队建设与组织管理 1. 优秀团队的特征 2. 组织形成的五个条件 3. 组织的四层次—执行力中常被忽视的重要层次 4. 部门组织设计和人员安排上，做到精干高效的实用方法 5. 团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源最大化 6. 组织内上下级指挥汇报系统的五原则 7. 授权中常见的八种现象 8. 有效授权的七个层次 9. 游戏体验：体验式游戏，让团队体会共同目标、信任支持、优势互补和精干高效 三、培养员工的能力 1. 培育主体应有的心态定位 2. 四种员工（有心无力，有力无心，有心有力，无心无力）的培养重点 3. 三种方式培养员工的关键点：OJT(岗上培养) + OffJT（集中培训）+SD（自我启发） 4. 如何制定培育计划 5. 岗上指导的五个步骤 6. 工作中教导的六个时机 7. 新员工培训的六个要点 8. 案例分析：学员在实际培养员工方面所遇到问题的现场解答 四、中层管理人员—中层管理人员培训课程之沟通协调能力 1. 以案例说明沟通中常见现象及障碍点分析

中层管理人员培训资料

国电靖远发电有限公司中层管理人员 三标一体化管理体系培训资料 一、一体化管理手册部分 1、填空题： （1）《质量、环境、职业健康安全三标一体化管理手册》经最高管理者审定，具有符合性、适应性和可操作性，是公司建立三标一体化管理体系并使之有效运行的法规性、纲领性文件，是公司开展质量管理活动、环境管理活动和职业健康安全管理活动的基本准则和指南，同时也是公司对顾客和相关方的承诺，全体职工必须遵照执行。 （2）三标一体化管理方针是为明确质量、环境、职业健康安全三标一体化管理的宗旨和方向，纲领性地指导三标一体化管理体系的建立和实施，同时为制定和评审管理目标提供框架，并由最高管理者确定并声明。 （3）职业健康安全管理体系(OHSMS)是管理体系的一个组成部分，以对与组织经营相关的职业安全健康风险进行管理。包括为制定、实施、实现、评审和保持职业安全健康方针所需的组织机构、规划活动、职责、惯例、程序、过程和资源。（4）最高管理者是指在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人。 （5）顾客是指接受产品的组织或个人，顾客可以是组织内部的或外部的。公司顾客主要包括网调、省调及上级对口业务管理部门等外部顾客；还包括企业内部顾客，如下道工序是上道工序的顾客。 （6）相关方是指与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体。包括关注组织的环境绩效或受其环境绩效影响以及于组织的职业健康安全绩效有关的或受其职业健康

安全绩效影响的个人或团体。 （7）过程是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 （8）产品：即过程的结果。有四种通用产品类别：服务、软件、硬件、流程性材料（如润滑油）。公司有一种产品类别：电能，属于流程性材料类别。 （9）管理体系所规定的缺陷是指未满足与预期或规定用途有关的要求。 （10）预防措施是指为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施。（11）记录是指阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件。记录可用于为可追溯性提供文件，并提供验证、预防措施和纠正措施的证据。 （12）危险源是指可能导致伤害或疾病、财产损失、工作环境破坏的根源或状态。（13）八项质量管理原则具体指：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。（14）管理方针和管理目标外，公司三标一体化管理体系文件还包括：第一层文件：管理手册；第二层文件：程序文件；第三层文件：作业性文件。第四层文件：报告和记录。 (15)所有体系文件均要有明确的标识，通过标识须能识别其状态（受控/非受控）。公司还将通过即时公布《受控文件目录》，以明确现行的有效文件，进一步防止使用过期或作废的文件。 (16)文件管理的职能部门负责外来文件的归口与统一管理，各相关职能部门负责识别与本部门职责有关的涉及一体化管理体系的外来文件，公司标准化委员会办公室应持有涉及一体化管理体系的外来文件。 （17）其他相关方为关注本公司质量、环境、职业健康安全行为或与本公司有相关利益关系的组织。具体为：政府、社区居民、供方、银行、本公司职工等。（18）在环境因素评价中，要充分考虑以下关键方面：a）法律、法规要求；b）重

