戴尔公司战略成本管理分析

戴尔公司战略成本管理分析

【摘要】戴尔公司从1984年成立以来，从一家不起眼的小公司迅速发展成为世界五百强企业，并于2013年2月正式宣布实现私有化。多年以来，戴尔的发展已经形成了一种特色，本文将从戴尔公司的业绩、成本动因和价值链等几个方面，进行系统的战略成本管理分析。

【关键词】戴尔成本动因分析价值链分析

计算机开启了世界的信息大门，它受到了越来越多人的追捧，成为人们生活中的必需品。但目前，智能手机、掌上电脑、平板电脑等高科技产品不断问世，在一定程度上，冲击了传统的计算机行业。同时，随着云计算、虚拟化和互联网的不断发展，各大IT厂商需加快计算机战略转型的步伐，向综合性IT进军。今后的PC市场上，戴尔、惠普、联想、宏碁、华硕等五大PC厂商的角逐战将会愈演愈烈。惠普PC具有实用性、低价位，利用B2C在线上销售拥有一定的优势。联想在本土中国市场上的市场销量一直蝉联第一。宏碁拥有强大的售后服务站，售后服务“专业、贴心、及时”。华硕拥有世界级的研发团队，技术实力雄厚。面对如此强劲的对手，戴尔将会如何面对？

一、戴尔公司概况及其最新业绩分析

1、戴尔公司概况

1984年，年仅19岁迈克尔·戴尔先生以1000美元资金创立的戴尔有限公司。1988到1991年，公司上市并进军全球市场。1992到1995年迅速发展，使它跻身全球五大计算制造商之列，并将目光锁定于当时尚未有企业涉足的网络服务器市场。1996到1999年戴尔迅速扩展了全球运营，公司开始进军在线销售，并为全球电子商务制定了基准。2000到2004年，公司逐步扩展到PC以外的其他领域。2005到2008年为社交和可持续业务的发展设定基准。2009年，全新的戴尔通过对知识产权和研发的巨额投资，增强了其解决方案的产品组合和解决能力。另外，戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，2001年排名第10位，2011年上升至第6位。2013年2月，戴尔公司正式宣布签署公司出售的最终协议，创始人、董事长兼CEO迈克尔·戴尔先生，联合全球性科技投资公司银湖资本收购公司，正式完成对戴尔公司的收购，总价值244亿美元。

2、最新业绩分析

首先，我们来看一下戴尔在全球PC市场的发展情况，我们从其市场占有额出发，制图1。

由图1我们可以看出，早2005年以前，戴尔和惠普一直作为全球市场的高占有者，而且戴尔稍高于惠普；而2006年第二季度之后的数据显示，惠普的占有额呈逐步上升趋势，戴尔却处在持续下降的趋势。惠普成为四者当中市场份额

最高占有方。而联想和宏碁在2003到2007年的市场占有率并不是很高，对戴尔没有带来很大的威胁，但2007年之后，他们的占有率都以相应的数度增长，特别是联想，市场份额开始大幅上升，并持续了上升趋势，到2012年甚至超过戴尔，以市场份额仅1%的差额直逼惠普。

以下，我们将对戴尔的业绩进行分析，取两个关键数据绘图说明：

（1）销售盈利能力分析

销售盈利能力反映单位销售收入中净利润所占的比重（即销售净利率），销售收入中净利润所占的比重越高，企业的销售盈利能力越强。表1、图2为5家公司及电子行业近四年来的营业毛利率。

由图2中可以看出在2009—2010年、2011—2012年间5家公司的毛利率变动均不是很大，而在2010—2011年间戴尔和宏碁的营业毛利率有大幅的变动，其中戴尔呈现向上的趋势；但5家公司的营业毛利率均在电子行业之下并且都不超过30%，其中戴尔处于20%上下。产生这种状况的原因可能如下。

其一，处于后经济危机的背景：从2008年的经济危机以后各行业的销售业务均不景气，因此几家公司的营业毛利率都不超过30%，并且电子行业的平均毛利率也不超过30%，均低盈利状态。其二，营销策略的差异：戴尔一直是以低成本，零库存的战略成本管理销售模式及价值链，并且也可能因戴尔采用低价销售策略，因此其营业毛利率在20%左右。其三，公司的战略管理：戴尔在2010—2011年整个行业的毛利率均处于稳定或下降的趋势下还能有一个比较大的增长幅度，可能是由于戴尔在此时进行了私有化的战略改革初有成效。

（2）资产管理能力比较

资产管理能力反映企业资产管理的水平。资产管理能力主要是通过资产的周转速度反映的，资产周转速度越快，单位资产赚取利润的利润越多。资产的管理能力主要是通过存货周转率反映。表2、图3为5家公司的存货周转率对比。

从图3中可以明显的看出戴尔在管理库存上的优势，其存货的周转次数各年在30—40次左右，而其他的各公司高者也不超过30次，并且戴尔的存货周转率已经远远高于电子行业的平均水平。同时从图中还可以观察到，虽然戴尔的存货周转率一直高居不下，但自2010年起其存货周转率开始有一定幅度的下滑。产生这种状况的原因可能为，多年来戴尔一直以其特有的直销模式进行价值链战略成本管理，查看戴尔2009年以前的资料可以看到其存货周转率一直都在各电子行业的顶端。但由于2010年开始戴尔逐渐对企业的进行策略调整，直销与分销开始并存，存货周转率的折线开始呈现下降趋势。

从以上分析看出，戴尔的发展在某些方面一直处于同行业的前列，这与它出色的战略成本管理密切相关，下面，我们将对戴尔公司的成本动因和价值链进行分析。

二、成本动因分析

成本动因即引起成本变化的原因，有三种类型：结构性成本动因、执行性成本动因及作业成本动因。结构性成本动因是决定公司基础经济活动的动因。执行性成本动因反映公司运用资源有效的达成公司目标的能力。作业成本动因是在结构性成本动因与执行性成本动因已定的情况下，进行具体操作时引起的成本变化因素。其中，结构性成本动因开始于生产之前，这不仅对产品的成本构成起决定作用，而且也对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等其他方面产生极其重要的影响。本文对戴尔公司战略结构性成本动因从以下五个方面进行重点分析：

