供应链绩效评价
供应链绩效评价
供应链管理的目标就在于降低整体供应链的物流成本和费用，提高整个供应链的运作效率，因此全面地分析和评价供应链的运行绩效，就成为供应链管理中十分必要且重要的一环。本章介绍了供应链绩效管理的含义、及过程，并系统介绍了有关供应链绩效评价的指标体系以及绩效管理的方法。
第一节供应链绩效管理概述
一、绩效与绩效管理的含义
（一）绩效的含义
绩效是人们在管理活动中最常用的一个概念，是组织非常关心的话题，但对于什么是绩效、其标准如何、如何衡量等，都存在着多样性的解释。
从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是在特定的工作职能或活动中产生的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，即绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。
从社会学的角度看，绩效是每一个社会成员按照社会分工所确定的角色来承担的那一份职责。
综合以上看法，我们认为，绩效是员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的、具有可评估要素的工作行为和工作成果，它体现了员工对组织的贡献和价值。
（二）绩效管理的含义
绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。绩效管理能够将企业各个部门、各项业务、发展战略和创新技术等有机地结合起来，通过对组织战略的建立、目标分解和业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理之中，以持续改进员工绩效和组织绩效，实现组织战略和目标。
绩效管理从绩效评价发展而来，但它又不同于绩效评价。绩效评价只是绩效管理中的一个组成部分，它注重事后的绩效考核。现代的绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何达成工作目标进行协调并达成共识的过程，是一个经过事前计划、事中管理和事后考核等阶段的连贯的过程，它至少包括以下几个方面的内容：员工应该完成的工作目标；衡量工作绩效的标准；员工和管理者如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的障碍并寻找解决的方法等内容。
二、供应链绩效管理的含义、特点和作用
（一）供应链绩效管理的含义
供应链绩效管理就是指从供应链整体出发，为综合运用各种先进的技术与方法，开发供应链系统的各种潜能，顺次完成绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效反馈等过程，以提高供应链整体及其成员绩效而进行的管理。供应链绩效管理的目标是通过对供应链流程的监
控和管理，协调各个环节和成员企业的利益分配，不断提高供应链及其成员企业运作的效率与效益，不断改善供应链性能和绩效水平。
（二）供应链绩效管理的特点
相对于一般的绩效管理来说，供应链绩效管理具有如下特点：
1.整体性
2.复杂性。
3.动态性。
（三）供应链绩效管理的作用
供应链绩效管理对于提升供应链整体价值具有重要的意义，主要表现在以下几个方面：
1.对企业起到激励作用
2.支持组织正确决策
3.增强供应链及其成员的竞争力
三、供应链绩效管理的过程
完整的供应链绩效管理依次包括以下四个步骤：供应链绩效计划的制定、供应链绩效实施、供应链绩效评价、供应链绩效反馈，他们紧密相联，相互影响。这四个基本要素对任何一个优秀供应链组织的绩效管理来讲，都是不可缺少的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义上的完整的绩效管理。
图供应链绩效管理的过程
（一）供应链绩效计划的制定
这一阶段是供应链绩效管理过程的开始，主要任务是通过供应链企业间的共同商讨，确定供应链企业的绩效目标和评价周期。其中，绩效目标是指供应链企业在绩效评价期间的工作任务和要求，包括绩效考核要素和绩效考核标准两个方面。绩效计划必须清楚地说明期望供应链企业达到的结果以及达到结果所期望供应链企业表现出来的行为和技能。
（二）绩效实施
制定了供应链绩效计划之后，供应链企业就开始按照计划开展工作，这就是供应链绩效的实施。绩效实施在整个供应链绩效管理过程中处于中间环节，也是供应链绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响供应链绩效管理的成败。绩效的实施过程包括两个方面的内容：一是供应链成员之间持续的绩效沟通；二是对供应链成员数据、资料、信息的收集与分析。
（三）绩效评价
供应链绩效评价的目的一是判断绩效计划的实施是否在各种约束条件下达到了预定目标，二是分析绩效计划与实际结果的差距及其原因，为进一步的绩效改进奠定基础。因此，供应链绩效评价是围绕供应链管理的目标进行的的，其评价客体是供应链整体及其组成成员，其评价的范围涉及供应链内部绩效，外部绩效和供应链综合绩效，其内容涉及反映供应链运作状况和运作关系的各种指标，其时间过程包括事前、事中和事后整个供应链管理的过程。
（四）绩效反馈与改进
绩效反馈是指为了改进供应链企业工作绩效，使供应链管理人员获得有关信息，制定绩效改进计划，以提高绩效管理系统的有效性的过程。
绩效改进计划是采取一系列的措施改进供应链的工作绩效，制订绩效改进计划有利于提高客户的满意度，激发供应链成员改善绩效的动力。
第二节供应链绩效评价的指标体系
一、供应链绩效评价的含义、特点及内容
（一）供应链绩效评价的含义及特点
供应链绩效评价是指围绕供应链管理的目标，对供应链整体、各个环节的运作状况和各环节之间的协作关系等进行的事前、事中与事后的分析评价。
供应链绩效评价具有以下几个特点：
1.供应链绩效评价侧重于供应链的整体绩效评估。它是根据供应链管理运作机制的基本特征和目标，反映供应链整体运营状况和上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一节点的运营情况；不仅要评价该节点企业的运营绩效，而且还要考虑该节点企业的运营绩效对其上下节点企业或整个供应链的影响。
2.基于业务流程的绩效评价。单个企业的绩效评价一般都是基于职能的绩效评价，供应链绩效评价一般是基于业务流程的绩效评价，其目的不仅是要获得企业或供应链的运作状况，更重要的是要找出优化企业或供应链的流程。
3.供应链绩效评价难度较大。建立一套有效的供应链绩效评价体系对供应链的发展非常重要，但目前有关实施供应链绩效评价的体系并不成熟，供应链绩效评价尚需在理论和实践上进一步探讨和完善。
（二）供应链绩效评价的内容
供应链绩效评价一般应从三个方面考虑，将供应链绩效评价内容包括以下三个部分：一是内部绩效衡量；二是外部绩效衡量；三是供应链综合绩效衡量。
1.内部绩效的衡量
内部绩效的衡量主要对供应链上的企业内部绩效进行评价，着重将企业的供应链活动和过程同以前的作业或目标进行比较，常见的评价指标主要有成本、客户服务、生产率、资产、管理和质量等方面的指标。
2.外部绩效衡量
外部绩效衡量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。外部绩效衡量的主要指标有用户满意度、最佳实施基准等。
3.综合供应链绩效衡量
综合供应链绩效的衡量主要从顾客服务、时间、成本、资产等方面展开的。
二、供应链绩效的影响因素
影响供应链绩效的因素有企业内部因素和外部因素。
（一）影响供应链绩效的外部因素
1.行业。供应链涉及的行业不同，供应链绩效管理的重点也就各不相同。如以制造企业为主体的供应链和与以零售企业为主体的供应链,在供应链管理的侧重点和具体方法上会有所不同，绩效管理的侧重点也就不同。
2.竞争者。企业竞争对手的战略变化、技术优势、产品和流程的革新、人力资源的整合等都会影响到企业自身的经营战略、组织结构、经营成本等，从而影响企业的供应链绩效。
3.技术。技术主要是通过产品/服务信息流对供应链的绩效产生影响。先进的技术有利于产品的设计与开发以及服务水平的提高，并能够使供应链适应不断变化的环境，从而提高供应链绩效。
4.客户。客户需求是影响供应链绩效的重要因素。客户的个性化需求和消费偏好发生变化，会增加企业及其供应链在运作成本和生产周期上的压力。这就要求供应链上的每一个节点企业，在为客户提供优质产品和服务的基础上，努力提高管理水平，降低供应链成本。
5.经济和社会因素。一个国家或地区发展和市场需求变化，必然对企业以及供应链的产品供应和经营成本产生影响。政治和社会文化环境的变化对企业开拓产品市场、降低经营成本，以及与供应商和客户伙伴关系产生影响，这些都将直接或间接地影响企业及其供应链绩效。
（二）影响供应链绩效的内部因素
1.运作流程。不同的供应链其产品、服务和客户的分布具有不同特点，因此，其业务流程的设计会有所不同，这将影响到供应链及其管理绩效。
2.伙伴关系。供应链中的伙伴关系是影响企业以及供应链运作效率和效益的重要因素。
供应链伙伴关系紧密，相互之间的信息沟通和协作效果好，这将促进供应链整体绩效的提高。
3.组织结构。不同的供应链其结构不同，其在产品制造和业务流程上存在明显的差异，它们将直接影响供应链管理以及供应链绩效管理的目标、战略和范围等。
4.战略。供应链绩效是供应链战略的执行过程或结果，因此，供应链评价必须以供应链战略目标为标准。
5.位置。供应链中的企业规模大小不同，各企业在链中所具有的地位和作用也不同，这些都会影响供应链的运作和供应链绩效。
三、建立供应链绩效评价指标体系的原则
供应链从结构到管理都极具复杂性，必须制定和遵循一些基本的原则，选择适当的评价指标，并将其组成完整的体系。绩效评价指标的选择和供应链绩效评价指标体系的构建应遵循如下原则：
（一）目的性原则。供应链绩效评价指标的选择应以实现供应链战略目标、提高供应链绩效为最终的目的。
（二）整体性原则。评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。
（三）层次性原则。就是根据整个供应链的各个层次和各个环节的组成情况，选择和确定不同层次的评价指标，这样可以做到全面性与关键性指标的结合。
