差异化战略对策

一、差异化战略概述

二、差异化的适用条件与组织要求

三、差异化战略的实施意义

四、中国企业的差异化战略实施现状

五、企业在差异化战略中存在的问题

六、企业实施差异化战略的建议

七、参考文献

一、差异化战略概述

一、差异化战略的含义

1、差异化战略的概念

差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。因此, 差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。

2、差异化战略的内涵

差异化战略核心是产品和服务的独特性，企业在考虑如何提供不同的产品和服务时，一般可根据消费者需求的特点，从以下几条途径来实施具体的差异化。一是通过产品设计或商标形象的差异化，企业可以从产品的外包装、标识、形状、颜色等方面采用不同的识别系统，从视觉上给消费者形成一种与众不同。二是通过引进新的产品技术，使原有产品有重大的技术改进和性能突破，使消费者感受到产品的使用更加方便与可靠等。三是通过为不同的顾客提供不同的服务，让顾客体验到个性化服务所带来的满足感。四是企业可以在销售渠道方面采用与其他企业不同的做法，如直接配送服务。当然，除了以上四条途径，企业也可以从促销、价格、售后等方面实施差异化来更好满足消费者的需求，从而提高顾客满意度与忠诚度。

二、差异化的适用条件与组织要求

菲利普科特勒指出，一个差异是否值得建立应看它是否能满足一下几条：重要性，专有性，优越性，感知性，先占性，可支付性，可盈利性。

1、实施差异化战略的外部条件

（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；

（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；

（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。

2、实施差异化战略的企业内部条件

除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：

（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；

（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；

（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；

（4）很强的市场营销能力；

（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；（7）各种销售渠道强有力的合作。

三、差异化战略的实施意义

1、有助于企业细分市场，容易为企业形成品牌效应。

在市场细分战略中，企业只将特定的消费者群而非所有人作为品牌的目标群体。我们的社会从大家共享相同偏好的文化到偏好多样化，人们有无数的选择，我们通过不同的人口统计变量以及心理统计变量来识别不同的细分市场，并为他们制定专门的广告，提供特定的产品越来越重要。不同的细分市场之间存在着差异性正是企业实施差异化战略的基础。而充分了解了细分市场中客户的特殊需求和差异性，既有助于帮助企业快速识别自己最忠实的客户或频繁使用者，建立品牌忠诚度。又与其他产品形成了区别，加强了自身产品的有效识别。与品牌营销理念不谋而合。

2、帮助企业获得高额利润。

根据目前的市场供求状况和发展趋势分析，商品生产的高度重合导致商品供过于求是制约企业发展的主要因素，价格战给对手造成打击，也造成整个行业利润率不断下降，形成恶性竞争，企业的生存空间也越来越少。菲利普科特勒的《营销管理》中说道，“在许多行业，价格竞争越来越激烈甚至是残酷，折扣竞争者的进入降低整个市场的产品价格，企业不得不面对来自于价格和质量等方面的各种竞争。因此采取差异化战略是必须的，企业应专注于一个或几个细分市场，更好的交付产品或者提高自身产品的附加价值和使用价值。“在发达国家中品牌的定位和竞争就发生在这个层次。当一个企业提供的某种有价值的独特的产品而不是仅仅依靠价格低廉的时候，他就把自己与其他对手区别开了。而企业也可以通过定位更高的价格来弥补差异化带来的成本提升，给企业带来更高的利润。

由此可见，差异化战略会给厂商带来差别竞争优势，导致不同的产品价格，市场上的利润水平产生差别，从而影响利润分布，使得差异化高的厂商，获得竞争优势。

3、有利于提高企业竞争力

（1）形成进入障碍。在当前的市场上，生产者提供低成本高质量的产品和服务，而潜在的进入者效仿市场上已有的产品和服务，市场上的现有的企业就必须提供差异化有特色的产品，由于产品的特色，使得客户对于产品或服务有着可靠的忠诚性，从而使得该产品或服务具有强有力的进入障碍。潜在的进入者要与企业竞争，需要克服这种产品的独特性。

（2）降低顾客对价格的敏感程度。顾客一直占据着交易活动的主动权，同质化的产品使得客户转换产品的成本降低，使得客户有更多的选择，给予顾客更多讨价还价的能力。消费者总是希望以较低的价格来购买较好的产品，而若企业所提供的产品确实与众不同，具有较高的功能并得到顾客的认同，消费者往往对产品价格的关注度就会降低，愿意付出较高的价格来获取这样的产品，也即其讨价能力会大幅度下降。

（3）防止替代品的威胁，现在市场上，能够生产具有相同功能产品的企业很多，从而使得消费者很容易在不同企业之间选择所需要的产品，即对顾客而言，其转换成本很低。因此，若企业自身的产品具有某一方面的优势与特长，并使消费者对该产品存在依赖性，可减少其转换的可能，进而避免被其他企业的产品所替代，造成本企业销售量的下滑。

四、中国企业的差异化战略实施现状

（1）大多数企业缺乏对差异化重要性的认识与了解

菲利普科特勒将产品层次分为五个顾客层级，分别为核心利益，基本产品，期望产品，附加产品，潜在产品。中国企业产品与服务的竞争大多仍旧处于第三

层“期望产品“层级，仅仅停留在生产顾客觉得”好“的产品，即顾客在购买该产品时通常期望得到的一系列特性和条件，并未达到第四个层级，即生产一个超出顾客期望的附加产品，而发达国家的产品竞争集中在此层级。而随着生产力发展，消费者的需求水平和需求层次都有所提高，产品的质量和价格不再是顾客关注的重点，单纯的产品本身已经无法适应差异化日益明显的消费需求和行为，企业应该开始关注自己品牌的差异化，用差异化来丰富品牌内涵，满足消费者的个性需求。