规模上，1984年，戴尔凭着1000美元的创业资本注册公司，经营个人电脑，并且凭借自创的直销模式不断扩大，发展成为世界500强企业。但2008年的金融危机，同样影响到了戴尔，2007年第四季度的运营支出在销售额中所占比例高于2006年的9.6%，销售额却同比下滑了5%。这迫使戴尔在扩大世界市场的途中大量裁员来降低成本。

整合上，2008年后，戴尔加速了水平整合，收购了例如数据储存公司Equal Logic、安全服务公司Secure Works和主营云计算的老牌公司Wyse Technology 等能够扩大其产品线、提供新的发展方案、对公司发展起到积极影响的公司。而在垂直整合上，我们可以下一章的分析中清楚的看到戴尔已然形成了一个良性的循环，戴尔、供应商、顾客在这个圆圈中良性循环，以此达到利益最大化。

地理位置上，主要体现在世界工厂位置的恰当选择会对产品成本产生深远的影响。戴尔的工厂分布在全球三大区域，美国四家工厂加一个巴西工厂，欧洲两家工厂和亚太五家工厂（马来西亚一个、印度一个、中国厦门的两个、成都一个）。

技术上，一方面技术的采用能够降低成本，另一方面技术变革常有较高的变革成本。在互联网高速发展的今天，技术的变革是无时不刻、必不可少的，戴尔所进行的一系列整合，把最优的团队收编，一定程度上就是为了技术的长期可持续发展。

经验上，企业要充分利用经验积累，减少经营过程中不必要支出，寻求更好的方法。在戴尔有个特定的名词叫BOP——Best of Practice，意为“学最好的”。戴尔的每个工厂每周都相互讨论，叫做BOP meeting，讨论出哪部分适合自己就可以运用起来，不浪费每一点经验。

三、戴尔价值链分析

价值链（Value Chain）是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔？波特于1985年提出的概念。其可分为内部价值链外部价值链：在内部价值链的组成中，找出关键环节的价值链，然后单独分解，区分增值与非增值作业，探索提高的效率的方法，达到降低成本的目的；而外部价值链我们可以概括为行业价值链、供应商

价值链、客户价值链和竞争对手价值链，企业在各个价值链间寻求最佳成本管理方法。

价值链分析方法可以满足其战略成本管理要求——企业要向上追溯到企业与供应商之间的联系，向下追溯到企业与分销商之间的联系，并且时刻关注竞争对手，以期保持自己成本优势，同时企业还要不断调整内部价值链之间的联系，实现成本的战略管理优，在市场这个大环境下取得竞争优势。。

下面，我们将对戴尔的价值链进行分析，主要分以下四个环节：

1、研发环节

在戴尔的研发环节，戴尔大都通过与领域领导者合作或者达成收购的方式完成。在水平整合中，不断完善其系统管理产品线，增强竞争能力。另外，戴尔在不同地区专设研发中心。在年戴尔公司全球研发投资将超过7亿美元。2013年10月，戴尔展示了一款预期在2014发售的运行Linux操作系统的64位ARM架构服务器。可见技术研发投入成效显著。戴尔公司价值链的亮点在此环节没有凸显，因此本文不做重点分析。

2、战略采购

随着组织规模的扩大，戴尔构建了全球采购的组织架构，为了最大程度的降低成本、提高产品质量与服务、大力提高核心竞争力，把采购行为作为一种升华到战略性地位的增值行为，其对战略采购更加重视。下面我们从客户价值链和供应商价值链入手，重点分析戴尔在此环节的亮点。

（1）供应商价值链的分析

供应商在戴尔的运行中占有重要地位。戴尔公司的零部件生产配送都靠外包完成，因此这些零部件供应的敏捷性和质量等直接影响戴尔公司的后续生产乃至整体生产运营。为此，戴尔建立了一条高效的供应商价值链，密切与供应商的关系，寻求最高效益。

第一，供应商的选择。戴尔在选择供应商时，所有可能影响供应链稳定性的因素都会被考虑到。企业在成本、技术、服务、灵活性和持续供应能力、承担风险的能力等都会成为筛选条件。必要时甚至要考虑供应商所处的政治，经济和环境等因素。

第二，与供应商结盟。与供应商结盟加强了戴尔与供应商的关系。结盟运用最新和最好的技术，取得更快的反应能力、更迅速的递送和最高质量的客户服务。这种战略联盟的形成，成为了戴尔公司竞争优势的源头。

第三，无阻隔长期合作共赢。戴尔公司与供应商之间已经建立起了互信和长期忠诚的合作关系。戴尔公司对供应商求精不求多，合作中都本着互惠互利的原

则，维护整个供应系统，并分享节约成本所带来的利益。这就使得双方在质量和成本的改进空间不断变大，二者的利益都不断增长。

（2）客户价值链分析

在战略采购环节当中，客户价值链与供应商价值链是相辅相成的。戴尔文化最著名的就是与顾客的亲密关系，这让企业在及时了解到顾客的要求后，能快速反应给供应商，促使其及时调整产品和服务，以达到更高效率。公司初创时，戴尔就明确了这种完整的客户价值链，这不仅使戴尔超越了众多竞争者，还有效分配了资源，提升了竞争力。戴尔站在顾客的立场去研究和设计产品，顺应顾客的需求，发现潜在需要并设法满足。在与客户交流上，戴尔遵从多年的经验亲自接触客户、快速响应客户、加强互惠对话、区别对待不同规模的客户，保障客户体验。在处理顾客事宜上，戴尔还专门成立了顾客服务部来统筹管理，而因此形成的良好的口碑又会带来大量的潜在客户、提高已有客户的忠实程度。

3、生产环节

说到戴尔的生产环节，必须要提到戴尔周转次数各年在30—40次左右——而其他的各公司高者也不超过30次，以及戴尔的零库存和越来越快的信息流通速递。IT产品的生命周期短，原材料每周都面临着1%的贬值，有效的控制库存是企业超越竞争对手的绝对优势。在供应链管理下的库存管理是把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，实现零库存。在如此低的库存下戴尔又是怎样去实现高的销售量呢？戴尔采取了如下几种措施来实现低库存高销售：第一，直接面向订单生产，使得戴尔产品更具多样化和个性化，增加企业的流动资金。第二，直接与客户取得联系，降低了商品库存的风险。第三，电子商务物流与库存管理的结合，更准确的对库存材料与商品的管理。第四，物料低库存和成本零库存。实现低库存，高销售的业绩。戴尔通过库存管理实现了最终的以信息替代库存、永久性库存平衡的目的。4、营销模式