中层主管核心管理技能训练教程 试题答案

单选题 1.自我管理是管理者的一项重要的管理技能，我们又把它称为：回答：正确 1. A 影响力 2. B 执行力 3. C 领导力 4. D 以上都不正确 2.对人的命运影响最大的因素是：回答：正确 1. A 出身 2. B 观念 3. C 习惯 4. D 行为 3. 根据霍兰德职业类型理论现实型的人适合从事的工作是：回答：正确 1. A 与人和社会、人打交道的工作 2. B 与善于表达情感和思想有关的工作， 3. C 与调查研究、认识事物、科学探索相关的工作 4. D 与技能协调和体力相关的职业 4.下列关于过程考核和结果考核错误的说法是：回答：正确 1. A 结果考核属于事后判断 2. B 结果考核属于现代人力资源管理方法 3. C 过程考核不仅仅关注最后产生的结果，而且还重视事前计划和事中控制 4. D 过程考核着眼于问题的解决 5.关于优秀的团队的说法错误的是：回答：正确 1. A 优秀的团队应该是员工栖息的港湾 2. B 优秀的团队应该是医疗心灵创伤的疗养所 3. C 优秀的团队应该是增加能源的加油站

4. D 优秀的团队应该是有共同目标和角色分工的团队 6.下面关于团队、授权方式和领导风格说法错误的是：回答：正确 1. A 当团队处于单向阶段时，授权方式是发号指令，下属服从 2. B 当团队处于单向阶段时，领导风格是命令式的 3. C 当团队处于交流阶段时，授权方式是领导和大家讨论，由团队做决议 4. D 当团队处于交流阶段时，领导风格是授权式的 7.工作管理是管理者的一项重要的管理技能，我们又把它称为：回答：正确 1. A 影响力 2. B 执行力 3. C 领导力 4. D 以上三项都不正确 8.二级光明思维的意思是：回答：正确 1. A 任何事物都有正、反面 2. B 反面可能向好的方面转变 3. C 无论好坏都能激励我的前进 4. D 以上三项都不正确 9.目标SMART五大要素中的M是：回答：正确 1. A 明确具体 2. B 可测量 3. C 行动导向 4. D 时间限期 10.下面哪些因素会影响计划执行的进度：回答：正确 1. A 技能不足 2. B 人手不足 3. C 员工表现

浅谈学校中层干部管理能力知识讲解

浅谈学校中层干部管 理能力

浅谈学校中层干部管理能力 编者案：提高管理干部能力，对畅通学校政令，提高学校管理水平起到关键作用，仅以此心得与同志们共勉。 一、对学校中层岗位的认识。 学校中层是承上启下的中坚和重要力量。中层领导干部的“中”字，说明它在中间。既是领导，又是职工，兼有领导者和与下属的双重身份。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对学校的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。 中层干部是学校管理团队中的重要层次，是领导各部门按照学校战略规划和总体工作部署、创造性地开展日常工作的组织者和实施者，也是学校教育教学管理、实现社会价值、承担社会责任的推动者和实践者。 二、学校中层干部管理能力的重要性。 学校中层干部既是执行者，又是领导者，既是决策层与全体教职工的纽带，又是执行正确决策的带头人和“检察官”。因此，一所学校的中层干部所发出的任何一道指令，从某种意义上说，它就代表学校，代表决策层。所以，中层干部形象的好与坏，作风的实与虚，效果的高与低，将十分直观地呈现在师生员工面前，因此，中层干部的作用发挥得好，就是校级领导与广大教职工的一座桥梁，发挥得不好就成了横亘在二者之间的一堵墙。由此看来，中层干部的能力至关重要，它是学校管理中的核心元素之一。如果说决策是“做正确的事”，那么中层干部的能力就是体现在怎样的“正确的做事”和“做正确的事”，这个“事”就是指决策层既定的“正确的事”。中层干部不在“做不做”，而在“怎样做”。 学校中层干部面对的不是机器和员工，而是有待引导的教师和可塑性较强的学生，是塑造心灵的工作。执行时需要更多地在正确

