个人平衡计分卡推行的几个细节

个人平衡计分卡推行的几个细节

个人平衡计分卡能否被员工主动接纳并快速在集团覆盖，我觉得有以下几个细节可重点关注：1、清晰界定工作开展的职责，让大家心中有数

一般来讲，公司推行个人平衡计分卡必然有一个部门来主导，其他部门也要积极参与，我个人认为，这项推行工作可以项目的形式来做，这里暂且对各部门的职责作出如下说明（表2）：

表2：个人平衡计分卡推行――职责界定

部门/人员主要职责

集团绩效部项目主导部门，对整个项目成果负责，具体职责如下：

1、分层级组织东莞区培训、编写全集团统一使用的培训教材；

2、制定东莞区各部门个人平衡计分卡开展计划、时间进度表；

3、为东莞区各部门选派一名项目组成员，协助部门绘制各岗位个人平衡计分卡；

4、及时响应部门及员工的需求，为其提供必要的帮助；

5、统筹跟进集团范围内各部门开展进度，对各部门成形的个人平衡计分卡在内容、形式上进行规范、统一。

子公司人力资源部 1、主导本公司个人平衡计分卡绘制工作；

2、组织实施培训，宣导个人平衡计分卡推行的意义与步骤；

3、参与各部门1～2个岗位个人平衡计分卡绘制；

4、配合集团绩效部跟进各部门开展情况，并及时反馈。

各部门主管 1、组织本部门员工各自绘制个人平衡计分卡，并提供指导；

2、为员工提供必要的资源保障项目开展的进度与质量；

3、及时沟通、反馈过程中存在的问题。

员工 1、接受集团绩效部或子公司人力资源部组织的培训，掌握个人平衡卡绘制的要点；

2、在规定的时间内绘制完成个人平衡计分卡；

3、及时与部门主管、项目主导部门沟通，解决过程中出现的问题。

2、深入宣贯平衡计分卡理念，强化员工对其理性认识

职责界定清楚是个人平衡计分卡推行的第一步，但后续的强化学习也很关键。平衡计分卡从引入到如今，公司中、高层管理人员以及战略相关部门已经通过各种形式对其进行了深入的学习、研讨，也逐渐接受了平衡计分卡的理念，并着手绘制了各职能部门的战略地图，在认识层已与公司的整体步调保持一致。

因此，在绘制个人平衡计分卡这项工作上，关键是要对目标范围的员工组织培训、学习，虽然我们完全可以绘制出员工的个人平衡计分卡，但是员工个人平衡计分卡绘制的过程也是一个战略认同与沟通反馈的过程，授之以鱼不如授之以渔，有了员工的参与，绘制出的个人平衡计分卡才更有可行性，才更能够激发员工的潜能。

鉴于此，组织个人平衡计分卡绘制工作的主导者，比如：绩效部，要编写一套简化的教材，用

平民化的语言向员工宣导绘制个人平衡计分卡的意义与目的所在、其对员工绩效改进、目标达成的帮助等，并教会员工如何去认识平衡计分卡的四个维度，进一步怎样根据公司及部门的战略地图去分解个人的KPI，以及理清这些指标之间的因果、递进关系，并最终将分解出的KPI

按平衡计分卡的四个维度合理归类，以形成成型的个人平衡计分卡。

3、以点带面，各部门同步自主推广实施

我认为，个人平衡计分卡能否顺利绘制并迅速扩大覆盖面，主要取决于以下三个因素：

一是主导者的决心与专业能力；

二是部门主管、员工的理解力与配合度；

三是持续良性的沟通与过程监控。

也就是说，要成功推广个人平衡计分卡，主导者要有这样的心理预期：我们的最终目标是在全集团覆盖，我们要有这个决心和魄力，但起步阶段一定是局部试点然后再以点带面。通过对前期试点暴露出来的问题进行分析改进，总结经验教训，与部门进行持续的沟通、碰撞，力求成果的理想化。

那么怎样去选择试点范围呢？其实，思路是有很多的，关键是要选择适合虎彩自身的模式。

首先，可考虑优先选择关键性岗位，这样能涵盖各子公司，在地区上有跨度，取样的代表性与整体性较强，但同时也增加了投入的成本与转化的周期；

其次，也可以按部门来选择，抽取有代表性的部门作为试点，比如：财务、企管等部门，这样能对一个部门进行集中的宣导，强化部门整体学习BSC的氛围，但推广覆盖的方式也必定是分系统来实施，比如财务系统、企管系统等等，这样也就必然人为造成部门之间的主次，且推行的效果未必理想；

