阳光城新鸿天装饰目标成本管理实施细则

目标成本管理实施细则

（试用版）

阳光城新鸿天装饰工程有限公司

二○一九年七月

目标成本管理实施细则

1目的

1.1提高公司成本水平，建立先进合理科学的目标成本管理体系。

1.2提高市场竞争力，促进项目管理水平提高。

1.3为制订目标成本和目标成本核算提供相应依据和规范。

2范围

2.1适用于2019年6月后新承建除2.2项规定以外的全部项目。

2.2不适用于下列项目:

2.2.1工程总造价低于100万人民币;

2.2.2集团内部零星工程项目;

2.2.3特殊无盈利工程项目。

3职责

3.1成本管理部负责本实施细则中目标成本的编制、修订、解释与核算。3.2招标采购部负责材料、设备、人工单价的市场公开竞标，确保低价采购。

3.3工程管理部负责项目施工过程跟踪服务。

3.4项目部负责工程施工组织管理，落实目标成本的实施、经济类签证的资

料收集整理。

4制订

4.1制定原则

4.1.1准确严谨：目标成本应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标

成本计算准确。

4.1.2量价分离：目标成本以施工图并结合施工现场实际情况计算目标工程

量，以实际招采单价进行核算。

4.1.3事前控制：目标成本管理贯穿于项目的每一阶段，凡事做到事前计划为

主，事中事后控制为辅，即各部门认真审核目标成本内容，并在审批后

严格执行，不得在审批后无故调整。

4.1.4动态修订：对符合修订目标成本的施工事项可进行动态调整。

4.1.5可追溯性：编制目标成本的资料，包括：施工图、设计变更、现场签证、

工程量增减的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。

4.2计算规则

目标成本科目及计算和核实规定详见附件《目标成本科目及内容明细

表》。

4.3制订要求

4.3.1编制阶段：项目开工后15天内，由成本管理部根据招采询价制订《目

标成本计算书》，初稿完成后反馈到各部门顺序审核，项目部收到目标

成本后5天内完成复核并以书面形式提交意见反馈，其余各部门3天内

完成核算审核并以书面形式提交意见反馈。目标成本确定并经公司审批

后，作为纲领性文件执行。

4.3.2实施阶段：实施过程中由项目部负责设计变更、工程签证等资料收集,

并在签证事件发生后2天内呈报甲方审批，并负责跟踪签证流程，甲方

项目部以上的审批流程由成本管理部负责跟踪签确。

5实施

5.1参与主动权

5.1.1为节省成本，提高施工过程中的配合度，项目部可引荐优秀的材料供应

商、施工劳务班组和加工厂家等合作单位，经公司公开竞价且有同类业

绩、技术可靠，在同等条件下优先选用项目部所引进资源。

5.2款项支付权

5.2.1公司充分授权项目部作为项目施工全阶段的管理单位，项目部可决定项

目费用是否支出，公司对该项目发生的所有材料人工费用支出的金额和

合理性进行监督。

5.3违约处罚权

5.3.1项目部严格执行项目各类合同规定，如供应商、施工班组在施工中存在

工期、质量和安全文明施工等方面的违约行为，项目部根据合同规定视

情节给予经济罚款，扣款直接在进度款中扣除。

5.4施工优化权

5.4.1鼓励项目部充分结合现场实际情况进行成本优化，在保证施工质量和工

期的前提下进行施工材料、施工工艺和构造做法的一系列降低施工成本

的优化。超过1万元以上的成本优化方案，必须在实施前3天以上将优

化方案（电子版或文字说明）报工程管理部审查，经公司批准后方可实

施。

6修订

6.1目标成本可修订条件

6.1.1发生设计变更、签证造价金额5000元以上。

6.1.2实际损耗率超过额定损耗50%以上。

6.1.3实际材料、设备的采购金额与目标成本金额单项相差5000元以上。6.1.4清单外新增单项施工费用5000元以上。

6.1.5不可抗力损失金额5000元以上。

7核算

7.1.1由项目部在竣工后15天内完成经济签证、收方、结算、变更资料的整

理提交。

7.1.2由成本管理部在项目内、外结算完成后15天内完成目标成本考核核算。8奖罚

8.1全额奖励条件

8.1.1决算工程毛利率，即实际成本在目标成本内。

8.1.2实际工期少于或等于目标工期。

8.1.3甲方验收通过（以竣工验收单为准）。

8.1.4公司内部巡检无明显质量问题，且无集团通报整改事件。

8.1.5未发生安全事故（伤亡1人以上、工程直接损失3万以上）。

8.1.6未发生对公司的经济利益、社会声誉等造成损失的事件、私自上访、聚

众闹事、被网站媒体负面曝光等。

8.2奖励规定

8.2.1奖励金额

目标成本节省奖励比例表

表

节省额度

0～5% 5%～10% >10% 奖励部门

