充电流程报文分析
工厂生产管理流程和制度全
工厂生产管理流程及制度 工厂生产管理流程及制度（从原材料进厂（检测）—生产---检测—出厂—技术指导—维修抢修） 一、原材料进厂检验制度 1、原材料进厂后，仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书，一起送交理化室，通知取样鉴定。 2、理化室接到取样通知后，应立即进行取样鉴定，在付款期内得出鉴定结果。 3、原材料的检查标准，一律按国家标准，以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。 4、材料鉴定后，符合有关标准或合同条文，理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准，确定投用项目，填写材料历史卡，并将鉴定结果通知供销仓库。 5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文，理化室要及时上报，由品管部和技术部商定处理意见，同时书面通知财务部，拒绝付款。如果经厂有关部门协商可以代用，并不影响质量的可以入库，但必须办理手续，经使用车间同意并签写材料代用单，送交技术部，品管部研究，总经理批准，否则一律不准代用或入库。 6、原材料进厂，有些检验项目由于条件限制不能检查，可以到外单位或有关部门解决，但其结果必须经品管部、技术部签字生效。 7、材料必须专料专用，如需代用，需经有关部门分析、研究，同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。 二、生产管理制度 生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。为合理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产持续发展，
不断提高企业竞争力，特指定本制度。本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的最高准则。 1、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。 公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、质量意识、安全意识。 2、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管而 不化；要求公司所有作业人员树立节能高效意识。 3、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单，看清客户的每一点要求，防止 盲目生产。 4、生产管理人员明确客户要求后，应立即通知准备生产资源（包括材料、工具、模 具） 5、生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证生 产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织人员立即投入生产。 6、车间主管每天必须如实编写《生产日报表》，记录当天实际完成的生产任务，以 书面形式向厂长汇报。 7、产品经检验合格后要及时送入仓库，以便及时组织发货。 8、车间管理员要及时关注车间物流状况（物料标示状况、物料供应状况、 通道是否顺畅）、机器运转状况（机器或模具运转效率）、员工工作状况（员工精神状态、工作熟练程度），随时指导员工解决生产过程中出现的问题，对于个人不能解决的问题要及时向班组长，再由班组长逐级反映。 9、生产过程中出现任何问题可能影响交期的都要及时向领导汇报，并采取紧急措施
业务流程管理方法
业务流程管理方法及步骤： 业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。 业务流程的管理按照其变革的程度分三步：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。 第一步：确定业务管理需求及目标，如新业务/工作指标/短板问题； 第二步：初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标，依靠现有的经验及简单的制度，建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。第三步：试点及优化。 根据建立的流程及规则，进行讨论优化，并实际验证试行，最终评估出可行性及问题，并根据试行评估情况进行进一步改良优化。 第四步：业务流程重组。 业务流程重组，全面推广、实施新的业务流程及规则。 案例 “当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程 确定需求及工作目标； 接应流程讨论初稿： 地市试点 试点评估 全省推广。 落地及推进 新的业务规则及流程只有具备可执行性，才能得到有效落地，推进业务流程、规则落地，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。 首先，目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。 一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。 二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。 其次，要实现落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用，将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，实施业务流程分级管理，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰。 加快装接应职责图 但新的业务流程及规则该如何推进呢？实际中根据具体现状，应进行流程分级管理，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)，