（2）产品缺少核心技术和核心竞争力。

由于我国是一个发展中国家，且处于社会主义初级阶段，所以我们企业的很多产品科技含量较低，许多核心技术掌握在外国企业手中，很多产品的核心配件需要从外国进口，本土企业只是完成一个组装的过程。这就导致我国本土企业提供的产品或服务中包含的价值或者使用价值较低。造成产品缺少核心竞争力，限制了企业差异化的手段，更多的侧重于外形，包装，款式方面的差异化或者是服务差异化。而核心技术的缺失更是大大提高了企业实行差异化战略的成本。

(3)营销理念落后，缺乏创新精神，山寨产品充斥市场。

中国的企业在经营中由于“中庸“的传统文化影响，奉行跟随型的产品战略，看见竞争对手推行的某种产品收益良好，也紧随其后生产类似产品，甚至不惜从商标和外观上模仿，“山寨“他人产品，以为可以避免产品不适应市场的风险。而这样的产品，既损害了其他企业的利益，挫伤企业的创新积极性，又造成大量同质化的产品充斥市场，反而很难占领市场份额，而且由于大量类似产品的过剩造成价格恶性竞争，降低企业利润率，在潮流过后也就销声匿迹。这种企业间趋同化的势头，在电子产品市场尤为明显，大大降低了实施差异化的可能性，不利于

企业的长期发展，也不利于整个市场的健康发展。

（4）信息宣传不到位导致差异化产品不被市场所接受

实施差异化就意味着要对现有的品牌进行一定的改进，一旦这种改进没有得到消费者的认可，差异化也就宣告失败。消费者不是专业人士，也不可能全面地了解每一种品牌的产品，即便是对品牌较为挑剔的消费者，他们只能在其知晓的范围内进行选择；而对于其所知晓的信息进行比较筛选后，会挑出其中一部分进行认真的选择；最终又会在他们中选出二三个进行最后的抉择，直至做出购买决策。在这逐步筛选的过程中，每进入一个新的阶段都要进一步收集有关产品的更为详尽的资料和信息。如果某一产品在这一选择过程中被首先淘汰，除其不适应消费者的需要之外，很大程度上是由于所提供的信息资料不充分。而对于一般的消费者来说，他们在选购产品的时候往往只会进行一个粗略的比较，哪种产品能使他们感到眼前一亮，那么往往这种品牌的产品就会被选购。因此在宣传方面应该突出产品的独有特性，使之明显地区别于别的品牌，并且这种刺激是有效而正面的，深入人心。

五、企业在差异化战略中存在的问题

（1）只注重差异化，忽视产品本身的功能和质量。

产品差异化战略实施的基础是建立在企业生产的产品外形，特性质量等方面优于其他企业的基础上的。顾客对于一个产品的需求和欲望是个性化的，但是他们内在的基础核心利益是相同的。在菲利普科特勒的顾客价值层级中，每一层都是以更低层为基础的。如果抛开最基本的“核心利益”去谈“附加价值”，企业的产品连顾客的最基本的产品功能都满足不了，无异于没有打好地基就去

兴建的空中楼阁。一个行业中的产品其基本的使用功能和核心价值基本是相同的，不同的只是性能和质量以及各种延伸功能。许多企业，在满足客户个性需求方面做到了家，但是却忽略了最基本的产品功能，只能是舍本求末，不为顾客所接受。

（2）差异化的成本过高。

企业最终是以盈利为目的的，只有盈利企业才能维持经营，扩大生产。企业为了实施差异化战略，就必须在企业的生产经营活动过程中投入大量的资金，从而加大企业的成本支出，形成较高的产品价格。从企业的角度来看，这可能是一个成功的产品，但是一个产品对于顾客是从”产品特性和质量“，”服务组合和质量“，”价格“三个方面来影响的。如果差异化带来的高昂的成本超过了顾客的承受能力或者产品的价格不被客户认可，即市场不认同这种差异化，那么企业就不能从这种差异化中获益，甚至会亏本，这一点不符合菲利普科特勒所提出的“可盈利性“的要求。

（3）为了差异化而差异化。

差异化是个相对概念，有些企业为了差异化而差异化，只是简单改变原产品的某种外形或者只是更换一下包装，甚至将差异化做成了“怪异化“，在设计上哗众取宠。消费者无法从差异化中获得实质性的好处，未能给消费者带来实质性的价值提升，这样的产品最终会被顾客和市场抛弃。

（4）片面夸大差异化的作用。

现代的企业间的竞争，已经不是像过去一样只是单纯两个企业之间的对抗，而是一个企业的供应链对抗另一个企业的供应链。企业如果仅仅只重视产品和服务差异化方面，而忽视企业其他方面如采购、制造、运输，人力资源管理

等方面，无法从其他方面降低企业成本，同样会降低企业的竞争力。

六、企业实施差异化战略的建议

（1）做好市场调查、市场细分和定位

通过人口统计变量进行市场细分，将顾客分割成不同的若干群体进行市场调研，了解目标顾客群体与竞争对手的顾客群体以及普通顾客群体等不同群体之间需求的差异性，以及目标顾客群体内部需求的相似性。明确有多少细分市场，以及各细分市场的主要特征，每一个细分市场的购买潜力、满足程度、竞争情况等，探索出有利于本企业的市场机会，在此基础上分析满足客户差异需要的条件，根据企业的实际情况做好市场定位，明确“企业能为顾客提供什么”这一主题，集中企业的人力物力，向目标细分市场提供独特的产品和服务及相关的营销组合，生产超出顾客期望的产品，达到留住顾客，提高客户忠诚度的目标。