董事会25% 30% 35%

项目部50% 45% 40%

公司25% 25% 25%

8.3免奖罚条件

若工程毛利率15%~20%之间，即公司无实际利润，则一律不予奖罚。8.4处罚条件

8.4.1若工程毛利率15%，实际成本超过目标成本，则按照不同比例进行经

济处罚。

8.5处罚规定

8.5.1处罚金额

目标成本超支处罚比例表

表超支额度

0～5% 5%～10% >10% 处罚部门

项目部5% 10% 15% 公司各部门5% 5% 5%

9兑现

9.1兑现时间

9.1.1甲方结算完毕，符合奖励条件的15天内兑现；满足处罚条件的在个人

年终奖时直接扣除相应处罚金额。

9.2奖罚对象

9.2.1兑现对象仅限兑现时参建过该项目的全部在岗人员，离职人员的奖罚金

额分摊至在职人员，非项目全程参与者按参建时间与总工期的相应比例

折算。

10分配（项目经理拥有奖金分配实际主导权，但分配方案需上报公司批准。）10.1施工质量奖罚（P=X×35%）

10.1.1质量合格，经甲方验收通过。分配原则是：项目经理55%，施工员40%，

资料员5%。施工工程质量如未达到合同约定标准，扣减质量奖。10.2施工工期奖罚（P=X×30%）

10.2.1施工工期如按合同约定工期完成，奖励项目部工期奖金。分配的原则

是：项目经理55%，施工员40%，资料员5%。施工工程进度如未达

到合同约定标准，扣减工期奖。

10.3工程成本（C=X×30%）

10.3.1施工成本不超过目标成本，奖励项目部成本奖金。分配的原则是：项目

经理50%，施工员40%，资料员10%。施工成本如超过目标成本，

扣减成本奖金。

10.4文明施工（F=R×5%）

10.4.1文明施工能达标，奖励项目部文明施工奖金。分配的原则是：项目经理

55%，施工员45%。文明施工未能达标，扣减文明施工奖。

10.5职能部门分配规定

10.5.1职能部门分配的原则是：由公司统一统筹安排。

10.6处罚规定

10.6.1当实际成本超过目标成本时，各部门相关人员的处罚比例参照奖励比例

执行。

11补充

11.1特别单项奖规定

11.1.1在工程项目中，若创造出增加的工程利润，公司将其增加工程超额利润

A（超额利润为100万以上签证或增补项）的20％予以奖励，分配比

例如下：项目部A×20％×20％，成本管理部A×20％×20％，招标采

购部A×20％×20％，工程管理事业部A×20％×20％，其他部门A×

20％×20％。

11.1.2细则说明

11.1.3本细则为项目手册（试用版）中第三章的说明，如有冲突条款，均以细

则规定为准。

12附件

12.1目标成本科目及规定明细表

12.2目标成本风险系数参考表

目标成本科目及规定明细表

B2-1

项目风险系数参考值

B2-2

成本管理实施细则

在建工程项目施工成本管理实施细则 （试行） 第一章总则 第一条为加强施工成本管理工作，提高经济效益，保证“事前预测，过程控制，事后考核”的成本管理机制有效运行，根据集团公司提出的关于在建工程项目施工成本管理的指导性意见，结合本公司的实际情况，特制定本实施细则。 第二条工程项目成本管理是根据企业所制定的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目施工过程中，对其进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低经营管理成本、实现利润、创造良好的经济效益为目的的过程。 第三条工程项目成本管理的原则应遵循：开源与节流相结合、全员全方位全过程控制、中间过程动态管理、责权利相结合、目标管理的原则。 第二章成本管理职责 第四条建立成本管理体系，实行总经理领导下，总会计师、总经济师分工负责，经济责任制管理办公室、工程管理处、财务处牵头，工程技术、质量安全、财务、法律、设备、物资、人力资源等各部门参与的成本管理领导小组。 第五条在成本管理体系中，应体现全员、全过程、全方位的全面成本管理思想，明确每一个部门、班组成本目标和成本管理的职责、权限及其相互关系。 第六条工程项目成本管理的内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。 第七条通过成本的预测和决策，争取企业项目经营效益的最优化。 第八条根据成本预测，制定目标成本，编制成本计划，作为企业降低成本、费用的努力方向，作为成本的控制、分析和考核的依据。 第九条根据成本计划、相应的消耗定额和有关的法规、制度控制成本、费用，防止浪费和损失，促使企业执行成本计划，节约费用、降低成本。 第十条正确地、及时进行成本核算，反映成本计划的执行情况，为企业生产经营决策提供成本信息。 第十一条分析和考核各项消耗定额和成本计划的执行情况和结果，调动企业职工