新国标电动汽车充电CAN报文协议解析.
新国标电动汽车充电CAN报文协议解析 说明: 多字节时,低字节在前,高字节在后。 电流方向:放电为正,充电为负。 一、握手阶段: 1、ID:1801F456(PGN=256 (充电机发送给BMS请求握手,数据长度8个字节,周期250ms BYTE0辨识结果(0x00:BMS不能辨识,0xAA:BMS能辨识 BYTE1充电机编号(比例因子:1,偏移量:0,数据范围:0~100 BYTE2充电机/充电站所在区域编码,标准ASCII码 BYTE3 BYTE4 BYTE5 BYTE6 BYTE7 2、ID:180256F4(PGN=512 (BMS发送给充电机回答握手,数据长度41个字节,周期250ms,需要通过多包发送,多包发送过程见后文
BYTE0BMS通信协议版本号,本标准规定当前版本为V1.0,表示为: byte2,byte1---0x0001,byte0---0x00 BYTE1 BYTE2 BYTE3电池类型,01H:铅酸电池;02H:镍氢电池;03H:磷酸铁锂电池;04H:锰酸锂电池;05H:钴酸电池;06H:三元材料电池;07H:聚合物锂离子 电池;08H:钛酸锂电池;FFH:其它电池 BYTE4整车动力蓄电池系统额定容量/A·h,0.1A·h/位,0A·h偏移量,数据范 围:0~1000A·h BYTE5 BYTE6整车动力学电池系统额定总电压/V,0.1V/位,0V偏移量,数据范 围:0~750V BYTE7 BYTE8电池生产厂商名称,标准ASCII码 BYTE9 BYTE10 BYTE11 BYTE12电池组序号,预留,由厂商自行定义 BYTE13 BYTE14 BYTE15
业务流程管理程序
企业业务流程管理（BPM）实施之六个自我测验 BPR并不能简单的说是中国国有企业改革的尚方宝剑，但它确是企业要实现更大发展、参与国际竞争的必修课。因此，针对BPR改革在国有企业中出现的上述误区，我们提出以下六个自测题...... 题一：BPR实施施否结合我们企业的整体发展战略？ 企业改革不能为了BPR而BPR，应该结合企业的整体发展战略。因此，企业领导在启动BPR改革的时候，应该先问自己企业的整体发展战略是什么？BPR改革 的目的是什么？希望实现的具体目标是什么？BPR如
何支持企业的整体发展战略？只有搞清楚了以上问题，才能说企业实施BPR具有明确的目标和价值。在以往实施BPR的国有企业中就出现过盲目的问题，方案设计完毕时尚没有明确未来三年企业的整体业务发展战 略以及根据市场预测期望达到的目标值，因此在方案设计过程中也就没有突出哪些改变重点结合了具体的改 革目标。须知，设计方案的目标性不明确，犹如盲人摸象，这会直接影响到改革的效果。 题二：我们有无设计全员沟通方案？ 企业的领导人通常都认为改革成功的关键就在于是否将先进的管理方法和手段引入企业，但他们往往忽视了改革方案的有效执行也是改革成功的关键要素，而确保执行的一个重要手段就是沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问题、达成共识的最佳手段。以往国内企业传统的沟通方法相对单一，更多的是遵循上传下达、服从上级，而比较忽视来自基层的声音。因此，科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。
新能源汽车充电设备技术市场调研报告(DOC)
新能源汽车充电设备技术市场调研报告 博能上饶客车谢晏 1考察基本情况 此次出差用时4天，马不停蹄的跑了很多公司，主要是集中在电子电力产品发展迅猛的深圳，了解充电设备原理、结构；了解充电站的建设、运营；了解电动汽车核心部件的发展应用。收获颇丰，基本认识了新能源汽车充电从设备到运营的一系列环节，针对新能源汽车控制系统的集成化有了近距离的接触和感受，感叹深圳的发展远远走在了中国的最前端。 1.1考察时间 考察时间：2015年3月24日——3月27日 1.2考察组成员 考察人员6人，分别为：姚杰谢晏于秀勋娄伟杨谢龙黄锋华 1.3考察厂家 此次考察的厂家有：科陆电子，欣锐特，奥特迅，汇川技术，盛弘电气，易事特，泰坦科技 1.4考察的主要目的 1、考察电动车充电设备有哪些，主流厂商主要是在生产什么；充电设备的结构，现今的发展情况。 2、考察主要几个电气设备厂商，现今巨量资金投入新能源充电领域的运营状态，运作手法、方向。 3、了解充电站的建造，主要有几部分构成，具体投资状况，充电设备厂商在充电站建造过程中扮演什么样的角色，如何盈利。 4、拜访汇川技术股份有限公司，汇川在国内自动化控制领域处于老大的地
