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6讲-创新战略与核心能力

第讲

创新战略与核心能力

环境、优势与决策

任何一个企业都是嵌入在一个特定的环境中经营的；

为了实现自己的经营目的，企业必须适应与利用这个特定的环境，包括获得输入和合理的回报；

企业战略可以被看成是企业为了实现自己的经营目的而对外部环境所做出的一

种总体与长期的反应。

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企业的竞争优势

在市场经济条件下，实现企业的经营目的要求企业必须在关键的领域具有可持续的竞争优势；

在动态竞争条件下，实现企业的经营目

的还需要企业能够巧妙地发挥与创造新的竞争优势。

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成本领先运营能力集中一点专注别具一格

差异化

竞争优势

成功企业

波特竞争优势模型

形成竞争优势的三种基本竞争战略

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战略决策与竞争优势

战略是一种承诺: 能够保证企业专注于一个市场、行业、经营模式、定位，从而获得建立和发挥优势的可能性；?

战略是一种决策: 其核心是能够针对自己所做出的承诺，有机地整合各种内部与外部的资源、能力、优势；

战略是一种行动: 讲究就是独特、创新、速度，甚至突然性。

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战略是指重大的带有全局性的或决定全局的谋划。技术创新战略则是指企业在正确分析自身的内部条件和外部环境的基础上，所做出的企业技术创新总体目标部署，以及为实现创新目标而做出的谋划和根本对策。技术创新战略作为企业总体战略的一个组成部分，决定和统率企业创新的具体行为。如何达到目标的总体思路

管理思维：保持战略的灵活性

技术创新战略的概念

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明茨伯格：战略的5P 模型

战略是一种计划(Plan)：事前制订；有意识、有目的。

?战略是一种计谋

(Ploy)：威胁竞争对手的手段。?

战略是一种模式(Pattern)：将战略视为行动的结果。已实现的战略与准备实现的战略。

战略是一种定位(Position)：随着环境变化进行战略调整。

战略是一种观念(Perspective)：与价值观、企业文化一样为企业成员所共享。

技术创新战略的特征

?全局性

企业技术创新战略是对企业技术创新全局性的安排。?

长期性

对企业持续竞争力、长期经济效益和企业发展方向产生深远影响。

层次性

企业技术创新战略不仅要从指导思想、基本框架方面作总体性策划，而且要对构成技术创新战略的各方面、企业总体和各职能部门（如技术开发、生产、营销等）做出规划。(从总体到具体）

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技术创新战略的特征

风险性

技术创新战略的长期性、未来市场的不确定性特点决定了技术创新战略面临的环境是变化的。从而容易导致战略失误；而技术创新战略的全局性特点则会使战略失误的损失放大，因此技术创新战略存在较大的风险性。

依存性

是企业总体发展战略的一个组成部分。

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．企业外部环境和内部条件分析

企业内外部环境、条件分析是制定技术创新战略的前提。

2．战略目标的确定

企业技术创新战略目标可分为长期战略目标和阶段战略目标两类。

（1）长期战略目标。长期战略目标具有长期性、稳定性和超越性等特点。

（2）阶段战略目标。阶段目标是企业在中、近期内要达到的目标。

企业技术创新战略的主要内容

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．确立战略指导思想

战略指导思想是实现战略目标的基本思路，包括拟采取的基本技术路线、获取技术能力的基本方式、实施战略的基本策略等4．制定战略方案

战略方案是在战略目标和战略思想指导下的行动方案。其基本内容有4点：

（1）战略模式选择。对可能选择的战略模式进行分析比较，选择可行的模式。

企业技术创新战略的主要内容

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（2）战略性技术选择。对企业主导性、基础性技术做出定位和选择。

（3）技术能力建设方案。从核心技术能力获取、培养、运用等方面进行方案设计。（4）技术支撑体系建设方案。对实现战略目标所需要的技术支撑体系做出设计。

包括技术创新中的人员保证、组织保证、制度建设、技术协作、相关技术的研究与开发等工作。

企业技术创新战略的主要内容

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5．战略实施要点

战略实施要点是实施战略要抓住的关键和重点。企业技术创新战略的实施通常要重视以下要点：

战略时机把握资源配置

人力资源开发运行机制设计

构建技术创新的组织

企业技术创新战略的主要内容

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（1）战略时机把握。对出现的技术机会、产业机会、市场机会等重大机会进行分析，做出对策。