大厦室内装饰工程降低成本资金控制措施

大厦室内装饰工程降低成本资金控制措施 大厦室内装饰工程降低成本及资金控制措施 一、降低成本的措施 1、认真会审图纸，提出既能满足设计要求、保证工程质量又便于施工、降低成本的修改建议。 2、制订经济合理的施工方案，合理布置施工现场。 3、组织均衡生产，搞好现场指挥调度和协作配合。 4、加强施工过程的技术质量检验制度，保证工程质量，避免返工损失。 5、改善劳动组织，合理使用劳动力，减少窝工浪费。 6、加强劳动纪律，尽量实行计件工资制，提高劳动生产率。 7、正确选配和合理使用机械设备及工具，降低机械费用和工具费用。 8、搞好机械设备的保养和维修，提高利用率和使用效率。 9、材料采购坚持货比三家的原则，减少材料采购费用。 10、改进材料运输、收发、保管工作，减少各环节的损耗及费用。 11、执行限额领料制度、合理使用材料、减少不必要的浪费。 二、节约措施 1、认真审查图纸，积极提出修改意见 在装饰装修工程项目的实施过程中，按照装饰装修工程项目的设计图纸进行施工建设。但由于设计单位在设计中考虑的不周到，设计的图纸可能会给施工带来不便。因此，在认真审查设计图纸和材料、工艺说明书的基础上，在保证工程质量和满足用户使用功能要求的前提下，结合项目施工的具体条件，提出积极的修改意见。降低能源消耗、增加工程收入。在取得业主和施工单位的许可后，进行设计图纸的修改，同时办理增减账。 2、制定技术先进、经济合理的施工方案 制定以合同工期为依据的施工方案，结合工程项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、员工素质等因素综合考虑。施工方案主要包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织四项内容。施工方案应该具有先进性和可行性。 3、落实技术组织措施 落实技术组织措施，以技术优势来取得经济效益，是降低成本的一个重要方法。在装饰装修工程项目的实施过程中，通过推广新技术、新工艺、新材料都能够起到降低成本的目的。另外，通过加强技术质量检验制度，减少返工带来的成本支出也能够有效地降低成本。为了保证技术组织措施的落实，并取得预期效益必须实行以项目经理为首的责任制。由工程技术人员制定措施，材料负责人员供应材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务人员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖惩，形成落实技术组织措施的一条龙。 4、组织均衡施工，加快施工进度 凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资和办公费、现场临时设施费和水电费、以及施工机械和周转设备的租凭费等，在施工周期缩短的情况下，会有明显的节约。但由于施工进度的加快，资源使用的相对集中，将会增加一定的成本支出，同时，容易造成工作效率降低的情况。因此，在加快施工进度的同时，必须根据实际情况，组织均衡施工，做到快而不乱，以免发生不必要的损失。 5、加强劳动力管理，提高劳动生产率 改善劳动组织优化劳动力的配置，合理使用劳动力，减少窝工；加强技术培训，提高工人的劳动技能和劳动熟练程度；严格劳动纪律，提高工人的工作效率，压缩非生产用工和辅

成本管理在现代企业中的创新探析

毕业论文设计 成本管理在现代企业中的创新探析 班级： 姓名： 学号： 指导老师： 完成时间：2012年3月12日

成本管理在现代企业中的创新探析摘要：分析了当前成本管理存在的问题，剖析了其产生的根源，提出了强化人的智能、资本运营的作用，注重成本效益观，加强基层成本核算货币化等成本管理新举措，以实现项目利益的最大化，以期实现企业持久的经济效益。 关键词：现代企业；成本管理；管理创新

Summary:Analyzes the current problems existing in the cost management, the paper analyzes the causes of it, and put forward the strengthening of human intelligence, the role of capital operation, and to pay attention to the cost benefit, strengthening primary cost accounting cost money management new measures to realize the maximization of the project interest, in order to realize enterprise lasting economic benefits. Keywords:Modern enterprise; Cost management; Management innovation

目录 绪论 (5) 一、当前我国企业成本管理存在的问题 (5) （一）成本管理认识不足 (5) （二）成本管理与市场脱节 (6) （三）成本管理内容不全 (6) （四）成本信息的严重失真 (6) （五）成本费用控制不力 (6) 二、企业成本管理存在问题的原因分析 (7) （一）企业成本管理手段滞后 (7) （二）企业管理者的市场意识不强 (7) （三）企业管理者短期行为的制约 (7) （四）成本激励约束机制尚未健全 (8) （五）技术创新动力不足 (8) （六）忽视人的智能在成本管理中的积极作用 (8) 三、现代企业成本管理创新的具体措施 (8) 结论 (13) 致谢 (14) 参考文献 (15)