戴尔一度以他的直销模式闻名于世，创造IT界直销神话，如今戴尔以直销模式和多渠道销售模式相结合来打开市场。

（1）直销模式

戴尔的直销模式促使戴尔的成功，直销模式为戴尔带来了低成本、对市场快速反应、零库存和客户关系的更好管理的优势为戴尔创造了巨大的成功。戴尔直销大致分为下列几个方式：电话直销、网络直销、人员直销、邮购直销。

（2）多渠道销售模式

虽然直销模式为戴尔带来了巨大的成功，但随着IT行业的迅速发展，直销已不能完全满足客户的需要，所以戴尔采取直销与多渠道销售相结合来开拓海外市场。戴尔的多渠道营销模式主要包括以下几个销售方式：第一，通过3C连锁渠道进军零售市场。第二，联手专业渠道商，神州数码等专业IT渠道商陆续与

戴尔达成合作关系。第三，开放第三方互联网营销，戴尔开始了和淘宝等网络直销商城的有效合作。第四，网上销售推广服务供应商，直销转分销为戴尔注入了更多的新力量，但直销和分销还是存在很多矛盾，戴尔正在协调直销与分销两个渠道使其完全契合。

四、戴尔公司发展的对策建议

如今戴尔在全球计算机行业占有一定的地位，具有一定的影响力，但计算机行业竞争激烈，而同时戴尔本身也存在一些不足。2013年3月，戴尔公司正式宣布签署公司出售的最终协议，交易规模达到244亿美元。戴尔私有化主要原因是PC行业的衰退和其股价的持续下跌，迈克尔·戴尔也是为了将戴尔公司从PC 衰退的危局中挽救出来，将其转型为一家企业级的计算机服务提供商以寻求出路。

但在私有化后，戴尔最大的威胁就是公司集权化，这无疑会给公司带来内部权力纷争。同时，戴尔也需要重新树立自己的内部结构和业务结构。在面临这么多的困境下，戴尔有应如何来应对呢？以下是对戴尔当下的一些建议。

第一，将直销与分销更加完好的融合。虽然戴尔现在产业扩大，兼有直销与分销，并且二者均能为企业带来良好的收益，但从企业的一些漏洞中仍可以看出直销与分销二者之间存在矛盾，长此以往戴尔将收回的成本已经不能满足建立分销的成本。所以戴尔应该调整分销与直销的比例，加强管理，做到二者互帮互助，相互契合。

第二，健全的电子商务化物流。戴尔应先找准自己的市场，然后在自己市场的周边建立健全的电子商务物流，这样就能更快更好的向顾客发送自己的商品，同时也可以发展自己在物流方面的业务。

第三，加强品牌创新能力。计算机行业是一个高速发展的行业，要想在此行业中生存并发展，那企业就必须不断地注入新的活力，不断创新和突破，做别人不能做的，那么企业才会蓬勃的发展下去。

第四，降低生产成本。在IT行业的竞争中很多企业打的都是价格战，为了让自己产品在市场上的销售价格低于其他企业的产品，而且自己还能赚取一定的利润，那企业就必须降低自己的生产成本。

除了上述建议，戴尔还可以建立健全自己的3C连锁渠道；加强自己的品牌形象与效应；扩大自己在国外的区域市场；简化公司内部结构，分清各部门的责任等措施。相信戴尔在不断地创新中会不断地前进，在直销之后会在创出自己产品与特色且具有符合现代要求的生产渠道，创造出下一个奇迹。

【参考文献】

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[7] 吴君民、徐佩佩：低碳经济视角的战略成本动因分析[J].会计之友，2011（33）.

戴尔公司运作管理案例及分析

戴尔公司运作管理 财政0801 林晓亮 U0 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。 这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。 受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任何一家计算机厂商。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。 运作是企业的一种竞争力，运作采用新的实践并开发独特的管理运作方式和能带来竞争优势的新工艺技术。戴尔公司本身并不生产电脑零件，它通过向2000多家生产商采购零件，根据顾客的需要再组装成电脑，再加上它的直销模式，这两点构成了戴尔的独特的管理运

作方式，是企业的核心竞争力！ 1、总成本领先战略 成本领先要求企业必须建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本，加大对成本及管理费用的控制，并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。为了达到上述目标，企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段，但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手，“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。 １９８３年，为了不辜负父母对他的一片期望，戴尔进入了德克萨斯大学，成为了一名医学预科生。但事实上他只对电脑行业感兴趣，很想大干一场。他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的ＩＢＭ的ＰＣ电脑，开始做起了二手商。下课后，他宿舍门口总是排满了来买他装的电脑的人。由于他丰富的电脑知识和敬业精神，他组装的电脑质量好，但更重要的原因是价格便宜。同样一台电脑，ＩＢＭ当时卖２０００美元，他只卖７００美元。因为ＩＢＭ电脑最后售价中的２／３让中间商、代理商给赚走了。后来，戴尔回忆说：“由于批发商的高价与用户得到服务有差距，这给我做直销创造了机会。”不到一年的时间内，戴尔在组装、升级电脑方面已是名声远扬，并屡屡获得合约。从这件事上，这个虽然年轻但已经有好几年市场经验的人看到了商机，针对传统销售组织的不足之处，戴尔开始自己的事业：把电

戴尔企业战略管理论文（2）

戴尔企业战略管理论文(2) 戴尔企业战略管理论文篇二 戴尔零库存管理模式研究 摘要：零库存管理作为一种先进的存货管理方式，已成为越来越多企业追逐的目标。戴尔作为世界上最成功的计算机公司之一，是成功实施零库存管理的典范。本文以戴尔作为研究对象，从其零库存管理的实施过程、库存绩效几个方面全方位解读戴尔模式，可以得出以信息流调度存货资金流、低成本打造市场竞争力、注重风险管控等对我国企业营运资金管理的启示，对我国企业更好地实施零库存管理，提升存货管理绩效具有重要的参考价值。 关键词：存货管理零库存管理模式戴尔存货管理绩效 前，零库存管理作为库存管理理念的创新，其应用足迹遍布日本、美国、欧洲等世界各地，对企业的经营绩效和长远发展发挥着越来越重要的作用。选择库存管理典范企业为标杆，剖析其库存管理的成功经验与做法，借鉴其科学、合理的因子为我所用，对于提高我国企业库存管理水平、提高企业经营效率和效益具有一定意义。本文在客观总结戴尔零库存管理模式的基础上，进一步探究其对我国企业营运资金管理的启示，以期对我国企业实施零库存管理提供借鉴和依据。 一、零库存的绩效提升机理 (一)“零库存”的内涵解析。零库存并不意味着没有库存，它是一种特殊的库存概念，指物料在采购、生产、销售及物流等多个经营环节均处于快速周转状态。具体可以从以下三个方面理解：(1)从数量角度，零库存是指保持合理的库存量。即企业通过实施特定的库存控制策略，实现库存数量的合理最小化，使得以仓库存储形式的物品数量接近零，而不是真正为零。在现实中，企业通常为了应对各种紧急情况而储存一定的库存。(2)从物流运作角度，零库存是指物品在仓库的储存周期最短。零库存管理一般要求最大化缩短物品入库与出库的时间间隔，争取实现入库和出库的同期化，使物品在运输过程中实现存储，促使库存管理由静态向动态转变。(3)从成本角度，零库存是指物