再次，可以在东莞区财务、HR、资讯、企管、文秘、采购、生产部门中就每个部门各自选择1～2个中基层岗位，由组织个人平衡计分卡绘制的主导者与该岗位员工、部门主管共同讨论其平衡计分卡的制作，通过过程的参与、针对不同意见的讨论、多次沟通与修改这样一个过程，不仅让该岗位的个人平衡计分卡成形，也帮助该岗位的员工、部门主管掌握了制作个人平衡计分卡的思路。这个时候，我们可以试着将本部门个人平衡计分卡制作的工作交给部门主管去组织，也就是让部门主管成为本部门个人平衡计分卡绘制的牵头人，然后在本部门培养2～3名员工，让他们熟练掌握制作本部门其他岗位个人平衡计分卡的能力。

这样做有一个好处：由于主管是本部门战略地图的主要制定者，他非常清楚部门的战略地图是如何从公司的战略地图中分解出来的，通过全程参与本部门1～2个岗位个人平衡计分卡的绘制，也必然最迅速掌握其中的规则，有利于成果的快速复制。因此，由部门自己组织完成本部门各岗位的个人平衡计分卡，是最具时效、也最省成本的方式。

图4：部门绘制各岗位个人平衡计分卡的步骤：

4、持续沟通，保障过程有效监控

虽然个人平衡计分卡绘制主要由部门来进行，但主导者（如：绩效部）也必须保持持续顺畅的沟通与有效的过程监控。KPI指标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，在KPI制定完成之后，应对其进行检验，并对不符合以上原则的KPI重新进行修正。在个人平衡计分卡初步制定以及大面积复制的过程中，主导者必须随时与部门保持互动。比如要描述“超节损”这样一个指标，只有通过与部门的沟通，你才能形成正确、深刻的认识，要不然，对于如何描述，你定会无从下手，更不会清楚这项指标由谁来统计、统计周期是多长、什么样的标准是好、什么样的标准是差？等等……

在前期，我们要为部门提供专业性的工具、指导其进行KPI指标的科学分解、合理描述以及KPI 指标评价等级划分、非量化指标的描述等，如此可初步形成初稿，然后与岗位在职人员就其中的内容逐一探讨，剔除不合适项，优化保留项，再与部门主管（必要时上升至总监层面）讨论修改稿，在持续沟通的基础上形成最终的定稿。

过程中，主导者要迅速响应部门的需求，提供及时有效的帮助，对过程中出现的问题也能实时

监控，以确保个人平衡计分卡顺利成形。

5、阶段性总结，建立、更新基于BSC的个人KPI指标库

勿庸置疑，通过阶段性的个人平衡计分卡绘制，共性的指标必然会多次出现，比如：“专业知识与技能”、“创新”等共性指标。为提高个人平衡计分卡覆盖的速度与效率，主导者需要及时对前期梳理出来的指标进行归纳整理，以形成基于BSC的个人KPI指标库，并在后续的工作中不断扩充、更新，这将对个人平衡计分卡在其他区域的快速覆盖大有裨益。

6、重点关注量化KPI分解，但不忽略非量化KPI

我们大家都清楚，平衡计分卡是一套综合业绩评价指标体系，而业绩评价指标体系的核心是评价指标的确定和计算，大部分财务指标都能够以量化的形式体现，而非财务指标往往很难量化。“如果你不能量化，你就不能衡量；如果你不能衡量，你就不能管理。” 这句话非常经典的概括了战略性平衡计分卡的精髓，因此，他吸引着我们的眼球去关注量化的指标，但是作为综合业绩评价指标体系的平衡计分卡也兼顾了财务与非财务的平衡，兼顾了有形与无形的平衡。在虎彩传统的业绩评价指标体系里也有一些描述性指标一直延续使用到现在，比如：专业知识与技能。这类指标反映了企业对于员工的要求，也间接地传递着企业文化，这些指标对于丰富由于量化而略显刚性的考评体系非常重要。

