员工激励 以华为公司为例

企业如何进行有效员工激励

——以华为技术有限公司为例一．员工激励的重要性

激励作为现代企业管理的一个重要内容，是增强企业内部凝聚力，提升企业综合竞争能力的一个重要途径。适当合理的激励对于员工自身和企业的发展都起着不可忽视的作用。

首先，可以促进员工充分发挥其才能和智慧。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

其次，有助于企业吸引留住优秀人才。科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。有效的激励机制在调动员工的积极性同时，增加了人才的跳槽成本，对人才的流动有一定抑制作用。

再次，有助于提升企业的综合竞争能力。适当合理的激励使有能力的骨干员工得到相应的奖励，在企业内部形成一个良性的竞争环境，员工们在自己的岗位上努力的同时，通过展示特长或者开拓创新获得奖励的机会，“人尽其才”，提升员工的工作满意度，使其工作目标与组织目标一致，从而增强凝聚力和企业的综合竞争能力。

另外，也有助于创建和谐稳定的社会环境。当激励措施的实施取得让员工满意的效果以后，员工的认识或者更深层次认识到自我的存在价值，其自我实现的需求也进一步的凸显出来，贡献和奉献意识更加强烈，希望得到别人乃至社会的认同。当这种意识传播开来，整个社会处于一种自我价值和社会价值共同成长的过程和状态之中，有利于社会的和谐与稳定。

二．华为公司简介

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司。主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备,服务和解决方案。华为在印度,美国,瑞典,俄罗斯以及中国的北京,上海和南京等地设立了多个研究所。在全球建立了100多个分支机构,营销及服务网络遍及全球,能够为客户提供快速,优质的服务。目前, 华为的产品和解决方案已经应用于全球 100 多个国家,以及36个全球前50强的运营商。

三．看华为如何进行有效的激励

（一）首先是文化激励。

文化是企业的灵魂,为大家认同的文化具有极强的凝聚力。文化激励在华为的创业初期曾经发挥了重大的作用。创始人任正非在初期给华为人定的一个目标是——华为有一天会变成一个世界一流的企业，华为将为此坚持不懈。于是,华为上上下下萦绕的,都是任老板的个人权威与语录下衍生的理念。这种精神激励方式在华为发展的早期是华为飞速发展的推动力.经过多年的积累,华为建立了符合自身特色的企业文化。

一是"狼"文化，华为总裁任正非非常崇尚狼,认为狼是企业学习的榜样,由此便形成了华为独特的"狼性文化" .其核心就是互助,团结协作,集体奋斗是华为企业的文化之魂.自强不息,荣辱与共,胜则举杯同庆,败则拼死相救的

团结协作精神在华为得到了充分体现.

二是"家"氛围,华为一直强调企业就是家的理念,让员工感觉到时刻是在为自己的家服务.将企业文化建设融

入8小时之内的日常管理中,在8小时之外,华为也努力丰富企业文化与生活,使家庭成员在文化活动中增进彼此的情感,提高员工的工作质量和思想境界,从而进一步提高8小时之内员工工作的协作精神和创新意识.

（二）其次是物质激励。

(1)高薪激励。

华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为,另外一方面也激励了人才的积极性. 新员工正式上岗前的内部培训期间,工资,福利照发不误.新员工的工资开支,长年设置的负责培训的一批员工,干部的费用开支,各种培训费用支出,培训场所的建设,维护等等都是大笔开支.把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场,研发上独当一面的成熟员工,华为投入了大量资金.

(2)员工股份激励。

华为一直坚信,高工资是第一推动力,重赏之下必有勇夫,这就为华为招揽优秀人才奠定了良好的基础.同时,华为推行全员持股制度,成为对员工长期激励的有效办法.到了华为逐渐壮大以后,任正非将"员工持股"这一现代商业的时髦武器交到了员工手里. "员工持股" 给华为带来了迅猛的发展. 用一种教父似的执著与坚忍,任正非调教出一群凶猛的土狼,不断蚕食狮子周围的领地.任对他身后的狼群说:拿下狮子周围那些地领地来,会有你们各自的份额——这正是华为最初推行全员持股的原动力. 全员持股制度的推行使得企业与员工的关系得到了根本的改变,员

工与企业由原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系,员工对公司归属感进一步增强,将自己视为企业的真正主人.这一制度不仅开了中国民营食业内部的先河,在华为发展最为艰难的时期也成为一种非常重要的融资渠道.

（三）再次是精神激励。

华为的精神激励主要有荣誉奖、职权。在华为各种各样的奖励应接不暇,公司还专门成立了一个荣誉部,专门负责对员工进行考核,评奖.只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励,华为要对员工点点滴滴得进步都给予奖励.华为得荣誉奖有两个特点:第一,面广人多,所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励.只要你有自己的特点,工作有自己的业绩,你就能得到一个荣誉奖.对新员工就有进步奖,你参与完成了一个项目就有项目奖.第二, 物质激励和精神激励紧紧绑在一起.只要你获得了一个任意的荣誉奖,你就可以随之得到一定的物质奖励.一旦得到荣誉奖,你就能得到 300 元的奖励,而且荣誉奖没有上限. 职权的激励在华为是非常重要的,为华为留住人才起到了非常大的作用.华为的员工大多数是一群高素质高学历的员工,他们十分在意实现自身价值并强烈期望得到组织或社会的承认与重.所以,华为对其进行充分的授权,以此显示对他们的信任与尊重.华为用这种激励手法使得员工感到自身价值的实现并受到尊重,这使得他们更愿意贡献自己的才智,从而对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性.

（四）另外还有其他激励方式。

(1)科学的职业生涯规划.华为深刻地认识到职业规划的重要性,因此,华为也为自己员工制定了职业生涯规划,使员工更好的把握自己的事业目标, 激励员工不断向着正确的方向和目标前进.对新员工,给予丰厚的物质激励,并提供富有挑战性的任务,可以最大限度的激发他们的斗志与激情,协助他们自己寻求未来在生涯发展上的成功。

(2)完善的绩效考核管理. 在华为,每年的年初,每位员工都需要制定绩效目标,然后根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导,调整,考核目标完成的情况和存在的问题在年中六,七月时作回顾和反馈,最后才是年底的评估考核,并把绩效结果和激励机制相挂钩.在考核结果全部集齐到管理者手中之后,管理层就要着手做纵向与横

向的比较,通过多向的沟通与反馈得出考核结果.这样的考核结果更加公平,使得高度追求公平感的员工心理得到

了平衡.