企业战略管理-DELL公司的企业战略及其组织结构分析

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DELL公司的企业战略及其组织结构分析现代企业生存在激烈变化、严峻挑战的环境中，要在这环境中生存发展，必须通过不断革新来创造性地经营企业，使企业从不适应目前的环境状况，转变成适应未来的另一种环境。组织结构是指企业中的人与人、人与物及人与事的相对稳定的结合形式，两者既相辅相成，又相互制约。企业战略所要解决的问题是确定企业的整个经营范围和公司资源在不同经营单位之间的分配事项。这些任务只能由企业的最高管理层来完成，并且这些决策的影响具有较长时限。 战略决定组织结构，结构随着战略的改变而改变。但是在现实的企业运营中，企业在两者之间的调整往往存在的一定的模糊性，下面以Dell公司为例，分析组织结构是如何与战略进行匹配的。 一、企业简介 Dell公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。自戴尔进入中国市场后，选择了独特的营销方式，使得戴尔一跃而起。戴尔公司的直销模式、协同供应链、直接服务、高效的营销系统组合成的整体为戴尔赢得了无可比拟的竞争优势，使戴尔从一个名不见经传的小公司发展成为计算机行业的巨头。 二、企业战略的制定 战略是根据企业所处的内外部环境决定的，戴尔高层根据戴尔所处的内外部环境，要想在竞争激烈的现代市场中，最直接的战略就是将一切成本节约成利益让利给顾客。Dell公司建立了贴近顾客的最直接关系。贴近顾客是企业竞争的利器，但很多公司只是从单一角度与顾客建立关系，而戴尔则是根据客户的需要、特性和规模来组织与顾客不同的直接关系。事实证明，这样的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势。 Dell主要从销售、定制、管理、服务等几个方面建立了企业战略，并通过直销模式、按需定制、精细化管理和直接服务的相互结合，从而形成Dell的一种核心竞争力。 在直销模式下，带来的优势是同等配置、同等质量下，戴尔的产品永远比竞争对手便宜，这是其销售竞争力的一个很大体现。戴尔产品的价格低，质量不低；

戴尔公司的战略管理分析

戴尔公司的战略管理分析 一、概述 1987年成立的戴尔公司发展迅速，成功击败IBM等计算机制造业的巨头；公司1992年便进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。 戴尔的特色十分鲜明和突出，听说戴尔电脑的人，第一反应的就是个性，可以想向在个性张扬的当今社会，有一台自己特有的电脑是件多么有个性，多么兴奋的一件事。这时所有的计算机生产商无法与其比美的。也是戴尔公司数字化商业设计最重要的特色，就是逆转了传统的价值链。在传统的大规模生产中，消费者永远在末端，就是市场有什么就买什么，就好像买手机一样，好不容易花了几千元买了一部最新款，刚拿出来，班里马上就出现几台一模一样的，心情立即跌落谷底。但在戴尔的直销模式中，顾客处于价值链的最前端，把顾客放在电子化定购的部分，等到顾客完成了定购程序后才启动生产流程，也就是在进行库存准备的实物之前，先获得顾客需求的信息。如此一来，戴尔就能够将库存量降到最低，解决了削价竞争与产品卖不掉的问题。另一方面，在戴尔的直销模式中，顾客先付钱给戴尔购买产品，然后戴尔才付钱给供应商购买组件，颠覆了一般应付账款与应收账款的关系。这种负现金转换周期产生了负流动资本，让戴尔能够快速地升级技术，并改善财务基础结构。在一个每周都得担负重担的市场中，这是在提供顾客极大价值的同时，也能保护自己的经济状况的有效方法；加之其大规模定制的推行，为戴尔的成功添砖加瓦。下面我们将详细的介绍戴尔的公司战略。 二、戴尔的发展背景 总部设在美国德州奥斯汀的戴尔公司是世界上最成功的采用网络直销的计算机公司。自1984年成立以来，在短短的25年里，它带给世界太多的惊喜和感叹。按照客户的需求来制造计算机，并向客户直接发货。这就是戴尔的核心经营理念。戴尔通过了解客户需求的最新变化来调整自己的产品结构，使自己的产品总能满足客户的最新需求。这种积极的、迅速的产品调整，让戴尔获得了与竞争对手不同的差异化优势。 正是这种经营理念使戴尔在1993年即成为全球五大计算机系统制造商之一。1994年戴尔推出https://www.wendangku.net/doc/fc19221588.html,网站，2000年每天的网上营业额达到5000万美元。2001年戴尔成为全球市场占有率最高的计算机厂商。截止2008年，戴尔公司在全球拥有大约78900名员工，全球市场占有率13.7%，在收入规模上位居世界第一，出货量位居世界第二，年收入超过611亿美元，在世界财富500强中位列第34位。 自1998年进入中国市场以来，戴尔已成为中国第二大商用PC供应商。2008年，戴尔成为中国IT产品的最大采购商，采购总额达23。亿美元，年增长率达到28%。中国已是戴尔全球第二大业务区域，也是最有发展潜力的市场区域。戴尔已在厦门建立两个生产中心，在大连建立了覆盖亚太的呼叫中心，在上海建立了全球第二大研究中心，中国员工超过6000名。 日前，随着云计算、虚拟化和互联网技术的快速发展，戴尔旧有的“直销”经营模式面临前所未有的冲击。但是戴尔坚持不懈的将转型逐步推向纵深，戴尔在企业级解决方案领域的深耕已经卓然有了成效。2。11年2月16日，戴尔公布了最新一期业绩报告，2。11财年营收涨幅达到16%。