我们必须清醒的认识到：量化只是目标管理SMART原则的基本要求之一。

在文章的最后，我引用一位HR专家的断言：能否成功实施基于战略平衡计分卡的绩效管理，在今后的十年里将是优秀与平庸企业的分水岭。

我们坚信，公司实施平衡计分卡必将有力地促进公司战略的转型，在推行个人平衡计分卡的过程中，期望各位同仁都能尽己之力，有效促进战略性KPI指标的分解。

基于平衡计分卡原理的评价方法

管理类本科学生沙盘对抗实训课程成绩评价 ----基于平衡计分卡原理的评价方法 随着社会经济发展与信息化带来的挑战，培养企事业单位所急需的管理信息化人才的任务日益紧迫。大学生综合素质与实践能力的提高，培养能够满足适应社会和经济发展的创新型人才，已成为中国高等院校教育教学改革中的一项重要任务。 2008年，中国高等教育学会邀请教育部门的有关领导及经管类高校专家、学者代表，经过评审通过了《企业资源管理（ERP）沙盘模拟实训课程体系》，并推荐在全国各地高校大力推广。希望通过这套课程体系，使学生能够提前直观的感受企业的经济活动过程，树立共赢理念，提高学生的团队协作能力，战略眼光和创新能力，最终达到在本科学生能够在毕业后，能够快适应所处行业的工作环境的目的。 现在我国大多数的高等院校管理类专业教学都已引进这套课程系统，但是对于课程最后的成绩评定，往往还在采用传统的，依据沙盘对抗的财务结果（即每组最后权益）的高低来进行评价。这种方法，相对于这套课程的最终目的仍有很多不合理的地方，有时也不能很好的调动学生的自主参与性。本文基于“平衡计分卡”原理，建立了一种相对适应于这套实训课程的成绩评价方法，促进这套实训课程在高校管理类专业的教学过程中发挥更好、更大的作用。 一、企业资源管理（ERP）沙盘模拟实训课程体系介绍 ERP是Enterprise Resources Planning(企业资源计划)的缩写。这里的“企业资源”，是指广义的企业中的“人力资源”，“物资资源”，“财务资源”，“信息资源”。ERP是一个依靠信息技术手段保证其信息的集成性、实时性和统一性，使企业有计划的对自身资源进行管理的系统。同时，它还是一种面向供应链的管理思想，ERP将企业的经济活动看作是一个供应链，将企业业务划分为几个相互协同、支持的子系统，如市场营销、生产制造、质量控制、财务和技术研发等。ERP的核心思想就是实现整个供应链的有效管理。、 ERP沙盘源于军事沙盘，军事指挥沙盘清晰的模拟了真实的地形、地貌和各军事势力格局，指挥者不必亲临战场也能对所关注的战况了然于胸，这种沙盘模拟推演不受时间空间等实际条件的限制，在重大战争中已经得到了普遍的运用。ERP沙盘就是利用物理或电子模式形成的沙盘，直观的表示企业内部和外部的资源，包括厂房、设备、仓库、库存物料料、资金、订单、合同等各种内部资源；还可以展示包括企业上下游的供应商、客户和其他合作组织。 ERP沙盘最初用于职业培训，后来被引用到MBA和EMBA的教学中。最终由用友软件公司将ERP沙盘实验引人本科教学，全国现在有上百家学校引入了这种实训课程，它可以看作是ERP课程的的引入或实训课程，重点体现了ERP的核心管理思想。

平衡计分卡绩效考核.doc

平衡计分卡法绩效考核 （一）基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平

衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 （三）运用前提 通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件： 前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业