（2）资源配置。对实施战略所需要的资金、设备仪器、营销渠道；原材料配套等做出规划，确定基本来源和供给方式。（有形资源）

（3）人力资源开发。对实施创新战略的人才培养、引进、使用等做出基本安排。

（4）运行机制设计。对技术研发机构内部、相关部门之间和技术活动环节间的基本运行模式、激励方式等进行设计。（创新的实施和激励）

（5）构建技术创新的组织。对技术研究开发部门内部、技术部门与相关部门关联的组织方式做出设计。（与母体的关系，与其他部门的关系）

企业技术创新战略的主要内容

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企业技术创新战略的主要作用

企业技术创新战略的作用主要表现在以下几个方面：

1．是企业技术发展和技术创新的纲领性文件决定企业相当长时间的方向2．是企业生存和发展的竞争武器

在想加速发展时，在遭受危机或挑战时3．是企业总体战略的有机组成部分和支撑

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制定战略时要从以下几方面着手分析：1.明确企业目标和总体战略对技术创新的要求；

2.把握国内外技术发展和市场需求所提供的机遇；

3.判断技术和市场竞争形势及企业所处的地位；

4.分析企业自身的技术能力和相应的支撑条件。

制定技术创新战略的主要依据

（回答需要做什么的问题）

（回答可能做什么的问题）

（回答应该做什么的问题）

（回答能够做什么的问题）

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制定企业技术创新战略的主要依据是：企业目标和总体战略要求；技术和市场机会；竞争态势和压力；

企业的技术能力和条件。

制定技术创新战略的主要依据

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制定技术创新战略的主要依据

一、企业目标和总体战略要求

在制定技术创新战略时，要重点明确企业目标和总体战略的以下要求:

1. 市场目标对技术创新的要求

2. 增长目标对技术创新的要求

3. 竞争地位对技术创新的要求

4. 企业形象对技术创新的要求

国外大企业在开拓市场时有一种说法：先做信誉度，再做忠诚度，最后才做市场占有率。

二、发展机会1．技术机会

1）本行业技术进步提供的机会（集成电路-电子产品）

2）相关行业技术进步提供的机会（卫星通信

-证券市场信息化-股票机）

2．产业机会（生物技术产业的大发展）3．市场机会（潜在需求变为现实市场）

制定技术创新战略的主要依据

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制定技术创新战略的主要依据

三、竞争态势和压力

竞争压力来自技术进步、需求、供给、同行竞争等多个方面。

1．技术进步的压力（新技术、新产品的涌现）2．需求压力（收入、偏好变化）3．供给压力（资源限制）

．同行竞争态势和压力（手机、房地产）

小灵通、大灵通、市话通

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四、企业的技术能力

1．企业技术能力考察的内容

1）技术吸收能力2）技术应用能力3）技术创造能力

2．技术能力考察的范围

1）现有技术能力2）可挖掘的技术潜力

3）经过努力可能获得的新的技术能力

五、国家政策

发展什么？限制什么？

制定技术创新战略的主要依据

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三种战略的特点

强调“做正确的事”强调“将事情做好”

战略经营单位

职能战略

公司战略

经营战略(竞争战略)

企业战略的结构层次

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三种战略决策的特点

小

中等

大

协调性

全部供给部分供给部分供给资源充沛度小中等大灵活性小中等大成本小中等大预期收益低中等高风险性高中等低可调整性定量化半定量化价值判断可度量性具体的混合的非具体的定义操作性的混合的概念性的类型职能战略经营战略公司战略特点

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技术创新战略回答以下问题：

?企业技术创新应针对哪些技术与市场??

什么样的特异技术能力对于建立和保持竞争优势是必要的？?技术开发的投资水平？

?技术应源于内部还是外部？

?什么时候以及怎样将新技术引入市场?

怎样组织技术与创新？

选择最合适的技术创新战略

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战略、战略规划与战略管理三者关系:动态过程核心内容

静态过程

战略

战略规划

战略管理

企业战略管理

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企业战略的形成(战略规划模型)

愿景、价值、使命

外部分析

SWOT

分析内部分析

战略方向

客户战略绩效管理效力效率

交流沟通

商业能力

信息

分公司规划

总体经营模块

企业文化

变革管理

资源配置模块

自我经营模块

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动态管理模式

企业战略管理的过程模型遇到的矛盾是战略时间跨度越大，环境变化性就越大，战略的准确性就越低，因此就越需要当时的战略管理者能够对战略进行动态调整；

企业战略管理的层次模型遇到的矛盾是战略实施主体的层次越低，需求与竞争变化性就越大，战略准确性就越低，因此就越是需要前线战略管理者能够对战略进行动态调整；

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动态战略管理模式的主要特点

提出战略制定是一种计划，也是一种反应，容许战略管理者在执行战略的过程中具有一定的自主权对环境、竞争、市场需求的变化做出反应；?