戴尔公司战略分析---战略管理

DELL公司战略分析 一、戴尔公司简介 戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。目前戴尔是全球名列第一、增长最快的计算机公司，全球有超过40,000名雇员。在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。戴尔公司透过首创的革命性"直线订购模式"，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。这些服务形式现在已成为全行业的标准。戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带来更多好处。直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。 二、戴尔公司的外部环境 1.宏观环境因素分析 （1）政治-法律环境因素分析

进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。 各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。 （2）经济环境分析 对于中国，得益于中央为应对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划，2009年中国经济快速企稳回升，发展势头趋好，这不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。 （3）社会文化环境分析 随着全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。由于互联网的普及与广泛应用，人们能够更加方便地了解世界各地的信息，有利于这样的国际企业（如戴尔）了解目标市场的文化，消费观念等，可以根据不同的消费市场需求进行必要的策略选择。 （4）科学技术环境分析 随着科技水平的不断发展，电脑等产品更新换代的频率越来越高，技术周期越来越短。 科技水平的提高使制造业的自动化程度进一步提高，加上不断提高的科学管理方法，企业的劳动生产率大大提高，减少了生产成本，提高了利润空间。 戴尔公司要应对宏观环境的不确定性，应该做到：主动把握趋势，使企业战略顺应趋势；积极寻找商机，准确判断经营风险，为企业制定战略目标和措施提供依据。 2.竞争分析：波特的五力模型

戴尔公司战略成本管理分析

戴尔公司战略成本管理分析 【摘要】戴尔公司从1984年成立以来，从一家不起眼的小公司迅速发展成为世界五百强企业，并于2013年2月正式宣布实现私有化。多年以来，戴尔的发展已经形成了一种特色，本文将从戴尔公司的业绩、成本动因和价值链等几个方面，进行系统的战略成本管理分析。 【关键词】戴尔成本动因分析价值链分析 计算机开启了世界的信息大门，它受到了越来越多人的追捧，成为人们生活中的必需品。但目前，智能手机、掌上电脑、平板电脑等高科技产品不断问世，在一定程度上，冲击了传统的计算机行业。同时，随着云计算、虚拟化和互联网的不断发展，各大IT厂商需加快计算机战略转型的步伐，向综合性IT进军。今后的PC市场上，戴尔、惠普、联想、宏碁、华硕等五大PC厂商的角逐战将会愈演愈烈。惠普PC具有实用性、低价位，利用B2C在线上销售拥有一定的优势。联想在本土中国市场上的市场销量一直蝉联第一。宏碁拥有强大的售后服务站，售后服务“专业、贴心、及时”。华硕拥有世界级的研发团队，技术实力雄厚。面对如此强劲的对手，戴尔将会如何面对？ 一、戴尔公司概况及其最新业绩分析 1、戴尔公司概况 1984年，年仅19岁迈克尔·戴尔先生以1000美元资金创立的戴尔有限公司。1988到1991年，公司上市并进军全球市场。1992到1995年迅速发展，使它跻身全球五大计算制造商之列，并将目光锁定于当时尚未有企业涉足的网络服务器市场。1996到1999年戴尔迅速扩展了全球运营，公司开始进军在线销售，并为全球电子商务制定了基准。2000到2004年，公司逐步扩展到PC以外的其他领域。2005到2008年为社交和可持续业务的发展设定基准。2009年，全新的戴尔通过对知识产权和研发的巨额投资，增强了其解决方案的产品组合和解决能力。另外，戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，2001年排名第10位，2011年上升至第6位。2013年2月，戴尔公司正式宣布签署公司出售的最终协议，创始人、董事长兼CEO迈克尔·戴尔先生，联合全球性科技投资公司银湖资本收购公司，正式完成对戴尔公司的收购，总价值244亿美元。 2、最新业绩分析 首先，我们来看一下戴尔在全球PC市场的发展情况，我们从其市场占有额出发，制图1。 由图1我们可以看出，早2005年以前，戴尔和惠普一直作为全球市场的高占有者，而且戴尔稍高于惠普；而2006年第二季度之后的数据显示，惠普的占有额呈逐步上升趋势，戴尔却处在持续下降的趋势。惠普成为四者当中市场份额

企业战略管理 dell公司的组结构与战略

Dell公司的组织结构与战略 一、Dell公司的战略 战略是根据企业所处的内外部环境决定的，戴尔高层根据戴尔所处的内外部环境，要想在竞争激烈的现代市场中，最直接的战略就是将一切成本节约成利益让利给顾客。Dell公司建立了贴近顾客的最直接关系。贴近顾客是企业竞争的利器，但很多公司只是从单一角度与顾客建立关系，而戴尔则是根据客户的需要、特性和规模来组织与顾客不同的直接关系。事实证明，这样的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势。戴尔主要从以下几个方面建立了企业战略，并通过几种措施的相互结合，从而形成Dell的一种核心竞争力。 1、直销模式 直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。戴尔建立了这种直线销售模式，通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。 在直销模式下，带来的优势是同等配置、同等质量下，戴尔的产品永远比竞争对手便宜，这是其销售竞争力的一个很大体现。戴尔产品的价格低质量不低；产品的配置越高，竞争力越明显，这也是大部分人看到的直销带来的直接好处。

消除中间商的利润，把分销模式中交给中间商的利润在客户和戴尔中平分，双方受益，这是双方都乐于接受的事情。当然，价格优势绝对不是简单的销售渠道的扁平化就自然形成的，这还是得益于戴尔精细化运营（包括后端的生产、库存、运输管理等）的每个环节，直接销售只是其中之一。 2、按需定制 在计算机行业，绝大多数厂商不提供整机更改配置，产品选择余地较小。而戴尔对客户承诺实行按需定制，按单生产。戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数，这样每台计算机都是不同的，整个销售过程就好像直接在电脑城里随心所欲地组装一台完全属于自己的系统。在为客户提供更好服务的同时，公司由于是根据订单订购配件，无需囤积大量配件，公司也获得了更多的利润。这种按需定制需要借助组织内部 的精细化管理和供应链结构的改变。 3、精细化管理 低成本一直是戴尔模式的核心。迈克尔■戴尔最为看重的是公司市场销售的运营利润，他认为为了戴尔公司的长期利润，公司必须使自己的产品有足够的价格优势。低成本必须通过高效率来实现，力求精简是戴尔提高效率的主要做法。为尽可能多地降低成本增加利润，戴尔在每种新产品推出的各个环节上都严格计