位；了解其公司的发展，主要的产品及解决方案；重点了解给宇通供的五合一控制器产品。 2厂家基本情况 2.1第一天 出差第一天拜访了科陆电子，欣锐特。 科陆电子，主要的产品是电能表，在此基础上慢慢繁衍出智能控电、储能、新能源充电、风能太阳能并网的产品供应及整体解决方案，发展很快。在考察的几个公司新能源充电方面显的最为专业。他不仅能提供专业的充电设备，还具备电力设施施工总承包资质（EPC），可以全权进行充电站的建设。 新锐特，主要产品是DC/DC、车载充电机、便携式充电机。DC/DC、车载充电机市场占有率基本达到70%，蓝海华腾、汇川的DC/DC都是采购它的。便携式充电机，结构尺寸小、功率大，国内处于领先地位。是一个研发型公司，具备核心产品的研发生产实力，公司董事具备多年的研发经历，和深圳市多家电子电力公司关系不错，具备师徒关系。 2.2第二天 出差第二天拜访了奥特迅，汇川技术。 奥特迅，主要产品是生产直流电源，是大型直流设备整体方案解决商，直流操作电源细分市场的龙头企业。公司今年巨资进入新能源充电领域，可以提供整个充电站建设所有设备，土建施工，具有自己的设计院，具备电力设施施工总承包资质（EPC）。和上海普天，南方电网长期合作，具备深圳充电站的独家经营资质。 汇川技术，主要产品变频器、PLC、伺服，并在此基础上进行个性化解决方
国内外电动汽车充电设施发展状况研究
国内外电动汽车充电设施发展状况研究 时间:2011-01-14 来源:华中电力科学研究院作者:鲁莽,周小兵,张维介绍了国内外电动汽车充电设施的发展状况，对未来我国电动汽车充电的商业模式及发展前景进行了初步研究，提出积极推动电动汽车充电设施建设应是电网企业义不容辞的责任。 电动汽车是全部或部分由电能驱动电机作为动力系统的汽车，按照目前技术的发展方向或者车辆驱动原理，可划分为纯电动汽车、混合动力汽车和燃料电池电动汽车三种类型。近年来，我国电动汽车行业取得了快速发展，攻克了一系列关键技术难题，在部分领域已实现了与日美欧等国同步发展。目前我国发展电动汽车已具有消费市场规模大、制造成本低、技术取得局部突破、资源保障能力强的四大优势。在技术突破和政策扶持的双重刺激下，我国电动汽车已处于市场引爆的临界点，预计未来两年电动汽车的市场规模和生产规模将迅速扩大，电动汽车将进入快速成长期。电动汽车充电设施是电动汽车产业链的重要组成部分，在电动汽车产业发展的同时还应该充分考虑充电设施的发展。 1 电动汽车充电的基本方式 目前常用的电动汽车充电方式有慢充、快充和快换三种： (1) 慢充方式。慢充一般以较小交流电流进行充电，充电时间通常为6～10 h，慢充方式一般利用晚间进行充电，充电时可以采用晚间低谷电价，有利于降低充电成本，但是难以满足使用者紧急或者长距离行驶需求。慢充一般采用单相220V/16A 交流电源，通过车载充电器对电动汽车进行充电，车载充电器可采用国标三口插座，基本不存在接口标准的问题。电动汽车慢充一般通过充电桩进行。 (2) 快充方式。快充又称应急充电，以较大直流电流在20 min 至1 h 内，为电动汽车提供短时充电服务，快充方式可以解决续航里程不足时电能补给问题，但是对电池寿命有影响，因电流较大，对技术、安全性要求也较高。快充的特点是高电压、大电流，充电时间短（约1 h）。目前，这种充电方式的充电插口的针脚定义、电压、电流值、控制协议等均没有国家标准，也没有国际标准，已投入使用的充电机和电动车电池充电插口均由各生产厂家自定，世界各国都在积极争夺标准的制订权，各大电动汽车厂家也纷纷抢先投放产品，抢占市场、提高占有率，试图使多数充电站不得不采用其充电设备，从而成为事实标准。快充方式主要在充电站中进行。 (3) 快换方式。快换则是通过直接更换车载电池的方式补充电能，换电时间与燃油汽车加油时间相近，大约需要5～10 min。快换方式最为便捷，但是需要
工厂生产管理流程及制度模板
工厂生产管理流程 及制度
工厂生产管理流程及制度 工厂生产管理流程及制度( 从原材料进厂( 检测) —生产---检测—出厂—技术 指导—维修抢修) 一、原材料进厂检验制度 1、原材料进厂后, 仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书, 一起送交理化室, 通知取样鉴定。 2、理化室接到取样通知后, 应立即进行取样鉴定, 在付款期内得出鉴定结果。 3、原材料的检查标准, 一律按国家标准, 以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。 4、材料鉴定后, 符合有关标准或合同条文, 理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准, 确定投用项目, 填写材料历史卡, 并将鉴定结果通知供销仓库。 5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文, 理化室要及时上报, 由品管部和技术部商定处理意见, 同时书面通知财务部, 拒绝付款。如果经厂有关部门协商能够代用, 并不影响质量的能够入库, 但必须办理手续, 经使用车间同意并签写材料代用单, 送交技术部, 品管部研究, 总经理批准, 否则一律不准代用或入库。 6、原材料进厂, 有些检验项目由于条件限制不能检查, 能够到外单位或有关部门解决, 但其结果必须经品管部、技术部签字生效。 7、材料必须专料专用, 如需代用, 需经有关部门分析、研究, 同意后由技术