提出战略制定是一种点决策，也是一种过程决策，容许战略管理者在一定层次和阶段上就如何实施总体战略进行决策。

因此动态战略管理模式不把战略实施看成是一个简单执行的过程，而是一个“创造性适应与创新”的过程；不认为战略管理体系就是保证战略被严格执行，同时也把战略管理体系看成是对保证过程决策科学性的一种机制。

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常用战略分析工具

?PEST 分析：外部环境?SWOT 分析：内外环境?

波士顿矩阵法：行业环境

波特五力模型：行业竞争态势?技术组合分析

?高标准定位（benchmarking ）?

技术审计

战略态势分析: 外部环境

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外部环境的定义

企业的外部环境包括了在企业之外，但是有可能对企业的经营与发展产生影响的所有因素。?

直接因素/任务因素: 能够直接与企业发生交换

和影响企业行为的因素。

间接因素/一般因素: 通过影响直接因素而对企业产生影响的因素。因此，也可以被称为先导性因素。

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外部环境的分类及其相互关系

竞争环境

行业环境全球化

技术

社会文化

经济环境

人口分布

政治与法律

外部环境与企业的相互影响

外部环境决定企业的行为。企业的行为必须符合其外部利益团体的期望与要求,才能够合理合法的存在,才能够得到所需要的输入,才能够获得发展和价值实现的机会

.因此才有所谓机会带动/市场导向/制度决定等提法;?

企业的战略行为不应该是对外部环境的简单适应,而应该包括或者在很大程度上是积极适应或者说应该是利用或者创造性地影响外部环境的改变。否则战略就失去了其最根本的意义。因此我们才会要求企业影响政府政策\改变行业规则\推动行业结构优化\改变消费者的需求和行为等等。

外部环境与企业之间的相互影响可以是直接发生,更多

的是间接发生。

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外部环境的影响方式

外部环境影响企业的方式是多种多样的；

其中那些有利于企业发展的影响被称为“机会（O ）”；

而另一些不利于企业发展的影响则被成为“威胁（T ）”

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进行外部环境分析的目的

确定企业在未

来时期里可以做什么，不可以做什么

?增长的速度

?经营的范围?经营的方式?增长的方式?资源的配置

?经营的行为

?扩大决策者视野?形成决策的原则?提高决策科学性?降低经营的风险

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发现影响企业战略选择的因素

如果未来环境不发生重大变化，那么过去影响行业、市场、竞争与企业的因素仍然将发生影响（通过二手资料、专家咨询、内部访问和问卷等方式进行归纳）。

如果我们已经知道正在和将要发生的一些重大事件将会改变环境，那么就需要了解这些事件的未来影响（通过一手资料、专家咨询、内部访问和问卷等方式进行归纳）。

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选出相对重要的因素

在第一步工作的基础上，选择出相对比较重要的因素；

判断的标准主要是影响的程度、影响的时间、影响的发生等；

运用客观数据和主观判断相结合的方法，确

定这些重要因素的权重。

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预测关键因素的变化趋势

在第二步工作的基础上，集中精力对关键因素发生影响的概率、方式和性质进行预测；

预测的方法可以是客观的，也可以是

主观的。

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判断这些趋势对企业战略的影响

对企业未来发展有利的因素或者影响可以称为“机会”。

对企业往来发展不利的因素或者影响可以称为“威胁

”。

如果同一因素即是机会，又是威胁，则需要分别加以研究。

需要以非常具体的称述去描述各个机会和威胁，以免产生歧异。

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对行业与市场的基本看法

企业所处的行业主要是满足什么需求的？

企业所处的行业是以什么技术或者方式满足这种需求的？

企业所处的市场/行业是怎么界定的?其边界是否发生了变化

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能否发现新的目标市场或者商业模式?

?市场的进一步细分?发现“蓝海市场”

商业模式的跨地区转移和复制

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?企业战略环境分析的研究方法:

外部环境分析的要素及方法与技术内部条件分析的要素及方法与技术

?重点解决外部环境,内部条件和经营目标匹配问题

雷达图,内部要素评价

矩阵法

资源,能力,核心能力

内部分析PEST ,五力模型,宏观

与行业评价模型

宏观,产业,对手,客户

外部分析

方法

要素

战略环境分析的方法

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宏观环境因素分析

?PEST 分析：目的在于确认与评价政治、经济、技术和社

会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。

技术(T)

政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度

?社会文化(S)

人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费

?经济(E)

经济周期；GNP 趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源适用性；成本?政治/法律(P)