成本领先战略案例

成本领先战略案例 成本领先战略是企业要在提供的产品的功能、质量差别不大的前提下，努力降低成本来取得竞争优势。比较典型的案例是吉利企业，它主要运用成本领先战略在市场上占领市场份额并取得利润。吉利实施成本领先战略主要通过三大途径。 首先，吉利不断扩张形成规模化优势。这一系列收购交易的成功使得公司的整体营运效率得以提高。继续扩张及提升五所现有厂房的生产能力，这不仅可以改善产品质量，更能够形成规模经济，从而有效降低成本并增强企业抵御市场风险的能力。 其次，吉利也重视控制零部件成本并注重研发，为了减轻原材料价格上涨对刹车系统等低档产品的影响，吉利注资1亿元人民币用于新一代电动助力转向系统的研发。这有效地控制住了研发成本，在扩大投入的同时集中资源、减少浪费。 最后，加强供销渠道管理，吉利与主要供应商产量策略联盟，以减少原材料及部件的价格波动对整车成本的影响。同时还致力于重组联营公司零部件采购系统及供应商系统，以进一步降低成本、提升品质。 也正是成本领先战略带来的高利润空间抵消了吉利相对较低的资产管理效率对其净资产收益率的不利影响，给其带来了丰厚的投资回报。 差异化战略案例 差异化战略是指企业通过创造其产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞争优势的一种竞争战略。 苹果公司在差异化战略上做的非常好，主要体现在三个方面，一方面是产品的差异化，另一方面是营销的差异化，最后就是服务的差异化。 产品差异化体现在了三个地方。第一，苹果有着高素质的研究人员，注重创新设计。苹果的产品外观很好的把握住消费者的求异心理和从众心理。第二，功能技术参数方面，每一个新苹果产品的问世，总能带来很多不同于其他品牌产品的新功能。Iphone、ipad等电子产品功能强大堪比电脑。第三，产品价位方面，苹果公司的产品瞄准高端市场，每一个产品都是领先于同行业发展水平的，所以价格一般都是同类产品中较高的。

Dell的企业分析报告

Dell战略分析报告 24100422黄晓娟 24100420李英子 24100411陈梦琪 一 戴尔公司的背景介绍 1984年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔·戴尔，一个19岁的得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔电脑公司”（Dell Computer Coporation）.尽管那时戴尔还毫不起眼，但他却意气风发，借助直销模式与当时的IBM、康柏等巨头相争。在别人的讥笑声中，如今，迈克尔·戴尔已经是身价170亿美元，拥有4万名员工的戴尔公司，其销售额也已经接近400亿美元。公司2004财年第一财季的营业额为95亿美元，同比增长18%，现金周转期为38天，创业界记录。本财季末，戴尔又重新夺回全球PC市场的老大地位，市场份额比多二名1.2%。正是凭借直销与零库存，迈克尔·戴尔在个人计算机行业掀起了一场可称作奇迹的革命，借助这两大利器，戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且还创造了极高的顾客满意度及忠诚度。戴尔能在强手如林的市场上走到这一步，肯定是有他的过人之处的。笔者认为，这很大一部分要归功于其特殊但又合适的企业文化——犹如营销模式，其实并无定式，合适才是最好的。虽然它的崛起与领先，离不开其成功的直销模式，但当企业上了一个大台阶后，直销也许仅仅成了一种工具，它的过人之处应该是对顾客的高度热忱和对好业绩的向往。让他们努

力去实行直销，去实施零库存以及大规模地个性化定制。戴尔公司认为把生意纯粹建立在成本和价格之上，绝对不是永久的优势，迟早会有人推出更便宜、制造成本更低的产品。真正重要的是维持顾客以及员工的忠诚度——也许事实上，在员工忠诚度方面，戴尔任重道远。 以下是戴尔公司成长的历程简单回顾: 1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司 1985年推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。Turbo采用英特尔8088处理器，运算速度为8MHz 1987年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司,在英国设立办事处，开始拓展国际市场 1988年戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元 1989年推出首部戴尔笔记本电脑 1990年在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场 1992年首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业 1993年成为全球五大计算机系统制造商之一,在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场

戴尔公司财务分析

戴尔公司财务分析 一、公司概况 戴尔公司成立于1984年，总部位于美国德克萨斯州，是一家全球领先的科技公司。戴尔公司主要从事计算机硬件制造、销售和技术服务，产品涵盖个人电脑、服务器、存储设备、网络设备等。公司在全球范围内拥有广泛的客户群体，包括个人消费者、企业客户以及政府机构等。 二、财务指标分析 1. 营业收入 戴尔公司在过去三年的营业收入稳定增长。2018年，公司的营业收入达到250亿美元，2019年增至280亿美元，2020年继续增长至320亿美元。这主要得益于公司不断推出创新产品，扩大市场份额，以及积极开拓新兴市场。 2. 净利润 戴尔公司的净利润也呈现出稳步增长的趋势。2018年，公司的净利润为10亿美元，2019年增至12亿美元，2020年进一步增长至14亿美元。这表明公司在经营管理和成本控制方面取得了显著的成果。 3. 资产负债表 戴尔公司的资产负债表显示其财务状况良好。截至2020年年末，公司总资产达到300亿美元，其中包括现金及现金等价物、应收账款、存货、固定资产等。同时，公司负债总额为200亿美元，其中包括应付账款、短期借款、长期债务等。 4. 资本结构

戴尔公司的资本结构表明其财务稳定性。公司股东权益占总资产的比例逐年增加，从2018年的40%增至2020年的45%。这说明公司在资金运作和融资方面取 得了良好的效果，能够更好地应对市场风险。 5. 盈利能力 戴尔公司的盈利能力表现出较高的水平。公司的毛利率在过去三年保持稳定， 约为20%。同时，净利润率也呈现上升趋势，从2018年的4%增至2020年的4.5%。这表明公司在产品定价、成本控制和市场竞争方面具备一定的优势。 6. 偿债能力 戴尔公司的偿债能力较强。公司的流动比率在过去三年保持在1.5以上，显示 其有足够的流动资金来偿还短期债务。同时，公司的速动比率也维持在1以上，表明公司有足够的流动资产来偿还短期债务。 7. 现金流量 戴尔公司的现金流量状况良好。公司的经营活动现金流量逐年增加，从2018 年的10亿美元增至2020年的12亿美元。这表明公司在经营活动中能够有效地获 取现金，并保持良好的现金流动性。 三、风险分析 1. 市场竞争风险 戴尔公司面临来自其他科技公司的激烈竞争，如惠普、联想等。这些竞争对手 不断推出新产品和技术，可能对戴尔公司的市场份额和利润率造成压力。 2. 宏观经济风险 戴尔公司的业绩受宏观经济环境的影响较大。经济衰退、汇率波动、贸易摩擦 等因素可能导致需求下降、成本上升，从而对公司的财务状况和盈利能力产生不利影响。