（2）选择正确合适的差异化类型

企业的定义是以盈利为目的的，依法从事生产，流通和服务等满足各种社会需要自主经营，独立核算的经济实体。所以企业所有的战略性选择都必须围绕企业的核心利益进行筛选，所以企业应该注意到不是每一种差异化都具有创造成本与顾客利益的潜力，对于一个具体的企业来说，并不是所有企业，都适应差异化战略。并非所有的差异化都值得重视。因此企业在选择差异化类型时应当小心谨慎。而不同行业，不同产品，其本身的差异性大小，差异的属性也是有所不同的，例如农产品，药品等产品，其中的差异性微乎其微。而在汽车、商业建筑和家具等行业存在着较大的差异。企业应当依据自己产品的特征，选择适合自己企业的差异化类型模式。

企业实施差异化战略的主要流程如图3.10所示，一般分为四个步骤：

图3.10 差异化战略实施途径流程

第一个步骤就是对企业宏观和整个行业的环境进行分析，找出影响差异化战略实施的社会政治法律因素，经济因素，社会文化因素，对行业的竞争情况，企业在行业的地位，行业性质等因素进行分析。例如行业中的领导者是不需要差异化战略的，行业中的领导者一般是具有较大生产规模和较强的研发能力，具有规模经济效应，拥有较强的成本优势和科技优势，是行业规则的制定者，一般主要考虑的是边际成本的最低化而不是差异化问题。只有企业作为行业的挑战者，具有领导者不具备的一些优势，从大企业不涉足或较弱势的缝隙市场入手，才可实施差异化战略。

第二个步骤就是根据自身产品和企业特性选择差异化战略，差异化战略又分为“产品差异化战略”和“服务差异化战略“。产品差异化一般是指从产品的外形、特性、定制化、性能质量、一致性质量、耐用性、可维修性、可靠性、款式等方面进行差异。其缺点是产品的差异化往往以高昂的成本为代价，服务差异化是指企业向目标市场提供与竞争者不同的优质的服务，竞争的关键常常取决于服务的数量和质量。服务差异化的差异点是在订购便利，送货，安装，顾客培训，顾客咨询以及维护与修理。

一般来说如果企业在有形的产品上比较有优势，产品具有核心竞争力，竞争对手产品间差距较大，则可以采取产品差异化战略。如果产品同质化比较严重，

产品差异较小，又或者是核心竞争力较小，则可以采取服务差异化战略。如天然矿产原材料之类产品，同质性限制了需求创新活动的数量，因此多在订购，配货，物流等方面进行差异化。而汽车行业多侧重于品牌和设计差异化，设备业多侧重技术特点性能差异化，电器领域多采取外观特点差异化，而服务差异化更是广泛在制造业分布，企业应根据自身情况选择合适的差异化战略。最理想的情况是公司在几个方面同时成功进行差异化，如著名的卡特皮勒推土机公司，不仅以经销网络和优秀的零配件供应著称，而且以其极为耐用的产品享有盛誉。

第三是对方案的有效性进行评估，即用定量的方法对各个方案的有效性进行评估，并对有效性进行排序。

第四就是接合企业自身资源状况与企业能力确定最终方案，在方案确定过程中，除了要接合第三个步骤中的有效性排序的结果，还要考虑企业资源与能力的实际情况，这直接关系到差异化的有效实施，只有充分考虑企业所拥有的资源状况，在拥有优势资源的情况下进行差异化，差异化战略才不容易被竞争对手模仿。另外还要充分考虑差异化的成本

七、参考文献

【1】菲利普﹒科特勒《营销管理》第14版全球版

【2】迈克尔所罗门《消费者行为学》第8版中国版

【3】鲍林《差异化营销策略的误区分析》

【4】石洪景《企业实施差异化战略研究》

【5】周霞红《实施差异化战略是企业发展的必然选择》【6】屈云波《市场细分》市场取舍的方法与案例【7】宋庆军《有效实施差异化战略的策略探析》

德邦物流差异化战略浅析

论文报告 姓名：高斌 班级：2013级物流一班 指导老师：林敏辉 实习单位：福州星光德邦物流有限公司

德邦物流的差异化竞争战略浅析 【摘要】 21世纪以来，随着人们的生活水平的普遍提高，电子商务信息技术的发达进步，互联网深刻影响着人们的生活，物流开始走进人们的日常生活，物流业已经成为了全球经济不可或缺的一部分。随着竞争的激烈化发展，越来越多的物流公司如雨后春笋般不断涌出，企业想要在竞争中取得优势的法宝则是不断的提高自身的核心竞争力。德邦作为较早发展的物流企业切身体会到了市场竞争的白热化，制定了具有德邦特色的竞争战略。通过对德邦的成本领先战略、集中化战略分析深入对其差异化竞争战略的研究，并利用数据对比和举例等方法挖掘德邦在差异化竞争环境下存在的专业优势和弊端。探讨和挖掘德邦物流存在的隐患问题，针对这些问题在德邦物流发展现状分析的基础上，对德邦物流公司提出相应的建议和改进措施，以此来提高德邦物流的竞争力，使他赢得顾客，占据市场，最终推动德邦和整个物流产业的向前发展和品牌影响力。 【关键词】：德邦物流差异化竞争战略改进措施