政治环境；垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；

政策稳定性C-J-MOT of HUST

?波特的五种竞争力模型

?行业新加入者的威胁

?现有竞争者之间的竞争程度?替代产品的威胁

?购买商讨价还价的能力?供应商讨价还价的能力

?这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，

决定了行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力。

行业竞争态势分析

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行业竞争态势分析

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所谓新进入者也称潜在进入者，可以是新创办的企业，也可以是由于实现多元化经营而新进入本行业的企业。进入威胁的大小取决于进入障碍和现有企业的反击强度。1．进入障碍

?进入障碍是指要进入一个产业需克服的障碍和需付出的代价。如果一个产业的进入障碍比较高，则新进入者的加入就比较困难，对产业内现有企业的威胁就比较小。反之则威胁较大。

?一般而言，决定进入障碍高低的主要因素有以下几种：(1)规模经济；(2)产品差异优势；(3)资金需求；(4)销售渠

道；(5)转换成本；(6)与规模经济无关的固有成本优势。

新进入者的威胁

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2．现有企业的反击强度

?原有企业对进入者的态度和反应，直接影响到进入的成功与否。一般来说，现有企业在以下几种情况下会对新进入者进入本产业反应强烈：

(1)现有企业资源条件充足，有能力对新进入者进行强烈的反击和报复。

(2)现有企业所处的产业退出壁垒较高，该企业深深陷于该产业，且资产的流动性较低。

(3)产业增长速度缓慢，吸收新进入者的能力有限。在这种情况下，新进入者势必要侵蚀现有企业的市场份额和利润，所以它们必然会进行强烈的反击和报复。

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在同一个行业内部，存在着众多生产相同或相似产品的企业，被称为同业企业。影响其竞争激烈程度的主要因素有以下几个方面。1．同业企业的数量和力量对比?在同一个行业中，生产相同或相似产品的企业越多，竞争就越激烈。?如果一个行业内仅有一个或少数几个大型企业处于支配地位，行业市场集中度高，则领导企业可通过价格领导制等方式在行业中起协调作用并建立行业秩序。2．行业发展的速度?一个行业在生命周期的不同阶段，其发展的速度也不同。当行业的发展处于成长阶段，其发展速度比较快，因此企业考虑更多的是如何集中精力更好更快地发展壮大自己，而不会过多考虑竞争对手的情况，从而使企业间的竞争相对缓和。若处于成熟期，市场增长缓慢，这时各企业为了保证自身的生存，必然产生你死我活的竞争。

现有企业的竞争

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3．产品的差异化程度与用户的转换成本?同业企业之间的产品，如果差异性小，标准化、通用化水平高，则用户的转换成本较低，容易导致企业之间激烈的竞争。反之，若同业企业之间的产品差异性比较大，各具特色、各自拥有不同的市场和用户，这时用户的转换成本高，企业间的竞争就不会太激烈。4．固定成本和库存成本?

固定成本高的产业迫使企业要尽量充分利用其生产能力，以降低单位产品成本。当生产能力利用不足时宁愿降价以扩大销量也不愿使生产能力闲置，家电行业企业、汽车制造行业都是如此。另一种情况与产品的库存成本问题有关。如果企业生产的产品不容易储存或库存成本较高(如一些鲜活农副产品)，当产量过剩时企业就可能会不择手段地出货。这两种情况都必然导致行业竞争加剧。

5．行业内生产能力的增加幅度

?基于行业的技术特点或规模经济的要求，在一个行业内，如果每个企业都能按部就班地逐步扩大生产能力，竞争激烈程度就不会太高。反之，如果行业内企业在一定时间内迅速大幅度提高了生产能力，导致在一段时期内生产能力相对过剩，最终使竞争加剧。6．退出障碍

退出障碍是指企业在退出某个产业时需要克服的障碍和付出的代价，主要包括以下方面：①具有高度专门化的资产，其清算价值低或转换成本高。②退出的费用高。如高额的劳动合同违约费、员工安置费、设备备件费。③已建立某种战略协同关系。如果企业退出，就会破坏这种协同关系，影响企业的产品形象、市场营销能力以及分享设备的能力等。④心理因素。如退出产业会影响员工的忠诚度，经营者对个人事业前途充满畏惧等。⑤政府和社会限制。如政府因担心增加失业人数、影响区域经济发展等，有时候会出面劝阻或反对企业退出该产业。上述种种因素，都给企业退出某产业造成了障碍，如果退出障碍比较高，那么即使经营不善的企业也要继续维持下去(竞争者的数目很难减少)，从而加剧了现有企业之间的竞争。

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替代品是指那些与本行业的产品具有相同或相似功能的其他产品。替代品的竞争压力越大，对现有企业的威胁就越大。决定因素有：1．替代品与现有产品的相对价值/价格比?所谓相对价值价格比