（四）突出重点的原则。就是对关键绩效指标进行重点分析，能够影响供应链战略目标实现和对供应链整体绩效管理有重大影响的因素都是关键因素，反映这些因素的指标即为关键绩效指标。
（五）可操作性原则。确定指标和指标体系要切实可行，易于操作。评价指标应具有清晰的含义和范围，操作简便，易于人们接受。
（六）规范性原则。绩效评价指标应设计规范、标准统一，便于进行绩效衡量。
四、供应链绩效评价的指标体系
根据供应链绩效评价的范围和指标选择的原则，可以将一些统计指标作为供应链绩效评价的基本指标，如图表1所示。
表9-1 供应链绩效评价的一般性统计指标
除了这些指标外，还需要设计一些综合性指标。
（一）反映整个供应链业务流程的绩效评价指标
1.产销率指标
产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值，即：
因为S ≤P ，所以产销率小于或等于1。产销率指标又可以分为如下三个具体的指标：
（1）供应链节点企业产销率
该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。
（2）供应链核心企业产销率
该指标反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。
（3）供应链产销率
该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，其时间单位可以是年、月、日。随着供应链管理水平的提高，时间单位可以取得越来越小，甚至可以做到以天为单位。该指标也反映供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近1，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。
2.平均产销绝对偏差指标
平均产销绝对偏差
P i -S i ∣/n
式中:n ——供应链节点企业的个数
P i ——第i 个节点企业在一定时间内已生产产品的数量
S i ——第i 个节点企业在一定时间内已生产的产品中销售出去的数量
该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平,其值越大,说明供应链成品库存量越大,库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。
3.产需率指标
产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。具体分为以下两个指标：
（1）供应链节点企业产需率
（一定时间内生产的产品数量（一定时间已销售出去的产品数量S ） P ）
= 产销率 一定时间内节点企业已销售产品数量 一定时间内节点企业已生产的产品数量 =
供应链节点企业的产销率 一定时间内供应链节点企业已销售产品数量之和 一定时间内供应链节点企业已生产的产品数量之和 = 供应链产销率 一定时间内核心企业已销售产品数量 一定时间内核心企业已生产的产品数量 =
供应链核心企业的产销率
该指标反映上、下层节点企业的供需关系。产需率越接近于1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高；反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。
（2）供应链核心企业产需率
该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力强，能快速响应市场，具有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。
4.新产品开发率
该指标反映供应链的产品创新能力。指标数值越大，说明供应链整体产品创新能力和快速响应市场能力越强，具有旺盛和持久的生命力。
5.专利技术拥有比例
该指标反映供应链的核心竞争能力。指标数值越大，说明供应链整体技术水准高，核心竞争能力强，其产品不能轻易被竞争对手所模仿。
6.供应链产品产出（或投产）循环期或节拍指标
当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品产出循环期是指产品的产出节拍；当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品产出循环期是指混流生产线上同一种产品的产出间隔。由于供应链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种新的管理模式，其节点企业（包括核心企业）生产的产品品种较多，因此，供应链产品产出循环期一般是指节点企业混流生产线上同一种产品的产出间隔期。它可以分为如下两个具体的指标：
（1）供应链核心企业（或供应商）零部件产出循环期
该循环指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。该循环期越短，说明了该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越好。
（2）该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户的快速响应能力。核心企业产品出产循环期决定着各节点企业产品产出循环期，即各节点企业产品产出循环期必须与核心企业产品产出循环期合拍。该循环期越短，一方面说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量都比较少，总的库存费用比较一定时间内节点企业已生产的产品数量 一定时间内上层节点企业对该产品的需求量
= 供应链节点企业的产需率 一定时间内核心企业生产的产品数量 一定时间内用户对该产品的需求量
= 供应链核心企业的产需率 在研新产品+储备新产品+已投产新产品数 现有产品总数
= 新产品开发率 供应链企业群体专利技术拥有数量
全行业专利技术拥有数量
= 专利技术拥有比例
低；另一方面也说明整个供应链管理水平比较高，能快速响应市场需求，并具有较强的市场竞争能力。
7. 供应链总运营成本指标
供应链总运营成本主要包括通信成本、供应链总库存成本和各节点企业外部运输总费用，它反映了供应链运营的效率。
（1）供应链通信成本。它包括各节点企业之间的通信费用，如电子数据交换（EDI）、Internet的建设和使用费用，供应链信息系统开发和维护费等。
（2）供应链总库存费用。它包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。
（3）各节点企业外部运输总费用，它等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。
8. 供应链核心企业产品成本指标
它是供应链管理水平的综合体现。根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定出相应的原材料和配套件的目标成本。只有当目标成本小于市场价格时，各个企业才能获得利润，供应链才能得到发展。
9.供应链产品质量指标
供应链产品质量是指供应链各节点企业（包括核心企业）生产的产品或零部件的质量，主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。
（二）反映供应链节点企业之间关系的绩效评价指标
1. 供应链层次结构模型
供应链的机构属于递阶层次结构，它由不同层次供应商组成，上层供应商是其下层供应商的用户，如图9-2所示。
——用户
——零售商[第n层]
——分销商[第（n-1）层]
——核心企业[第（n-2）层]
——第（n-3）层供应商
——第（n-4）层供应商
——第1层供应商
图9-2 供应链层次结构模型
根据供应商层次结构模型，对每一层供应商逐个进行评价，从而发现问题，解决问题，优化整个供应链的管理。
2.反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标
按照供应链层次结构模型，对每一层供应商及其相互关系实施绩效评价。可以用相邻层供应商评价法来评价各级供应商，其基本方法是通过上层供应商来评价下层供应商。由于上层供应商可以看成下层供应商的用户,因此通过上层供应商来评价和选择与其业务相关的下层供应商更直接、更客观。如此递推，即可对整个供应链的绩效进行有效的评价。
满意度指标是反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标，即在一定时间内上层供应商i对其相邻下层供应商j的综合满意程度C ij，其表达式如下所示。
满意度=αj×供应商j准时交货率+βj×供应商j成本利润率+λj×供应商j产品质量合格率
在式中，αj、βj、λj为权数，且（αj +βj +λj）/3=1
在满意度指标中：
（1）准时交货率
准时交货率上指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求，反之亦然。
（2）成本利润率
成本利润率是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。产品成本利润率越高，说明供应商的赢利能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和设备进行投资和改造，以提高生产效率。
（3）产品质量合格率
产品质量合格率是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其利润率。因此，产品质量合格率与产品成本利润率密切相关。同样，产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，产品的返修工作量加大，必然延长产品的交货期，使得准时交货率降低。
在满意度指标中，权数的取值可随着上层供应商的不同而不同。但是对于同一个上层供应商，在计算与其相邻的所有下层供应商的满意度指标时，其权数均取相同值，这样，通过满意度指标就能评价不同供应商的运营绩效，以及这些不同的运营绩效对其上层供应商的影响。满意度指标值低，说明该供应商运营绩效差，影响了其上层供应商的正常运营，因此，对满意度指标值较低的供应商的管理应作为管理的重点，要么进行全面整改，要么重新选择供应商。