一、引言 经济全球化的今天，越来越频繁的贸易往来，物流行业竞争越来越激烈，想要在漩涡中站稳脚跟，就必须有强大的核心竞争力。德邦作为中国国内物流业举足轻重的一员，其本身的发展之路就十分引人瞩目。通过对德邦物流的差异化竞争战略进行研究，挖掘德邦发展至今的主要竞争力所在之处。而数据分析和对比分析客观的对德邦物流发展现状进行评价，发现其竞争优势和存在的问题，并对问题提出改进意见，对德邦公司经营战略实施具有一定借鉴作用，得以促进德邦的更进一步发展。 二、正文 （一）背景概述 德邦致力成为以客户为中心，覆盖快递、快运、整车、仓储与供应链等多元业务的综合性物流供应商。德邦致力成为以客户为中心，覆盖快递、快运、整车、仓储与供应链等多元业务的综合性物流供应商。凭借坚实的网络基础、强大的人才储备、深刻的市场洞悉，为跨行业的客户创造多元、灵活、高效的物流选择，让物流赋予企业更大的商业价值，赋予消费者更卓越的体验。 是国家5A级物流企业，主营国内零担运输业务，创始于1996年。近年来，德邦以60%的速度稳健发展，截止2016年4月，公司已开设6,400多家标准化的门店，业务网点覆盖国内32个省级行政区，日吞吐货量超过6万吨在全国各地都能看到“德邦”统一字样的店面遍布在繁华街道、工业园、批发市场和专业市场中，自有营运车辆9,900余台，在全国20多个经济中心城市设有大型的货物中转基地，全国转运中心总面积超过124万平方米，在国内公路零担运输中排名第一。 公司始终以客户为中心随时候命、持续创新，始终坚持建设新的营业网点、自购进口车辆、搭建最优线路，优化运力成本，为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务体验，助力客户创造最大的价值。 公司秉承“以客为尊，助力成功，追求卓越，勇于争先”的经营理念，保持锐意进取、注重品质的态度，强化人才战略，通过不断的技术创新和信息化系统的搭建，提升运输网络和标准化体系，创造最优化的运载模式，为广大客户提供安全、快速、专业、满意的物流服务。一直以来，公司都致力于与员工共同发展和成长，打造人企双赢。在推动经济发展，提升行业水平的同时，努力创造更多的社会效益，为国民经济的持续发展，和谐社会的创建做出积极贡献，努力将德邦打造成为中国人首选的国内物流运营商，实现“为中国提速”的使命。 （二）德邦的差异化竞争战略发展现状

小米手机差异化战略的分析

小米手机差异化战略的分析 河南师范大学高飞丁亚男 摘要：小米手机作为国产手机中的一匹黑马，一直是舆论关注的焦点，同时小米的发展策略也备受瞩目。本文基于差异化战略分析小米的成功的关键因素。 关键词：差异化战略4C理论粉丝经济期货 一、背景：我国智能手机市场现状 小米手机能够在竞争如此激烈的竞争红海中脱引而出，所依靠的就是差异化战略。小米手机坚持“为发烧而生”的设计理念，将全球最顶尖的移动终端技术与元器件运用到每款新品。由于具有极高的性价比，和用户的要求完美契合，并且成功地运用一系列营销模式，小米手机自上市以来备受热捧，使以前只有在苹果手机首次发售时才会产生的哄抢局面首次在国产机上演，并催生了像“果粉”一样狂热的粉丝集体——“米粉”，小米科技也因此一跃成为国内智能手机市场中的翘楚。下面将浅析小米手机差异化战略的内容。 二、小米手机差异化战略 差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差

异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。因此, 差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。 小米手机的差异化主要体现在以下几个方面： 1.产品差异化 小米手机的两大标签是其在产品方面推行差异化战略的主要体现，高性价比和MIUI。 性价比即是性能和价格之比，这是小米“低价高配”策略的体现， 每一代最新的产品售价均为1999元，但其性能于国际顶尖产品相差无几，某种意义上，每一代新款小米手机都是当时业界性能的标杆。高性价比的标签也让小米在众多二三线城市中获得了广泛的市场群体。 MIUI是小米公司基于Android进行二次开发的操作系统。小米不仅在自家手机上搭载MIUI，还根据市场热度为高关注度的Android 机型进行适配。截至去年底，MIUI用户已经高达3000万。相当一部分用户选择小米手机是为了体验MIUI每周一次的快速更迭。MIUI 已经成为小米手机的重要支撑力量和差异化标志。相较之下，另外两个国产大厂—华为和联想—却在这方面远远落后于小米。无论是EMUI还是乐OS，其易用性、美观性都相较小米有着一定距离。 2.营销差异化 雷军有言：最好的产品就是营销。营销是小米产业链上最强大的一环。这里结合4C理论对小米营销策略进行分析。

差异化战略案例(海底捞)

海底捞的差异化战略 吴志航09 一、产品差异化 海底捞在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等特色的基础上，不断创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑。 海底捞始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料原则，严把原料关，配料关，十三年来历经市场和顾客的检验，成功的打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。 海底捞的火锅有10多种锅底，口味选择丰富。还有就是它的调料，除了一般的麻酱和油碟外还有海底捞自制特色调料，根据个性喜欢选择辣或者不辣，如今已改成自助式，20多种原材料任由搭配。 在新菜品开发方面，海底捞打造了三大系列的菜品： ?健美食品系列（能预防肥胖以及胆固醇升高等城市病、 现代病，保持人体生态平衡的食品系列） ?绿色食品系列（即安全无害、无污染，绝对新鲜的食品） ?营养食品系列（补充人体所缺乏的各种微量元素，具有 增强体力和开发智力的食品） 在食品安全和卫生方面，海底捞也制定了标准化的工程体系：●产品菜品安全 保证每种菜品、底料的生产制作符合国家规定标准，配有权威部

门的合格检验报告书。此外，各店还建立菜品24小时留样制度，以备出现食品卫生安全问题时追溯和查验。 ●菜品制作标准化工程。 ?制作后堂所有菜品的《技术标准操作手册》 ?制作技术标准化操作示范光盘。 ?后堂操作透明化工程，即将后堂卫生，操作全过程通过视频在顾客就餐大厅展示。 海底捞在保证产品安全卫生的同时，将后堂操作透明化，使顾客产生信赖感，产品形成品牌效应，达到了更好的差异化效果。 “美其食必先美其器”，如今的消费者去就餐并非满足简单的吃饱，而更多的在追求消费体验，而环境正是满足消费者消费体验的最明显的体现。从中式餐饮环境的发展趋势来看，时尚化、西餐化成为一种发展潮流。这种餐饮时尚化很大程度满足了年轻顾客对就餐环境的需要和情感依托，而西餐代表着精致、干净整洁。 海底捞火锅“西式化”、“时尚化”环境成了赖以制胜的关键。海底捞通过对环境属性的加强，对消费者更加具有吸引力。环境作为消费体验中的一部分，海底捞营造出了吸引时下大众人群的良好优雅环境。 二、服务差异化 海底捞始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的