(3)宽松自由的软环境. 在深圳,没有人不知道华为,在华为,没有人不知道百草园. 百草园是华为人在深圳的

温馨家园,里面有超市,活动中心,饭店,美发厅,一应俱全,洗衣房随时上门服务.员工在百草园内；不管是购物还是吃饭,一张小小的工卡全部解决,这对于那些整日于技术研究,无暇顾及自己日常生活的研究人员来说无疑是一项很大的福利.公司还定期组织足球赛等集体活动,让员工在工作之余有了一个舒适的生活环境,使企业变得更具人情味.这一宽松自由的软环境在一定程度上对员工也起到了激励的作用.

四．华为激励员工的不足

（一）工作中的强迫性

华为激烈的竞争机制使得华为员工各个感到危机四伏，常常不得不加班加点赶项目，工作到凌晨三点是常有的事，而早上九点又要接着上班。华为新闻发言人傅军曾重申该公司的“加班政策”：晚上10点之后加班须经公司批准。这实质上是对华为普遍加班状况的一种承认。在华为的办公室，每位研发人员几乎都备有一个床垫，以备加班时的小憩。有人批评说，华为是变相的用超负荷工作进度和工作量，来迫使员工加班，并且很多考评制度都和加班挂钩，员工承受着巨大的压力。

另外，随着华为海外事业的不断发展，许多员工不得不服从公司的安排选择国外远方长驻，而对于回来探亲又有严格的要求，有的外驻员工工作繁重，连续几年都回不了家。

（二）员工利益受到威胁

华为的竞争机制使得员工有着较多的发展机会，一般来说，只要你表现足够突出，在华为都不会有不得志的尴尬，其提供给员工的发展空间较大。但同时，这些高强度的工作却使员工的利益受到威胁，集中表现在身体和情感方面。

有人说，在华为上班是在透支健康。近年来华为出现的因加班引致死亡的现象在社会上引起了广泛的舆论。员工的亚健康问题突出，精神长期处于紧张状态。工号中论资排辈，压抑了员工的积极性。内部激烈的竞争机制使得人与人之间的关系出现不和谐。另外，常驻海外的员工还时刻受着思乡之苦。

（三）对员工需求分析不够

华为对人的承受能力没有一个正确的认识，没有从员工的现实情况出发，他们总是把员工绷得紧紧的，把人当机器用，没有考虑到员工其他方面的需要，例如情感方面的需要。在华为，员工的流动率高，使得员工常有不适之感。华为对员工的思想和现实需求的分析显得很缺乏。

五．问题成因

华为存在的这些问题并非一朝一夕形成的，虽说高层也一直希望找到一个突破口来解决，但是多年来的惯性思维使其实施起来困难万分。

（一）对人性管理缺乏正确的认识

长期以来实行的高压竞争，使得员工其他方面的要求难以满足，情感受到压抑。华为员工自缢或过劳死事件已经不是第一次出现在公众面前，作为一家倍受尊敬的中国公司在应对激烈的国际竞争的时候却让员工在身体和心理方面承受了巨大的压力。例如女职工结婚，请假三个小时；加班是企业的不成文规定，员工在工作室内自备床垫，形成了一种床垫文化等，作为总裁的任正非甚至说过：“进了华为就是进了坟墓”。如何让管理更具有基本的人性关怀，这不仅是对无数工厂的挑战，也是中国一流企业成长为世界巨头不能绕过的管理命题

（二）对员工激励管理投入不足

华为的激励体制虽然包含了物质激励和精神激励，但其物质激励却大大强于精神激励，对员工的激励管理投入显得顾此失彼。

在物质激励方面，华为一方面利用高工资进行短期的物质激励，另一方面注重长期的物质激励。华为的工资分配是实行基于能力的职能工资制。员工的工资不仅与其业绩挂钩，还与其工作态度、责任心和能力挂钩。同时，华为所推行的员工持股制是华为公司价值分配体制中最核心、最有激励作用的制度。在股权上实行员工持股，通过股权的安排，使最有能力和责任心的人成为公司剩余价值的索取者。

华为在进行物质激励的同时，也在一定程度上注重对员工的精神激励，从而激发职工的积极性和创造性，但华为的精神激励措施却只是基于职权的提升上，对于员工的情感、社会性的需求却关注较少，这在一定的程度上导致

了华为员工的高流动率。

（三）缺乏长效而完备的激励体制

对于华为公司来说，其激励体制却存在着一定欠缺。虽然华为有着高效的物资激励措施，但其对员工行为的引导却并不到位，使得公司员工间由于激烈的竞争而人际关系出现了众多不和谐因素，而公司高层对员工需求的片面理解，使得员工长期处于高强度、高负荷的工作之下。

（四）员工和企业的价值观存在背离

华为所推崇的是一种狼性文化，它强调现实的利益才是它的生存之本。通过公司高层一些极富煽动性的口号和讲话，如“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”、“胜者举杯相庆，败者拼死相救”[8]等，为公司造就了一批具有大无畏精神状态敢于拼搏的一线员工。但是正是因为狼文化这种显性文化，使公司注重的是生存，是现阶段的利益。如果没有高于利润之上的追求，就难以产生长久的热情和动力，只有理性而崇高的目标可以长久地鼓舞人心。

六．未来的出路

（一）树立以人为本思想

从根本上来说，以人为本理念与激励就是价值观和方法论的关系。以人为本理念是进行员工激励的思想基础，用它来指导员工激励工作，而对员工进行以人为本激励是对这一理念的落实。在实践过程中进一步深化和完善以人为本的深层内涵。

管理的职能就是管理者通过激发人的能动性、积极性和创造性，建立分工协作的关系，实现企业的特定的目标，所谓以人为本激励，就是突出人在管理中的地位，在以人为本的前提下，从人的动机和需求为出发点，实现以人为中心的管理原则，从而激发员工自我管理、自我控制的积极性，较好地发挥了企业系统运行的协调作用。其主要特征是：以正强化为主，负强化为辅；以人为中心；因人而异为。以人为本理念下的激励机制的实施对企业的发展、个人的进步能起到积极的促进和推动作用。

以人为本激励的基本原则是以人为本管理过程中应遵循的基本要求，它涉及以人为本管理基本方式的选择以及以人为本管理的核心与重点。其基本原则包括个性化发展原则、引导性管理原则、环境创设原则和人与组织共同成长原则。

（1）个性发展原则。针对每个人不同的心理行为特征，采取适合其个性发展的激励方式。

（2）引导性管理原则。在了解员工个性的基础上，有针对性的对不同的员工给予一定的指导，让他们的心理和行为与组织的目标和愿景不断的靠近。

（3）环境创设原则。一个好的企业，一定有一个让员工满意的工作环境。除了提供良好的工作环境空间以外，更多的是形成一种良性的、团结的、竞争的工作氛围，用环境来感染人，在工作中提升员工的交际和沟通能力。