部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。 二、生产管理制度 生产管理是公司经营管理重点, 是企业经营目标实现的重要途径, 生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。为合理利用公司人力、物力、财力资源, 进一步规范公司管理, 使公司生产持续发展, 不断提高企业竞争力, 特指定本制度。本制度是公司生产管理的依据, 是生产管理的最高准则。 1、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。 公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作, 时刻树立效率意识、 质量意识、安全意识。 2、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识, 以思促管, 防止管而不化; 要求公司所有作业人员树立节能高效意识。 3、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单, 看清客户的每一点要求, 防止盲目生产。 4、生产管理人员明确客户要求后, 应立即通知准备生产资源( 包括材料、工具、模具) 5、生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料, 暂时不急的产品先不领料, 保证生产车间物流流畅, 避免生产资源积压在车间影响车间生产, 交期急迫的要马上组织人员立即投入生产。 6、车间主管每天必须如实编写《生产日报表》, 记录当天实际完成的生产
公司业务流程管理办法
流程管理办法 第一章总则 第一条流程管理是现代化企业提升核心竞争力必备的管理工具，是实现战略目标落地，打造企业竞争优势软实力，构建新机制和强化执行力的坚实的基础。为此必须构建一整套科学的业务流程管理体制，建立运营的业务流程管理机制，依据《中国石化管理标准化、信息化总体方案》方案的要求，在未来十二五计划中实现业务流程标准化体系与全面实施业务流程化管理特制订本流程管理办法。 第二条本制度规定了流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责和程序。 第三条本流程管理办法适用范围是：中国石化总部职能部门、事业部/管理部、集团公司企事业单位、股份公司各分（子）公司业务流程管理。 第二章建立流程管理办法原则 第四条流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控，应遵循以下原则： （一）坚持服务于战略、核心业务的原则，保证流程与战略目标和业务发展的一致性； （二）坚持流程与组织、岗位匹配原则，保证流程的完整性和畅通性； （三）坚持流程体系与制度体系相匹配，流程体系是制度体系建设的基础，制度体系是流程体系运行的保障； （四）坚持从简、有效原则，保证流程的可操作性； （五）坚持集中管理的原则，保证流程体系的完整性、流程间的匹配性和流程描述的规范性。
具体流程管理操作过程，详见附件一：流程管理操作流程。 第二章流程体系建设与分层分类 第五条建立业务流程体系的主要原则： 1)全面系统的原则。导入先进流程管理理念，涵盖所有业务领域，按行业 价值链原则对业务流程进行科学分类和流程层级设定，自上而下建设业 务流程体系。总体规划、科学实施，统筹协调制度标准化、内控制度修 订、管理信息化工作。 2)统一规范的原则。统一架构、统一模板、统一方法、统一步调，确保业 务流程重要度、颗粒度一致，形成标准、规范的业务流程体系。 3)实用效能的原则。从实际出发，体现中国石化管理特点，满足经营管理 需求。突出重点，明确关键要素，合理控制成本，提高工作效率。 4)积极稳健的原则。流程“谁所有、谁主管”，加强领导，明确责任，细 化措施，努力推进流程体系建设。“先试点、再推广”，总结经验，逐 步推开，不断提升，稳健有序推进。 第六条业务流程的分层： 企业业务流程架构是对企业全部业务流程有机联系的结构化反映，包括流程的分类以及流程的层级。下图是企业业务流程架构示意图。可以根据该流程架构制定中国石化业务流程架构。其中红色圆圈部分与中国石化业务总体框架相对应。
项目管理流程及规范
项目管理流程及规范 2016年11月09日
目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求（调研）分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)
1.文档目的 本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。
2.项目流程
3.项目流程规范 3.1需求（调研）分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析（技术、经济、操作） 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表 8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字） 9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异 报告含在项目概况报告里面） 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审 会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会 上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要 包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理，组成项目团队 2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告； 3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由
电动汽车充电桩运营模式研究