差异化策略--案例

案例分析——“差异化聚集”让销量倍增 案例分析——“差异化聚集”让销量倍增 “你有，我有，全都有啊，”《好汉歌》这句歌词好像专门为众多小型普药企业而谱写：从产品、价格到营销模式……但企业要想脱颖而出，则必须做到“你有，我有，我还有” 案例提供：王进学 我国拥有4700多家药品生产企业，其中年销售收入不足5000万元的企业占70％以上。多、小、散、低、同质化竞争仍将是我国医药行业的长久之痛。那么，对于众多的小型普药企业而言，如何才能在惨烈的竞争中脱颖而出呢？ 企业的基本竞争战略有3种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。 对于众多的小型普药企业而言，几乎没有什么成本优势，惟一可行的战略是将差异化战略和集中战略有机结合，集中资源与能力，在某一点上通过差异化竞争寻求突破，即：差异化聚焦战略。 一般来说，竞争可以分为六个层面，从价格层面、质量层面、功能层面、服务层面、技术层面，一直发展到品牌层面。对于中小医药企业而言，除部分企业已经建立一定的品牌优势外，大家在价格、技术、质量、功能层面上没有什么明显区别，剩下的只能拼服务。 在有限的资源和能力下，没有多少优势的小企业，必须认真分析研究自身所处的竞争环境，充分研究竞争对手，同时，认真评估自己的资源和能力，集中优势兵力，找准一个突破口，杀出一条血路。也就是说，必须找出与他人不同的策略和方法，只有这样，企业才能摆脱被动挨打的境地，领先他人一步，率先达到衣食无忧的“小康”阶段。 【案例】 Z药业建厂已经50多年，以生产、销售OTC中成药为主，处方药销售依靠招商代理模式，市场基本上限于省内。由于各种原因，企业在品牌建设、研发与技术、市场网络、队伍建设等方面一直没有大的突破，企业规模长期徘徊在三、五千万元。经过仔细筛选，Z药业发现治疗结石的产品T生产厂家较少，具有一定的产品卖点：纯中药制剂，效果较好。同时具有一定的区域优势：虽然开发的医院较少，但有几家的科室主任认同度较高。此外，当地结石病发病率较高，但还没有出现突出的强势品牌。因此，企业决定加大学术推广力度，优先做大产品T。 企业依托区域性专业学会的专家，与代理商密切配合，通过积极参加省级学术会议、医院推广会、科室会、临床观察、论文发表、专业杂志刊登广告等形式，使原有医院的销量有了较大提高，并开发出一批较高质量的医院。目前产品T的销量在省内同类品种中

差异化竞争战略分析-上传复习过程

差异化竞争战略是小企业适宜采用的一种战略，教材第六章介绍了三种差异化战略。请你结合实际分析这三种战略类型。 分析： 小企业差异化竞争战略有三种: 成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略 也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 1、根据企业获取成本优势的方法式同，我们把成本领先战略概括为如下几种 主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务 中添加的花样全部取消。（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节 约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创 新及自动化型成本领先战略；

2、成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。 3、成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗（2）抵御购买商计价还价的能力（3）更灵活地处理供应商的提价行为（4） 形成进入障碍（5）树立与替代品的竞争优势 风险主要包括： （1）降价过度引志利润率降低（2）新加入者可能后来居上（3） 丧失对市场变化的预见能力（4）技术变化降低企业资源的效用。（5）容 易受外部环境的影响 差异化战略 是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

差异化战略分析

基于海底捞的服务差异化经营战略差异化战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。因此, 差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。 虽然差异化战略能够使企业获得高于同行业平均水平的利润，但在实施差异化战略的过程中又会耗费更多的成本，同时实施差异化战略也将面临一些风险。 至于差异化战略的类型主要包括了四种，分别是产品差异化，服务差异化，人事差异化和形象差异化。 海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店。经过十多年的发展海底捞已经成为中国火锅行业中的佼佼者，通过调查我们可以很容易的发现，它成功的因素除了对食品质量的严格要求外，更不容忽视的是它在服务上的差异化战略。甚至有人评价说海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。 去过海底捞的人都会对他们所提供的服务赞不绝口，海底捞的服务能让人真真切切的体会到顾客就是上帝这句话的含义。在比较热门的饭店里我们经常会看到等位区里人声鼎沸，顾客有站着的有坐着的，大部分的人都显得焦急而无所事事。等待本来是痛苦的，但是海底捞将等待也变成了一种愉悦的过程，等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。在就餐的时候每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他们在儿童天地做游戏；抽烟的人，他们会给你一个烟嘴，并告知烟焦油有害健康；为了消除口味，海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷，甚至护肤品；过生日的客人，还会意外得到一些小礼物…… 海底捞在服务上的差异化诠释了以人为本的理念，让顾客体会到了被重视的感觉，从而赢得许多忠诚的顾客。通过服务形成了自己的核心竞争力。并且这种差异化，很难被其他的企业模仿，在现阶段的中国社会，已经是形成了一种共识，