（4）人与组织共同成长原则。把企业员工个人的目标引导在企业所确定的目标上来，把个人利益和企业利益结合起来，促进人与组织的共同成长。

这四个原则实际上不仅仅是开展人本激励的准则，而且还是检验人本管理的标准。

（二）明确激励的具体思路

首先，普遍化的激励向个性化的激励转变

普遍化的激励是以组织的需要为出发点制定固定统一的激励措施。根据马斯洛需求理论，人的需要有五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要，低层次的需要得到满足后，高层次的需要才会出

现，已经得到满足的需要不再起激励作用，不同的人需求也不同。马斯洛的需求理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。它从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。但是针对具体的事情或者情况，人的需求的迫切度也会变化，此时的需求可能并不是按从低层到高层排列。

据此，华为应采纳马斯洛需求理论的合理成分，定期进行员工的需要调查，分析不同年龄、性别、职务、地位、受教育程度的员工不同的需要，因人制宜、因时制宜地采取个性化的激励措施，关注员工的个人需求，如对有重要贡献及突出表现的员工分别奖励休假、提薪，对新参加工作的员工多给予工作上的指导帮助，对成熟员工要信任放权。

一般来说，基层以及普通员工比较重视安全感、工作受赞赏和报酬等，中高层员工则更加注重发挥才能、有成就感、职务升迁等。因而华为应根据不同的时期采取不同的奖励措施，比如根据经营业绩，经常变化奖金或增加新的激励措施，都会给人以新的刺激，增强激励效果。

其次，数字式的激励向人文式的激励转变

数字式的激励以经济指标的完成情况作为激励的主要依据，以物质激励作为激励的主要方式，经济指标的完成情况不能充分体现个人的价值，而人文式的激励则更加注重人的情感和精神方面的内容，重视员工的积极性、创造性、忠诚度和奉献精神。

华为在企业内部应在激励方式上尊重员工，让哪怕是最不重要岗位的员工都有被重视的感觉；关心员工，让每一个员工都心情舒畅地投入工作，身心愉快；强调沟通，消除群体内部的不和谐因素，增强凝聚力和战斗力。重视自身企业文化式的激励，并通过华为“语言”表达出来，让口号式的语言并非仅仅是口号，使员工对企业有一种归属感和认同感，同心协力朝着企业的目标努力。

再次，物质激励与精神激励相结合

物质激励作用于人的生理方面，从满足人们的物质需要出发，激励人们的劳动热情，精神激励是从满足人们精神需要出发，通过对人们的心理状态的影响来达到激励的目的。物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相成，缺一不可的，在建立完善激励机制的过程中，华为一定要切实做好两者的紧密结合，并坚持以精神激励为主的原则。在开展加薪、奖金和福利的激励形式的同时，更要重视以授予称号、颁发奖状、公开表扬、宣传事迹等形式的精神激励。

总之，坚持“以人为本”的激励理念，华为就要牢固树立“人才资源是第一资源的观念，人人都可以成才的观念”，利用各种途径，调动全员积极性，建立起一支勤奋快乐、忠实奉献、富有创新精神、充满活力的团队，增强企业发展后劲，实现企业发展壮大的目标。

七．总结

现代社会，企业间的竞争无处不在，为了生存，为了发展，企业必须拥有十足的动力。企业最大的源动力来自员工。人是企业发展的内在动因，重视对人的管理是必不可少的。马克思说，人的一切努力都与他们的利益有关，这符合客观规律，符合人的心理特征。作为企业最重要的核心竞争力之一，激励越来越具有不可忽视的作用。怎样做好员工激励，也成为企业高层管理企业面对的一个巨大挑战和考验。

华为员工激励机制

南京大学继续教育学院 题目______________ 华为公司员工激励机制_______ 专业_________________ 工商管理______________ 姓名彭鹏学号___________________________ 指导教师___________________________ 陈曦 ________________ 2014 年8 月

目录 摘要 (2) 第一章．激励机制 1.1 激励 (3) 1.2 激励机制 (3) 1.3 几种重要的激励理论： (4) 第二章. 华为的激励方式 2.1物质激励 (5) 2.2精神激励 (5) 2.3文化激励 (5) 第三章，华为公司激励机制中存在的问题 3.1 工作中的强迫性 (6) 3.2 员工利益受到威胁 (6) 3.3 对员工需求分析不够 (6) 第四章，华为公司未来的出路 4.1 树立以人为本思想 (7) 4.2 明确激励的具体思路 (7) 总结 参考文献 (9) 华为员工激励机制 摘要华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988 年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为公司成立早期代理小型程控交换机，在通信设备核心技术方面的第一次突破，是1994年推出的C&C08大型程控交换机，之后逐渐占据国内固定交换及接入网等通信设备市场，市场份额逐渐扩大，至90年代末期已经在国内市场上与其他少数竞争对手共同占有大部分市场份额。至2007 年，华为在光传输网络、移动及固定交换网络、数据通信网络几大领域内拥有较强实力，并在全球电信市场与爱立信、阿尔卡特、思科等老牌通讯公司展开激烈竞争。

华为公司股权激励方案要素归纳

华为公司股权激励方案要素归纳 一、公司组织形式：华为技术有限公司为有限责任公司（非上市公司）。目前股权结构：华为投资控股有限公司持股100%。华为投资控股有限公司目前股权结构：华为投资控股有限公司工会委员会持股98.7%，任正非持股 1.3% 。 二、激励模式：虚拟股票。激励对象有分红权及净资产增值收益权，但没有所有权、表决权，不能转让和出售虚拟股票。在其离开企业时，股票只能由华为控股公司工会回购。 三、激励对象：只有“奋斗者”才能参与股权激励，华为公司出台了许多具体措施去识别“奋斗者” 。（具体识别标准未披露） 四、授予数量：华为公司采用“饱和配股制” ，每个级别员工的达到上限后，就不再参与新的配股。员工最高职级是23 级，工作三年的14 级以上员工每年大约可获授数万股，较为资深的18 级员工，最多可以获得40 万股左右的配股。（具体数量计算方式，未予披露） 五、授予次数：激励对象只要达到业绩条件，每年可获准购买一定数量的虚拟股票，达到持股上限后，公司就不再授予虚拟股票。 六、授予价格：2001 年后，公司按净资产值确定股价。华为公司的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参照，华为公司采取的每股净资产价格，相关净资产的计算参照毕马威公司的审计报告。但具体的计算方式并不公开。2010 年股票购买价格为 5.42 元。