个人平衡计分卡推行的几个细节

个人平衡计分卡推行的几个细节 个人平衡计分卡能否被员工主动接纳并快速在集团覆盖，我觉得有以下几个细节可重点关注：1、清晰界定工作开展的职责，让大家心中有数 一般来讲，公司推行个人平衡计分卡必然有一个部门来主导，其他部门也要积极参与，我个人认为，这项推行工作可以项目的形式来做，这里暂且对各部门的职责作出如下说明（表2）： 表2：个人平衡计分卡推行――职责界定 部门/人员主要职责 集团绩效部项目主导部门，对整个项目成果负责，具体职责如下： 1、分层级组织东莞区培训、编写全集团统一使用的培训教材； 2、制定东莞区各部门个人平衡计分卡开展计划、时间进度表； 3、为东莞区各部门选派一名项目组成员，协助部门绘制各岗位个人平衡计分卡； 4、及时响应部门及员工的需求，为其提供必要的帮助； 5、统筹跟进集团范围内各部门开展进度，对各部门成形的个人平衡计分卡在内容、形式上进行规范、统一。 子公司人力资源部 1、主导本公司个人平衡计分卡绘制工作； 2、组织实施培训，宣导个人平衡计分卡推行的意义与步骤； 3、参与各部门1～2个岗位个人平衡计分卡绘制； 4、配合集团绩效部跟进各部门开展情况，并及时反馈。 各部门主管 1、组织本部门员工各自绘制个人平衡计分卡，并提供指导； 2、为员工提供必要的资源保障项目开展的进度与质量； 3、及时沟通、反馈过程中存在的问题。 员工 1、接受集团绩效部或子公司人力资源部组织的培训，掌握个人平衡卡绘制的要点； 2、在规定的时间内绘制完成个人平衡计分卡； 3、及时与部门主管、项目主导部门沟通，解决过程中出现的问题。 2、深入宣贯平衡计分卡理念，强化员工对其理性认识 职责界定清楚是个人平衡计分卡推行的第一步，但后续的强化学习也很关键。平衡计分卡从引入到如今，公司中、高层管理人员以及战略相关部门已经通过各种形式对其进行了深入的学习、研讨，也逐渐接受了平衡计分卡的理念，并着手绘制了各职能部门的战略地图，在认识层已与公司的整体步调保持一致。 因此，在绘制个人平衡计分卡这项工作上，关键是要对目标范围的员工组织培训、学习，虽然我们完全可以绘制出员工的个人平衡计分卡，但是员工个人平衡计分卡绘制的过程也是一个战略认同与沟通反馈的过程，授之以鱼不如授之以渔，有了员工的参与，绘制出的个人平衡计分卡才更有可行性，才更能够激发员工的潜能。 鉴于此，组织个人平衡计分卡绘制工作的主导者，比如：绩效部，要编写一套简化的教材，用平民化的语言向员工宣导绘制个人平衡计分卡的意义与目的所在、其对员工绩效改进、目标达

平衡计分卡推行实施,究竟需要什么基础条件

平衡计分卡推行实施，究竟需要什么基础条件？ 实施平衡计分卡与绩效管理主客观上都要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有必不可少的软硬环境条件。 软环境条件需要具备： 1、清晰而深入人心的企业发展战略。 平衡计分卡对企业最大的价值在于它的战略管理思想，它让企业管理者同时从不同角度去审视公司的整体运行搭建了一个最为客观、及时的平台，在规避了单一财务评估的短期性与局限性的同时，能够提供一套全面的管理架构，协助企业在产品、流程、顾客及市场开发等重要的领域激发出突破性的成长与进步。企业的战略目标必须非常明确，并能够层层分解，与部门、班组、个人的目标达成一致，并使个人利益与组织的整体利益共赢。 平衡计分卡的设计是从战略目标开始，如果战略目标不能分解或者企业没有能力分解，则无法利用平衡计分卡这一工具。全体员工是否清楚企业战略对平衡计分卡的成功实施有着重要作用。据调查，多数企业不能成功地执行战略的一个重要原因是只有5%的员工明白企业的战略。尽管高层管理者认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，且职务层级越低越不清楚、各层级对战略的看法也颇为分歧。 2、全面预算管理的支持。实施平衡计分卡绩效管理项目必须有全面预算的对接。全面预算管理是将既定战略目标通过预算的形式加以量化，以确保公司战略目标的最终实现。一方面全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面，而且还必须包含公司与部门的年度经营计划，它将成为形成公司及部门关键绩效指标数据、平衡计分卡指标支持行动计划资金支持的主要来源。另一方面，全面预算管理在为绩效计划与目标设定提供参照的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果进行指导与反馈，并修正原有的计划与目标，确保计划与目标更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用；再次，全面预算管理也是进行绩效考核的基础和依据。良好的预算体系有利于指标值界定精确，只有将各个指标的目标指标值与挑战值指标制订的合理，才可以在计划期末进行有效的比较、衡量。 3、精准的成本核算方法。平衡计分卡要求衡量出每一位客户给企业带来的利润是多少，这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的。传统的成本计算是采用分批法归集产品的制造成本。每件产品的成本，是直接材料实际的成本、间接成本的总和。这里影响成本的一个重要因素，是按一定比例“分配”间接费用。如计算一个公司的A、B、C三种产品的成本，传统的“分批归集”中，除了算入消耗的直接材料成本之外，就是将间接费用平均分摊，即尽管A、B、C三种产品的复杂程度、制造工艺都不相同，却仍然是生产A、B、C三种