《中层主管核心管理技能》测试题A

中层主管核心管理技能》 测试题A 、单项选择题 1自我管理是管理者的一项重要的管理技能，我们又把它称为： A A 影响力 B 执行力 C 领导力 D 以上都不正确 2对人的命运影响最大的因素是： B A 出身 B 观念 C 习惯 D 行为 3一级光明思维的意思是： A A 任何事物都有正、反面 B 反面可能向好的方面转变 C 无论好坏都能激励我的前进 D 以上三项都不正确 4根据休普的职业生涯模式，探索阶段的时间段是： A A 低于 30 岁 B 30~45 岁 C 45~60 岁 D 60 岁以上 5根据霍兰德职业类型理论现实型的人适合从事的工作是： D A 与人和社会、人打交道的工作 B 与善于表达情感和思想有关的工作， C 与调查研究、认识事物、科学探索相关的工作 D 与技能协调和体力相关的职业 6一年以内，由中层制订，协助主管完成日常的工作的计划是： C A 策略性计划 B 中期计划 C 运作计划 D 日工作计划 7下属自取方法，定期向主管报告的授权方式属于第几个层次的授权： C A 第一层次 B 第二层次 C 第三层次 D 第四层次

8可以授权的下属必须是： D A 经验丰富 B 颇有经验 C 很有潜质 D 具备以上任一素质即可 9下列关于过程考核和结果考核错误的说法是： B A 结果考核属于事后判断 B 结果考核属于现代人力资源管理方法 C 过程考核不仅仅关注最后产生的结果，而且还重视事前计划和事中控制 D 过程考核着眼于问题的解决 10基于持续发展的考核体系是： A A 平衡积分卡 B 阶段述职考核法价 C 逐层下达任务法 D 关键绩效指标考核法 11建立内部培训体系的需要注意是： D A 针对性 B 给内部培训师做培训 C 加强训练和考核 D 包括以上三项 12观察员工精神和情绪状态的变化可以从哪些方面着手： D A 员工的工作表现 B 身体状况 C 外在行为表现 D 包括以上三项 13下列哪一项不是团队必须具备的特征： C A 共同的目标 B 相互协作 C 长期合作 D 角色分工 14关于优秀的团队的说法错误的是： D A 优秀的团队应该是员工栖息的港湾 B 优秀的团队应该是医疗心灵创伤的疗养所 C 优秀的团队应该是增加能源的加油站 D 优秀的团队应该是有共同目标和角色分工的团队 15下面关于团队、授权方式和领导风格说法错误的是： D A 当团队处于单向阶段时，授权方式是发号指令，下属服从 B 当团队处于单向阶段时，领导风格是命令式的 C 当团队处于交流阶段时，授权方式是领导和大家讨论，由团队做决议 D 当团队处于交流阶段时，领导风格是授权式的 二、列举题 1列举出管理理论发展的四个阶段。 3 列举出建立下属目标的步骤。 4 列举出权力下放的四个层次。 4 列举出群体心理效应的四个方面。 三、简答题

中层主管核心管理技能训练教程 试题

中层主管核心管理技能训练教程 单选题 1.根据休普的职业生涯模式，探索阶段的时间段是：回答：正确 1. A 低于30岁 2. B 30~45岁 3. C 45~60岁 4. D 60岁以上 2.一年以内，由中层制订，协助主管完成日常的工作的计划是：回答：正确 1. A 策略性计划 2. B 中期计划 3. C 运作计划 4. D 日工作计划 3.可以授权的下属必须是：回答：正确 1. A 经验丰富 2. B 颇有经验 3. C 很有潜质 4. D 具备以上任一素质即可 4. 基于持续发展的考核体系是：回答：正确 1. A 平衡积分卡 2. B 阶段述职考核法价 3. C 逐层下达任务法 4. D 关键绩效指标考核法 5.下面关于团队、授权方式和领导风格说法错误的是：回答：正确 1. A 当团队处于单向阶段时，授权方式是发号指令，下属服从 2. B 当团队处于单向阶段时，领导风格是命令式的