七、回购价格：员工离开公司，华为投资控股有限公司工会委员会按当年的每股净资产价格购回。2012 年回购价格为每股 5.42 元。 八、资金来源：工作三年的14 级以上员工每年大约可获授数万股，以最近三年 5.42 元的购股价格计算，需要几十万元的购股资金。华为公司基本不提供员工购买股票的资金。 员工购买股票资金来源为 （1）银行贷款：华为员工以“个人助业”的名义获得的银行信贷，支付购股款。合同显示：贷款用途为“个人事业发展” ，贷款期限三年，贷款利率为月利率0.4575%，担保方式为个人薪酬收益权及账户质押。 （2）分红款：大多数华为员工在分红后，即将红利投入购买新的股票，因为股票收益增长的幅度要比工资增长的幅度高得多。 九、授予条件：相关报道未予披露华为公司授予激励对象虚拟股票的业绩条件。 十、分红业绩条件：相关报道未予激励对象享受分红的业绩条件。授予股票业绩条件与分红业绩条件之间的关系未予披露。 十一、分红次数：华为公司是否每年分红，未予披露。 十二、参加形式：员工签署合同交回公司保管，没有副本，没有持股凭证，每个员工有一个内部账号，可以查询自己的持股数量。华为员工与华为公司所签署《参股承诺书》。 十三、激励计划实施时间：虚拟股票模式已持续12 年，目前尚未确定其终止时间。

【AAA】华为员工股权激励案例分析.doc

华为市场部一位中层表示，工作5年以上，20万元年薪在华为研发和市场部门算是中等水平，而华为员工的工资水平也比中兴通讯等竞争对手差不多多了20%。更为重要的是，华为有六成员工持有公司股票，可以享受公司业绩增长所带来的盈利。财报显示，华为现有11万员工，其中6.5万人持股。对于华为员工工资比中兴通讯高的说法，中兴通讯一位内部人员表示，中兴通讯在奖金方面比华为高，但该人士不愿意透露，中兴通讯员工的年薪水平和结构。但来自华为生产部门的内部员工表示，刚进华为时，起薪标准的确很可观，但工作一段时间后，其工作时长和辛苦度与得到的薪水并没有成正比，造成华为员工薪水优越性相比前几年，下降很多。 公司业绩的增长与员工薪水增长其实并不直接挂钩，只是代表了员工薪水会增长的趋势，而华为员工持股的方式，也将公司利益与员工利益直接挂钩，自然提高华为薪水竞争力。或许正基于此，中兴通讯也在加紧实施股权激励。6月14日，中兴通讯第一大股东深圳中兴新通讯设备公司减持4849.5万股，套现12.55亿元。该举动被业界猜测，中兴通讯通过迂回的方式实现员工激励。中兴通讯方面并没有对减持作任何说明，也不愿意透露减持的原因。 然而，作为上市公司，中兴通讯要实现持续的员工股权激励存在不小难题——用于激励的股权来自增发还是大股东转让？一般而言，大股东减持作为激励股权池的做法更为普遍。那么华为几乎年年向职工配股，股票又从何而来？事实上，从20RR 年开始，华为实行名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。 这就是说，假如华为向一名员工配“虚拟受限股”一万股，这或许并不表明华为需要增发一万股新股供认购。此外，“虚拟受限股”是否对应着华为相同数量的股份，这都是未知数。此前就有律师认为，华为的员工持股计划并不规范，而更像是内部奖励制度。 进入知识经济时代以来，公司的核心竞争力越来越多地体现在对人力资本的拥有水平和对人力资本潜在价值的开发能力上。从理论上看，人力资本所有者的“自有性”、使用过程的“自控性”和“质与量的不可测量性”等特征使得传统的、简单的劳动

华为的员工激励制度

浅析华为员工激励机制 [摘要]员工激励对一个企业的重要性是不言而喻的。良好的激励机制一方面可以帮助企业吸引并留住优秀人才，另一方面也可以造就良性的竞争环境从而促进员工潜在能力的开发。华为作为我国本土企业中的佼佼者，其独特的员工激励机制是值得我们去学习与研究的。本文先对传统激励理论进行浅要分析，并讨论传统激励理论的局限性，以此引出对华为激励机制研究的目的。希望通过对华为技术有限公司的浅析，发现其激励制度的特点及创新，并且发现这种制度的不足之处，进而找出华为员工激励制度值得我们学习与借鉴的地方。 [关键词] 员工激励人力资源管理华为 引言 本文的研究对象是华为技术有限公司，主要通过资料收集法对华为公司的历史现状、人员状况、企业文化状况等进行了资料的收集整理。其中，对华为公司的员工激励方法和激励机制进行了着重的研究。希望通过该研究从而总结出该公司在员工激励方面中成功的奥秘，以及通过这一研究我们从中得到的一些启示。1华为技术有限公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，成立于1987年。经过一段时期的发展，华为从一个初始员工不足二十人，注册资本仅两万元的小作坊发展为如今拥有两万多员工年销售额达2400亿元的超级公司。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2员工激励理论分析 2.1激励的含义 在企业管理中，激励可以理解为管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝着管理者所期望的目标前进的心理过程。简单地说，就是通过激励手段调动员工的工作积极性，使员工的潜能充分发挥出来。 2.2激励的作用 对于一个企业来说，有效的科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：

华为员工激励机制

南京大学继续教育学院题目华为公司员工激励机制 专业工商管理 姓名彭鹏学号 指导教师陈曦 2014年8月

目录 摘要 (2) 第一章．激励机制 1.1 激励 (3) 1.2 激励机制 (3) 1.3几种重要的激励理论： (4) 第二章.华为的激励方式 2.1物质激励 (5) 2.2精神激励 (5) 2.3文化激励 (5) 第三章，华为公司激励机制中存在的问题 3.1工作中的强迫性 (6) 3.2员工利益受到威胁 (6) 3.3对员工需求分析不够 (6) 第四章，华为公司未来的出路 4.1树立以人为本思想 (7) 4.2明确激励的具体思路 (7) 总结 (8) 参考文献 (9) 华为员工激励机制 摘要 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为公司成立早期代理小型程控交换机，在通信设备核心技术方面的第一次突破，是1994年推出的C&C08大型程控交换机，之后逐渐占据国内固定交换及接入网等通信设备市场，市场份额逐渐扩大，至90年代末期已经在国内市场上与其他少数竞争对手共同占有大部分市场份额。至2007年，

华为在光传输网络、移动及固定交换网络、数据通信网络几大领域内拥有较强实力，并在全球电信市场与爱立信、阿尔卡特、思科等老牌通讯公司展开激烈竞争。 人力资源是华为公司的战略性资源，也是华为发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，因此，华为公司实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。人力资源作为华为的一种战略性资源，已经成为华为发展的最关键因素。有效的激励机制可以留住人才，使华为在激烈的市场竞争中立于不败之地。 [关键词] 华为公司人力资源管理激励机制 第一章．激励机制 1.1 激励 1.1.1 激励的涵义 激励是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。 什么是激励美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。 1.2 激励机制 激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。它包含以下几个方面： 1.2.2. 各种奖酬资源是激励制度诱导因素。 诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。 1.2.3.激励机制的规定是行为导向制度。 行为导向制度是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。 1.2.4.激励机制的幅度即行为幅度制度。