平衡计分卡基本概念

平衡计分卡 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC） 什么是平衡计分卡 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 平衡计分卡的起源 平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。 平衡计分卡的本质特征[1] 1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。 2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。平衡计分卡将战略分成四个不同角度的运作目标，并依此四个角度分别设计适量的绩效衡量指标。因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与远景目标的达成。

平衡计分卡的概念知识

平衡计分卡的概念知识 （一）平衡计分卡的提出与发展 从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。 （二）平衡计分卡的定义 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。 （三）平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。 2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。 3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。 （四）平衡计分卡与KPI的区别 二、平衡计分卡的维度 （一）四个维度的具体内容 ●财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企 业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。●客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。客户是企业之本，是现代 企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。客户方面体现了公司与外界、部门与

平衡计分卡的概念和特点

一、平衡计分卡的概念 （一）平衡计分卡的提出与发展 从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。 （二）平衡计分卡的定义 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。 （三）平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。 2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。 3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。 （四）平衡计分卡与KPI的区别 二、平衡计分卡的维度 （一）四个维度的具体内容 ●财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产 生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。 ●客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来 源，客户理应成为企业的关注焦点。客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位变化的反映，它是BSC的平衡点。 ●内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。 因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。 ●学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。只有持续提高 员工的技术素质和管理素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。 （二）四个维度的相互关系

11--对平衡计分卡的认识和理解

对“平衡计分卡”的认识和理解 “平衡计分卡”（简称：BSC）包括四个方面，即：从“财务、客户、企业内部流程、员工学习成长”四个维度来考核一个企业的绩效，这四个维度构成了平衡计分卡的框架。 平衡计分卡是解决绩效管理的有效工具之一，它是以平衡为目的，寻求企业短期目标和长期目标之间、财务绩效和非财务绩效之间、落后指标与先进指标之间、企业内部成长与满足顾客需求之间的平衡状态，全面衡量企业战略管理绩效，并进行战略控制的重要工具和方法。 然而，有的企业在使用平衡计分卡的时候出现了一些质疑的声音和困惑---平衡计分卡不仅未能解决企业绩效考核的难题，反而使考核变得更加复杂化。 个人认为，对平衡计分卡的实施和运用，要注意以下问题: 一、企业的考核指标要制定、分解得科学、合理。要围绕企业当年经营管理的重点问题，并适当兼顾发展需要，来制定、分解考核指标，而不是“为了考核而考核”。 二、在运用平衡计分卡的时候，一定要有“制度安排”。所谓“制度安排”，即“四有”：所有的工作一定要“有制度、有流程、有量化、有考核”。如果没有这些基础，盲目实施BSC，当然不可能马上成功。

有些企业总是梦想着从经验管理（或能人管理）一步跨越到现代管理，这是不现实的。制度管理是企业永远不可能逾越的鸿沟。 三、运用BSC没有固定的具体模式或模版。不同的企业，由于管理基础不同、员工素质不同、企业文化不同、企业运营特点不同、集团总部对下属企业的管控模式不同等因素，决定了我们在运用BSC这个工具的时候，其指标、方法、考核方式等，肯定是有很多区别的。 四、实施BSC要遵循一些原则： 1、宜粗不宜细。BSC是为了均衡的改善业绩，而不是为了考核而考核，更不是用这样一个工具去卡员工。 2、不拘形式。要根据产业公司的运营特点和当年各个季度的实际工作重点，有区别的安排和分解考核指标。绝不是每一个月、每一个季度都要均衡的去抓四个维度的指标，更不是每项指标都是均衡的。“平衡计分卡”四个维度指标的设置是随着战略的变化而变化，根据企业单位、部门责任的不同确定权重。 3、不要在小节上纠缠。在推行过程中不要怕出现问题，要允许它有一个不断改进、完善的过程。 4、对员工采用KPI考核。BSC是一个针对组织（或企业）的年度目标考核体系，它关注的是一个组织（或企业）的目标实现的状况。而员工的日常考核还是应该按照“岗位说明