3. C 当团队处于交流阶段时，授权方式是领导和大家讨论，由团队做决议 4. D 当团队处于交流阶段时，领导风格是授权式的 6.二级光明思维的意思是：回答：正确 1. A 任何事物都有正、反面 2. B 反面可能向好的方面转变 3. C 无论好坏都能激励我的前进 4. D 以上三项都不正确 7.根据休普的职业生涯模式，立业阶段的时间段是：回答：正确 1. A 低于30岁 2. B 30~45岁 3. C 45~60岁 4. D 60岁以上 8. 为了实现某种目标而相互协作的个体所形成的工作群体是：回答：正确 1. A 团队 2. B 团体 3. C 群体 4. D 以上三项均不正确 9.人员管理是管理者的一项重要的管理技能，我们又把它称为：回答：正确 1. A 影响力 2. B 执行力 3. C 领导力 4. D 以上都不正确 11.部门经理对下属主管的管理属于：回答：正确 1. A 过程管理 2. B 结果管理

企业中层干部管理能力

假如把企业的高层管理者比作“脑袋”， 那么中层管理者就是“腰”，腰不好，领导就头大。 假如把员工队伍比做球队，中层管理者相当于二传手，一个好的二传手，死球可变成活球；二传手不到位，好球也要变成臭球。 当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手，后来时势造化被推到“管理”这个位置，从业务一把好手，到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好，这个角色转换并不容易。 对薛灿宏老师，我和我的中层干部都不陌生，听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿宏老师不拘泥于中层干部所面临的“事”，更多谈了中层干部所面临的“人”，上司是人，同僚是人，下属也是人，中层干部整天就是跟人打交道；做事是基础，为人是根本，做事的本领再强，但为人失败，是中层干部最大的失败。 薛灿宏老师的课程，讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的，也绝非大学课堂里讲授的，摸清潜规则，并按潜规则做事、为人，才有可能让上司赏识你，同僚配合你，下属尊重你，你的职场生涯才能顺利发展，否则，即使干劲冲天，也有可能里外不讨好、四面楚歌。 我们需要怎样的中层干部？这个课程给出了答案。 ——远东集团董事长蒋锡培为《中层经理怎样当》序 课程大纲 第一堂课明确自己在企业的定位 1.企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力） 2.为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位） 3.中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇） 4.中层的两大罪过（群众领袖、小国之君） 5.中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼） 6.中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理） 案例讨论：⑴领导责骂，下属嘲讽，中层“夹板气”是怎么造成的？ ⑵我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？ 第二堂课如何得到领导认可 1.领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通） 2.不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下） 3.维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬） 4.用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案） 5.请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己） 6.让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力） 案例讨论：⑶处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？ ⑷员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？ 第三堂课如何进行跨部门协作 1.惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善） 2.尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败） 3.内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？） 4.克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人） 5.助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养） 案例讨论： ⑸协作不力，如何应对公司内部的派系之争？ ⑹有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？ 第四堂课如何调动下属工作热情 1.金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策） 2.晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低） 3.引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见，