深度解剖华为虚拟股权激励方案

深度解剖华为虚拟股权激励 2014年3月4日来自英国《金融时报中文网》的一篇文章继续披露华为员工目前的持股情况。我们可以更详细地看出华为的员工持股状况： 1、华为公司99%股票由80000名员工持有（目前华为约有150000名员工），这一数字在2011年12月为65596名，2012年12月为7.43万名。 2、华为员工是通过“工会”持股。绝大多数员工的持股量为数万股（工作3年的14级员工），而极少一部分人的持股量达到了数百万股。 3、该计划当前对于华为公司股票的定价为每股5.42元人民币，员工购买数万股需要几十万元。2010年每股分红2.98元，2011年为1.46元。据悉，去年每股分得的红利为1.41元人民币，相当于以当前价格买入将获得26%的收益率。 4、华为在2009年财报中首次披露股权结构——当年任正非持股1.4%。华为控股是100%由员工持有的私营企业。 5、2012年12月31日为止，华为投资控股有限公司工会委员会的持股比例为98.82%，任正非出资比例为1.18%，参与员工持股计划出资占公司总股本的0.21%，两项累计，任正非在华为的总持股比例接近1.4%。 6、华为根据1997年建立的《员工持股计划（ESOP）》授予高绩效员工股票，按照该员工的工作水平和对公司的贡献决定其获得的股份数。 7、华为的《员工持股计划》为激励员工而设，而该计划也使华为得到大量流动资金。

但持股员工必须满足是“中国公民”的条件。 8、华为公布股权计划的一部分原因是为了反驳美国怀疑中国政府在华为公司的日常运作中影响投资决策。 9、每个目前受雇于华为的持股员工都有权选举和被选举为股东代表，选举为每五年一次。持股员工会选出51人作为代表，再从51名代表中选出华为17人董事会的成员以及监事会。 回顾华为公司员工持股始末，从“全员持股”到内部发行虚拟股，在股票的虚实转换之间，其实质上是一种对分红激励制度和融资体系的大胆尝试。 然而，这套支撑了华为12年高速成长的体系，目前因虚拟股涉及银行信贷被监管部门叫停而面临困局。 华为虚拟股信贷困局，也从另一个角度揭示出，中国完善公开市场的期权股权制度的必要性与紧迫性。有时监管过于审慎，扼制了金融创新的可能，而中国的制度创新不乏企业“违规”操作的推动。如果可以通过公开市场实现有效的激励与融资，那么华为目前面临的虚拟股信贷断流，或许是一个好的转机。 《财经》杂志原文： 每年此时，表现优异的华为技术有限公司(下称华为公司)员工们会被主管叫到办公室里去，这是他们一年当中最期待的时刻。这些华为公司的“奋斗者”们会得到一份合同，告知他们今年能够认购多少数量公司股票。

华为公司员工激励模式研究

华为公司员工激励模式研究 一、问题的提出 二十一世纪，知识经济占据了国际经济的主导地位，即世界经济是以知识为基础的经济，是知识要素起决定作用的、以知识产业为主导的经济。在知识经济时代，知识已成为经济发展的动力，科学技术尤其是高新技术己成为社会进步的强大杠杆。 创造性的、富于变化的、不可预测的知识型工作将成为新经济主要的工作形式，知识管理能力将成为高新技术企业核心竞争能力的关键。在人力资本和知识资本成为高新技术企业竞争优势源泉的知识经济时代，高新技术企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体一知识型员工来实现。 在完全以知识为资源的企业，知识型员工甚至可以决定企业的存亡。因此，如何有效地吸引、留住和激励知识型员工，充分调动他们的主动性和积极性，己成为高新技术企业人力资源开发与管理的重心，也成为高新技术企业可持续发展的一个核心命题。 但就管理实践来说，近几年，越来越多的组织，在知识型员工的管理方面，受到严重挑战。特别是以咨询企业、rr企业为代表的高知识型组织，普遍存在激励手段单一、不连贯、员工跳槽频繁、管理成本上升等现象。对于激励普遍采用的主要是物质激励方式，如工资，奖金和福利，还有股权等;有关精神激励方面应用较少，缺少系统性、连续性的激励模式;特别是知识型员工，在不同的职业生涯发展阶段有着不同的生理需求和精神需求。因此，如何了解知识型员工的需

求，不断激发他们的干劲，成为新经济时代的管理者们必须考虑的一个重要问题。 二、研究综述 2.1国内外研究现状 近几年来，国内外学者关于激励机制的研究很多。有的学者围绕企业委托代理机制来研究企业经营者的激励机制;有的学者就企业一般员工的激励机制进行研究。虽然对知识型员工的研究或知识管理的研究逐渐热起来，但对知识型员工激励机制的研究大多数还比较分散，没有形成一个集中的专门研究。而且研究多局限在知识型员工一般管理层面上，缺乏对于知识型员工系统性、连续性的激励模式的研究。 2.2研究目的 通过此次研究，了解国内外高新技术企业知识型员工激励问题研究领域的最新成果，构建适合我国经济与文化背景的高新技术企业知识型员工的激励模式，得出对我国未来管理实践具有建设性参考价值的研究结论。 2.3研究意义 前己叙及，在知识经济时代，知识型员工己成为企业竞争优势的源泉。那么，在这种竞争态势下，如何把握知识型员工的需求特征，利用各种激励手段，吸引和留住知识型员工，充分调动他们的主动性和积极性，从而提高企业的竞争优势，成为企业尤其是高新技术型企业自身生存发展必须解决的关键问题，企业的管理实践迫切需要相关的理论指导。 从微观企业的角度看，建立有效的激励机制，能够开发知识型员工的潜在能