如何运用平衡计分卡绘制个人KPI

如何运用平衡计分卡绘制个人KPI 一、BSC、KPI与战略地图 平衡计分卡是突破了传统的财务业绩评价指标体系，并在它的基础上，构建了以财务层面为最终目标、顾客层面为关键、企业内部业务流程为基础，企业学习与成长为核心的综合业绩评价指标体系，因此在表现形式上体现为四个维度（图1）。它是将结果（利润、现金流等财务目标）与原因（顾客或员工满意）联系在一起，以因果关系为纽带的战略实施评价系统，也是推动企业可持续发展的业绩评价指标体系。（图2） 图1：平衡计分卡的四个维度 平衡计分卡的四个维度是梯级推进和相辅相成的关系。这四个方面的考核，达到了四个平衡：第一是财务与非财务指标的平衡，第二是过程与结果的平衡，第三是内部与外部的平衡，第四是长期利益与短期利益的平衡。 图2：平衡计分卡的架构 基于平衡计分卡的关键业绩指标的考核构成了公司发展的战略地图。由于每个部门都依照公司战略进行考核，因此，公司发展的战略地图便能相应的分解为每个部门的战略地图。这样做最直接的效益是每个部门的目标更加的明晰，每个部门的考核也就更加具体、更有针对性。 因此，平衡计分卡、战略地图与KPI这三者之间的关系可以大致描述为：战略地图是由以平衡计分卡为理论基础的KPI绩效考核体系。通过这套评价指标体系不仅能帮助企业进行业绩评价，而且能帮助企业进行战略管理，及时发现问题、解决问题。 结合公司的实际，过去的一年是虎彩的战略年，也是公司面临各种内外部环境进行内部流程分析再造、资源重组、产品与市场重新定位的战略转型时期。就绩效管理工具而言，从原有的注重操作控制、计划导向的KPI考核体系转变为现有的体现战略控制、计划与结果相结合的BSC 考核体系，不得不说这是虎彩绩效管理史的一次革命，而战略能否顺利实施，关键在于强有力的执行。因此，基于平衡计分卡的战略地图必须从上到下逐层分解，将公司的战略目标最终落实到个人，也就是编制个性化的个人平衡计分卡，其中最主要的工作还是要运用平衡计分卡绘制个人KPI。（图3） 图3：运用平衡计分卡绘制个人KPI 二、个人平衡计分卡KPI指标的分解 1、基于KRA 不得不承认，在KPI广泛应用于现代企业绩效管理的过程中，基于KRA（Key Result Areas）分解KPI是最普遍的方法，那么什么是KRA呢？我们又如何通过KRA来分解、提炼各级KPI？这里给大家做一个简短的概述。 KRA意为关键结果领域，它是为实现企业整体战略目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。 基于KRA提取KPI指标需要首先要明确公司的愿景与战略，公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。其次，在明确愿景及长远目标后，接下来我们应该思考：要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域。彼德.杜拉克认为企业应在市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理人员的表现和培养、工人表现和态

时代光华-知识管理基础认知

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得1.0学分！ 单选题 正确 1.知识经济时代的主轴可以概括为： 1. A 开放、分享、竞争 2. B 分享、协作、竞争 3. C 协作、开放、分享 4. D 协作、竞争、开放 正确 2.下列选项中，不属于知识经济时代“五把刀”的是： 1. A 新工具 2. B 新流程 3. C 新员工 4. D 新思维 正确 3.在（）经济时代，财力是竞争成败的关键因素。 1. A 农业 2. B 工业 3. C 知识

4. D 金融 正确 4.知识管理的三个步骤不包括： 1. A 知识转换 2. B 知识外显 3. C 知识内隐 4. D 知识分享 正确 5.企业“知识螺旋”的最后一个环节是： 1. A 员工之间的知识交流 2. B 员工将知识分享给所在团体 3. C 团体之间交流并形成公司知识 4. D 公司将知识回馈给员工 正确 6.知识流动的过程可以分为六个步骤，其中最后一个步骤是： 1. A 储存 2. B 传播 3. C 沉淀 4. D 应用

正确 7.知识管理公式KM＝(P＋K)S中的符号“＋”代表的是： 1. A 人 2. B 信息技术 3. C 知识 4. D 分享 正确 8.知识管理有三个重要因素，其中不包括： 1. A 知识库 2. B 知识社群 3. C 知识网络 4. D 知识专家 正确 9.知识型组织的特点不包括： 1. A 附加价值高 2. B 土地与资本是营运重点 3. C 信息技术充分应用 4. D 研究发展支出大幅增加 正确