中层管理人员培训课程

中层管理人员培训课程 第一篇领导风格、管理魅力 第一章．独特的领导风格 一. 前言： 一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素，因此，每个企业都要发展自己独特的领导力品牌。 例如，通用电气（GE）在整个公司推行“4E”领导力，即所有主管都应该有充沛的个人精力（Energy）来迎接和应对变革，有能力创造激励（Energizes）别人的环境，有作出艰难决定的决断力和锋芒（Edge），有不断执行（Execute）的能力。摩托罗拉也把这“4E”作为自己领导力品牌的一部分，但他们加上了第五个“E”———职业道德（Ethical tahavior）。无论是GE还是摩托罗拉，都把领导风格作为贯穿企业上下的信条。 二.独特领导风格的表现： （1）培养“高潜力”的管理人才的两种培养方式: （A）聚焦高层管理者。 传统的聚焦高层管理者的作法是首先发掘出一组表现出高层领导所需技巧和能力的“高潜力”管理人才，这些人才在企业的各个职位上不断调动，获得关于公司业务的各方面经验，少数几个会被选拔到非常高层的职位，其中一人最终被选为CEO。这种方法被全球的大型企业使用了几十年，IBM、GE和百事公司因为成功使用这种培养方法而受到尊敬和模仿。这种培养领导力的方法对于那些权力高度集中的、等级分明的企业无疑是正确的模式。但这种方法并非对所有的企业都适用，尤其对那些想建立与员工良性循环关系的企业更是如此。 （B）全员参与的培养方式 此方式鼓励企业上下所有员工培养领导技巧，担任领导角色和承担领导责任。它不是从高层发掘和推荐一组潜在的领导人，而是通过组织架构、工作设计和发展计划来为各级人才成为领导提供机会。全员参与的培养方式若不是慎重地实施，也会导致混乱。 领导者需要用准则、制度和大方向来指引他们，但又不能削弱他们的积极性。他们需要空间来运作，但他们也需要知道哪些界限没得到批准就不能逾越。总之，必须达到一个平衡，既鼓励领导力的展现，又不会扼杀它———一个既紧又松，既褒扬主动性，又有严格的检查和平衡的制度。 ( 2 ) 变化的环境，不变的品牌 有些管理行为在经济上升时期是正确的，但在经济衰退时期就不适用了。优秀的管理者应根据经济发展的不同周期调整自己的领导行为，但他们始终坚持企业的基本领导力品牌。 例如，在经济不景气时，经理人对于成本控制、新产品投资、尤其是人力资本待遇都要进行艰难的决策。如果必须裁员，也要以尊重员工和利于长期的方式进行，让被裁员工“软着陆”。总之，为了保持这种良性循环，企业无论在何种经济情况下都不应抛弃自己的独特的管理模式。当环境变化时需要改变的，是管理技巧、业务实践和业务模式。 第二章．管理魅力----------用管理魅力去影响你的员工 一 .建立管理魅力的必要性 无论领导们要做什么，如果没有追随者的响应，领导者注定要失败。然而现实中，

中层管理人员培训内容

以增长管理知识与提高管理技能为目的，透过专家设计、专家讲授的课程体系。涵盖综合管理、生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等内容。课程对象一般针对管理人员或欲从事管理工作的人员。具备以下特点： 科学性：课程必须符合现代管理与社会发展的趋势，遵循科学原理，理论依据正确与实效； 针对性：课程要针对不同人员层次的需求与现状，有效提高学员的理论知识与实践能力； 趣味性：生动形象、风趣幽默的课程内容通常吸引学员； 实效性：切实提高学员的管理知识与实践能力为依托。 赢在执行：打造团队的执行力 ?课程介绍： 企业成功=5%的战略+95%的执行，没有执行力，一切等于空谈。若不解决企业执行问题，就无企业核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发展必修课程。 本课程营旨在全方位打造团队的执行力，从而提升团队的战斗力！用通俗的例子解释执行的理念与行为；用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。 帮助企业通过投资心态，梳理企业的文化；通过投资整个团队来实现团队执行力的提升，从而达到业绩的提升；培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀人才。 帮助参与者：投资自己，让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的执行型人才；将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才。 ?课程时间：2天 ?参训对象：企业高层、中层骨干及追求卓越执行的职业人士。 ?课程大纲： 前言： 1.思考：你顺序是什么？ 2.执行力：企业不得不长期关注的主题 3.解读企业执行力问题 4.商界领袖谈执行力