员工激励以华为公司为例

企业如何进行有效员工激励 ——以华为技术有限公司为例一．员工激励的重要性 激励作为现代企业管理的一个重要内容，是增强企业内部凝聚力，提升企业综合竞争能力的一个重要途径。适当合理的激励对于员工自身和企业的发展都起着不可忽视的作用。 首先，可以促进员工充分发挥其才能和智慧。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。 其次，有助于企业吸引留住优秀人才。科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。有效的激励机制在调动员工的积极性同时，增加了人才的跳槽成本，对人才的流动有一定抑制作用。 再次，有助于提升企业的综合竞争能力。适当合理的激励使有能力的骨干员工得到相应的奖励，在企业内部形成一个良性的竞争环境，员工们在自己的岗位上努力的同时，通过展示特长或者开拓创新获得奖励的机会，“人尽其才”，提升员工的工作满意度，使其工作目标与组织目标一致，从而增强凝聚力和企业的综合竞争能力。 另外，也有助于创建和谐稳定的社会环境。当激励措施的实施取得让员工满意的效果以后，员工的认识或者更深层次认识到自我的存在价值，其自我实现的需求也进一步的凸显出来，贡献和奉献意识更加强烈，希望得到别人乃至社会的认同。当这种意识传播开来，整个社会处于一种自我价值和社会价值共同成长的过程和状态之中，有利于社会的和谐与稳定。 二．华为公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司。主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备,服务和解决方案。华为在印度,美国,瑞典,俄罗斯以及中国的北京,上海和南京等地设立了多个研究所。在全球建立了100多个分支机构,营销及服务网络遍及全球,能够为客户提供快速,优质的服务。目前, 华为的产品和解决方案已经应用于全球 100 多个国家,以及36个全球前50强的运营商。 三．看华为如何进行有效的激励 （一）首先是文化激励。 文化是企业的灵魂,为大家认同的文化具有极强的凝聚力。文化激励在华为的创业初期曾经发挥了重大的作用。创始人任正非在初期给华为人定的一个目标是——华为有一天会变成一个世界一流的企业，华为将为此坚持不懈。于是,华为上上下下萦绕的,都是任老板的个人权威与语录下衍生的理念。这种精神激励方式在华为发展的早期是华为飞速发展的推动力.经过多年的积累,华为建立了符合自身特色的企业文化。 一是"狼"文化，华为总裁任正非非常崇尚狼,认为狼是企业学习的榜样,由此便形成了华为独

华为的员工激励制度(真实)

实干家企业管理顾问有限公司薛杰耀老师股改班虚拟股票：华为的员工激励机制 [摘要] 世界五百强企业——华为科技有限公司在2010年向其员工支付高额薪酬，这一事件，通过新闻媒体的宣传报道，引发了社会的广泛关注。为何华为对待员工如此大方？公司用于激励员工的巨额薪金又从何而来？如此激励员工是否能够达到预期的效果？针对这一系列问题，新闻媒体界及学术界展开了激烈的讨论。本文首先通过分析华为的发展及内部治理情况，并对其内部员工激励机制展开研究，发现华为的虚拟股票制度是华为快速发展的重要因素。通过虚拟股票与股票期权的对比与虚拟股票优缺点的探讨，最后得出结论：华为的员工激励机制，虚拟股票功不可没。 一、前言 华为，一家世界五百强的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，不仅以它的高盈利被国人所熟知，更因其员工的高薪收入在IT界极富盛名。为何华为能够吸引如此多的关注呢？通过相关资料的研究和学习，我认为至少华为独特的员工激励制度在此方面做出了不少贡献。2011年年初，华为对外公布的年报显示，华为2010年销售收入1852亿，同比增长24％，而在雇员费用这块的支出是306亿，同比增长23％。以华为11万员工计算，其员工平均年薪近28万元。如此高的薪酬待遇怎能不让人心动呢？通过研究我们发现，在华为一整套员工激励制度中，最具特色的就是员工持股计划。从2001年开始，华为就开始了一场名为“虚拟受限股”的股权改革，此外上海贝岭和银河科技也曾实行过此类员工持股计划。虚拟股票的出现，不仅很好的将员工的利益与公司的利益牢牢地融合在一起，而且还保障了公司的股权结构的稳定性而且促进了公司持续快速发展，不失为一种优良的员工激励机制。 二、虚拟股票概述 虚拟股票是美国玛丽凯公司最先设计使用, 现在在各国运用比较普遍的一种股权激励方式之一。 虚拟股票模式是公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。如果实现公司的业绩目标，则被授予者 1

华为人力资源激励机制案例分析.doc

华为人力资源激励机制案例分析1 华为人力资源激励机制案例分析 一、案例背景分析 （一）企业介绍 1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年。华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的民营企业。通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,179人（截止2010年12月31日），全部由公司员工构成。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。截至2011年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44％的员工专注于R&D。2011年第一季，华为在全球移动通讯设备市场排名第三。 2、企业发展阶段 1989－1995，草创阶段 1995―1998，基本法阶段 1998－现在，管理细化阶段 3、公司主要高管 董事长：孙亚芳 CEO：任正非

4、企业文化 民族文化、政治文化企业化 双重利益驱动 同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。 （二）人力资源系统 1、华为组织结构 2、华为人员组成。依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。 3、人力资源管理系统。组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。薪酬体系：HAY项目。任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道。员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。 二、理论知识介绍 （一）激励的定义 组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统

深度解剖华为虚拟股权激励方案(最全版,含持股比例)

深度解剖华为虚拟股权激励方案 2014年3月4日来自英国《金融时报中文网》的一篇文章继续披露华为员工目前的持股情况。我们可以更详细地看出华为的员工持股状况： 1、华为公司99%股票由80000名员工持有（目前华为约有150000名员工），这一数字在2011年12月为65596名，2012年12月为7.43万名。 2、华为员工是通过“工会”持股。绝大多数员工的持股量为数万股（工作3年的14级员工），而极少一部分人的持股量达到了数百万股。 3、该计划当前对于华为公司股票的定价为每股5.42元人民币，员工购买数万股需要几十万元。2010年每股分红2.98元，2011年为1.46元。据悉，去年每股分得的红利为1.41元人民币，相当于以当前价格买入将获得26%的收益率。 4、华为在2009年财报中首次披露股权结构——当年任正非持股1.4%。华为控股是100%由员工持有的私营企业。 5、2012年12月31日为止，华为投资控股有限公司工会委员会的持股比例为98.82%，任正非出资比例为1.18%，参与员工持股计划出资占公司总股本的0.21%，两项累计，任正非在华为的总持股比例接近1.4%。 6、华为根据1997年建立的《员工持股计划（ESOP）》授予高绩效员工股票，按照该员工的工作水平和对公司的贡献决定其获得的股份数。 7、华为的《员工持股计划》为激励员工而设，而该计划也使华为得到大量流动资金。但持股员工必须满足是“中国公民”的条件。 8、华为公布股权计划的一部分原因是为了反驳美国怀疑中国政府在华为公司的日常运作中影响投资决策。 9、每个目前受雇于华为的持股员工都有权选举和被选举为股东代表，选举为每五年一次。持股员工会选出51人作为代表，再从51名代表中选出华为17人董事会的成员以及监事会。 回顾华为公司员工持股始末，从“全员持股”到内部发行虚拟股，在股票的虚实转换之间，其实质上是一种对分红激励制度和融资体系的大胆尝试。 然而，这套支撑了华为12年高速成长的体系，目前因虚拟股涉及银行信贷被监

(完整版)189华为IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度

IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度（试行） 第一章总则 【目的】 1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成 功 2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设 3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体 【适用范围】 本制度适用于按IPD模式运作项目的PDT经理、PDT核心组成员、PDT 扩展组成员、功能部门经理（功能部门最高主管）、IPMT成员及IPD 试点项目所涉及到的功能部门其他主管。 第二章指导原则 【理念】 1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有 派出的概念。 2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时间进行评价。