10.MAKE组织评分标准中的指标不包括： 1. A 建立以知识为导向的企业文化 2. B 让企业智慧资本价值最大化 3. C 有效管理增加的服务量 4. D 建立学习型组织 判断题 正确 11.知识管理最后的目的是获得自身想要的价值或竞争力。此种说法： 1. A 正确 2. B 错误 正确 12.企业经常收到的会计、人事或工程图表中很少会隐含重要的信息。此种说法： 1. A 正确 2. B 错误 正确 13.知识管理，指的就是对各类文档和书面材料的管理。此种说法： 1. A 正确 2. B 错误

平衡计分卡

平衡计分卡讲义 为加强益和对平衡计分卡进行有益的学习和探索，并试图在益和予以实践。我下面 就平衡计分卡的概念，所包含的平衡、要素，指标体系设计，基本实施步骤及实施 过程中应注意的问题等六个方面进行系统的描述，以便于大家了解平衡计分卡，在 建立绩效管理体系过程中结合实际应用其管理思想，不对之处，请批评指正。 一、什么是平衡计分卡 根据企业的战略设计的指标体系,目的是建立一套使企业战略得以执行的目标管理系统。绩效管理工具，将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡 的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目 标的实现建立起可靠的执行基础。 平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管 理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指 标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建 立起可靠的执行基础”。 如下图： 平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。如下图

平衡计分卡的适用对象： 并非所有企业都能通过引入平衡计分卡发挥重大作用。无形资本对企业经营贡献比重愈大的公司，平衡计分卡的效能就愈能得到发挥。因此只有对于那些高度依赖品牌、客户关系、技术创新、流程卓越、人才资本化创造财富的企业，才有必要花大力气引入平衡计分卡。公司规模大小倒在其次，因为对于规模较小的公司来说操作反而更方面，至少提供了一种比较全面的企业经营管理思路。 可从以下三个方面理解平衡计分卡： 目标，指标，实施步骤 1.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的战略执行力，构建企业的竞争优势。 2.平衡计分卡是一种先进的绩效管理工具。平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标,因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于对企业的战略执行进行全面系统的监控，促进企业战略与远景的目标达成。 3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。平衡计分卡透过四个不同的维度，将比较抽象、难以表达的公司战略用简单明了的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力。平衡计分卡进行管理的有效分压：

[平衡计分卡]平衡计分卡的内容及其应用

（平衡计分卡)平衡计分卡的内容及 其应用

摘要：随着市场经济的持续现代化发展，绩效管理正成为国内企业的壹个日益重要的问题。如何有效处理好企业战略和绩效管理的关系呢？先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡（BalancedScorecard）是近年来于国外较为流行的壹种全新的战略管理方法。这种管理模式能够将战略转化成可度量的指标；由于其自身的优势，世界上众多企业采用这种管理模式替代传统的绩效管理模式。《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为1975年来最具影响力的管理学说。 平衡计分卡（壹）ByAMT管政 一、平衡计分卡的关联概念 工业时代的企业竞争模式已经无法适应当下的信息、知识经济时代，企业之间的竞争于空间上得到延伸，于时间上得到加强，企业要想得到长期的生存发展，必须更注重自己的战略管理，保证企业的持续发展。信息经济时代的竞争，企业仅仅通过把快速发展的新技术转化为实物资本及通过对资产、负债的良好管理和宣传，对于获得可持续的竞争优势是远远不够的；不论是制造业仍是服务业，信息时代的环境要求新的竞争能力，这不仅取决于企业的产品、服务、质量、价格，而且也取决于企业开发和利用无形资产的能力。从美国《财富》杂志每10年前500大企业的追踪统计能够见出企业淘汰的速度：1970~1980年32%的五百大企业已经消失了；1980~1990年47%的五百大企业已经消失了；1990~1998年54%的五百大企业已经消失了。 于这种情况下，企业迫切需要壹套能够协助组织沟通、衡量和落实战略的制度，以进行企业改造，以免于未来的竞争潮流下，成为被淘汰的对象。而平衡计分卡的出现正为企业提供了重要的绩效衡量工具。平衡计分卡初期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历10年演进，如今已经发展成为全面的战略管理模式。