供应链最后一层为最终用户层，最终用户对供应链产品的满意度指标是供应链绩效评价
的一个最终标准。可按如下公式进行计算，即：
满意度=α×零售商准时交货率+β×产品质量合格率+λ×（实际的产品价格/用户期望的产品价格）
第三节供应链绩效评价的方法
供应链绩效评价的方法很多，如层次分析法、模糊综合评价法、ROF法、平衡记分卡法、供应链运作参考模型法和作业成本法等，这里主要介绍其中几种方法。
一、层次分析法
层次分析法是美国运筹学家萨蒂（T.L.Saaty）于20世纪70年代中期提出来的。其基本思路是：评价者首先将复杂问题分解为若干组成要素，并将这些要素按支配关系形成有序的递阶层次结构；然后通过两两比较，确定层次中诸要素的相对重要性；最后综合各层次要素的重要程度，得到各要素的综合评价价值，并据此进行决策。层次分析法后来被引入供应链管理领域，成为绩效评价的一种的新方法。层次分析法是一种实用的多准则决策分析方法，将定性分析与定量分析相结合，并将决策者的经验判断予以量化，具有实用性、系统性和简洁性的特点。
二、ROF法
比蒙（Beamon）于1999年提出了一种供应链绩效的新方法——ROF法。他使用三个方面的绩效评价指标来反映供应链的战略目标：资源（Resources）、产出(Output)和柔性(Flexibility)，这三种指标都具有各自不同的目标。资源评价指标反映了高效生产的关键所在，产出评价指标必须达到很高的水平以保持供应链的增值性，柔性评价指标则要符合供应链快速响应环境变化的要求。三种评价评价指标的内容是：
1.资源评价：包括对库存水平、人力资源、设备利用、能源使用和成本等方面的评价。
2.产出评价：主要包括客户响应、质量和最终产出产品数量的评价。
3.柔性评价：主要包括范围柔性和响应柔性两种评价。
三、供应链运作参考模型法
供应链运作参考模型（SCOR）是美国供应链协会于1996年提出的供应链管理模型。SCOR 模型以应用于所有工业企业为目的，帮助企业诊断供应链中存在的问题，进行绩效评估，确立绩效改进目标，并促进供应链管理的相关软件开发。
SCOR模型涵盖了供应链中的所有性能指标，为企业规范供应链达到最佳实施以及相关的科技改进进行指导。SCOR模型描述所有阶段用于满足客户需求的行业行为情况。模型结构基本划分为5个大的流程模块：计划（Plan）、采购（Source）、生产（Make）、发运（Deliver）和退货（Return）。通过分别描述和界定这些供应链流程模块，SCOR就可以用最通用的标准把一个实际上非常简单或是极其复杂的供应链流程完整地描述出来。因此应用SCOR模型的规范化标准，就可以完整地描述出一个全球范围或是在某一特定地域内发生的供应链项目并
对其进行改进和完善。
对SCOR模型的应用开发包括3个基本层次和1个附加的执行层次。SCOR模型中各等级的描述具体如下：
1.顶级。它主要是从企业的战略决策角度定义供应链的范围和内容，SCOR模型分析企业需要达到何种绩效目标和发展战略方向。体现企业供应链绩效表现的主要性能指标包括：①交付能力，即按时或提前完成订单/计划的比率、发运速度；②完成订单能力，即订单完成提前期、全部订单完成率、供应链响应时间；③生产的柔性，即供应链管理总成本；④增值生产率，即保修返修成本比；⑤资金周转时间，即存货供应天数、资金周转次数。
2.配置级。SCOR模型在这个层次将描述出供应链流程的基本布局结构。在这个层次里确认了企业的基本流程，并将每一个流程都按照SCOR模型的基本流程的分类规则进行定位，可以直观地体现出企业采购—制造—发运的具体过程，每一个流程定义都包括一系列具体的操作步骤。
3.流程要素级。将配置级所定义的流程进一步分解为连续的流程单元。它定义了企业在它所选择的市场中成功竞争的能力，包括流程要素定义、流程要素信息输入与输出、标杆应用、最好实施方案和支持实施方案的系统能力。在第三级中，企业可以微调它们的运作战略。
4.实施级。主要是流程要素分解，定义了取得竞争优势和适应企业条件变化的方案。
SCOR模型覆盖了从订单到付款发票等的所有客户的交互环节，以及供应商的供应商到客户的客户的所有物流活动。SCOR模型集成了业务流程重组、绩效基准和最优业务分析的内涵，提供了涵盖整个供应链的绩效评价指标：物流绩效、柔性与响应性、物流成本、资产管理。
几年来，国外企业应用SCOR模型已经极大地改进了它们的供应链效率。SCOR模型标准已经帮助它们构建了现有供应链并且发现了低效率的流程环节。当构建了供应链之后，公司就可以对供应链的现状进行评价并且促进企业的供应链最佳实践。
四、平衡记分卡法
平衡计分卡是以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又引入了顾客角度、内部流程、学习和成长这四个方面的指标，使组织能够一方面追踪财务结果，另一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。这四个指标的结合，构成了内部与外部，结果与驱动因素，长期与短期，定性与定量等多种平衡，如图9-3所示。这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。下图描述了这四个方面及其相互之间的关系。
图9-3 平衡计分卡四个方面绩效测评指标的关系示意图
1.顾客角度：其首要目标是要解决“顾客如何看待我们”这一类的问题。公司的经营活动如何以顾客为导向是管理者必须考虑的问题，平衡计分卡要求管理者把为顾客服务的宗旨转化为具体的测评指标，这些指标能够反映真正与顾客相关的因素，主要包括时间、质量、性能、服务和成本。组织应该明确这些方面应该达到的目标，继而将目标转化为指标。常见的客户指标有送货准时率、客户满意度、产品退货率、投诉数量等。客户指标体现了企业对外界变化的反应。
2．内部业务角度：其目标是解决“我们必须擅长什么”这一类的问题。以顾客为基础的指标固然重要，但是优异的顾客绩效来自组织运作中的流程、决策和行为。平衡计分卡要求管理者关注可能满足顾客需要的关键的内部经营活动。这方面的指标应该来自对顾客满意度有较大影响的业务流程，包括影响周期、质量、员工技能和生产率等各种因素。常见的内部业务指标有生产率、成本、合格品率、新产品开发率等。内部业务是企业改善绩效的重要环节。
3.创新与学习方面：其目标是解决“我们能否持续提高并创造价值”这一类的问题。以顾客和内部业务流程为基础的测评指标，确定了公司认为是在竞争中获胜的最重要参数，但是组织只有通过持续不断地开发新产品、为顾客提供更多价值，以及提高经营效率，才能获得持续性的发展壮大。而这一切无疑取决于组织创新与学习的能力。这方面的测评指标引导组织将注意力投向企业未来成功的基础，涉及到人员、信息系统和市场创新等问题。
4．财务方面：其目标是解决“我们怎样满足股东要求”这一类的问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济效益产生了积极的影响。因此，财务指标是其他三个方面的出发点和归宿，表示了组织的战略及其执行是否有助于利润的增长。常见的财务指标包括销售额、利润率、资产利用率等。
平衡记分卡法在企业绩效评价中的研究和应用非常普遍，近几年随着供应链管理的发
展，平衡记分卡也逐渐地被应用到供应链绩效评价中，以平衡记分卡法为基础，经过扩展形成了新的供应链绩效评价方法——平衡供应链记分法，从客户、流程、财务和创新与学习四个角度给出了供应链绩效评价指标，对基于平衡记分卡法的供应链绩效评价指标体系不断地进行改进和完善。
第四节供应链的标杆管理
1979年，施乐公司开始对其制造成本实施标杆法管理，然后又在各企业推广了这种方法，并获得了成功。随后，这种方法在日本和欧美国家的企业中也相继得到了普遍的应用。随着供应链管理的发展，标杆法也逐渐在供应链绩效评价中得到了研究与应用。
一、标杆法的含义和特点
（一）标杆法的含义
标杆法是企业将那些出类拔萃企业的绩效作为自己的测定基准，以它们为学习的对象，意图迎头赶上并进而超过它。通过标杆的实施过程，企业可以找到竞争对手的优势，就可以利用在标杆过程中获得的知识，创造各种方法，超过竞争对手。行业领先企业也应该经常性地开展标杆活动。一个企业如果不注意其竞争对手的发展，虽然可能在一时占据一定的优势，但不可能在市场上始终处于领先地位。
（二）标杆法的特点
标杆法以定量分析自己公司现状与其他公司现状，并加以比较。其主要特点在于：将那些出类拔萃的企业作为企业测定基准；除要求测定相对最好公司的企业的绩效外，还有发现这些优秀公司是如何取得这些成就的，并利用这些信息作为制定企业绩效目标；它是战略和行动计划的基准；作为企业测定基准的优秀公司也并非局限于同行业中的佼佼者，也可以是各种业务流程的活动中已取得出色成绩的企业；标杆法也并不总是一定要与竞争对手比较，也经常与非竞争对手比较。
（三）绩效标杆的种类
基本的绩效标杆有三种：
1.战略性标杆。战略性标杆针对竞争对手强调哪些市场，竞争对手的战略，支持竞争对手市场战略的资源水平，竞争对手的竞争优势主要集中在哪些方面等主要问题，将一个企业的市场战略与其他企业的市场战略进行比较，使一个企业能获得领先地位的市场战略。
2.操作性标杆。操作性标杆以职能性活动的各个方面为重点，找出有效的方法，以便在各个职能上都能取得最好成绩。
3.支持活动性标杆。企业内的支持功能应该显示出比竞争对手更好的成本效益，通过支持活动性标杆控制内部间接费用和预防费用的上升。
二、标杆法的实施
（一）实施标杆法的基本要求
标杆法的成功实施受到多种因素的影响，特别是一些关键性因素的影响。实施标杆法的基本要求是：
1.必须使绩效标杆成为能为企业全体成员所接受的过程，受到员工的重视，特别是企业高层领导的支持。
2.必须注意收集有关数据，这是标杆法成功的关键因素之一。
3.要确定标杆实施效果的定量分析方法。
（二）实施标杆法的步骤
1.明确标杆的内容。
标杆管理的第一步是从改进和提高绩效的角度出发，明确本企业和本部门的任务是什么，这些任务实际上是企业成功的关键因素，这是标杆管理首先考虑的目标。接着将这些任务具体分解，并确定标杆管理的具体内容。
2.选择标杆企业（或部门）
选择标杆企业应遵循两个原则：一是选择具有卓越的业绩与经济效益，并采用了有效的策略与方法的企业；二是选择与本企业或部门有相似特点的企业。选择的标准要具有可比性和可操作性。
3.收集资料和数据