(Relative Value/Price ，RVP)，是指替代品价值价格比与现有产品价值价格比的比值，而一个产品的价值价格比是指提供给用户的价值与用户为它支付的价格之比。主要取决于：(1)替代品能向用户提供的价值差异性的大小。

(2)用户是否能够感知替代品的价值差异，并承认其价值。

(3)替代品使用频率是否比现有产品使用频率低。(4)替代品的交货和安装成本是否比现有产品低。(5)替代品价格的相对变动性和替代品可得性。

替代品的威胁

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(6)直接与间接使用成本。直接使用成本是指使用替代品后成本的变化。间接使用成本是指用户使用替代品后所引起的整个价值链成本的变化。(7)用户使用替代品前后经营业绩表现的差异。(8)替代品比现有产品在功能上增加了多少。(9)互补产品的成本及性能。2

．用户转向替代品的转换成本?用户转向替代品的转换成本反映在以下7个方面：(1)搜集替代品的信息。

(2)检验替代品是否能达到使用者所要求的性能标准。

(3)由于使用替代品，用户的生产活动或价值活动必须重新设计。(4)使用替代品后的培训及学习成本有所增加。(5)使用替代品后，劳动者地位发生改变。(6)使用替代品有失败的风险。

(7)

使用替代品还需要对相应的软件、零部件和检测工具进行投资等。

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3．用户使用替代品的欲望

在不同竞争环境下，在不同的行业中，不同的顾客，其替代的欲望是不同的。

(1)在不同竞争环境下，其替代欲望不同。行业内竞争激烈，则用户使用替代品的欲望就比较强烈；若行业内竞争不激烈，则用户使用替代品的欲望相对就不强烈。

(2)不同的行业替代欲望不同。

(3)不同顾客替代欲望不同。由于文化、年龄、历史、收入状况、性格等不同，其替代欲望有很大区别。

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供应商是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。供应商的讨价还价能力越强，现有产业的盈利空间就越小；反之则盈利空间大。决定供应商讨价还价能力的因素主要有：1．供应商所在行业的集中度?供应商所在行业的集中度高于购买者的集中度，即供应由少数几家公司实行高度集中控制，并由它们向分散而众多的企业提供产品时，供应商就容易联手操纵市场，处于强势地位，他们会迫使购买者在价格、质量、付款条件和交货方式等方面接受有利于供应商的条款。2．本行业对于供应商的重要性?当供应商向很多行业出售产品时，如果某行业的购买量在供应商的销售量中只占较小部分，则供应商有较强的讨价还价能力。如果本行业是一个重要的客户，供应商就会通过合理定价以及协助该行业的研究开发活动或公关活动等方式来保护与该行业的关系。

供应商的讨价还价能力

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3．供应商的产品对于本行业的重要性?如果供应商的产品对买主生产过程或产品质量至关重要时，供应商就有较强的讨价还价能力，特别是当这种产品不能储存时，供应商的讨价还价能力会更强。4．前向一体化的可能性?

如果供应商实现前向一体化的可能性大，则对行业施加的竞争压力就大。反之，则对行业施加的竞争压力就会比较小。5．产品的差异化程度和转换成本的大小?如果供应商的产品与众不同，购买者对供应商的依赖性越强，供应商就会处于优势地位，在交易中持强硬态度。另外，如果购买者中途转换供应商需要付出巨大的代价，则变更供应商就会很困难，供应商讨价还价能力就很强。

6．供应商产品的可替代程度?如果供应商提供的产品可替代程度低，用户的选择余地小，则购买者只好接受供应商的价格及其他条件，以便维持生产经营，这时，供应商讨价还价的能力就强。反之，则讨价还价能力低。

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顾客是企业产品或服务的购买者，是企业服务的对象。顾客对本行业的竞争压力，表现为要求企业提供的产品尽可能价格低、质量高，并且能提供周到的服务。同时，顾客还可能利用现有企业之间的竞争对

生产厂家施加压力。影响顾客讨价还价能力的主要因素有以下几点。1．顾客的集中度?顾客采取集中进货的方式，或者进货批量较大，则它们对供方企业具有很大的讨价还价能力。

2．顾客从供方购买的产品占其成本的比重?顾客从本行业购买的产品在其成本中占的比重较大，它在购买时选择性较强，其讨价还价的欲望也会非常强烈，并会尽量压低价格。反之，如果所购产品在顾客成本中只占很小比例，则顾客对所购产品的价格并不十分敏感，花大力气去讨价还价的可能性也不大。