万科地产目标成本管理实施细则(含项目成本测算表)

目标成本管理实施细则（参考） 1. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本 和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检 查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目 标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经 济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理 宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动 态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设 项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分 项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明， 包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出 成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证 目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控

工程项目全过程成本控制

浅谈工程项目成本全过程控制 前言 我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。 建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存与发展的保证。争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出” 从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。 “大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。 第一章工程项目成本全过程控制的必要性项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此

外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。 第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法 1、开工前搞好成本预测，明确成本目标： 在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。即制定适应成本预测精细化的新流程机制： 成本预测精细化流程 招投标阶段→施工图预算（成本控制部） ↓ 工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部） ↓→公司成本控制依据 工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部） ↓→项目部内控成本 工程开工之初→项目经济方案（项目部） ↓→项目成本指标制定 ↓→成本指标执行跟踪与分析 ↓→成本指标调整 ↓→项目成本指标执行评价 2、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：

财务总监看了都连连叫好：企业成本控制的六大方法,会计必看!

财务总监看了都连连叫好：企业成本控制的六大方法，会计必看！ 在如今这个信息透明的时代，各行各业都在高速发展，企业的盈利模式也发生了重大改变，再也不是20世纪躺着赚钱的时代，在这高速发展的今天，企业的同业竞争越来越大，利润越来越薄，而员工薪资又越来越高，如何让企业能够盈利是当下各位企业主时常讨论的焦点，比较统一的看法就是控制成本，降低成本。 一企业成本管理的重要性有以下几点： 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、

采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。 二掌握五大成本管理要点 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制 （1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。 （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 （3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制

深圳万科目标成本及动态成本管理

1流程总述 本子流程包括目标成本的制定，目标成本的执行、分析和考核，目标成本的修订、项目成本的分析与总结四部分。 目标成本是指公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。 ◆目标成本制定是指公司根据对可研阶段项目定位和客户价值的分析结论，以经审批的 项目规划和实施方案为依据，结合市场价格行情以及对未来风险的预估，所制定的管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出的管理文件； ◆目标成本执行、分析和考核阶段主要是指在项目实施过程中以目标成本为指导、以责 任成本为保障实现在设计、采购、项目管理、销售等各作业过程中成本的支出并准确反馈项目成本的动态情况，根据项目成本变化情况通报责任成本执行状况，总结无效成本，提出成本控制建议，进行成本管理考核等； ◆目标成本确定后不得随意修订，但由于决策阶段不可预见或不可抗力的原因产生的变 化可根据制度要求进行修订。 ◆项目成本的分析与总结主要是指项目过程中针对无效成本的管理以及项目结束后对整 个项目运行情况所作的项目结算总结分析。 1.1业务及相关系统介绍

EAS: 财务核算及财务成本一体化； K3总账系统：财务核算，2007年10月逐步停止使用； K3成本系统：成本核算，2007年11月逐步被EAS代替； 1.2组织结构及职责分工 1、成本管理部： 2、 3、设定并控制成本目标 4、准确反馈成本数据 5、合理提升产品价值，实现利润最大化 建立公司成本管理优势 部门负责人： 1. 确定成本部工作目标、计划、工作协调及安排； 2. 进行部门内部人力资源调配和对外交流、内部指导及培训； 3. 组织部门内制度、流程、操作指引的编制 负责各项目付款及合同等复核。 综合组：测算和方案评估、统筹相关的信息系统建设的规划和方案实施、总包预结算复审、部门制度建设 招标组：按公司计划进行招投标配合、工程合同经济条款审核、参与招标经济方案的评审与评估； 项目组：目标成本及目标成本控制责任书编制、项目成本信息管理、预结算管理、现场事物处理 2 3 4流程描述 2.1 目标成本的制定

项目成本控制流程

项目成本控制流程 摘?? 要：工程项目成本控制的好坏，直接影响到施工企业的效益。文章重点就施工企业的 项目成本控制流程进行简要的分析说明，从目标成本的制定到内控成本的分解与落实，再 到核算与分析，最后通过严格的考核与奖惩兑现，达到有效节约成本，提高效益的目的。??? 施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成 本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术 的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根 据工程项目成本控制的要求和特点，项目成本控制的内容和流程如下： ??? 一、确定项目目标（责任）成本 ??? 施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。 ??? 二、编制项目内控成本计划 ??? 根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目 组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有3―5%的降低率；根据项目责任合同确定项 目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须 确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、缩短 工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的 前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目 内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。 ??? 三、落实责任、实施项目成本的过程控制 ???