资料和数据包括：标杆企业的资料和数据，主要是标杆企业的绩效以及优良的绩效管理方法、措施和管理诀窍等；实施标杆法的企业或部门自身的绩效和管理现状。
资料数据可以来自单个的标杆企业和部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。通过同这类数据比较，可以了解企业（部门）在行业及国内同行中所处的相对位置，明确努力的方向。
资料数据来源主要有：政府统计部门、资讯部门、各种协会、顾客、标杆企业工作过的雇员等。通过访问、座谈、问卷调查及实地考察等方法获得。
4.分析差距
对收集的数据进行比较分析，找出本企业与目标企业在绩效管理水平以及管理措施和方法上的差异。
5.制定绩效目标
即确定追赶绩效目标，明确应该学习的绩效管理方法和措施等。
6.综合与交流
将绩效管理所要达到的目标前景向全体员工通报，进行反复交流，征询意见，修正已制定的绩效目标，改进计划方案。
7.制定具体的行道方案
主要包括计划、实施方法和技术以及阶段性的绩效评估等。
8.标杆法的实施与连续进行
标杆管理活动成功开展以后，应被作为企业经营的一项职能活动融入到日常工作中去。标杆管理活动最终成果应具备以下两个特点：
（1）企业标杆管理应获得与领先企业相同甚至超越领先企业的竞争实力。
（2）单独进行的各项标杆管理活动应融合到企业日常经营活动的整体中。
三、供应链的标杆管理
标杆法在供应链绩效管理中的应用，就是将标杆法管理的思想和工作方法贯穿于供应商、制造商、分销商、第三方物流到最终用户的整个供应链过程，以促进供应链绩效水平的提高。供应链中标杆法的实施应特别注重以下两个方面：
（一）客户服务的标杆管理
供应链管理的目标就是赢得顾客、抢占市场。客户服务标杆一般分为四个阶段：
1.明确顾客倾向于把供应链企业与哪几家进行相互参照，同时划定比较的范围，选定比较企业。
2.供应链必须掌握顾客需求及所提供的产品或服务与顾客需求的差距，并找出影响顾客需求的关键因素，一般情况下，关键因素是产品特性、价格、质量、交货、服务、灵活性等方面。
3.将影响顾客需求的关键因素按照相对重要性进行排序。具体方法是将每一个关键因素细分为多项指标，用以对相关顾客进行调查，同时将指标的重要性进行评定。如表9-3所示，在交货这一关键要素方面最重要的是准时交货，其次是按质按量交货，而交货周期则排在最后。
表9-3 交货分项指标和重要性
4.将各企业的顾客需求关键因素与各比较企业进行对比，分析企业对顾客的满意程度。例如顾客对供应链中的企业与A、B、C三家同行比较企业对比，满意度评价如表9-4所示，其中5分表示顾客最满意，3分表示一般满意，1分表示不满意。
表9-4 顾客满意程度
以表9-4中各项指标的重要程度为权数，计算各企业的客户满意程度。
供应链企业（本企业）：5×5+3×4+1×4=41
A企业：5×4+3×3+1×5=34
B企业：5×5+3×5+1×4=44
C企业：5×3+3×4+1×4=31
在交货方面，顾客对B企业最为满意（44），其次是供应链企业（41），不太满意的是C 企业（31）和A企业（34）。
根据上面的分析结果，供应链企业应该将B企业作为标杆，向B企业学习，尽最大努力改进绩效，满足顾客的需求。
（二）供应链流程的标杆管理
产品是投入的结果，要提高供应链的绩效，还要进一步从供应链流程着手，因此，实施供应链标杆管理主要解决以下两个关键问题：
1.供应链流程识别
由于制造业产品的原料占产品成本的一大部分，流通渠道及路径直接影响企业的成本，因此，提高企业绩效不仅需关注企业自身的行为，还要考虑供应链中的供应商、分销商、零售商的效率与经营成本。评价供应商的相对绩效，必须找出工作流程、职能部门的工作效率与行业领先水平。在物流、供应链流程图中，除了要把供应链中所有企业清晰地表达出来外，还需注意各企业间的界面接触问题。不仅供应商、分销商的行为需要与领先企业相比较并控制，供应链界面也需要与其他竞争力更强的供应链界面相比较，分析其他供应链中的组织是如何有效地在供应商—制造商间传递信息或制造商—分销商间协调生产计划等，以便向他们学习。
2.供应链标杆管理的优先环节
供应链流程是相当复杂的，需要进行标杆管理的环节很多，所以应确定标杆管理的优先环节。选择优先环节可以从四个方面进行综合评价和选择：
1.对战略的影响程度。
2.对相关企业的影响程度。
3.对标杆管理的主观迫切性。
4.对该环节必须进行自制与外购的选择。
总之，在将标杆法运用于供应链绩效管理与评价时，应充分考虑到供应链的复杂性和供应链绩效管理的特殊性，分析标杆法实施方法的可行性。同时，应进行详细的成本效益分析，只有在确定实施的效益将大于成本时，才能做出实施标杆法的决策。
供应链绩效评价
供应链绩效评价 供应链管理的目标就在于降低整体供应链的物流成本和费用，提高整个供应链的运作效 率，因此全面地分析和评价供应链的运行绩效，就成为供应链管理中十分必要且重要的一环。 本章介绍了供应链绩效管理的含义、及过程，并系统介绍了有关供应链绩效评价的指标体系 以及绩效管理的方法。 第一节供应链绩效管理概述 一、绩效与绩效管理的含义 （一）绩效的含义 绩效是人们在管理活动中最常用的一个概念，是组织非常关心的话题，但对于什么是绩 效、其标准如何、如何衡量等，都存在着多样性的解释。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是在特定的工作职能或活动中产生的有 效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从经济学角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，即绩效是员工对组 织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。 从社会学的角度看，绩效是每一个社会成员按照社会分工所确定的角色来承担的那一 份职责。 综合以上看法，我们认为，绩效是员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的、具有 可评估要素的工作行为和工作成果，它体现了员工对组织的贡献和价值。 （二）绩效管理的含义 绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促 进个人与组织共同发展的持续过程。绩效管理能够将企业各个部门、各项业务、发展战略和创新技术等有机地结合起来，通过对组织战略的建立、目标分解和业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理之中，以持续改进员工绩效和组织绩效，实现组织战略和目标。 绩效管理从绩效评价发展而来，但它又不同于绩效评价。绩效评价只是绩效管理中的 一个组成部分，它注重事后的绩效考核。现代的绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何 达成工作目标进行协调并达成共识的过程，是一个经过事前计划、事中管理和事后考核等阶 段的连贯的过程，它至少包括以下几个方面的内容：员工应该完成的工作目标；衡量工作绩 效的标准；员工和管理者如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的 障碍并寻找解决的方法等内容。 二、供应链绩效管理的含义、特点和作用 （一）供应链绩效管理的含义 供应链绩效管理就是指从供应链整体出发，为综合运用各种先进的技术与方法，开发 供应链系统的各种潜能，顺次完成绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效反馈等过程，以提高供应链整体及其成员绩效而进行的管理。供应链绩效管理的目标是通过对供应链流程的监
供应链绩效评价
一、供应链绩效评价的目的 A．T．Kearney早在1985年就指出，进行综合绩效衡量的公司，可提高总体生产率14%～22%。 Garvin（1993）在《哈佛商业评论》上有一句名言，“如果你不能测量它，你就不能管理它”……这些足以反映出绩效评价的重要性。 1、对整个供应链的运行效果做出评价 2、对供应链内各企业做出评价 3、对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价 4、对企业起到激励作用 CANON公司的绩效评价 1979年，CANON公司的竞争对手在复印行业取胜，他们以高质量、低价格的产品，使得CANON公司的市场占有率在几年时间内从49%减少到22%。为了迎接挑战，CANON 公司对照最强的竞争对手或者著名的顶级公司的有关指标对自身的产品、服务和实施进行不断地衡量，通过定期将公司的目标和外部市场连接起来，从而使公司的目标得到合理化。经过一段时间，CANON公司的制造成本降低了50%，缩短了产品周期25%，并使每个雇员增加了20%的收入。 二、绩效评价指标的发展历程 单一财务指标→包含非财务指标的综合指标 单一指标→多维指标 20世纪50～60年代，由于客户需求大于供给，企业的主要任务是以最低的成本生产出尽可能多的产品，以实现利润最大化为战略目标。在这种情况下，企业以财会指标作为绩效评价的惟一指标是无可厚非的。进入70年代以后，随着卖方市场向买方市场的转变以及市场竞争的加剧，企业管理的重心也逐步由成本管理向客户关系管理发展，单纯以财务指标作为绩效评价指标的弱点暴露无遗，各种批评之声也纷至沓来。在20世纪80年代后期和90年代，人们对企业绩效评价的研究迅速升温，并设计出综合的企业绩效评价指标体系。 三、传统企业绩效评价指标的缺陷 现行企业绩效评价指标侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或者职工个人，其评价指标在设计上有如下一些缺陷： 1、数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。
供应链绩效评价常用指标