3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格 评价相结合。季度作为教练员，强调提升下属能力，推动下属更好地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性和一致性。 【原则】 1、结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，时刻关注 绩效承诺的达成情况。 2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/部门等360度调查意见）。 13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效。 4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标 的达成情况。 5、客观性原则：注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。 第三章考核对象、分类及关系 【考核形式】 考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形式。 PDT 经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参加以上

华为的人才激励守则.doc

关于华为的人才激励制度1 关于华为的人才激励制度 华为的人才激励机制，主要有以下几个方面： 1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。在1996年通信市场爆发大战前，华为的市场体系有30%的人下了岗，其中有曾经立下汗马功劳而又变为落后者的员工。这一次变革，让华为人认识到：“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”从此，华为形成了干部是没有任期的说法。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企业快速发展的压力下，不断提高个人素质，不断提高工作能力。 2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。对于一个空出或即将空出的职位，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘大会。应聘者要作十五分钟的演讲，接受评委和观众的提问，由高层领导和专家组成评审委员会，根据竞聘报告和现场表现，当场拍板任职人选。给了希望向上发展的员工机会，也为公司发现了人才，整个竞聘过程更是激励了全体员工奋发向上的精 神。 3、高工资。华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资，还有奖金与股票分红，内部职工

的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%。经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。 4、提供持续的开发培训。华为实行在职培训与脱产培 训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。每年华为都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了优厚的提高知识和素质的机会，这个机会是当前高素质人才最看重的，有着很强的激励效果。 5、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。华为看重理论，更看重实际工作能力，大量起用高学历人才，也提拔读函大的高中生。在华为有年仅19岁的高级工程师，也有工 作七天就提升为高级工程师的。不论资排辈，只重实际能力，华为大胆地起用年轻人，一位只有25岁的华中理工大学毕 业生就当上了带领500多人的中央研究部主任，这在其他企业是难以想象的。中科大毕业的李一南到华为的第二天就被提升为工程师，两个星期后成为主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理，次年，23岁的李一南成为公司最年轻的副总裁。华为大胆的用人策略，让员工看到了希望，激发了员工的事业心，使大批年轻人成为公司的中坚力量。 6、客观公正的考评。考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据依次是：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。对于绩效的考评是重点，宜细不宜粗;对

员工激励——以华为公司为例

以华为技术有限公司为例 一.员工激励的重要性 激励作为现代企业管理的一个重要内容，是增强企业内部凝聚力，提升企业综合竞争 能力的一个 重要途径。适当合理的激励对于员工自身和企业的发展都起着不可忽视的作用。 首先，可以促进员工充分发挥其才能和智慧。如果把激励制度对员工创造性、革新精 神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。 其次，有助于企业吸引留住优秀人才。科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运 行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中， 组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。有效的激励机制 在调动员工的积极性同时，增加了人才的跳槽成本，对人才的流动有一定抑制作用。 再次，有助于提升企业的综合竞争能力。适当合理的激励使有能力的骨干员工得到相 应的奖励，在企业内部形成一个良性的竞争环境，员工们在自己的岗位上努力的同时，通 过展示特长或 者开拓创新获得奖励的机会， “人尽其才” ，提升员工的工作满意度，使其工作目标与组织 目标一致，从而增强凝聚力和企业的综合竞争能力。 另外，也有助于创建和谐稳定的社会环境。当激励措施的实施取得让员工满意的效果 以后，员工的认识或者更深层次认识到自我的存在价值，其自我实现的需求也进一步的凸 显出来，贡献和奉献意识更加强烈，希望得到别人乃至社会的认同。当这种意识传播开来， 整个社会处于一种自我价值和社会价值共同成长的过程和状态之中，有利于社会的和谐与 稳定。 .华为公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营 在全球建立 100多个分支机，营销及服务网络遍及全 构 球 目 华为的产品和解决方案已经应用于 100多个国 全球 家 强的运营商 三. 看华为如何进行有效的激励 企业如何进行有效员工激励 科技公司。 换 主要营业范围是交 ，传输，无线和数据通信类电信 ,在电信领域为世界各地的客户 产品 提供网络设 ，服务和解决方案。 华为在印，美国，瑞典，俄罗斯以及中国的 备 度 北京 ,上海和南京等地 设立了多个研究所。 了 速，优质的服务。 ,能够为客户提供快 ,以及36个全 50 球前

华为的员工激励制度

百度文库- 让每个人平等地提升自我 前言 (1) 1华为技术有限公司简介 (1) 2员工激励理论分析 (1) 激励的含义 (1) 激励的作用 (1) 传统激励理论对华为的局限性 (2) 3华为的激励机制 (2) 文化激励 (2) 物质激励 (2) 精神激励 (3) 其他激励方式 (3) 4华为员工激励的效果与不足 (4) 激励效果 (4) 不足之处.....................................................4 小结. (4)

浅析华为员工激励机制 （管理学院工商管理专业 11级工商5班XXXXXXXXX） [摘要]员工激励对一个企业的重要性是不言而喻的。良好的激励机制一方面可以帮助企业吸引并留住优秀人才，另一方面也可以造就良性的竞争环境从而促进员工潜在能力的开发。华为作为我国本土企业中的佼佼者，其独特的员工激励机制是值得我们去学习与研究的。本文先对传统激励理论进行浅要分析，并讨论传统激励理论的局限性，以此引出对华为激励机制研究的目的。希望通过对华为技术有限公司的浅析，发现其激励制度的特点及创新，并且发现这种制度的不足之处，进而找出华为员工激励制度值得我们学习与借鉴的地方。 [关键词] 员工激励人力资源管理华为 引言 本文的研究对象是华为技术有限公司，主要通过资料收集法对华为公司的历史现状、人员状况、企业文化状况等进行了资料的收集整理。其中，对华为公司的员工激励方法和激励机制进行了着重的研究。希望通过该研究从而总结出该公司在员工激励方面中成功的奥秘，以及通过这一研究我们从中得到的一些启示。1华为技术有限公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，成立于1987年。经过一段时期的发展，华为从一个初始员工不足二十人，注册资本仅两万元的小作坊发展为如今拥有两万多员工年销售额达2400亿元的超级公司。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2员工激励理论分析 激励的含义 在企业管理中，激励可以理解为管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝着管理者所期望的目标前进的心理过程。简单地说，就是通过激励手段调动员工的工作积极性，使员工的潜能充分发挥出来。 激励的作用