恒大恒大恒大恒大万科地产目标成本管理实施细则

恒大恒大恒大恒大万科地产目标成本管理实施 细则 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

目标成本管理实施细则（参考） 1. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目 标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价 和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集 团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优 势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任 书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。 建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组 成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说 明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教 训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因， 提出成本控制建议。 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据， 保证目标成本的权威性。

XX公司成本管理及成本节约措施

XXXX有限公司 成本管理、节约措施 成本管理、节约是企业在竞争中取胜地关键战略之一,成本控制是所有企业都必须面对地一个重要管理课题.企业无论采取何种改革及激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作,它是企业取得成功极其重要地方面.有效 地成本控制管理是每个企业都必须重视地措施,抓住它就可以带动全局地发展.结合现有公司实际我认为应从以下做起： 一、企业成本控制管理地内容 企业地成本控制管理包括成本分配与成本控制两大环节.成本分配旨在解决如何归集、分配产品或服务地成本问题,其核心内容是成本核算；成本控制所面临地问题是如何使企业达到成本最优化,包括企业所做出地一切降低成本地工作. 二、认清现代企业成本管理地现状 （一）企业价值补偿不足.生产资料中地原材料价格不断上涨,使企业资产价值流失严重,价值补偿不足,企业一般物流管理失控,能源地浪费特别严重.

（二）产品损失成本增加.企业地生产设备、工艺技术陈旧落后、原材料质量不好、运输管理不善,以及生产过程中产生大量地次品、废品造成地质量损失严重. （三）企业成本信息核算不真实.成本核算不实,一方面是核算人员思想上不重视,其次是业务素质不高,然后是核算方法不正确,最后是领导为达到某一目地进行人为调节成本数字,企业潜亏严重,企业虚盈实亏. （四）成本管理短期行为严重.有地公司由于近年来,厂长、总经理承包经营责任制不够完善,企业只包利润,不包成本,短期行为泛滥,以包代管,管理不力,监管不严. （五）成本管理意识薄弱.没有充分认识提高企业经济效益须加强成本管理地重要性,没有充分认识到在市场经济条件下,企业之间竞争,实际上就是企业成本地较量. 三、加强企业成本管理地思路和方法 (1)实行成本管理市场化. 在市场经济环境下,企业地一切管理活动都要以市场为导向,企业成本管理也不例外.目前企业成本管理中缺乏市场观念,重效率轻效益地状况较严重.而对我公司而言,效益才是根本,市场是效率(成本)与效益(价格)关系地连接点. 企业地成本管理必须转变思维,树立成本管理地市场观念,正确看待效率与效益地关系.必须采取实际行动,加强市场预测与分析,按市场需求开发产品和组织生产,建立起能

万科集团成本管理工作评估体系

万科集团成本管理工作评估体系 一、综述 20XX年12月总部财务管理部成本审算中心在集团各分公司中开展了首次成本管理工作评估，评估标准依据为20XX年11月集团发布的《万科集团成本管理工作评估指引》，本次评估是对各分公司20XX年全年成本管理工作状况的综合评价。评估采用分公司自评和总部复核相结合的方法，评估结果得到总部和分公司的共同确认。 北京公司因处于整改中不参加此次评估，参与本次评估的分公司共15个，分别为： 1.深圳区域：深圳、广州、东莞、中山 2.上海区域：上海、南昌、南京、无锡 3.北京区域：天津、沈阳、大连、长春、鞍山 4.独立公司：武汉公司、成都公司 公司排名与评分如下： 评估成绩 总分 日常成本管理工作得分创新工作得分 86.8 80.8 84.8 78.8 84.4 78.4 84.0 74.0 其中长春、天津、南昌、武汉公司成本管理工作状况较佳，评定为优良，深圳、沈阳、上海、成都公司评定为良好，东莞、中山、广州、大连、南京、无锡公司评定为合格，鞍山公司评定为需改进。