市场营销差异化战略

产品成份及包装的差异化 贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。 四、重点销售区域的差异化 贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量“两低一高”目标顾客的所在地。 五、市场推广的差异化 在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。 总之，在差异化竞争战略的引领下，基于目标顾客差异化，国产高档奶粉定位差异化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和包装差异化，销售区域选择差异化、终端导购和品牌推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上市后，销量一路攀升。如今，贝因美已经是浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，在许多地区销量已经和多美滋、惠氏等外资品牌并驾齐驱。目前，公司的总营业额已达近3亿元，正朝大中型企业迈进。

以上成长初期的贝因美案例中，贝因美是典型的市场补缺者，该公司系统运用了产品补缺进入战略，进入了一个全新的利基细分市场，获得了初步的成功，为进一步的差异化竞争发展战略奠定了基础。 一般而言，作为企业的目标利基市场，应具备以下特征： 1、有足够的市场潜力和购买力。 2、利润有增长的潜力。 3、对主要竞争者不具有吸引力。 4、企业拥有占有此补缺基点的资源和能力。 5、企业既有的信誉足以对抗竞争者。 贝因美米粉、磨牙饼干、奶伴葡萄糖等产品非常符合目标利基市场的特征，取得相对的成功在意料之中，但是这种靠敏锐商机，靠技术含量较低的产品力所带动的销量是短期的，是不稳定的，因为产品填补进入战略的竞争壁垒低，容易被模仿，不是企业的核心竞争力。特别是如今信息传播迅速，产品越来越同质化的年代，要保持产品本身的长期差异化，要独占一个有一定规模和利润的细分利基市场，越来越难。例如贝因美的磨牙饼干和奶伴葡萄糖独占了市场数年后，地方跟随者品牌蜂拥而来，纷纷蚕食贝因美产品的市场，贝因美磨牙饼干和奶伴葡萄糖的市场份额在不断下降。 战略是针对未来全面而长期的谋划，企业的未来取决于是否拥有有核心竞争力特征的战略。差异化竞争战略，特别是塑造独一无二消费认知的品牌差异化战略，则具有明显的核心竞争力特征，应该是渡过生存期，希望进一步做强做大的消费品企业的战略选择。 一般而言，企业的差异化战略包括以下一个或几个方面的差异化：产品实体差异化（也即产品填补进入战略），渠道差异化、服务差异化、人员差异化，市场/品牌定位差异化。其中市场定位的差异化又包括产品/品牌特色定位、品牌情感和自我实现利益定位、品牌类别定位、特定使用者定位、对抗竞争者定位等差异

宝洁公司的差异化战略分析

宝洁公司的差异化战略分析一、宝洁公司简介美国宝洁公司PG，Procter Gamble是世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，旗下小品牌数百个、独立大品牌80多个，其产品覆盖洗发护发、美容护肤、个人清洁、妇女保健、婴儿护理、家居护理等诸多领域。宝洁旗下洗发水品牌有潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣等；洗衣粉有汰渍、碧浪、欧喜朵、波特等；牙膏有佳洁仕，香皂有舒服佳，卫生贴有护舒宝；化妆品有SK- II、玉兰油、威娜、伊卡璐、妮维娅等；另外还有博朗、锋速3、品客、金霸王吉列、等。目前，宝洁有九大类、十六个品牌进入中国大陆市场。在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。二、宝洁公司的竞争战略宝洁的多品牌战略都采取了差异化营销策略，它们把产品的整体市场划分为若干细分市场，从中选择两个以上甚至全部细分市场作为自己的目标市场，并为每个选定的市场制定不同的市场营销组合方案，同时多方位地分别开展针对性的营销活动。也就是采取全面进入市场策略。它们旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播及渠道建设，满足消费者差异化的市场需求。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。三、差异化战略的个例在洗发产品中海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，“沙宣”是专业美发，“伊卡露”是染发，等等。宝洁构筑了一条完整的美发护法染发的产品线，最大限度的瓜分了市场。再说洗衣粉，宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉，汰渍Tide、洗好Cheer、格尼Gain、达诗Dash、波特Bold、卓夫特Dreft、象牙雪1vorySnow、奥克多Oxydol和时代Eea。他们认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。有些人认为洗涤和漂洗能力最重要；有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是就利用洗衣粉的九个细分市场，设计了九种不同的品牌。总的来说：宝洁的洗发水、洗衣粉等以产品的使用功能为品牌区隔标准，以产品使用功能为品牌利益诉求点。成功运用差异化战略占领市场，赢的了消费者亲睐四、宝洁公司的洗发产品的差异化战略分析以宝洁在中国推出的洗发精为例：宝洁公司就像一个技艺高超的厨师，把洗发水这一看似简单的产品，加以不同的佐料，烹调出多种可口的大菜。不但从功能、价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。“海飞丝”的个性在于去头屑，“海飞丝”海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念；潘婷：“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，“潘婷”，用了杏黄色的包装，首先给人以营养丰富的视觉效果，“瑞士维他命研究院认可，含丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养分，使头发健康、亮泽”的广告语，从各个角度突出了“潘婷”的营养型个性。飘柔：“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺，“飘柔”，从牌名上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色的包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺” 的广告语，再配以少