供应链绩效评价常用指标 我们将这些指标分成内部绩效评价指标、外部绩效评价指标和供应链综合绩效评价指标三类。 内部绩效评价指标和外部绩效评价指标包括： 1．准时交货率 是指下游供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。 2．成本利润率 这是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。按成本加成定价的基本思想，产品价格等于成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和／或设备进行投资和改造，以提高生产效率。 3．产品质量合格率 这是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，则产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其成本利润率。因此，产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。同样，产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，就会使得产品的返修工作量加大，必然会延长产品的交货期，使得准时交货率降低。供应链综合绩效评价指标包括： 1．产销率指标 产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。产销率指标又可分成如下三个具体的指标： (1)供应链节点企业的产销率，反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。 (2)供应链核心企业的产销率，反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。 (3)供应链产销率，反映供应链在一定时间内的产销经营状况。 该指标除了反映产品生产和销售量的比率外，还反映了供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近l，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供
供应链绩效评价现状
未纳入企业绩效评价之中 摘要：本文首先总结了供应链绩效评价的研究现状，其中包括对供应链绩效评价指标的选取、评价指标体系的建立、供应链绩效评价方法、评价系统与工具等研究现状进行了探讨，然后提出了目前供应链绩效评价存在的问题。 关键词：供应链供应链绩效评价研究现状问题探讨 目前，供应链绩效评价的研究是供应链管理研究的热点之一。研究表明，目前很多企业没有对其供应链的整体性能进行评估，有的企业即使制定了评估指标也没定期对他们进行监控，从而导致绩效评估的成效不大。因此，建立科学、全面的供应链绩效评估体系，是当今供应链企业面临的严峻挑战。截至目前对供应链绩效评价的研究还十分有限,鉴于此,本文对供应链绩效评价的研究现状及存在的问题作一些探讨。 供应链绩效评价的研究现状 目前对供应链的研究主要集中在绩效评价的指标选取、绩效评价体系的构建方面，以及绩效的计算方法上。 （一）供应链绩效评价指标选取与指标体系构建 在供应链绩效评价体系的建立过程中，评价指标的选取最为关键。不同的行业、不同的组织所采取的指标体系有所不同。目前，已有不少专家、学者和研究机构关于供应链绩效评价指标体系给出了各自不同的见解。 1.Lummus等人从四方面列举了供应链绩效的主要考核指标。在供应方面，有供应的可靠性、提前期；在过程管理方面，有过程的可靠性、所需时间以及计划完成情况；在交货运送方面，有完好订单完成率、补充提前期、运输天数；在需求管理方面，有供应链总库存成本、总周转时间。Lummus等人对指标并没有完全给出所有指标的具体定义和算法，例如供应商可靠性、过程可靠性等指标只是一个定性的描述，具体怎样操作尚未涉及。 2.Beamon从资源、产出和柔性三个方面构建了供应链绩效评价体系，资源方面的指标有：总成本、配销成本、制造成本、存货成本和投资报酬率；产出方面的指标有：销售额、利润额、订单满足率、准时交货、缺货、顾客响应时间、
平衡记分法在供应链绩效评价中的应用
平衡记分法在供应链绩效评价中的应用研究* 摘要：供应链治理对绩效评价提出了新的要求。较之传统绩效评价，供应链评价注重组织的以后进展，绩效治理注重前馈性。注意力更多地放在对外部增值链的测控，更关注供应链的长期进展和短期利润的有效组合。本文在一般平衡记分法的基础上，提出了平衡供应链记分法，从客户角度、供应链内部流程角度、以后进展性角度和财务价值角度研究了对供应链绩效评价的问题，并提出相关的参考指标。 关键词：供应链绩效评价平衡记分法 1 引言 供应链治理是以部门、组织、流程以及地理分布上的物流网 *本文得到国家自然科学基金(79970026)、863/CIMS主题(2001AA414110)和博士点基金（2000048722）资助。
络集成为基础的，这种特征有不于传统的基于所有权的操纵治理及层次型的纵向集成，更为强调组织之间的协调、合作和运营的治理。在供应链治理环境下，企业的治理思想和治理重点都发生了巨大变化。例如，治理者的注意力已从过去的侧重内部操纵转为内外协调并重，关注的对象也从单一企业进展为企业群。因而，对企业运作绩效的评价也随着供应链治理运作的重点而发生改变。传统上的重视独立部门绩效的思想专门难推动供应链的进展，为此，要改变传统的运作绩效的评价思想、指标和方法。首先要加强有关供应链运作的评价，不但对成本绩效有一如既往的要求，而且对响应时刻、柔性等也应十分关注。其次是扩展供应链运作的内涵，注重企业间业务流程改进和创新。第三，注意到最优业绩是不断改进和进展的动态结果。这些特点决定了新的评价系统所具有的要紧特征[1-8,10-12]： （1）较之传统的绩效评价，供应链评价指标更为集成化。这种方法使企业能更好地从整个供应链的角度分析问题，而不单独
供应链绩效评价特点及原则
供应链绩效评价特点及原则 作者：畅享网 2006-5-19 15:49:38【我要评论】 本文关键字：理论探讨 作者：马士华 我们从事任何一项工作，都要通过对该活动所产生的效果进行度量和评价，以此判断这项工作的绩效及其存在的价值。同样地，在供应链管理中，为了能够使供应链健康发展，科学、全面地分析和评价供应链的运营绩效，就成为一个非常重要的问题。 一、现行的企业绩效评价指标的特点 如前所述，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体的管理模式，因此它与现行企业管理模式有着较大区别，在对企业运行绩效的评价上也有许多不同。 现行企业绩效评价指标侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或者职工个人，其评价指标在设计上有如下一些特点： ◇现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。 ◇现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。 ◇现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。
因此，当发现偏差时，偏差已成为事实，其危害和损失已经造成，并且往往很难补偿。 鉴于此，为衡量供应链整体运作绩效，以便决策者能够及时了解供应链整体状况，应该设计出更适合于度量供应链企业绩效的指标和评价方法。 二、供应链绩效评价指标的特点 根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。 例如，对于供应链上的某一供应商来说，该供应商所提供的某种原材料价格很低，如果孤立地对这一供应商进行评价，就会认为该供应商的运行绩效较好。若其下游节点企业仅仅考虑原材料价格这一指标，而不考虑原材料的加工性能，就会选择该供应商所提供的原材料，而该供应商提供的这种价格较低的原材料，其加工性能不能满足该节点企业生产工艺要求，势必增加生产成本，从而使这种低价格原材料所节约的成本被增加的生产成本所抵消。所以，评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业（或供应商）的运营绩效，而且还要考虑该节点企业（或供应商）的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响。 现行的企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标，才适用于对供应链运营绩效的评价。供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。 三、供应链绩效评价应遵循的原则 随着供应链管理理论的不断发展和供应链实践的不断深入，为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。反映供应链绩效的评价指标有其自身的特点，其内容比现行的企业评价指标更为广泛，它不仅仅代替会计数据，同时还提出一些方法来测定供应链的上游企业是否有能力及时满足下游企业或市场的需求。在实际操作上，为了建立能有效评价供应链绩效的指标体系，应遵循如下原则：
供应链绩效评价方法综述
供应链绩效评价方法综述 姓名：花龙雪 学号：1208524056 班级：物流工程1242班
目录 第一章供应链绩效评价相关理论综述 (2) 1.1 供应链管理基础理论 (2) 1.1.1 供应链 (2) 1.1.2 供应链管理 (2) 1.2 供应链绩效评价基础理论 (3) 1.2.1 绩效评价 (3) 1.2.2 供应链绩效评价 (4) 第二章供应链绩效评价方法综述 (5) 2.1 供应链绩效评价方法介绍 (5) 2.1.1 ROF法 (5) 2.1.2供应链运作参考模型法(SCOR, Supply Chain Operations Reference Model) (6) 2.1.3 平衡积分卡法(BSC, Balanced Score Card) (6) 2.1.4 ABC成本法 (7) 2.1.5智能优化方法 (7) 2.2 智能优化方法介绍 (7) 2.2.1 人工神经网络法 (7) 2.2.2模糊层次综合评价法 (8) 2.2.3粗糙集理论(Rough Set Theory) (8) 2.2.4 层次分析法 (8) 2.3 结论 (9) 参考文献 (10)