5.什么是执行兵法？ 第一部分：铸造执行力的3个要素 一、要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单） 1.员工和企业是什么关系？ 2.执行是“我做了吗”？ 3.做任务是陷阱、做结果是馅饼 4.做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？ 5.九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？ 6.如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念 二、要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果） 1.理由源于责任是否锁定 2.陷阱一：“请示”工作与推脱责任 3.陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会 4.领导只为结果买单、员工为结果而战 5.4个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核 三、要素三：6大执行法则 1.服从法则：以服从为天职 2.目标法则：盯准一只野兔 3.冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功 4.速度法则：先开枪再瞄准 5.团队法则：利他就是利已 6.裸奔法则：没有退路就是出路 第二部分：如何提高个人执行力 四、效率做事：管理好时间才能管理好事情 1.为什么人们总说“很忙”？ 2.时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪 3.不良时间分配：哪里起火往哪里跑

中层主管核心管理技能

第一讲中层主管核心管理技能导论 中层主管在企业里的重要作用 本次课程的主题是介绍中层主管的核心管理技能。在进入主题之前，我们首先了解中层主管在企业中的重要作用。 1.企业的支柱 每个企业都像一座高楼大厦，它的外观代表着企业的形象，外部结构和楼顶好比是企业中的高层管理者。但对于整个大厦而言，最重要的是挺立在大厦四周的支柱，正是这些支柱把大厦一层一层稳固地支起；如果支柱倒了，大厦就会摇摇欲坠。这些支柱就好像是我们企业中的中层主管。 2.落实执行力的关键 好企业与差企业的最大区别 早在20世纪70年代末80年代初，管理学家就致力于研究造成企业好坏的原因。经过长期、大量的调查考证，管理学家发现好企业和差企业的最大区别就在于执行力优秀的企业不但有好的战略规划，而且能将好的规划落实到位。而差企业尽管拥有同样好的战略规划，但往往不能落实，或落实时发生了很大的偏差。 执行偏差的根源 执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主要是来自企业中层。因为中层就像连接上层和下层的一座桥梁，发挥着承上启下的作用。只有中层把企业决策层的理念、规划、一些具体的方案和方法真实、准确地传递给每一个员工，才能保证战略目标的实现。事实证明，中层主管执行力的偏差最容易导致企业发展滞后。 中层主管执行力差的原因及解决方案 1.半路出家 目前，企业里百分之八十至九十的中层主管都是从业务骨干、业务能手里选拔出来的。这些人往往技术娴熟、工作积极、业务能力强、人际关系好。但他们身上存在一些明显的通病： 缺乏对管理角色、管理职能、管理的基本方法、基本流程和一些管理技巧的了解； 在担任中层主管后不能及时转换角色。 【案例】 目前国内很多企业都存在一种有趣的现象：级别越高的领导越忙碌。究其原因，一方面是因为企业发展的成熟度还不够；另一方面就是中层主管没有发挥应有的作用，没有具备基本的管理方法和技巧。 2.现代管理解决方案 为了解决这一问题，管理学家、企业家结合管理科学理论和企业的实践活动，设计了名为“管理者训练项目”（Manager Training Program，MTP）的课程，该课程属于通用课程，适合培训各行各业的中层主管。培训和考核的内容包括笔试、情景模拟以及面对面的沟通测试等等。 管理者的管理技能 在学习中层主管的核心管理技能之前，我们首先从整体上对管理者的管理技能要有一个比较全面的、客观的认识。 （一）管理者的管理技能结构 我们可以把管理者的管理技能分为三大架构，如图1-1所示。 图1-1 管理者管理技能结构 1.自我管理 顾名思义，自我管理就是对自己的管理，它实际上是一种管理的影响力。所谓“己所不欲，勿施于人”。只有自己先做好榜样，才能管理别人，影响别人。自我管理主要包括三

中层主管核心管理技能训练教程满分

课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1.自我管理是管理者的一项重要的管理技能，我们又把它称为： A G影响力 B广|执行力 C 领导力 D『以上都不正确 正确答案：A 2.根据霍兰德职业类型理论现实型的人适合从事的工作是：V A 与人和社会、人打交道的工作 B 一 |与善于表达情感和思想有关的工作， C 与调查研究、认识事物、科学探索相关的工作 D A 与技能协调和体力相关的职业 正确答案：D 3.一年以内，由中层制订，协助主管完成日常的工作的计划是： A厂策略性计划 B『中期计划 C * 运作计划 D 日工作计划 正确答案：C 4.下列关于过程考核和结果考核错误的说法是：V