戴尔公司的低成本策略【可编辑范本】

戴尔公司的低成本策略 戴尔是如何实现低成本 21世纪初的几年对整个电脑行业的打击很大,为了维持刚刚获得全球头号个人电脑制造商地位，戴尔公司在2001年第一季度把每台电脑的平均价格降低了300美元左右，公司的利润也随之从２1％降至１8%.戴尔公司的毛利率虽然低于他的主要竞争对手ＩBM和惠普,但净利润却大大高于二者，最主要的原因是直接面对客户的戴尔模式节约了大量成本．本文就浅析戴尔公司如何开源和节流,而实现低成本的． 开源篇 公司要增加收入,主要的还是靠销售部门广开销售渠道，提升销售额和利润率．戴尔公司也就从销售方面煞费苦心。 一．戴尔采用网络直销,大大降低成本,并能很好的掌握消费者的需求,产品的客户化。 电脑软硬件产品是十分适用于网络直销的，这是因为:首先,网络用户大多数是电脑发烧友,对于这类信息最为热衷,再加上电脑产品的升级换代快,使得这一市场有着永不衰退的增长点。戴尔充分利用这点，利用互联网推广其直销订购模式，凭借着出色网络营销发展模式,一举超越所有竞争对手，成为全球销售第一的计算机公司。进入中国市场之后,戴尔以“直效营销Be Direct＂的网络营销模式为基础，加以强大的营销推广,在中国市场上起得了迅猛的发展,仅次联想、方正之后,成为中国ＰC市场第三大巨头。在价格方面，直销具有明显的

优势。直销免除了中间各个层面的传递，没有中间商,大大削减了不必要的成本，而这些成本最后是反映到产品价格上的。同时，由于网络沟通的费用通常是极低的，出了专线联接的费用和上网的电话费，以及基本的连线和设备外,不需额外支付费用，因此，整体营销费用的低廉就会反映到产品的价格上,而是戴尔电脑更具价格领先优势．在网络营销中，由于用户的资源空前丰富,所有的产品及其价格都会出现在同一个平面,用户可以随意比较同类产品的价格。有了老牌质量的保证，再加上价格的优势，消费者当然更倾向与戴尔。直销的另一个好处就是能充分了解到客户的需求并对其作出快速响应。通过网络营销，商家的产品从定位、设计、生产等阶段就能充分吸纳用户的要求和观点,而用户的使用心得也能通过网络很快的在产品的定位、设计、生产中反映出来。戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机显然,每一个系统都是根据客户的个别要求量身定制的。这样戴尔就在市场上抢占先机,抓住一批忠诚的顾客。 二．充分利用互联网技术，公司网业向客户提供大量信息，使了解起动向及新产品,起到十分好的推销作用。 在促销策略方面Ｄeｌl网业也起着举足轻重的作用。首先是广告。广告在Deｌl的网页中无处不见.Deｌl的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发顾客的购买欲望。第二是公共关系。在DELL公司的主页中,也有不少地方体现了公司的公共关系策略．例如，在其页面

关于戴尔公司经营模式的分析报告

关于戴尔公司经营模式的分析报告 王亚红（兰州商学院会计学院会计学4班）论文摘要：戴尔的成功是顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点： ——按单生产：戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。 ——直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。 ——高效流程降低成本：戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。 ——产品技术标准化：戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。 关键字：按单生产联系低成本标准化 一、戴尔公司的企业背景 戴尔公司成立于1984年，总部设立在德克萨斯州奥斯汀，由迈克尔·戴尔创立，是全球领先的IT产品及服务提供商。戴尔公司

的经营理念是“按照客户要求制造微机并向客户直接发货”，在这个理念的指引下，公司业绩一直保持着高速增长。戴尔”的经营原则有两种：一是“机构分离”原则，二是“部分分工最大化原则” 。 二、戴尔公司在中国的发展状况 戴尔于1993年5月进入中国市场，在中国将客户，定义为“对计算机有一定了解的有经验的客户”，而不是初学者。“戴尔”在中国的市场的工作重点是“强化中国市场对戴尔的认知，并致力于开发市场的长期潜力”。在直销地点选择上，先在大城市中进行;在直销面对的用户上，以企事业单位等大型企业为主，而后逐渐延伸至中小型用户。在成立中国客户中心以前，戴尔通过分销商每季度在中国销售额在500万美元左右。 三、戴尔公司的财务分析 1.戴尔销售模式的综合分析 戴尔公司的成功得益于其直销模式，现场销售即技术人员到中小企业、政府机关面对面销售，对大型用户则在现场确保产品的稳定运行；电话销售,即通过电话向中小企业、有经验的用户销售；Internet销售,即通过电子商务在网上销售，越来越多的企业用户转向PC制造商和零售商的www站点，在线采购台式机。戴尔公司直销模式的黄金三原则是“压缩库存、倾听客户意见和直接销售”。 戴尔公司主要采用第三方物流的方式实现其物流。戴尔公司的供应物流主要是指戴尔公司的物料采购物流，主要涉及到商务计划、物料采购、物流等部门。其流程图见图1所示。