第一章供应链绩效评价相关理论综述 1.1 供应链管理基础理论 1.1.1 供应链 供应链目前还没有形成统一的定义，许多学者从不同的角度给出了许多不同的定义。供应链是一个系统，是人类生产活动和整个经济活动的客观存在。人类生产和生活的必需品，都是从最初的原材料生产、零部件加工、产品装配、分销、零售直到最终消费的过程，这里既有物质材料的生产和消费，也有非物质形态（如服务）产品的生产（提供服务）和消费（享受服务）。各个生产、流通、交易、消费环节，形成了一个完整的供应链系统。 国内比较权威的马士华等给出的供应链定义为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终客户连成一个整体的功能网链结构模式。 Chopra等指出：供应链是各阶段间信息、产品及资金流的动态链，或视为由一连串的上游供应商和下游的客户所连结的环相互链接而形成的网链。 《物流术语》国家标准是这样定义的：“供应链，即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。” 综上所述，供应链的定义各不相同。本文综合上述供应链的各个定义，以供应链协会（Supply Chain Council，SCC）的定义为基准，概括供应链的实质为：包括了从生产至运送最终产品至客户手中这项过程的所有活动，它把供应商的供应商到最终客户的所有成员链接在一起，需要完成计划(Plan)、原料采购(Source)、生产制造(Make),分销配送(Deliver)等四项基本的处理作业。广义上，可定义为包含管理需求及供给的平衡，原物料和零件的取得、制造及组装、仓储及存货追踪、订单输入及管理、实体配送的物流活动和运送至最终客户的全过程。 1.1.2 供应链管理 供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商和零售商有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。供应链管理覆盖了从供应商的供应商到顾客的顾客的全部过程，主要涉及五个领域：需求（Demand）、供应（Sourcing）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）、回流（Return），如图1所示。由图1可以看出，供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要是指制造过程）、满足需求来实施的。
供应链绩效评价研究现状与问题探讨修订版
供应链绩效评价研究现 状与问题探讨修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
供应链绩效评价研究现状与问题探讨 目前，供应链绩效评价的研究是供应链管理研究的热点之一。研究表明，目前很多企业没有对其供应链的整体性能进行评估，有的企业即使制定了评估指标也没定期对他们进行监控，从而导致绩效评估的成效不大。因此，建立科学、全面的供应链绩效评估体系，是当今供应链企业面临的严峻挑战。截至目前对供应链绩效评价的研究还十分有限,鉴于此,本文对供应链绩效评价的研究现状及存在的问题作一些探讨。 供应链绩效评价的研究现状 目前对供应链的研究主要集中在绩效评价的指标选取、绩效评价体系的构建方面，以及绩效的计算方法上。 （一）供应链绩效评价指标选取与指标体系构建 在供应链绩效评价体系的建立过程中，评价指标的选取最为关键。不同的行业、不同的组织所采取的指标体系有所不同。目前，已有不少专家、学者和研究机构关于供应链绩效评价指标体系给出了各自不同的见解。 1.Lummus等人从四方面列举了供应链绩效的主要考核指标。在供应方面，有供应的可靠性、提前期；在过程管理方面，有过程的可靠性、所需时间以及计划完成情况；
在交货运送方面，有完好订单完成率、补充提前期、运输天数；在需求管理方面，有供应链总库存成本、总周转时间。Lummus等人对指标并没有完全给出所有指标的具体定义和算法，例如供应商可靠性、过程可靠性等指标只是一个定性的描述，具体怎样操作尚未涉及。 2.Beamon从资源、产出和柔性三个方面构建了供应链绩效评价体系，资源方面的指标有：总成本、配销成本、制造成本、存货成本和投资报酬率；产出方面的指标有：销售额、利润额、订单满足率、准时交货、缺货、顾客响应时间、制造前置时间、运送错误和顾客抱怨；柔性方面的指标包括：时间柔性、数量柔性、产品柔性和混合柔性。资源和产出评价在供应链绩效评价中已经得到了广泛的应用，而柔性则很有限。 3.反映整个供应链业务流程的绩效评价指标，目前国内外研究得很少，我国学者徐贤浩等对这一问题进行了研究，提出了七个能反映整个供应链业务流程绩效的评价指标，并一一进行了解释。他们列举的指标有：产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链产品出产或投产循环期、供应链总运营成本指标、供应链核心产品成本指标、供应链产品质量指标。 4.马士华教授等提出了供应链绩效评价的一般性统计指标，包括客户服务、生产与质量、资产管理和成本四个方面。他们还指出，除了以上一般性统计指标外，供应链的绩效还应辅以一些综合性的指标，如供应链生产效率来度量，也可以用某些由定性指标组成的评价体系，如用户满意度等来反映。 5.供应链研究的权威机构PRTM在SCOR模型中提出了度量供应链绩效的11项指标，它们是：交货情况、订货满足情况、完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产
供应链管理中的绩效评价(20210201082544)
第十章供应链管理中的绩效评价 第一节供应链管理中的委托代理关系 在供应链管理中，由于非对称信息的存在，在核心企业及各合作伙伴的委托代理关系中 有可能发生合作伙伴的逆选择、合作伙伴的道德风险等委托代理问题。为减少委托代理问题对供应链竞争力的影响，核心企业有必要运用信号传递机制优选合作伙伴，通过完善供应链协议实现对合作伙伴的有效激励及节点企业之间的信息共享。 一、供应链中形成的委托代理关系 供应链管理强调成员企业之间的合作及协调，当供应链中的企业以企业战略联盟的形式 开展合作、追求共赢时，由于信息的不对称，他们之间就形成了一种委托代理关系。 在供应链管理中，核心企业作为供应链的组织、协调、控制者，及其他节点企业在信息上是非对称的，其他节点企业的履约能力如何、是否努力配合以及努力程度如何，核心企业很难做到完全掌握。在以制造企业为核心企业的供应链中，制造企业处于委托人的地位，供应商、经销商、物流服务提供商等处于代理人的地位，由于后者拥有制造企业所难以掌握的私人信息，在制造企业构建供应链的过程中，就可能会出现合作伙伴的逆选在选择供应链合作伙伴 的过程中，作为核心企业的制造企业一般都能清楚地掌握各合作伙伴候选人的报价，包括供应商中间产品的供应价格、经销商的服务价格①、物流服务商的服务价格等，但对各合作伙伴候选人的质量，包括供应商中间产品的质量及供货及时性、送货等相应服务的质量、经销商的销售能力及售后服务质量、物流服务提供商运输、仓储、配送等方面的服务质量等缺乏足够的了解，因此，经常出现劣品驱逐良品”的情况，将质量水平较高的候选人排除在供应链之外,而将质量水平较低的候选人纳入到供应链之中。 择(Adverse Selection);在供应链构建之后，可能会遭遇合作伙伴的道德风险(Moral Hazard)。 25 $0 100 100U5 曲M 图匕高质眾供应商｛日h低.质吊供应两 图I供应商的逆选择过稈 根据信息非对称的内容划分，供应链中的道德风险主要包括以下两类： (1) 隐藏行动的道德风险。代理人行动的努力程度和一系列不受委托人和代理人控制的外生变量，如自然环境、经济环境、社会环境、技术环境、市场环境等共同决定代理行动的结果。如果在供应链协议签订以后，委托人只能观测到结果，而不能直接观测到代理人的行动和外生变量，代理人就可能实施对委托人不利的行动，一旦委托人追究责任，代理人往往将结
供应链绩效研究综述
供应链绩效（衡量）研究综述 本文对迄今为止国内外专家、学者对供应链绩效（衡量）研究的现状作了一个大致的梳理，这主要从如下几个方面来进行： 一、关于绩效与供应链绩效问题 理论界认为，在20世纪90年代以后，人们对绩效的研究侧重于以非财务绩效研究为主，但对20世纪90年代以前人们对“绩效”的研究重点的认识并不一致。张涛和文新三（2002）认为，从19世纪初到20世纪初，是成本绩效衡量阶段，而从20世纪初到20世纪90年代，是财务绩效衡量阶段。赵红（2004）认为，18世纪60年代至20世纪80年代是财务指标衡量阶段，20世纪80年代至20世纪90年代是以财务指标衡量为主的阶段。马璐（2004）则认为，14世纪的复式记账法可以被认为是绩效的观察阶段，19世纪以后，可以被认为是成本绩效衡量阶段，19世纪末20世纪80年代是财务绩效衡量的阶段。 然而，关于“绩效研究”的考察，有两点不容忽视，一是，绩效研究带来衡量观念和内容的变化，即：“传统绩效似乎就是从财务报表可计算出来的利润，如此定义绩效会使我们的思维走入死胡同。正如杜拉克认为，“我们必须树立企业绩效的新观念，要发展新绩效的方式，比如绩效能以非财务来衡量”（冯侠圣，汪光武，2004）。二是，自从产业组织理论形成以后，SCP范式使绩效研究已经涉及到各个产业及其所有问题，如产业绩效研究，企业绩效研究，组织绩效研究，甚至有政府机构的绩效研究等。这些研究大都是从组织行为角度来研究绩效问题，Walker and Ruekert（1987）从组织的角度将绩效分为：效能（指产品与程序之成功表现程度）、效率（指资源投入与产出比值）、适应性（指企业的反应能力）三个维度；John B. Matchette和Hans von Lewinski（2005）研究的内容是，供应链组织是不是能够有效率，从而能够使供应链节点企业有增长和核心绩效。目前，还有研究人员从绩效角度来研究绩效对组织和个人行为的影响，如Tim Breene 和Robert J. Thomas (2004)在核心绩效（High Performance）应用研究中提出了核心元素：领导与战略、人力开发、IT能力、绩效衡量和创新在组织中的作用。
供应链企业绩效评价与激励机制