通过本次评估，对集团成本管理工作评价如下： 1.集团综合成本管理能力整体偏低，各分公司之间很不均衡。本次从目标成本、动态成本管理、责任成本与成本意识等指标考核综合成本管理水平，集团综合成本管理平均23.5分，未达到合格线24分，深圳区域与上海区域（南昌除外）各成员公司的分数均在集团平均分之下。其中，责任成本与成本意识远低于合格线6分，说明责任成本体制在集团内未得到真正实施。 2.集团造价管理水平整体均好，各分公司在招标阶段与施工阶段的成本管理相对均衡，但在设计阶段与结算阶段虽然整体水平相对较好，但不均衡，且资料保管不完善，应引起各公司的注意。各公司今后工作的重点是关注细节，提高及平衡各阶段的成本管理水平。 3.集团成本团队建设相对稳健，梯队建设较好，但人才储备仍不能够满足集团目前发展的需要。其中，长春、深圳、上海公司在团队建设方面位于集团前列，天津、南昌、成都、大连与沈阳等公司应注意人才培养与完善梯队结构，深圳区域应加强人才的储备。 综合来看，集团成本管理工作仍存在“重造价、轻成本”、“重业务、轻管理”的现象，属偏审算型的成本管理，距离万科倡导的成本管理尚有一定差距。 加强成本管理，首先要对认识成本管理有正确和全面的认识，秉承万科的成本观点，正确看待成本管理的角色。其次，成本管理是一项综合性管理工作，涉及到公司各个部门和各业务流程，需要公司管理层的重视及各部门的积极配合。 同时，集团各分公司应以本次评估为契机，找出成本管理的薄弱环节，借鉴其他公司经验，持续改进并高公司的成本管理水平。 二、评估分析 1.综合成本管理 综合成本管理集团平均23.5分，为满分的59%；5个分公司得分高于集团平均分，占总数的33%。表明集团综合成本管理能力整体水平偏低，且很不均衡。加大综合成本管理的力度，提升管理能力和绩效，将是未来成本管理工作的重点。

项目成本管控的几个关键点

项目成本管控的几个关键点 准确的成本分类及数据信息是项目成本管理的基础。成本控制简单的过程是：准定标准→生产过程落实→生产成本信息采集→对比分

一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常困难的数据，进行简单化管理，也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛，只会更加增大企业的成本。 成本管理不仅是数据信息的采集，更重要的是项目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一，也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据，确定最基本的原始数据的根源，避免上述的三个方面的失误，又能够真实准确地获得所需要的数据信息。 表2：成本管理数据分类简要分析表

元;二是基于产品形成要素的成本，通过产品的构成要素分析，锁定最基本的要素单元;三是基于时间延续的成本，通过工程生产进度的分析，锁定最基本的时间单元;五是基于工程管理阶段的成本，通过工程施工阶段的分析，锁定最基本的阶段单元;六是基于企业定义的产品成本，通过产品构成的成本性质分析，锁定最基本的成本单元。 从表2可以看出，在以工程产品为对象时，许多管理人员往往不自觉地认为最细致或最科学的“工作单元”的分解，也即WBS 是成本管理的基础。但是由于工程产品本身的连贯性及绝大多数“工作单元”的难以标准化的定型固定化，说明“工作分解的工作单元”不能作为施工成本控制的依据，只能作为一个预算方法，即作为工程产品定价的参照。

同时可以看出，“工作日的单元成本”就是工程项目成本控制的最基础的目标。其理由就是，拥有固定生产流水线的产品，其成本的基本单元是每一个工艺点，而对于“分散生产、分散管理、分散市场”的建筑工程，定格了每一个“工作日单元成本”，则建筑工程项目的成本的所有因素就可控制住了，也就能比较好的解决长期存在困难的“量价分离”的难题。 难中之难——成本管理中的量价分离。从表3可以看出，“量价分离”的难题处理中，主要是两个棘手的因素：一是材料种类多，其准确的消耗量难以掌握;二是已完工程可销售价格的确定，在企业中经常把自身的定价与客户的确认价值相混淆。或者是一些企业认为自身计价没有意义，又进一步影响企业内部对已完工程的成本，也即是产值的确认。在以上因素的综合作用下，使“量价分离”不能有效落实。“量价分离”是工程项目成本管理的基础，因此，必须以“工作日成本单元”作为项目管理的出发点。 表3：成本管理中的“量与价”的难题 原始数据，就不可以对工程成本进行有效管理，而过分复杂的原始数据，一方面会增加项目管理的难度，另一方面会遭遇上的困难。所以原始数据的类型及其管理是成本管理中非常重要的一环(见表4)。

万科地产目标成本管理实施细则(含项目成本测算表)

目标成本管理实施细则(参考） １. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本 和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检 查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.１.1 目标成本是公司基于市场状况,并结合公司的经营计划,根据预期售价和目 标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经 济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理 宗旨。 ４.１.２目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4．１．３《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。 建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线,由各分项目标成本组成。各 分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 ４.1．4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段,需要注意的已完工程的失败教训。 ４.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况,分析原因，提出成本控制建议。 ４.2 目标成本管理原则 4．２.１市场导向原则:目标成本管理以市场为导向,确保目标利润的实现。 ４.２.２准确严谨原则：目标成本指标应科学准确,每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 ４.2．3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先