华为激励制度分析

华为激励制度的启示 一个企业要有长远的发展,他就必须要有一种自己独特的企业文化.任正非经过对日本企业低增长条件下存活的经验的学习,最终得出狼性文化 华为中的”1+1+1”的激励之道.即员工的收入中,工资.奖金.股票分红的收入比例是相当的,共同构成员工的收入.华为还专门设立了一些精神奖励,荣誉奖,职权激励.这些措施成功运用到了过程型激励理论中的强化理论,即但员工收到工作情境中物质或精神的各种激励后,就会产生积极而努力性地工作,从而产生高水平的绩效,应用到实际管理中就是薪酬管理.其中的员工持股计划把员工个人利益和企业的整体利益紧紧联系在一起,使员工获得更高薪酬的需要增强了,有了齐心协力的把企业业绩提高的目标,有了一种很强的归属感,目标转化为动机,在一定的外部环境下产生了可见的努力工作,干劲十足的工作氛围.这正符合了马斯洛需求层次理论和成就动机理论中的归属需要 同时华为对员工的评价,待遇和职位不具有一定必然的关联性，没有了官本位，给了员工更多的升职机会，正如马斯洛所说的员工的自我实现的需要和麦克里兰所认为的成就需要在这种任职机制下得到最大的满足。华为通过运用了一系列激励理论，不仅提高了员工的绩效，也使企业业绩大幅度提高，企业规模也不断壮大，同时培养了大量的优秀人才，留住了人才，也吸引着各大学毕业生们涌进华为，使自己的才能在这里有施展的舞台。从这方面看，这不失为一个成功案

例，但是再完美的制度也有待于完善，

华为的工作模式和激励制度并不适合每个人，“过劳死”引发了争议，许多员工都表示自己压力很大。 在这种情况下，华为首先要客观的认识到这是强化理论运用的过于激进，持续不断的激励，员工的弦一直绷得很紧，遭受末位淘汰的精神惩罚，心理压力很大。强化既要及时还要适度，才能使工作气氛变得轻松，员工的被尊重的需要，社交需要同样很重要。企业应以奖励为主，根据奥尔德弗的ERG理论，当较高层级的需要受到挫折时，很可能会降而求其次，因此有的员工受挫后会强烈要求关系需要或生存需要。企业有关部门主管应多接触员工，有效地沟通，及时发现员工的心理和行为的变化，然后进行面对面的交谈，以员工的立场去劝解员工，让他们这方面需要得以满足，安心的工作。对于企业内部的加班政策，末位淘汰政策，这些都不失极端，取而代之的应该是柔和政策，譬如，结构重组，改善工作环境，建立职业咨询部门，开展员工援助计划，同时改变员工工作时间，增加弹性时间和带薪休假。 .

华为股权激励与方案

华为股权激励案 2017-04-08高利润营销俱乐部 管理史上最经典的创造，都是被逼出来的。泰罗制、丰田式、阿米巴经营、华为的人人持股等。面对酷的生存危机，做出什么样的抉择，反映了决策者的视野、心胸和格局。 多公司学习国学，意在转变员工的心态，克制私心，多干活少要。而华为却给员 工最多的和最多的精神，激发起员工的生命欲望，干掉每个人固有的怠惰。曾国藩当年，以众人之私，成就一己之公”，今天任正非，却是以众人之私，成就众人之公”。任正非大私无私，面对生存危机，能够驾驭欲望”这支虎狼之师，做出接地气的中国创造。 华为公司部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。 1创业期股票激励 创业期的华为一面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一面为了打压竞争 者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择部融资。部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。 1990年，华为第一次提出部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%乍为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股

票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖 金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。 华为采取这种式融资，一面减少了公司现金流风险，另一面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000 年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。 2网络经济泡沫时期的股权激励 2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001 年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为虚拟受限股”的期权改革。 虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。 华为公司还实施了一系列新的股权激励政策： 1?新员工不再派发长期不变一元一股的股票； 2?老员工的股票也逐渐转化为期股； 3.以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。 期权比股票的式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期

华为激励制度的功与过

激励理论 学号：0915******** 09会计4班魏晋驰 对人的激励是从人的需要和动机开始的。只有先了解人有那些需要，人的动机有那些特点才能予人所需，从而激励人。激励在组织中具有非常重要的作用，通过激励可以吸引大量优秀人才，通过激励提高员工绩效，通过激励可以为组织留住人才。 华为技术有限公司是一家专门从事通信网络技术与产品研发，生产以及销售的公司。华为的激励制度是非常出名的，他的狼性文化也被中国很多企业争先恐后的学习。在激励制度方面华为可以做得这么出色肯定是因为他有独特之处和闪光点。华为突出的核心价值观获得另世人瞩目，他们认为人才是企业发展中最为直观重要的生产要素之一，探究出一套行之有效的激励机制，建立大规模的研究开发团队。通过技术创新，获得自主创新能力，造就了技术华为，营销华为，管理华为。 华为突出的企业文化—狼性的激励文化，企业应具备狼的三大特性，让华为练就了一身抗跌的功夫。在华为“1+1+1”的激励之道，即员工的收入中，工资，奖金，股票分红的收入比例是相当的，由这三部分共同构成员工收入，高工资。华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。薪酬激励是企业进行员工激励最重要的一种方式。薪酬制度的设计应基于几页的发展战略，并保证“对内具有公平性，对外具有竞争性”，这样才能为企业吸引人才，留住人才并充分发挥人才的才能，为企业求得最大发展。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资，还有奖金与股票分红，内部职工的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%.经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。这是员工努力工作的原因之一。在现在这个现实的社会利益确实可以激励人好好工作，但我认为在企业里工作要根据自己的自身条件，不要应为为了追求更高的利益而让自己吃不消，毁了自己的身体。久而久之，员工的身心很容易疲惫。 期望理论认为，如果一个员工感到努力和绩效之间，绩效和奖励之间，奖励和个人目标的满足之间存在联系，那么他就会非常努力地工作以实现自己的目标。华为的狼性文化都激励着全体员工要不断学习。实行末尾淘汰制，末尾员工会被淘汰。这样一来员所承受的压力很大，特别市心理压力，所以才回陆续爆出员工过劳死亡事件。我认为这是与企业所给的压力和自身的压力密不可分的。这种体制下却让员工处于高压力，高工资，高负荷中，他们虽然对未来充满希望，兴奋在任正非的“狼性”文化中，但时间一长，我认为员工是抗不住的，“三高”的工作特征和激励模式并不适合每个人，特别市身体条件不是特别号的员工往往会被种种的压力和高负荷的工作而打倒。这也是华为激励机制高强度所产生的反作用。我认为对员工加压的同时也应该对员工进行减压，对员工进行激励让他们努力工作固然是不错的，但也应该多从员工身心健康角度考虑。多开展健身运动，让员工以好的身体投身与工作之中，员工以最佳的状态迎接工作。 人才激励机制体现了企业的用人之道，其中渗入了企业的价值观念和经营理念。由于颇有成效的激励机制，调动了华为员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。员工是企业核心力的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力