一、现行的企业绩效评价指标的特点 如前所述，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体的管理模式，因此它与现行企业管理模式有着较大区别，在对企业运行绩效的评价上也有许多不同。 现行企业绩效评价指标侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或者职工个人，其评价指标在设计上有如下一些特点： ◇现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。 ◇现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。 ◇现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。因此，当发现偏差时，偏差已成为事实，其危害和损失已经造成，并且往往很难补偿。 鉴于此，为衡量供应链整体运作绩效，以便决策者能够及时了解供应链整体状况，应该设计出更适合于度量供应链企业绩效的指标和评价方法。 二、供应链绩效评价指标的特点 根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。例如，对于供应链上的某一供应商来说，该供应商所提供的某种原材料价格很低，如果孤立地对这一供应商进行评价，就会认为该供应商的运行绩效较好。若其下游节点企业仅仅考虑原材料价格这一指标，而不考虑原材料的加工性能，就会选择该供应商所提供的原材料，而该供应商提供的这种价格较低的原材料，其加工性能不能满足该节点企业生产工艺要求，势必增加生产成本，从而使这种低价格原材料所节约的成本被增加的生产成本所抵消。所以，评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业（或供应商）的运营绩效，而且还要考虑该节点企业（或供应商）的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响。 现行的企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标，才适用于对供应链运营绩效的评价。供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标（如图10-1、图10-2所示）。通过示意图，可以看出它们之间的差异。 图10-1 现行的基于职能的绩效评价指标示意图 三、供应链绩效评价应遵循的原则
供应商绩效评估及淘汰管理办法
供应商绩效评估及淘汰管理办法 一、背景 我司现有供应商数量庞大，供应商良莠不齐，现有供应体系已不能满足我司发展的配套要求；我司以往没有对供应商进行系统性的绩效评估及推行供应商优胜劣汰的管理办法，未能有效促进供应商综合能力的提升和供应商体系的优化。 二、目的 通过加强对供应商的绩效评估，促进供应商的提升，减少供应商数量，实现供应体系优化的目的；为规范绩效评估及淘汰流程，明确相关部门职责，特制订该管理办法。 三、适用范围 家用电机公司、新型电机公司的物料供应商绩效评估及淘汰管理。 四、部门职责分工 （一）供应链管理部：负责统筹和组织供应商绩效评估及淘汰工作的开展；负责供应商绩效评估中有关成本管理方面的评估以及关于交期及服务等方面的评估；负责供应商绩效评估评分核对、汇总，定期对供应商绩效评估结果进行通报；统筹供应商整改工作，负责开展成本、采购交期及公司运营等模块的整改跟进工作；负责提起供应商淘汰流程，监控整个淘汰过程，定期对供应商淘汰情况进行通报。 （二）品质工程部：负责开展供应商品质管理评估工作，按制度要求定期开展供应商日常评估及现场评估并提供相关输出资料；负责开展品质管理模块的整改跟进工作；负责参与和配合供应商淘汰工作。 （三）技术部：负责参与供应商技术保障能力、生产管理方面的评估；负责开展技术服务能力、生产管理模块的整改跟进工作；负责参与和配合供应商整合及淘汰过程中的零部件标准化工作的推进。
（四）各成本中心计划采购部门：参与供应商绩效评估中关于交期及服务等方面的评估；负责参与和配合供应商淘汰工作。 （五）财务部：负责参与供应商淘汰工作中有关供应商货款清算的处理。 （六）管理部IT组：负责参与供应商淘汰工作并为供应商淘汰管理提供电子流程支持等工作。 五、供应商绩效评估管理流程 （一）供应商绩效评估管理原则 1、根据物料的重要程度、采购的难易程度、现场审核的操作难度等的不同，将评估物料分为季度评估、半年度评估、年度评估和两年度评估和不评估物料。具体见附件一：《微电机事业部供应商绩效评估物料分类表》。评估由供应链管理部组织相关部门到供应商现场评估。 2、根据物料生产商供应方向的不同，分为家用空调电机物料供应商、商用电机物料供应商、直流电机物料供应商、冰压机物料供应商等进行供应商绩效评估，依此制定评估内容并确定评估内容所占权重。对于直流电机、商用电机、冰压机物料生产商，供应商的技术能力、品质管理能力成为供应商绩效管理的重点；对于家用空调电机物料生产商，生产工艺、产品品质已处于稳定，成本管理能力、服务能力成为供应商绩效管理的重点。 （二）供应商绩效评估操作办法 1、供应商绩效评估主要项目：供应商绩效评估项目主要包括成本管理、品质管理、交期管理、技术服务能力、生产管理、公司运营等。具体项目评估说明如下： （1）成本管理：主要从供应商提供物料的价格管理、货款管理、公司成本模块控制（含采购模块成本控制、制造模块成本控制、技术模块成本控制）等方面进行评估； （2）品质管理：主要从供应商体系保障能力、过程控制、实物质量、检验人员管理等方面进行评估；
供应链管理的绩效评估体系
供应链管理的绩效评估体系 摘要：在供应链管理中，如何科学、客观、全面地分析和评价供应链的运营绩效已成为一个研究热点问题。从供应链绩效评价的指标体系、评价指标、评价方法等方面，对供应链绩效评价的研究现状进行回顾和评述，指出供应链绩效评价存在供应链绩效评价应该包含哪些内容没有明确界定等问题，井对今后供应链绩效评价研究的发展趋势进行了展望。 关键词：供应链；绩效；评价 当前企业的外部环境正经历一个巨变的时代，经济全球化趋势席卷全球，客户的需求不断增长，产品生命周期日趋缩短，市场变化呈现不确定性。为了增强竞争，迫使企业和上游、下游合作者(如供应商、客户、物流公司等)更加重视相互间的协调，共同为最终用户创造新价值，这就使原来企业与企业之间的竞争已演化成供应链与供应链之间的竞争。越来越多的企业意识到，要有效地管理供应链就必须对供应链绩效进行评估，因此如何科学、客观、全面地分析和评价供应链的运营绩效，是一个迫切需要解决的问题。 一、供应链绩效评价研究现状 (一)供应链绩效评价指标体系 目前，为了评价供应链整体运营绩效，许多学者从不同角度考察供应链并提出了相应的评价指标体系，总体上可以将这些评价体系划分为基于供应链运作参考模型的评价体系、基于供应链平衡记分卡的评价体系和Beamon提出的ROF(资源、输出及柔性，Resourc－es，Output，Flexibility)体系三大类。 1．基于供应链运作参考模型的评价体系 供应链运作参考模型(SupplyChainOperationRefer-enee—modd简称SCOR)是目前影响最大应用面最广的参考模型，它能测评和改善企业内、外部业务流程，使战略性的进行企业管理(Strategic Enterprise Manage-merit简称SEM)成为可能。 Bullinger等人用SCOR框架对供应链进行了“自底向上”的绩效评价。高萍等人运用SCOR模型从供应链的可靠性、响应能力、灵活性、成本以及资产五个方面衡量和测评供应链绩效并给出相应的评价指标。何忠伟等人选择SCOR模型的绩效衡量指标作为基准分析的基础，对供应链流程进行绩效评价。中国电子商务协会供应链管理委员会(简称CSCC)于2003年10月颁发的(中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型(SCPRl．0)构成方案》17)，包括5个一级指标，15个2级指标和45个3级指标，也与SCOR相似。 2．基于供应链平衡记分卡的评价体系 RobertS．Kaphn等人提出了“平衡记分卡”(BalancedScorecaxd简称BSC)评价体系。BSC不仅是一种评价体系而且是一种管理思想的体现，其最大的特点是集评价、管理、沟通于一体，即通过将短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和超前型指标、内部绩效和外部绩效结合起来，使管理者的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现。该体系分别从财务角度、顾客角度、内部过程角度、学习和创新角度建立评价体系。其中，财务角度指标显示企业的战略及其实施和执行是否正在为供应链的改善做出贡献；顾客角度指标显示顾客的需求和满意程度；内部过程角度指标显示企业的内部效率；学习和创
供应链绩效评价研究_李儒晶