A 广结果考核属于事后判断 B * 结果考核属于现代人力资源管理方法 C 「 过程考核不仅仅关注最后产生的结果，而且还重视事前计划和事中控制 D 「 过程考核着眼于问题的解决 正确答案：B 5. 下列哪一项不是团队必须具备的特征: A 「?共同的目标 c a 长期合作 D C 角色分工 正确答案：C 6. 关于优秀的团队的说法错误的是： V A 「 优秀的团队应该是员工栖息的港湾 B C 优秀的团队应该是医疗心灵创伤的疗养所 c 优秀的团队应该是增加能源的加油站 D ^ 优秀的团队应该是有共同目标和角色分工的团队 正确答案：D 7. 下面关于团队、授权方式和领导风格说法错误的是： V A 「 当团队处于单向阶段时，授权方式是发号指令，下属服从 B C 当团队处于单向阶段时，领导风格是命令式的 c C |当团队处于交流阶段时，授权方式是领导和大家讨论，由团队做决议 D ? 当团队处于交流阶段时，领导风格是授权式的 正确答案：D B

中层管理者培训方案

中层管理者培训方案（草案） 一、背景分析 围绕岗位职责制，加强内控建设，并在此基础上逐步建立激励体制，配合各项管理工作的实施，2012年的中层管理者培训工作重点将是在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上，转变管理观念、改善管理方法，提高员工责任心及企业归属感。此外，宣导公司的企业文化，增强员工凝聚力、降低员工流失率将作为管理者年度考核的一项重要指标，也为培训工作指出了课题。 二、培训的指导思想 1、工作就是在培训。通过培训与工作的结合，使管理者找到岗 位定为，通过自身的工作经历、工作能力、工作方法对员工 层进行全方面指导，进而改善工作效率、改变工作态度。 2、部门负责人及各直线领导为企业兼职讲师，建立一支工作经 验丰富的内训团队，充分挖掘企业内部资源。 3、利用中层管理者的培训带动全司学习型企业的发展，为员工 树立楷模，调动全司员工培训积极性。 4、营造培训即享受福利的氛围，消除被迫式、强压式学习的势 头，从中层管理者入手，让每位学习后的管理者能学以致用， 并通过转训的形式带入到各部门团队中。 三、培训需求调查与分析 为使培训方案具有针对性和可操作性，在制定培训方案时，需要进行培训需求调查，调查范围覆盖各部门中层管理者及高层管理者，

从中高层的角度出发，调查内容包括管理者对培训工作的认识、培训的组织与安排、培训课程的设臵等。 培训的安排： 1、在培训内容的设臵上，更应注重培训内容的实用性，培训重点应放在专业技能提升、团队建设与后备人才培养、领导力与执行力水平提升及企业文化建设与传播等方面；在培训方式的选择上，应注重理论讲授，联系管理者丰富的工作经验，进行案例剖析与分享；在选择授课讲师上，应倾向于外聘行业专家讲师，也可由公司资深绩优中高管担当；培训时间应放在上班时间内或进行封闭式培训。 2、培训课程的选择 （1）一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能力、情绪管理、团队复制、压力管理及自我激励。 （2）管理技能及其他培训课程包括：卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标管理、5S管理、激励艺术、高效会议组织、高绩效团队建设。 （3）专业技能课程，针对不同部门岗位，培训内容主要涉及到岗位技能提升训练、企业文化的理论与建设、管理者实务操作等等。 3、在培训方法的选择上，较有效果的方法包括：外聘讲师或培训管理机构的系统训练或保送就读EMBA、由公司专职讲师开发课程并授课、由公司有经验的资深中高管做讲授、公司打造阅览室或电子阅览室方便管理者学习。