电动汽车充电桩运营模式研究 发表时间：2018-05-14T15:50:31.300Z 来源：《电力设备》2017年第35期作者：邱实 [导读] 摘要：由于现代环境的不断恶劣，节约能源及减少尾气排放的作用被更多人所重视，经过科技研发，电动汽车首次进入人们生活之中。但是随着政策和法规的实施电动车在国内的市场岌岌可危的，根据国内的统计来看2013年的新能源汽车销售量达到17642辆，其中大部分包括了出租系统和公交系统以及名牌私家系统，随着公交系统存量的限制，大众使用的都是较为困难的电桩建设系统，建桩闲置情况的出现会产生盲目的投资趋势，所以选择合 （国电南瑞科技股份有限公司江苏南京 210000） 摘要：由于现代环境的不断恶劣，节约能源及减少尾气排放的作用被更多人所重视，经过科技研发，电动汽车首次进入人们生活之中。但是随着政策和法规的实施电动车在国内的市场岌岌可危的，根据国内的统计来看2013年的新能源汽车销售量达到17642辆，其中大部分包括了出租系统和公交系统以及名牌私家系统，随着公交系统存量的限制，大众使用的都是较为困难的电桩建设系统，建桩闲置情况的出现会产生盲目的投资趋势，所以选择合适的运营模式，对于建设充电桩的基本构成是至关重要的，对以后电动汽车在国内市场的发展也有着很重要的作用。 关键词：电动汽车；充电桩；运营模式；研究 研究电动汽车充电桩的运营。充电桩应在电网企业、汽车厂商为基础模式上运行，各类模式运营中有利有弊，需要结合现在的具体情况在目前的汽车厂商与电网企业之间建立一个高效率的电桩运营模式。 1电动汽车充电桩的优势 1.1电动汽车常见的充电方式 从目前的电动汽车充电模式，包括直流充电、交流充电、电池更换、无接触充电四种。采用地面供电电源充电直流充电方式，直接对蓄电池充电装置充电，车辆不能使用，充电时间短，功率大，一些大型电动汽车交流充电方式适用。充电220V或380V电源，电动汽车充电充电装置可完成充电过程，交流充电时间较长，功率小，适用于混合动力汽车。收取更换电池的电动汽车本身是需要配备两组或两组以上的电池，提供一组能使电动汽车工作，另一组（集团）保持电池电荷状态，使用电动汽车的电池电力短缺，可以取代电池电源，更换电池。电动汽车的充电模式，不会影响正常使用，在一组电池充电的过程中，也可以正常的驾驶，但电池充电，对充电站的建设的需要，和需要特殊维护，需要投入更大的成本。非接触式充电只需要埋在路面上的电器元件，可以保证电动汽车可以接触，这样的电动汽车也可以在移动过程中充电，施工强度大，成本高，在实际应用中并不常见。 1.2电动汽车充电桩的优势分析 从目前的实际情况来看，可以建立一个直流充电的充电两种充电桩，交流充电桩位置在社区和其他车辆夜间停放，可实现充电电动汽车的正常过程中，车辆在空闲时间，正常停车，不影响人们的正常旅游，DC在一些公共场所的充电桩，可以使电动汽车在平时的快速充电，在一些特殊的条件下，人们的急救收费，也不会耽误太长时间。 2回顾历来电动汽车充电桩运营模式的研究 对区域电动汽车充电桩位置建设文学、建设规模及充电运营成本综合分析施工成本和效益，在一个综合网损费用和收费站都配备了变压器的投资建设，年收入函数模型的目标分析。与国外新能源汽车生产规模相比，我国新能源汽车生产还不够，各有特点，对此进行了讨论。 通过回顾前人建立的广义巴斯中国汽车扩散模型，从2012年到2020年在中国电动汽车销售中预测。同样发现，电动汽车基础设施的完美建设比降低价格更有说服力。现有的文献效益植物篱的规模建设、施工场地、区域销售的建设、基础设施建设是一项基础性研究。但我对充电桩相关的操作模型总是知之甚少，因此有必要去发现和解决问题。一种合理的电动汽车充电桩的运行方式，对中国的建立属于运营模式的特点，从而推动电动汽车在市场上领先。 3国际主流的3种充电桩运营模式的分析 3.1以政府为中心的运营模式 顾名思义，电堆建设资金主要来自政府投资，政府作为东道国，与汽车制造商、电力公司、设备供应商一起建设电动充电桩。该模型适用于电动汽车开发的早期阶段，不适用于运营费用。在运营初期，加大对建设资金投入的建设力度，加大对建设资金投入的力度，加大对建设资金投入的力度，大力支持政府的政策和资金投入，推动电动汽车早期商业发展。但随着电动汽车生产的发展，对电动充电桩的建设越来越多，政府应该投入越来越多的资金。只有政府财政难以支撑。但政府资金支持建设，没有建设市场竞争，效率将大大降低。 3.2以电网企业为中心的电动汽车充电桩运营模式 电动汽车充电桩是电网企业的资金来源。电网企业作为整个建设过程的主体，以完全商业化的性质建设收费设施。适用于大型商用车辆，对用户进行固定投资，曲道通Chang。电网企业在能源供应、网络传输优势等投资建设过程中具有良好的技术支持。但也有一些不足，如电网企业没有终端客户更稳定，将会出现盲目投资现象，电网企业没有相关经验，所以在施工过程中要绕道而行。 3.3以汽车生产商为中心的充电桩运营模式 对电动汽车生产企业的运作模式，主要的电动汽车生产企业主导的电动汽车充电桩建设，融资的全过程，为电动汽车充电桩维护汽车生产企业，可以吸引更多的消费者选择电动汽车也在一定程度上增加销售数量，也可以为消费者提供更好的服务，所以说，运作模式也是大多数的电动汽车充电桩运营过程中选择的方式，最具代表性的是电动汽车，丰田自己的资金用于电动汽车的充电桩建设，所以消费者在购买电动汽车，受充电g桩，很容易选择这一品牌的电动汽车，有效地改善电动汽车的销售。在一些较为成熟的电动汽车生产企业中，其基础设施比较完善，消费群体相对固定，电动汽车充电桩的建设只是售后服务的一种方式，以吸引更多的消费者。但随着电动汽车销量的不断增加，电动汽车生产企业不仅需要稳定的消费群体，也遇到了一些动力源和电动汽车充电桩施工的技术难题。 4我国电动汽车充电桩的运营模式选择 从目前中国的电动汽车销售点，虽然人们的环保意识，但在旅途中，大多数人都习惯于使用汽油的汽车，还是电动自行车，或数人购买电动汽车少，可以说在中国电动汽车的销售仍然有较大的发展空间。与目前我国的实际情况相结合，最适合电动汽车充电桩的运行方式是电网和电动汽车生产企业，共同为建设充电桩，如电网企业可以提供充电桩需要电力，以及消费群体的电动汽车生产企业更多的理解，