顾客的讨价还价能力

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．顾客从供方购买的产品的标准化程度和转换成本

?本行业产品的标准化程度高，顾客的转换成本小，因而，顾客对产品的挑选余地就比较大，也会形成对本行业的压力。4．顾客选择后向一体化的可能性

?如果顾客实力强大，具有实现后向一体化的能力，并选择后向一体化经营方式，则他们可以在向外购买与自行生产两种方式之间进行选择，这就增强了顾客对供方的讨价还价能力。5．顾客信息的掌握程度

?如果顾客对所购产品的市场需求、市场价格、生产成本等信息有足够的了解，他们可能就此与供方进行充分的讨价还价。

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1．对现有竞争者的影响

互联网的应用使得市场的界限变得模糊，拓宽了市场的范围，也增加了竞争对手的数量。

?互联网也改变着行业的竞争结构。出现了纯粹的在线经销商、在线经销方式和传统经销方式相结合的经销商、纯粹的传统经销商并存的局面，竞争也就变得更为激烈。互联网也加剧了制造企业之间的竞争。2．对进入壁垒的影响

通过在线销售，现有企业很容易将其业务扩展到新的区域市场中。公司根据需要可以将制造和组装业务通过契约的形式外包，许多需要在互联网上运营的价值链活动也可以外包给那些提供专门服务和技术的供应商，这不仅提高了企业的运营效率，也使得行业的进入壁垒降低。

案例：互联网对产业竞争环境的影响

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3．对买方讨价还价能力的影响

?互联网巨大的信息流使顾客对其购买行为产生了前所未有的控制能力，买方可以通过互联网来获取所需的有关产品及服务的大量信息，可以对多种产品的价格、服务等进行分析。消费者在网上购买商品可以不受时间和地理位置的限制，买方讨价还价能力自然会有很大提升。4．对供应商讨价还价能力的影响?在互联网时代，企业拥有了更多的采购选择权。互联网使得企业能够跨越自身的边界限制寻找更好的供应商，并与之紧密合作从而提高供应效率、节省成本，这就加大了供应商之间的竞争，并降低了供应商的讨价还价能力。

5．对行业竞争结构的总体影响

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竞争对手分析

–竞争对手的分析模型

?竞争对手的未来目标

?竞争对手的假设（对自己／对行业）?竞争对手的现行战略?

竞争对手的能力－核心能力－增长能力

－快速反应能力－适应变化能力

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竞争对手的分析模型

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竞争对手的未来目标分析

?竞争对手追求的市场地位总体目标是什么？?

竞争对手各管理部门对未来的目标是否取得一致性意见？如果有分歧，是否可能导致战略上的突变？

竞争对手的当前财务目标及未来财务目标是什么？

竞争对手核心领导的个人行为对整个企业未来目标影响如何？

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竞争对手基本假设分析

?竞争对手是否认为未来环境会发生变化??竞争对手是否认为行业结构将发生调整??竞争对手是如何认识其地位和定位的?

竞争对手如何看待自己在成本、产品质量、技术等关键方面的地位和优劣势？是否把握得精确、适度？

竞争对手如何估计同行的潜在竞争能力？是否过高或过低地估计其中的任何一位？

竞争对手如何预测产品的未来需求和行业趋势？其预测依据是否充分可靠？对其当前的行为决策有何影响？

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竞争对手的现行战略分析

其市场占有率如何？产品在市场上是如何分布的？采取什么销售方式？有何特殊销售渠道和促销策略？?研究开发能力如何？投入资源强度如何？

其产品价格如何制定？在产品设计、要素成本、劳动

生产率等因素中哪些因素对成本影响较大？

采取的一般竞争战略属于成本优先战略，或者是特色经营战略，还是集中一点战略？?竞争对手的历史及风险偏好

竞争对手高层管理者的构成及价值观

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竞争对手资源与能力的分析

与竞争对手相比较，本企业的资源状况与能力水平如何? 本企业是否在关键的领域具有可持续的竞争优势-----核心专长

核心能力：竞争对手在各职能领域内的能力如何？其最强能力在哪

个职能部门？最弱能力在哪个职能部门？这些能力将如何变化？?

增长能力：竞争对手在人员、技术、市场占有率等方面的增长能力如何？财务方面、对外筹资方面是否能支持增长能力？

迅速反应的能力：竞争对手在财务、新产品开发和生产能力方面迅速对其他公司的行动作出反应(发动进攻或立即防御)的能力如何？?