什么是综合平衡计分卡资料讲解

一、什么是综合平衡计分卡？（综合平衡计分卡的概念？） 1、是一个战略管理与执行的工具； 2、是一种先进的绩效管理工具； 3、是一个企业各级管理者进行有效沟通的重要工具。 综合平衡计分卡作为一种综合评价企业业绩的绩效评价体系，它主要 通过价值与目标、客户与评价、流程与标准和学习与成长四个维度对企业进行评价，弥补了传统的以财务评价业绩方法的缺陷，从而使企业高层管理者能全面快速的考察企业业绩。二、综合平衡计分卡所具有的特征、双重功能，以及其核心是什么？ 综合平衡计分卡是以绩效评价为特性的战略管理工具，具有绩效评价和战略实施的双重功能。不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理。 三、说明综合平衡计分卡四个维度（层面）的内容，及其四个维度（层面）之间的逻辑关系。 综合平衡计分卡包含以下四个维度： 价值与目标——财务层面：就是要回答为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标。（业绩持续成长是检验战略实施成败的标准） 客户与评价——客户层面：就是要回答为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务。（建立长期忠诚客户群是战略实施的核心） 流程与标准——内部流程层面：就是要回答为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部流程上优异运作。（内部流程的优异运营是战略实施的保障） 学习与成长——学习成长层面：就是要回答为达到我们的目标，我们的组织和员工应该如何学习和创新。（充分发挥员工能力是战略实施的基础） 这四个层面互为因果、相互保障、依次促进。下一层是上一层的因， 上一层是下一层的果。 四、综合平衡计分卡在平衡什么？ 1、财务与非财务衡量方法之间的平衡 2、短期目标（利润营业收入）与长期目标（客户满意员工培训次数与成本）之间的平衡 3、外部（股东和客户）和内部（内部流程员工成长）之间的平衡； 4、结果（利润市场占有率）与驱动因素（新品开发员工训练）之间的平衡； 5、定量（员工流动率顾客抱怨次数）与定性（顾客满意度员工满意度）之间的平衡。 五、综合平衡计分卡体系的构成有哪几部分？ 1、战略地图

平衡计分卡训练科学思维“四步曲”

运用科学思维 我曾经在培训中做过一个练习：让一名员工谈谈他的人生目标，然后运用平衡计分卡的科学思维方法帮他设计如何实现人生目标，具体方法如图所示： 个人发展战略图 图中把“实现自身价值”作为“财务”目标。社会/企业/家庭是“客户”，意味着做一个好公民、好员工、好家庭成员是衡量自身价值的标准。把如何为社会/企业创造价值、提高家人幸福感的行动目标作为“流程”。个人应具备的能力及相应的行动目标是“学习与成长”的目标。 在这个案例中，“实现自身价值”是最终目标。为了实现这个目标，不但要为社会和企业做贡献，还要让家人幸福，尽到社会责任和家庭责任。为了实现客户的目标，在日常工作和生活中要有具体的计划和流程。为了有效制定和实施计划，需要提高自己必须的能力，学习业务知识，积极参加培训，并且还要建立良好的人际关系，扩展人脉，同时提高对本企业文化的认知度，使个人行为保持与企业的协同。这个环环相扣的过程转化为平衡计分卡，就如下表所示： 从以上对这个例子的分析可以看出，平衡计分卡思维方法让我们从“我要……”变为“我怎样能………”，由模糊的目标变为清晰的标准、有效的方法、重点行动计划、资源配置及具体的行为。 训练科学思维“四步曲”结合个人的经验，我认为，利用平衡计分卡训练科学思维方法，可以用“四步曲”来体现： 第一步、把“最终目标”作为“财务纬度”的目标。首先找出最终目标的“利益相关者以及对利益相关者的价值体现”作为“客户纬度”的目标。其次为实现客户纬度的目标，应建立规范有效的“内部运营的流程和机制”作为“流程纬度”的目标。最后为了实现上述目标，将“个人应提升的能力，组织文化以及相应变革，IT建设”等作为“学习与成长纬度”的目标； 第二步、根据以上目标分析运用SMART（具体的，可衡量的，可实现的，相关的，有时限的）原则找出衡量每一目标实现的“指标”，根据阶段性的要求制定短期和长期的“指标值”； 第三步、确定为实现目标应采取的具体行动计划。制定行动计划要考虑负责人、时限、里程碑、风险管理、资源配置等要素； 第四步、建立有效的平衡计分卡目标及行动计划“跟踪报告系统”。根据跟踪分析发现问题，积极调整相应的行动计划。 通过这样的思维方法可以清晰地设计出实现目标的路径，小到一件事情的办理、大到人生的发展规划、企业的管理都可以通过运用平衡计分卡的思维方法来指导我们的行为，使行为过程更清晰、有效。 1 / 1