项目管理流程和管理方法
项目管理流程和管理方法 ---- 部门人员工作考核标准 流程结点与 步骤 相关事项责任人 （一）签订合同前与业务部门的配合 工作1、参与招标的图纸会审，根据招标方的材质及工艺要求和设计蓝 图，确定工程项目家具产品方案和工程量，此项工作由工程部总 监和工程部经理确定家具产品方案，工程项目报价（遇见有特殊 材料时，须采购先行向市场询价，待确定好合适的供应商的材料 供应价位后再报价）。 工程总监、工程 部经理、预算员、 采购员 2、现场踏勘、参与业务销售部门的投标技术部分的方案讲解沟通 及合同的评审 项目经理、深化 设计 3、地产行业销售样板房家具的方案沟通和家具产品的生产和安 装协调工作 项目经理 （二）合同签定后，大批量产品生产前的准备工作。 1、与工程项目合同甲方项目部相关负责人工作对接；成立 公司工程项目部，根据工程项目性质的需要委派工程主管（项目 经理）和项目深化设计师及其他成员，刻制项目公章，报公司备 案；开始跟进项目现场工作。 工程部经理 2、工程项目安装施工队伍（单位）的选定，安装施工队长 熟悉项目现场，根据项目计划和实际需要对技术和劳力人员的组 织安排。 项目经理 3、项目工程家具产品图纸的细节深化。 由项目经理和深化设计师根据合同甲方的蓝图复核现场家 具产品所需空间尺寸数据，做好实测实量数据，当有现场空间尺 寸和图纸有不符合的地方立马向甲方、总包、监理方等单位以工 作联系单的形式提出我方的合理整改意见。 根据实测实量数据和甲方设计师（或者设计部门）意见做出 细节深化图纸，深化图纸方案须得到部门会审和甲方设计师的签 字确认。 深化设计 4、工程项目配套材料供应商的选定，材料供应商及时备好 工程项目所需材料。 工程部经理、采 购员 5、工程项目交付样板房家具产品样板的下单生产和安装。 根据工程项目合同材质和工艺要求及甲方的签字方案深 深化设计\项目 经理
电动汽车不同充电方式优缺点分析
快充，慢充，换电三种加电方式各自优缺点下述文字将从多角度论述三种加电模式的优缺点。 ①交流慢充 蓄电池在放电终止后，应立即充电(在特殊情况下也不应超过24 h)，充电电流相当低，约为15 A，这种充电叫做常规充电(普通充电)。常规蓄电池的充电方法都采用小电流的恒压或恒流充电，一般充电时间为5～8 h，甚至长达10～20 h。这种充电方式是利用车载充电器，接220V交流电即可，常规充电模式的优点为： ·尽管充电时间较长，但因为所用功率和电流的额定值并不关键，因此充电器和安装成本比较低；目前国内厂商提供的充电桩价格在每个2.5万人民币左右，一旦市场形成规模化，成本可以控制在每个5000人民币以内。 ·可充分利用电力低谷时段进行充电，降低充电成本； 目前，我国发电量和装机容量均已居世界第二位。2010年中国电力装机容量达到8亿千瓦，电网的高峰负荷增长很快，峰谷差逐年拉大，造成发电资源的很大闲置。电动汽车依靠充电桩可以夜间低谷充电电（北京电网峰谷差达40% ），有利于改善电网运行质量，减少电网为平衡峰谷差投入的费用，可以说基本上不增加电网的负荷，汽车和电网双赢。 ·可提高充电效率和延长电池的使用寿命。 常规充电模式的主要缺点为充电时间过长，当车辆有紧急运行需求时难以满足。而且中国城市的建筑密度也无法满足电动汽车对充电
桩的需求，中国城市建筑结构已高楼为主，地面停车场数量有限，这样会造成有车充不上电的情况。这种充电模式通常适用于设计电动汽车的续驶里程尽可能大，需满足车辆一天运营需要，仅仅利用晚间停运时间充电； ②直流快充 常规蓄电池的充电方法一般时间较长，给实际使用带来诸多不便。快速充电电池的出现，为纯电动汽车的商业化提供了技术支持。快速充电又称应急充电，是以较大电流短时间在电动汽车停车的20 分钟（min）至2 小时（h）内，为其提供短时间充电服务，一般充电电流为150～400 A。 快速充电模式的优点为： ·充电时间短； 但是，相对常规充电模式，快速充电也存在一定的缺点： ·“快充”并不快，而且降低电池使用寿命 由于受电池技术影响，目前电动汽车使用最多的就是锂电池。锂元素是比钠还要活跃的金属元素之一，快充易使锂元素太过活跃，从而使电池中的电解液发生沉淀，产生气泡现象，也就是平常人们所看到的电池身上易凸起“小包”，摸上去有手感发热等情况，严重的会导致电池爆炸等安全事故。因此充电电流不宜过大，目前市面上各大厂商都在鼓吹其电动汽车快速充电时间在10分钟左右，以目前技术来看都不现实，以BYD E6纯电动汽车为例，这款电动汽车采用磷酸铁锂电池，其快速安全充电模式充电时间仍然需要2个小时。
生产管理流程
生产管理流程
公司生产管理操作流程 在服装生产管理中，计划，实施，检查，处理是做好生产管理工作必须经过的四个阶段。 一、计划：经过分析研究，确定管理目标，项目，拟定相应措 施。 二、实施：根据拟定的计划和措施，分头贯彻执行。 三、检查：检查计划的执行情况和实施结果，考察取得的效 果，找出存在的问题。 四、处理：总结经验，并纳入相关标准，制度或规定，巩固成 绩，防止问题再度发生，同时对本次循环中遗留的问题， 查明原因，转入下一循环来解决。 以上四个阶段是提高产量质量，进行质量管理的有效手段，四个阶段周而复始的循环，问题不断产生，不断解决这是质量管理唯一的运转方式。 做好生产管理应遵循一定的指导方针或准则，讲究经济效益。以市场为中心组织生产，实施科学管理，组织均衡生产。（生产管理）是有关生产活动方面一切工作的综合，是一个内部相互关联的体系。主要有质量，产量，进度，成本，生产计划，生产组织，调度与控制等系统组成。 1. 生产过程的组织与劳动组织。将生产要素以最佳方式结合起 来，对生产的各个阶段，环节，工序进行合理安排，使其形成一个协调的系统。使产品在生产过程中工艺流程最短，时间最