适应变化的能力：竞争对手能否适应诸如成本竞争、服务竞争、产品创新、营销升级、技术变迁、通货膨胀、经济衰退等外部环境的变化？有没有严重的退出障碍？

持久耐力：竞争对手维持长期较量的能力如何？为维持长期较量会在多大程度上影响收益？

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战略环境要素评价模型

?列出企业的主要机会与威胁?给每个因素确定一个权数

?按4分制给每个因素打分；重大威胁1分，

轻度威胁2分，一般机会3分，重大机会4分?算出每个因素的加权分数

?加总得出总加权分数；衡量标准2.5分，>2.5有吸引力；<2.5无吸引力

战略环境要素评价模型

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行业关键战略要素评价矩阵

?识别关键战略要素

?给每个要素确定一个权重

?对竞争者按4分制给每个要素打分；1-4，由弱到强

?算出每个竞争者的综合加权平均值?

对比分析

行业关键战略要素评价矩阵

战略态势分析: 内部环境

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内部环境的构成与分析

可持续优势的标准

价值链分析

资源

*有形*无形

能力

与资源匹配

竞争优势核心能力

的来源

发掘

核心能力

制订

意图宗旨

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内部环境的构成

企业的内部环境是由其所拥有的或者处于企业内部的与企业经营有关的各种要素的总和.

为了提高企业内部环境分析的有效性,通常把内部分析的重点放在内部资源/能力/核心专长上

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内部环境分析目的: 优势与劣势

根据外部环境分析和可能的战略选择，对自己内部的资源状况\能力水平进行比较，全面\客观和有目的的分析。

从为顾客创造最大价值的角度出发，研究自己在资源/能力上的优势与劣势；从扬长避短的角度出发研究优化组合现有资源\能力的各种可能性。

如果目标市场\经营模式\市场定位是独特的，那么就需要研究支撑这种“独特性战略”的资源/能力组合是否具有可持续性或者说是否可以称为核心专长。

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资源优势受到的威胁

资源市场化导致所有的资源价值最终会得到正确地评价。资源价格和成本的上升(无论与资源有关的交易发生与否)将削弱资源的优势；?

资源市场化导致绝大多数资源的流动性增加，交易成本下降。资源的市场化(如果与资源有关的交易发生)将削弱资源优势的可保持性；?

技术进步\学习或者模仿导致绝大多数资源的可替代性上升，包括有形资源与无形资源。

组织资源的独特性

一个企业的经营不仅需要人\财\物等资源，而且需要组织资源，包括组织结构\管理机制\

企业文化\行为规范等；

企业的组织资源与企业的经营模式相匹配，是在企业发展中逐步形成的特定和具有很强惯性的资源。

组织资源基本上不能够市场化，因此无法确定价格和进行交易，具有不可替代\流动和难以模仿性。

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企业资源的分析步骤

–分析现有资源：

管理者和管理组织资源；企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源

–

分析资源的利用情况：

原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行

–分析资源的应变力：

分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上

–进行资源的平衡分析：

业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析

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能力分析

当能力通过特殊方式组合在一起时，就能够创造

核心能力，核心能力具有战略价值，导向竞争优势。

能力的培养和发展是长时间企业实践和企业有形与无形资源复杂互动的结果，必须建立在企业员工发展、传递、交换或分享信息和知识的基础上。

企业能做什么...

能力代表：

企业通过为实现与其目标整合单个企业资源的能力或技能。

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单一能力

管理能力: 计划\组织\任用\

领导\控制?经营能力: 从事基本经营活动的能力(价值链活动) 从事辅助经营活动的能力

整合能力

为实现经营目标而将多种资源与能力有机整合的能力

?战略整合能力(SIC, Strategic Integration Competence)?组织整合能力(OIC, Organize Integration Competence)?

技术整合能力(TIC, Technology Integration Competence)

能力分析

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能力优势受到的威胁

消除或者减弱能力优势的主要方法就是竞争对手的模仿和学习。

竞争对手的模仿与学习需要的是时间和成本。在其他因素相同的情况下，模仿与学习的时间和成本决定了能力优势的可保持性。

避免能力优势被模仿和学习的最好方法就是增加模仿\学习的难度和不断进行创新。

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核心能力（专长）分析

核心能力是有针对性的：针对特定的顾客、特定的价值创造活动；

核心能力是多种（二种以上）关键资源与能力优势的组合；

核心能力是具有可持续性的，这不仅是因为组合的独特性，而且是因为模仿的高成本。

核心能力一般应该具备四个特征：价值性、稀缺性、难以模仿性和不可替代性，并且与企业赢利的多少和时间存在密切关系。

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核心能力的概念

基于技术和创新观的核心能力(代表：普拉哈拉德与哈默尔)

核心能力(Core Competence)是企业特有的一组技能和技术的集合体，借助于它，企业具备了比其竞争对手更能满足消费者需求的技能，在满足现有消费者的同时，发展一系列核心产品或核心技能。包括研发