差异化竞争战略。

答：差异化竞争：是将企业提供的产品或服务差异化，树立起企业在全行业范围中独特性的东西。实现差异化竞争可以有许多方式，如产品设计、品牌、技术、产品功能、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。具体而言就是通过市场细分和个性化服务来获得差异化的竞争优势，使其成为企业经营战略的发展潮流，是CRM以客户为中心的思想在企业竞争战略中的一种体现。CRM主张根据客户的需求细分市场，通过对细分市场的个性化服务提高客户满意度，更好的获得和保持客户如今的公司缺少的正是具有这种竞争意识的员工。能够避开最激烈的正面竞争，根据自己的长处，配合客户的需求，走一条差异化的道路，这种方法应该是值得借鉴的。 为企业建立差异化竞争力，应从以下几个方面来考虑：1、源于消费者需求2、避免同质化3、以企业资源为基础4、差异化策略有方 综合运用差异化竞争进军竞争激烈的市场，具体而言在于面向目标客户的差异化：产品及品牌定位差异化，产品质量及包装的差异化，重点销售区的差异化，市场推广的差异化，终端销售的差异化。 以饮料行业为例，中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业还有娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。 在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场，或突显渠道优势，或突显产品独特性，或突显地方人脉优势，众多的企业都在白热化的竞争中，在狭窄的夹缝中，也在不断相互学习和借鉴中谋求自己的生存空间。产品的趋同化、渠道趋同化、促销手段趋同化、公关策略的趋同化，这一切使得创新成为饮料行业成长与发展的主题。 非常可乐以变应变 面对两乐与康统在饮料市场的全面进攻，国内饮料业老大娃哈哈大胆创新，开始尝试推拉结合的市场营销攻略，即在推动传统渠道的基础上，大力开展销售终端的启动工作，从农村走入城市，走进城市家庭生活。 娃哈哈总裁宗庆后认为，目前，饮料企业主要有以下三种营销思路：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主要做终端；二是乐百氏的批发市场模式；三是娃哈哈的联销体思路。在宗看来，国际名牌和本土企业各有各的优势，前者有雄厚的资金、科研等实力，还有品牌方面的优势，但是后者也有熟悉国情、与消费者文化相通等优势。在国际化竞争中，国际品牌可能是“狼”，也可能是“纸老虎”，关键是看本土企业能不能扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。娃哈哈在与“两乐”为主的国际饮料名牌竞争中，就通过销售重心下移，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而获得了成功。

实现差异化战略的企业案例

实现差异化战略的企业案例 差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。 一、海尔差异化战略的实施 差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。 成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。 1．品牌战略阶段 在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身 子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。 此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。 海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方 位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制(日清的结果必须与正负激励挂钩才有效)，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。 至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。 2．多元化战略阶段

差异化战略的内涵及其构建特征

差异化战略的内涵及其构建特征 内容摘要：本文在前人战略管理研究的基础上，从四个维度全面系统地阐释了差异化战略的内涵，并指出差异化战略的构建特征，以期指导企业差异化战略的成功实施。 关键词：差异化战略竞争优势核心能力 当今时代是一个物质产品越来越丰富、消费需求越来越多元的时代。在需求创造市场的大背景下，“差异化战略”一经提出便受到企业的热烈追捧。然而目前很多人只是简单的把差异化战略理解为特色化，或认为差异化就是“人无我有，人有我优”。针对这一现象，本文引入战略管理的相关理论对差异化战略进行解释，使企业对差异化有更深层次的理解，以期对欲实施差异化战略的企业有所裨益。 差异化战略的内涵 环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。早在20世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》一书中便提出了“企业经营战略应当适应环境、而组织结构又必须适应企业战略”的主要思想。战略与环境相适应得到了后来学者的普遍认同，它强调了战略决策所依据的环境是一种客

观存在，理性的分析技术是基于环境的变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应。 竞争位势与定位 差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。上世纪80年代初期，著名战略管理学家波特在其经典著作《竞争战略》中提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”,认为行业现有的竞争状况；供应商的议价能力；客户的议价能力；替代产品或服务的威胁；新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。因此，企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及在五种竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。 面对上述五种竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。其中差异化战略就是在满足顾客需求的全过程的某些环节中形成与竞争对手的差别，形成竞争上的优势。差异化实质上就是追求垄断性要素的一种方式。它可以赢得顾客的忠诚，并在面对替代品威胁时，所处地位比其他竞争对手更为有利。 难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。经济学家潘罗斯在1959年出版的《企业成长理论》一书中指出，管理资源是制约企业成长的瓶颈性因素，因此，企业间的差别是一直存在的。

差异化案例分析

京东商城之差异化战略一物流战 一?京东商城简介 京东商城是中国B2C市场较大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域受消费者欢迎 和具有影响力的电子商务网站之一。京东商城目前拥有遍及全国各地1500万注册用户，1200 家供应商，在线销售家用电器、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品 等十大类数万个品牌，30余万种优质商品［1］。京东商城还在不断丰富产品结构，以期最大化 地满足消费者日趋多样的购物需求，并凭借更具竞争力的价格和逐渐完善的物流配送体系等各项优势，其营业额连续几年来都在以超过300%的速度增长。 二?京东商城物流模式的选择 我国的B2C企业各有其特点一一淘宝以电商平台为核心，凡客以货源品牌为核心，当 当以先发优势为核心，卓越以IT系统数据分析为核心，而京东商城则是以仓储配送为核心，一直以来京东商城不断地投入巨资于物流当中，京东商城的物流模式主要有两种：自建物流体系与自建体系+第三方物流相结合。 三?京东商城自建物流的必要性 随着电子商务的发展，物流问题逐步成为制约电子商务进一步发展的瓶颈，而在各种电 子商务模式中，受物流配送影响和制约最大的是B2C同样作为一家典型的B2C企业，京东 商城也面临着同样的问题。 1.第三方物流的弊端 选择现有的第三方物流企业配送模式，电子商务企业都不得不面对其低下的配送效率， 不低廉的物流成本，以及终端用户因低劣配送服务的不满所造成的业务流失［2］。对于京东商城来说更是首当其冲，随着客户量的激增，电子商务信息平台的稳步完善，京东商城有了超过300%的平均增长率，并且其客户为终端客户，往往都是单件，几件货物下单，其货物很多都为大宗商品，现有的国内第三方服务水平、服务扩展性等方面远远落后于京东商城的发展要求，京东商城的口号为省钱又放心，但是选择第三方物流，京东商城要面对着高居不下