省。人力，物力和财力及设备能充分发挥作用，经济效益最佳。 2. 服装工艺管理。在客户提供订单或新产品投产前，对产品进 行试样，并制定详尽的工艺指导书，使产品在高效的工艺方案指导下进行生产，更好的保证生产质量，提高生产效率，降低生产成本。 3. 全面质量管理。企业全体职工及有关部门同心协力，综合运 用管理技术，专业技术和科学方法，建立起从产品研究，设计，试制，成批生产到销售和售后服务等全过程的质量管理体系。从而用最经济的手段，生产消费者满意的产品。 4. 物料管理。对工厂所需各种原材料，辅料，填充料，动力等 物料进行有计划的采购，供应，保管，节约，使用和综合利用。是工厂以尽可能少的资金占用和物资消耗，取得更大的经济效益。 5. 认真贯彻，落实，做好5S现场管理。 6. 生产管理达到的目标，保证生产管理的连续性，均衡性，有 效性，经济性和安全性。以期更好地完成预定的生产计划。生产厂长的工作： 一、组织，计划，指导，控制及协调生产过程中的各种环节和 资源。以达到工厂对生产进度，成本控制，质量控制等方面的要求，
业务流程管理制度(精)
第三章、营销中心业务流程管理 (一广州营销中心部门划分及业务职责范围 1. 营销中心销售服务部 销量管理(统筹工程部与渠道部对销量进行分析 客户档案管理(对各部门客户信息进行归类整理存档 非常规产品库存管理 样品管理 工程操作及渠道建设统筹规划 订单管理 2. 市场推广部 物料申请、制作、派发 区域推广方案制定与监督执行
终端形象建设、维护与宣传 专卖店设计、装修、监督 部门培训与区域培训 隐形渠道信息搜集与推广 竞品调查 促销活动开展 3. 财务部 部门费用预算复核与发放 样品购买(协助销售管理部样品管理工作 专卖店终端装修费用管理(协助市场部与渠道部进行费用控制4. 渠道开发部 区域客户信息搜集
代理商开发(申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、推广、管理 分销开发与管理 代理商工程协助操作(同工程项目部流程 5. 工程项目部 项目信息搜集 设计院、工程公司信息搜集 工程操作(公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪 异地工程操作 工程代理商开发 6. 客户服务部 售前技术服务支持——技术人员申请(目前可归属到市场部
破碎品退换货处理 物流信息跟踪 质保品维修 产品质量信息搜集与反馈 7. 订单部 订单 销量核算 总部库存管理(对库存进行数据统计,方便销售人员查询库存进行订单 (二部门间 /内协作配合业务流程 1. 客户档案管理流程(渠道客户、设计院、工程公司 表 1:渠道客户档案表表 表 2:设计院信息档案表
表 3:工程公司档案表 2. 项目工程信息管理(在建工程信息 表 4:在建工程信息表 表 5:工程报备信息表 表 6:异地工程操作申请表 表 7:特殊费用申请表 3. 样品与稀罕产品库存管理 表 8:样品购买申请表 表 9:样品发送回执单 表 10:稀罕产品出库申请表 4. 宣传物料与推广物料制作 表 11:宣传物料制作申请表
中国电动汽车充电站分析报告
中国电动汽车充电桩 分析报告
目录 1.背景 (3) 1.1.光伏发电产业 (3) 1.2.智能电网 (3) 2.电动汽车充电系统 (5) 2.1不同充放电形式的具体分析[] (6) 快速充电 (6) 常规充电 (6) 电池置换 (7) 非接触充电方式[] (8) 总结 (10) 2.2充电站布局 (11) 充电服务的产品化 (11) 市场格局 (12) 2.3光伏并网 (13) 智能电网中的光伏并网 (13) 光伏并网案例 (14) 参考文献 (15)
1.背景 1.1.光伏发电产业 目前，我国已成为世界能源生产和消费大国，随着工业经济不断发展，我国能源需求将持续增长。在石油价格上涨，全球气候变化的双重压力下，大多数可再生能源技术快速发展。其中光伏发电在可再生能源中具有许多优势：来源丰富，没有枯竭的危险；安全可靠，清洁无污染，能源质量高；资源分布广，无地域限制，城市可利用面积大，适合地形复杂地区；可就地发电供电，使用方便；建设周期短，获取能源快等。随着化石燃料的消耗，太阳能将在21世纪占据世界能源消费的重要地位，不但要替代部分常规能源，而且将成为世界能源供应的主体。太阳能光伏产业在能源领域有着重要的战略地位。 考虑到对于可再生能源的迫切需求，光伏发电已经成为能源领域的一个重要课题。20世纪90年代后，光伏发电快速发展，美国是最早制定光伏发电发展规划的国家。紧接着日本，德国也纷纷制定光伏发展计划进行技术开发，加速了工业化进程，大大推动了光伏发电产业的发展。对于光伏发电我国已经提出了明确的发展目标，并取得了一定的成果。到 2010 年我国太阳能发电设备累计装机容量将达到500MW，其中300～350MW用于解决边远地区无电区的供电。2020 年将达到2000MW，为我国太阳能发电产业的发展提供了巨大的市场机遇。[1]这些都是我国光伏发电产业的巨大优势。光伏发电在价格上也在逐年下降。总建设规模达28万千瓦的国家第二批光伏电站特许权招标项目中，13个中标企业的价格均在1元/千瓦时以下,说明市场认同光伏发电产业具有巨大的空间。 欧洲方面，美国、加拿大、澳大利亚以及欧洲各国都相继开展了智能电网光伏并网相关研究。美国能源部正在通过“太阳能屋顶计划”加强光伏并网的整合，并对Sandia Nation Laboratories，Petra Solar South, Princeton Power, PV Powered Inc.