试述室内装饰工程施工阶段实际成本控制的主要措施

试述室内装饰工程施工阶段实际成本控制的主要措施 【摘要】在工程施工时，因为室内装饰工程设计的项目繁多，同事还需要和第三方公司的安装企业沟通配合，因此施工阶段的成本控制在室内装饰工程中相对来说比较困难。本文 就分析了室内装饰工程的施工细节，从而对室内装饰工程施工阶段实际成本控制的主要措施 进行探讨。 【关键词】室内装饰；工程施工；成本拉制；主要措施 引文：目前，人们对于住房的要求随着人民物质生活水平质量的大幅度提高，而不仅仅只是单单满足居住要求而已，美观个性的装饰环境也被越来越多的人开始追求，整个建筑工 程中使得建筑装饰工程逐渐的分离出来，形成了一个新的工程建设领域。在建筑本身的工程 基础上，建筑装饰工程，结合美学、艺术学以及设计学等学科的技术，从而达到了审美或商 业要求的建筑技术。而室内装修企业在保证装修效果和质量的前提下节约成本的有效方法就 是室内装饰工程施工阶段的实际成本控制，从而对室内装饰企业的发展具有重要的意义。 1室内装饰工程在设计阶段存在的问题 1.1承包制度存在严重的缺陷。除了大中型工程采用设计与施工相分离的承包模式外， 在现行的装饰工程承包方式中，大部分均采用设计—采购—施工一体化的承包模式。可以说，目前的装饰市场中，装饰企业无论是否具备设计资质，都在从事着设计业务。装饰企业自行 设计、自己施工，在选材和施工工艺方面都会有利己行为，这样在施工工艺与选材质量上必 然会存在着缺陷，难以进行造价的控制。 1.2缺乏专业设计人才。在目前的装饰设计市场中，设计人员专业水平参差不齐，正规 设计单位少，边设计边施工甚至无设计就开始施工的现象屡见不鲜。而装饰工程的设计是一 种艺术设计，设计人员必须经过多年的学习和实践，才能创作出好的作品。这种现像势必会 行成对建筑装饰产品的艺术性与整体性的不完整，造成装饰工程造价的失控。 1.3不能灵活运用新性材料、新工艺、新技术。随着时代进步，装饰工程的新材料、新 工艺、新技术不断涌现，但在一定程度上也影响着设计阶段的工程造价管理。一方面设计人 员不够了解新材料、新工艺、新技术，并且为了获得高额利润，对工程实际没有考虑，从而 对新材料、新工艺一味追求，造成工程造价的不合理；另一方面表现在工程造价计价依据不 能与新材料、新工艺、新技术同步，从而造成计价依据滞后而影响设计阶段工程造价。 2施工过程中存在的问题 2.1工程变更多，变更程序缺失。由于装饰工程突出实际效果，与土建工程相比，施工 阶段变更更多，但变更程序不规范、签证不及时现象比较普遍。实际案例中，因施工阶段的 工程变更引起的索赔在装饰工程中所占比重非常大，结算时因此发生的纠纷也很多。 2.2工程资料管理滞后且混乱。工程建设过程中的各种信息记录就是工程资料，它应对 工程施工的实际情况进行真实综合地反映，并且它还是工作质量和工程质量的综合反映。工 程资料是竣工结算的依据，而且是最终评定工程质量的依据。但许多装饰工程的资料在目前 不能与工程同步，严重滞后，某些工程到竣工时，除图纸与合同外没有任何工程资料。 3项目目标成本测算 项目目标的成本测算是装饰公司能够在装饰工程中获利的重要前提。项目目标成本核算 一般发生于项目合同签订后，当合同签订后，成本测算人员应该对合同进行仔细分析，通过 图纸、合同条款以及施工组织方案等来测算项目的目标成本，并在此基础上对材料选择、设 计方案优化、施工技术方案优化以及项目施工图深化设计等方面着手，提出合理化建议和可 行性建议，制定出更加符合业主要求并且节约成本的施工措施。在进行项目目标成本测算时，