腾讯公司的差异化战略分析最新版

腾讯公司的差异化战略分析 1999年腾讯涉足即时通讯领域，短时间内使用户数量达到中国第一；2003年腾讯进军门户市场，打破了中国门户三足鼎立的局面；2003年腾讯初涉体闲游戏，在不到一年时间内超越联众，成为业界第一；体闲游戏取得成功后，腾讯乘势进入网游市场，成为盛大、网易强有力的竞争对手；2005年腾讯推出拍拍网和支付宝与淘宝正式过招。腾讯的一系列成功正是得益于实施了差异化策略，差异化战略是指将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。 一、腾讯公司的差异化战略介绍 美国哈佛大学商学院首席教授迈克尔·波特(Michael Porter)在《竞争战略》一书中，提出了三种通用战略，企业可根据自身的实际情况采用以下三种战略，即:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。差异化策略是企业进行市场竞争策略时所采用最多的竞争策略之一，按波特的观点，实现这种战略可以有多种方式，如设计品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务和营销网络等，都可以形成自己的独特性。最理想的情况是使自己在以上好几个方面都能标新立异。 最具竞争优势的差异化战略是能够形成一个有效的壁垒，拥有企业的核心竞争力，让竞争对手模仿起来很困难。在互联网产业激烈竞争中，拥有丰富的资源就几乎能在短时间内模仿任何一种产品或者特色与属性，差异化战略所追求的是持久的差异化竞争优势，所以要寻求持久的差异化优势通常要建立在特殊的内部能力和核心能力的基础之上。 腾讯成功的差异化竞争战略依赖于独特的公司理念定位、产品、品牌、服务、营销模式、人才管理等一系列因素，以及腾讯公司各部门之间、所有活动之间的相互协作。腾讯公司在尽可能多的环节实现价值创造的差异化，以寻求产品的不可替代性，使公司获持久和有效的竞争优势。在这一战略的指导下，腾讯在很多方面做到了与竞争对手不同。腾讯搜搜网与谷歌、百度等知名搜索引擎相比，更加专注于满足用户，尤其是年轻网民的需求。腾讯网与新浪、网易等传统门户网站相比，其最大的优势在于利用即时通讯工具QQ的传播形式，利用QQ浮出消息，将新闻第一时间传送到桌面。腾讯还通过与传统媒体合作，整合区域门户。腾讯

成本领先战略和差异化战略案例

成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉 差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。 关于差异化战略的几点，希望帮到你 三、产品成份及包装的差异化 贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。 四、重点销售区域的差异化

浅析差异化战略

浅析差异化战略 施艳珠 07056079 【摘要】随着竞争的激烈化，市场环境的复杂化，消费者需求的多样化，企业面对的压力也越来越大，如何在如此复杂的商场中生存下去，并取得长远的发展，是每一个企业都在苦苦追寻的。本文主要讨论差异化战略的优势、劣势，以及国内企业运用差异化战略问题存在的原因。通过对差异化战略的分析，笔者认为，企业可以运用差异化战略树立自己的品牌形象，在细分市场上占据有利的地位。【关键字】差异化战略海尔集团建议 前言 当前，企业面临着的环境正发生着根本性的变化：科技的日新月日，新技术、新产品的不断推出，市场需求正趋向多样化、个性化的发展，社会、政治、经济环境的复杂化。面对着如此复杂的市场环境，企业要把握好瞬息万变的环境，力求企业内部资源与外部环境的动态平衡，根据市场不断变化的需求，制定正确的战略计划，这样才能使企业在市场上稳固自己的地位，取得长远的发展。 无论是何种企业，都面临着产业内部的竞争者、替代品的生产者、消费者、供货商、潜在的竞争者这五大方面的威胁。因此，企业要实施正确的战略来应对来自这五个方面的威胁，从而使企业能够获得投资收益的最大化。作为企业竞争战略之一的差异化战略能够使企业在面对变化多端的市场始终立于有利的位置，有效地抵御这五个方面的威胁，并使企业在竞争激烈的市场中获得竞争优势。本文主要研究差异化战略的相关理论以及分析海尔集团运用差异化战略的成功之处。文章主要分为以下几个部分： 第一部分介绍差异化战略管理的相关理论概念，差异化战略的相关途径，差异化战略的优势，以及存在的风险。 第二部分以海尔集团为例分析差异化战略管理在我国企业应用情况，在充分肯定差异化战略的有效性。 第三部分就国内企业目前在差异化战略管理中遇到的相关问题提出相关的一些建议或意见。 一、差异化战略的理论知识

请你结合实际分析这三种战略类型。

当你学完教材第5-8章内容之后完成本次任务： 差异化竞争战略是小企业适宜采用的一种战略，教材第六章介绍了三种差异化战略。请你结合实际分析这三种战略类型。 小企业差异化竞争战略的三种类型 小企业差异化竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略（Overall cost leadership） 1.成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略； （3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品； （5）低成本的分销系统。 3．成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于： （1）抵挡住现有竞争对手的对抗； （2）抵御购买商讨价还价的能力； （3）更灵活地处理供应商的提价行为； （4）形成进入障碍； （5）树立与替代品的竞争优势。 采用成本领先战略的风险主要包括： （1）降价过度引起利润率降低； （2）新加入者可能后来居上；

差异化战略案例

海尔差异化战略的实施 差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。 差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。 成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。 1.品牌战略阶段 在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早明是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显著。 海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制阳清的结果必须与正负激励挂钩才有效)，它的中文表述则为…旧事日毕，日清日高”。 至此，海尔以其全面质量管理或OEC作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。 2.多元化战略阶段 1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到1998年。90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台，故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业，同时转移部分必须由海尔人亲身传授的“默会知识” 即可实现对这些落后企业脱胎换骨式的改造。这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在。 由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植人被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(pc等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。 在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。海尔冰箱早在1991