等提供项目资金，开展光伏并网一体化。其中Petra Solar South 的SunWave光伏并网发电系统结合了光伏发电和智能电网的通信能力，通过主机配电从而提高电网的可靠性。SunWave系统将被安装在新泽西20万个路灯杆上。并网系统连接的SunWave发电能力达4万千瓦。 我国光伏发电产业在整体技术水平上与发达国家尚有差距。总而言之，光伏发电产业将会随着国内科技实力的提高迅猛发展。 1.2.智能电网 在环境、能源、用电需求等多方面问题的影响下，传统电力系统面临着巨大的挑战，用户的高要求迫使电力行业寻找更加经济环保高效的电力系统。 智能电网由自动输电和配电方式构成电力系统，是建立在先进的设备、控制技术以及决策系统上，将现代的计算机技术、传感测量技术、通讯技术、控制调度技术与电力网络高度集成而形成。智能电网可以实现在电力电子元件受到攻击或者由于电路过载将受到冲击时自动决策、控制调整，从而保证大部分用户的正常用电。因而与传统电网相比，智能电网通过高安全性、高自适应、高兼容性、高互动性、高信息化等特点极大地确保实现最优技术、最大经济效益、最优环境保护、最佳可持续发展，从而优化社会能源的配臵，提高能源综合利用效益。
生产管理程序文件
生产管理程序文件 １.目的: 接到客户订单后排定生产计划、安排物料采购、确认生产进度、并确保客户交期。 ２.范围: 凡本公司自接收订单起到出货全过程均适用。 ３.权责: 3.1业务跟单：跟催客户订单，制订生产计划，并追踪生产计划达成状况。 3.2生产课: 依生产计划生产并当产量不达标时有权合理调整生产计划生产。 3.4品管课：执行检验。 3.5仓库：物料的请购、入库与出货。 ４.定义:无 5.作业内容： 5.1作业流程图. (附件一) 5.2物料管理：仓管接业务课之“客户订单”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及产品《BOM》表计算物料需求及查询仓库物料状况。 5.2.1若有库存,则由生产课负责人安排领料生产. 5.2.2 若无库存或库存不足,由物控写“物料申购单”交采购购买. 5.2.3 生产部门依据客户订单量进行分批领料，领料单上注明订单号。超过订单之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）仓库不予以发料。 5.2.4 由于制程不良导致物料不够生产时，由生产部门将不良品或不良物料开“退料单”退到仓库后方可由仓管开“补料单”补料。 5.2.5 订单的物料情况由仓管盘查后须及时反馈至业务跟单。 5.3生产计划：业务跟单根据仓库的物料情况、交期情况、机台情况合理安排生产计划表。生产计划表需经生产部门审查。 5.3.2生产课依据核准后的“生产计划表”进行生产. 5.4生产部门依据“生产计划表”按<<制程管制程序>>进行生产。 5.5生产进度控制
5.5.1生产课每日填写“生产日报表”交业务跟单对生产进度进行控制. 5.5.2如生产进度正常,继续监督生产,直至出货. 5.5.3如生产进度异常,由生产部以口头或书面“联络单”反馈给业务跟单,由业务跟单重新调整计划或安排产品外包。 5.6生产计划变更: 当客户订单变更时包括(取消订单、交期变更、数量变更、规格变更等)由业务课依“订单变更通知单”通知生管,由业务跟单重新排定“生产计划”， 生产部门则依变更后的生产计划生产. 5.9成品入库及成品出货参照<<仓库作业规定>>作业。 6.相关文件: 6.1品质手册 6.2与顾客有关的过程管理程序 6.3制程管制程序 6.4过程和产品的监视和测量程序 6.5仓库管理办法 7.相关表单: 7.1生产计划表 7.2 BOM表 7.3各工序不良控制比例表 7.4生产日报表（各工序） 7.5 生产日报表（总表） 7.6 退料单 7.7 补料单 7.8 联络单 7.9 领料单
项目管理工作流程完整版
项目管理工作流程 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
项目管理工作制度 （讨论稿，供项目部项目管理参考） 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制， 实现项目的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期 需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签 约。对项目经理负责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调 研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验 收。对项目经理负责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。 对项目经理负责。
汇总 汇报指导 协调第三章 流程 第五条 项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条 项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条 项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 第十条 适用范围：项目部 第十一条 业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员 每日 项目经理 汇报 项目经理 每日 项目总监 汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 项目经理