供应链绩效评价研究 □李儒晶 [摘要]企业之间的竞争已逐渐升级为供应链之间的竞争，供应链管理理论日显重要，供应链绩效评价作为其重要环节逐渐成为理论研究的热点之一。本文从供应链绩效评价概念的界定出发，对供应链总绩效水平、供应链评价的科学指标体系构建以及评价的方法模型等相关问题进行了探讨，以期有益于系统、科学、统一的供应链绩效评价理论体系的形成和完善。 [关键词]供应链管理；指标体系；绩效评价；持续优化 [中图分类号]F252[文献标识码]A[文章编号]1006－5024(2012)10－0069－04 [基金项目]江苏师范大学社会科学基金重点项目“供应链绩效评价研究”（批准号：11XWA10） [作者简介]李儒晶，江苏师范大学管理学院讲师，硕士，研究方向为物流与供应链管理。（江苏徐州221116） Abstract：The competition between enterprises has become the competition between supply chains．Supply chain management theory is becoming more and more important．The performance evaluation of supply chain as an important link has gradually become the focus of theoretical researches．This article starts from the definition of the concept of performance evaluation of supply chain，and discusses the total performance level，the construction of index systems and evaluation models as to help to form and improve the systematic，scientific and unified theoretical system for performance evaluation of supply chain． Key words：supply chain management;index system;performance evaluation;continuous optimization 一、供应链绩效评价概念的界定 理论界有关供应链绩效评价指标选取的不一致、评价体系构建的众多差异、评价方法的诸多争议，乃至长期以来系统、科学、公认的供应链绩效评价理论体系的难以形成，原因很多，其中一个至关重要的原因就是：没有形成一个科学、权威、统一的有关供应链绩效评价的定义。 供应链绩效评价是供应链管理的重要组成部分，是对供应链运行状况和运作成果的全面评估，正确界定供应链绩效评价概念，必须首先正确界定供应链及供应链管理的概念。长期以来，中外学者有关供应链及供应链管理概念的表述版本众多，各具特色，但所涵括内核趋于一致。目前，国内学术界对于供应链概念的界定最为权威、广为接受的是马士华教授所作的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个囊括众多节点企业，（相对单体企业来说）更为复杂的经营运作系统，具有面向用户需求、动态、交叉、竞合等特征。对于供应链管理的概念，国内外学者的表述差异较大，但含义基本一致：为实现供应链价值最大化，而对其涉及的全部活动进行系统地计划、组织、协调与控制，持续优化其运行状态的过程。其内容涉及战略、规划、运作三个层次，具体包括：供应链战略选择，供应链结构的设计和优化，供应链集成化计划管理，供应链产品研发、采购、生产、运输、库存、服务等策略的选择，供应链战略合作伙伴关系管理，供应链信息共享平台的建立和管理，供应链绩效评价等。 供应链绩效评价是供应链管理的重要环节，是对供应链运行状况和运作成果的全方位评价，其内容涉及供应链系统运作和供应链管理体系的方方面面：既包括对供应链整体运行状况和供应链管理的最终成果的评价，又包括从各个层次、各个角度、各个局部、 各个阶段对供 Operating Strategy|经营谋略
供应链绩效评价对于企业的作用
供应链绩效评价指标体系 为了客观、全面地评价供应链的运营情况，可以从以下几个方面来分析和讨论供应链绩效评价指标体系。 (1)反映整个供应链业务流程的绩效评价指标在这里，整个供应链是指从最初供应商开始直至最终用户为止的整条供应链。 反映整个供应链运营绩效的评价指标是： ①产销率指标。产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值，产销率指标又可分成如下三个具体的指标：一是供应链节点企业的产销率，该指标反映供应链节点企业在一定时间内经营状况，即供应链节点企业的产销率=一定时间内节点企业已销售产品数量/一定时间内节点企业已生产的产品数量 二是供应链核心企业的产销率。该指标反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况，即供应链核心企业的产销率=一定时间内核心企业已销售产品数量/一定时间内核心企业已生产的产品数量 三是供应链产销率。该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，其时间单位可以是年、月、日。供应链产销率=一定时间内供应链节点企业已销售产品数量之和/一定时间内供应链节点企业已生产产品数量之和随着供应链管理水平的提高，时间单位可以取得越来越小，甚至可以做到以天为单位。该指标也反映供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近1，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明天津市物流供应链成品库存量越小。 ②平均产销绝对偏差指标。 该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越太，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明应链成品库存量越小，库存费用越低。 ③产需率指标。产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。具体分为以下两个指标：一是供应链节点企业产需率。供应链节点企业产需率=一定时间内节点企业已生产的产品数量/一定时间内上层节点企业对该产品的需求量该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供需关系越协调，准时交货率越高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。 二是供应链核心企业产需率。 该指标反映天津物流供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市竞争能力；若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。 ④供应链产品出产（或投产）循环期( Cycle Time)或节拍指标。当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍；当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。由于供应链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种新的管理模式，其节点企业（包括核心企业）生产的产品品种较多，因此，供应链产品出产循环期一般是指节点企业混流生产线上同一种产品的出产间隔期。它可分为以下两个具体的指标： 一是供应链节点企业（或供应商）零部件出产循环期。该循环期指标反映了节点企业库存水平及对其上层节点企业需求的响应程度。若该循环期较短，说明了该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性较好。二是供应链核心企业产品出产循环期。该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。核心企业产品出产循环期决定着各节点企业产品出产循环期，即各节点企业产品出产循环期必须与核心企业产品由产循环期合拍。若该循环期较短，一方面，说明整个
第二节 供应链绩效评价指标体系
第二节供应链绩效评价指标体系 作者：马士华 为了客观、全面地评价供应链的运营情况，这一节从以下几个方面来分析和讨论供应链绩效评价指标体系。 一、反映整个供应链业务流程的绩效评价指标 在这里，整个供应链是指从最初供应商开始直至最终用户为止的整条供应链。反映整个供应链运营的绩效评价指标，目前国内外研究得很少，本文综合考虑了指标评价的客观性和实际可操作性，提出了如下反映整个供应链运营绩效的评价指标： 1. 产销率指标 产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值 产销率指标又可分成如下三个具体的指标： ①供应链节点企业的产销率 该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。 ②供应链核心企业的产销率 该指标反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。 ③供应链产销率 该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，其时间单位可以是年、月、日。随着供应链管理水平的提高，时间单位可以取得越来越小，甚至可以做到以天为单位。该指标也反映供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近1，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。 2. 平均产销绝对偏差指标 该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。 3. 产需率指标 产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业(或用户)对该产品的需求量的比值。具体分为如下2个指标： ①供应链节点企业产需率 该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。 ②供应链核心企业产需率 该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。 4. 供应链产品出产（或投产）循环期（Cycle Time）或节拍指标 当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍；当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。由于供应链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种新的管理模式，其节点企业（包括核心企业）生产的产品品种较多，因此，供应链产品出产循环期一般是指节点企业混流生产线上同一种产品的出产间隔期。它可分为如下两个具体的指标： （1）供应链节点企业（或供应商）零部件出产循环期该循环期指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。该循环期越短，说明了该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越好。