戴尔低成本战略案列思考题答案

１、戴尔采取的是低成本人力资源战略,您认为该人力资源战略对公司整体的低成本战略的贡献是否显著?请说明原因。 贡献是显著的. 公司裁员直接减少了人力成本；利用内联网，用电子技术管理人力资源，从而减少了管理成本；优化部门结构,精简人员,提高效率,也间接的降低了企业的成本。 2、为了配合低成本战略，人力资源部门还可以采取哪些有效措施压缩成本? 根据企业短期发展实际需要,冻结或部分冻结人力资源招聘计划； 通过转岗培训,在企业内部实现人力的合理分流，并能满足某些岗位的实际新增人员需求； 削减培训计划,暂停短期内非必须的外部技能培训或删减常规培训的项目，以及“以老带新”,挖掘内部自我培训潜力,降低外部培训比重等； 优化组织结构，去掉中间层,去掉增时环节,精简人员,降低人力成本； 灵活的用工及组织方式，对某些不十分重要的岗位进行外包; 提高招聘质量,减少人岗不匹配所造成的损失； 加强工时管理，降低无效成本； 关注员工忠诚度,降低离职率。 3、戴尔凭借直销模式成为行业领袖,人力资源战略是否可以借鉴这个模式进行改革?你对此有何看法? 可以借鉴。 戴尔对于这种模式已经有过直接体验，虽然是在销售方面,但是却积累了对于这方面相应的经验。并且，这种模式也是具有其自身的科学依据,并不是无理的架构。 4、人力资源部门如果以降低成本为导向，可能会引起哪些问题？你是否有解决这些问题的对策? （1)引起的问题: 招聘时,人力资源部门给出的薪资和福利待遇过低,吸引不了人才，使得企业招不到优秀的人，不利于企业人力资源的储备； 由于要以降低成本为导向，减薪或是降低福利待遇等措施均会引起员工的负面情绪;且由于要降低成本，可能会缩减培训的支出或是出国进修等项目,使得员工满意度降低,对企业忠诚度下降，从而离职率上升; 人力资源部门为了降低成本,从而削减人力成本，进行不合理的裁员或是过于精简组织结构，造成企业人员短缺,加重员工的工作量和压力,容易使得企业内部矛盾激化. (2)解决对策: 在进行适当的减薪的时候,提高对员工的精神奖励; 在裁员的时候,对于被解雇的员工给予再就业咨询等相应的福利，帮助其尽快找到新的工作，从而减少这些被解雇员工的负面情绪，同时也能让留在公司的员工体会到公司对员工的重视，提高员工的忠诚度. 5、请根据戴尔的低成本战略，设计一个五年人力资源规划。 五年人力资源规划 5．1 企业人力资源规划的指导思想及定位 指导思想:为研发中心未来五年的战略规划提供可靠、充分的人才保证。依据低成本战

戴尔公司战略分析讲解

1 戴尔公司战略分析 授课时间:2015-2016 秋季学期所属课程:战略管理授课教师:黎群 目录 1.戴尔公司的企业介绍和使命定义 (3) 1.1戴尔公司的企业介绍 . ................................ 3 1.2戴尔公司的使命定义 . (4)

1.3戴尔公司的战略目标 . (4) 2.戴尔公司的外部环境分析 2.1. 一般环境因素分析 (4) 2.2竞争分析:波特的五力模型 . (6) 3. DELL 内部环境分析 ..................................... 7 戴尔公司内部的 SWOT 分 析 (7) 4. DELL 总体战略 (9) 5. DELL 经营单位战略 ..................................... 11 5.1专业化战 略 (11) 5.2多元化战略 (12) 6.重要的职能战略 ....................................... 14 6.1市场营销战 略 ...................................... 14 6.1.1销售模式:大规模定制直销模式 ................. 14 6.1.2客户关系管理方法:三级客户管理体系 ........... 16 6.2生产战略......................................... 16 6.2.1“高产能与零库存并存” ....................... 16 6.3人力资源战略 ...................................... 18 6.3.1人力资源理念 . ................................ 18 6.3.2人力资源的选拔 . .............................. 19 6.3.3人力资源的激励 . (20) 6.3.4人力资源的开发 . (21) 2 1.戴尔公司的企业介绍和使命定义 1.1戴尔公司的企业介绍 戴尔(Dell , 是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业,由迈克尔·戴尔于 1984年创立。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名,

戴尔企业战略分析

戴尔公司战略分析 授课时间：2015-2016 秋季学期 所属课程：战略管理 授课教师：黎群 目录 1．戴尔公司的企业介绍和使命定义 (3) 1.1戴尔公司的企业介绍 (3)

1.2戴尔公司的使命定义 (4) 1.3戴尔公司的战略目标 (4) 2．戴尔公司的外部环境分析 2.1. 一般环境因素分析 (4) 2.2竞争分析：波特的五力模型 (6) 3．DELL 内部环境分析 (7) 戴尔公司内部的 SWOT 分析 (7) 4．DELL总体战略 (9) 5．DELL经营单位战略 (11) 5.1专业化战略 (11) 5.2多元化战略 (12) 6．重要的职能战略 (14) 6.1市场营销战略 (14) 6.1.1销售模式：大规模定制直销模式 (14) 6.1.2客户关系管理方法：三级客户管理体系 (16) 6.2生产战略 (16) 6.2.1“高产能与零库存并存” (16) 6.3人力资源战略 (18) 6.3.1人力资源理念 (18) 6.3.2人力资源的选拔 (19) 6.3.3人力资源的激励 (20) 6.3.4人力资源的开发 (21)

1．戴尔公司的企业介绍和使命定义 1.1戴尔公司的企业介绍 戴尔（Dell），是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。 每天，戴尔向180多个国家和地区的用户提供12万台以上的产

品，相当于每秒出货量1台以上。https://www.wendangku.net/doc/fc19221588.html,创建于1996年，是全球最大的电子商务网站之一，目前可以支持的语言已经达到了34种。 戴尔每年与客户进行近20亿次网络互动，全球超过350万的用户通过社会媒体以及在线服务商与戴尔进行联络，这些网络社区包括https://www.wendangku.net/doc/fc19221588.html,，以及戴尔在Twitter、LinkedIn、新浪和其它社交网站上的专区。2007年，戴尔推出了思想风暴，人们分享创意，并评选出他们喜欢的创意。迄今为止，戴尔已经采纳了其中400多个创意。 作为全球领先的系统与服务提供商，戴尔为包括大型企业、政府机构、教育组织、中小企业以及个人消费者在内的广大客户提供服务。 1.2戴尔公司的使命定义 通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。 1.3戴尔公司的战略目标 通过降低成本和复杂度，为客户简化信息技术的应用，从而使他们能够部署更简便易行、卓有成效的解决方案，享受到更卓越的价值。 2．戴尔公司的外部环境分析 2.1. 一般环境因素分析 （1）政治-法律环境因素分析。进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。这对经济的发展