现代成本管理理念及

现代成本管理理念 进入21世纪后，伴随着以电子信息技术、自动化与网络技术为特征的全新企业制造环境的出现，企业为了培育市场竞争优势，不仅要求在产品品质上实现能体现消费者个性化需求的差异化战略，而且也要求实现持续的低成本战略。在这种背景下，传统的成本管理理念发生了深刻的变化。 从单纯的制造成本到经济寿命周期成本 传统的产品成本仅指产品在生产过程中发生的制造成本，而将其他与制造过程无关的费用作为期间成本。在其他费用占企业总成本比重较小的情况下，这种成本理念还是可以接受的。然而，在现代制造环境下，企业产品的生产成本中大约有80%左右在其设计阶段就已经确定了。任何一种产品从引进到终结，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿于整个产品经济寿命周期的为产品生产和实现产品功能所付出的全部成本，包括制造成本、设计成本和产品售后与使用、维护、废弃等一系列与产品有关的企业所有资源的耗费，可称之为产品的经济寿命周期成本。 成本动因理念与成本动因的多样化。 传统上是从职能部门的角度（表现为成本项目）来研究成本如何发生的，成本动因是从成本为何发生的角度去认识成本的，也即研究成本与经济活动之间的关系。很显然，动因的成本理念使人们对成本的管理从事后管理提前到事前、事中阶段成为可能。传统的产品成本对其成本动因的理解一般以单一产品的产量为基础，这对于直接生产成本如直接材料、直接人工等项目应该还是可以接受的，但当生产环境发生变化后，间接生产费用在产品成本中的比重越来越大时，其相关性就明显不足了，如生产准备、材料搬运等费用的发生与投产次数而不与产品的产量（工时）直接相关。虽然小批量生产、工艺复杂的产品单位直接材料成本和单位直接机器工时与大批量、工艺简单的产品相差无几，但前者单位产品应承担的制造费用要比后者大得多。很明显，随着现代企业产品科技含量的增加，产品的制造成本并非只与产品生产数量直接相关，如果还按照传统方法计算产品成本，会高估低科技含量产品的成本，低估高科技含量产品的成本。成本计算的失真将导致企业相关生产经营决策的失误。 成本避免成为成本控制的主流方式。 传统的成本控制方式基本上是通过对成本形成的各个实体环节采取有效的节约措施来实现的，即在既定的生产工艺流程下，通过提高资源利用效率、改进生产与采购方式等手段节约产品成本，其本质仍然是企业成本管理的一种改良过程。而在全新的制造环境下，降低成本的核心在于从根本上避免不合理成本的发生，如在存货管理中使用看板管理方法，以零库存形式避免了几乎所有的存货成本；全面质量管理以零缺陷的形式避免了几乎所有维修成本和因产品不合格所带来的其他成本。成本避免的思想在于从源头上去探索成本降低的潜力，避免不必要成本的发生。这种降低成本的方式要求企业在产品开发、设计阶段，通过重组生产工艺流程与技术创新来达到成本持续降低的目的。 时间因素对成本的调和作用日显突出。 在形成产品价值链的各个阶段，时间对成本水平的影响越来越大，特别是在技术发展变革速度加快、产品经济生命周期变短的情况下更是如此。一方面，企业为了能够对市场的变化作出快速反应，必须投入更多的成本用于缩短设计、开发和生产时间，这种以时间为对象的成本范畴显得尤为重要；另一方面，时间对成本的影响

万科房地产项目成本控制研究

万科房地产项目成本控制研究 摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。 本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的

梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。 在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively promulgated a series of policies to limit the real estate development. From the macroscopic angle inhibited the development of real estate industry, but also intensified the competition of the real estate industry. Has the double meaning of theory and practical aspects of this research. In terms of theoretical significance: This paper reviews the important significance of cost management in the project management of the real estate. And put forward the feasibility of the project management framework of cost management based on. At the same time, the use theory tools of a real estate project execution may exist in the process of cost control problems are summarized, and put forward the corresponding solutions, provide necessary theoretical basis for subsequent project cost control research. In practical terms this paper has an empirical study on the cost control in the process of implementation of the research object of a real estate project is analyzed.

工程项目成本控制流程

浅析工程项目成本控制流程 摘要：工程项目成本控制的好坏，直接影响到施工企业的效益。文章重点就施工企业的项目成本控制流程进行简要的分析说明，从目标成本的制定到内控成本的分解与落实，再到核算与分析，最后通过严格的考核与奖惩兑现，达到有效节约成本，提高效益的目的。 关键词：项目；成本控制；流程 施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根据工程项目成本控制的要求和特点，项目成本控制的内容和流程如下： 一、确定项目目标（责任）成本 施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。 二、编制项目内控成本计划 根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有3—5%的降低率；根据项目责任合同确定项目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、缩短工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。 三、落实责任、实施项目成本的过程控制 成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。一是内控成本编制完成后，应在项目部内部层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书贴在墙上，时刻提醒项目部内成员。二是由各岗位责任人员对每个环节、每道工序实施全过程控制。在项目经理部建立“QC”小组，对成本支出构成比重大的和可控成本进行