能力、生产制造能力、用户需求理解能力和市场营销能力4个维度。

基于知识观的核心能力(代表学者：巴顿)

核心能力是企业特有的、不易外泄的且能为企业带来竞争优势的专有知识体系。包括：员工拥有的知识技能、体现知识技能的技术体系、引导过程的管理系统和价值规范。

基于资源观的核心能力(代表学者：斯泰尔克)

资源是企业保持竞争力的最重要条件。企业在选择和积累资源上的决策是以在有限的信息、认知偏见、因果关系模糊等条件制约下最经济性地合理配置这些资源为特征的，而企业在获取和配置资源能力上存在“异质性”

，这种异质性构成了企业的核心能力。

核心能力的概念

国内学者的定义(代表：蓝海林)

核心能力也称独特能力和核心竞争力，是一个企业能够比其他企业做得出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力，通常表现为企业经营中的累积性常识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。它可能出现在特定的业务职能中。核心能力与一般能力是有区别的。核心能力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，它能够使企业在市场中获得和保持战胜对手的竞争优势，能帮助企业获得商机和超额利润率。

指企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。

共同点：核心能力不是单纯的某一种能力，而是带有技术性、管理性、组织性和知识性等多重属性的综合能力体系。其表现形式有知识、信息、资源、价值观、企业文化等。不同形式的核心能力，存在不同的载体之中。

核心能力的特征

?独特性：这种能力是企业特有的，独一无二的。

增值性：能使企业为用户提供更多的价值，使用户在使用过程

中更多受益。核心能力对最终产品所体现的消费者福利有显著的贡献，Honda

在发动机，Intel 在微处理器，AT&T 在通讯方面。

延伸性：该能力可为企业衍生出一系列的新产品或新服务，使竞争能力得以实现。如佳能利用其在光学镜片，成像技术等方面的核心能力，成功进入复印机，激光打印机，成像扫描仪等20多个市场领域。?

动态性：核心能力虽然是长期积累的结果，但并非一成不变。随着时间和环境及市场需求的变化，企业的核心能力必须予以重建。

综合性：核心能力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。需要多学科知识在长期交叉作用中积累而成。

不可模仿性：难以复制和模仿，是核心能力的重要特征，是识别它

与非核心能力的重要判别标准，也是规划建立企业核心能力的重要准则。

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Prahalad 和Hamel 给出了一个关于企业核心能力的形象框架如图所示

核心能力的框架

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核心能力框架的关系

核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是一种或几种核心能力的实物体现。如Intel

公司的微处理器，Honda 公司的发动机。

核心产品是设计技能与导致最终产品多样化的开发技能之间的关键联系，是最终产品的关键部分或组件。核心能力并不等同于“核心产品”。

某一特定核心产品所实现的制造份额，如佳能桌面激光打印机占世界制造份额84%，但激光打印机事业品牌份额小。?

在最终产品市场上实现的品牌份额（最终产品市场）。松下公司在录像机关键部件方面，世界制造份额的45%，品牌份额仅20%。压缩机世界市场份额40%，但在空调和电冰箱上的品牌份额小。

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核心能力框架的关系

核心能力根植于整个组织系统，它是通过整个企业的组织系统和文化价值传递而发挥作用，一旦形成这种以整个组织体系和共同的文化价值为基础的组织能力，竞争对手就难以通过简单模仿或挖走几个关键人物复制这种能力。?

区分三个层次的意义

全球竞争在各个层次所遵循的规则和利害关系有所不同。核心能力层次，某一特定类别的产品功能的设计和开发方面建立起世界领先地位——长期竞争的领先地位。如飞利浦在光媒介方面等。

核心产品——世界制造份额中最大化，保持企业在选定领域中获取领先地位。

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企业核心能力可分为硬核心能力和软核心能力两类。硬核心能力是指以核心产品和核心技术或技能形式为主要特征的核心能力，这类核心能力在技术密集型行业尤为重要。软核心能力是指企业在长期运作中形成的具有核心能力特征的经营管理方面的能力。这类核心能力更加无形化，更难识别与模仿。

无论是哪种核心能力，其形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累和整合过程。通过这一系列的有效积累与整合，企业形成了持续的竞争优势，从而为获取超额利润提供保证。?一般认为核心能力有三个主要特征。

1．一个企业的核心能力应该为顾客创造可感知的价值2．一个企业的核心能力应该具有难以模仿性

3．核心能力是企业的各战略业务单位可以共享的能力

核心能力的识别特征

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核心能力的识别

识别内容：是否存在核心能力体系？是否拥有定位

优势？是否拥有资产优势？是否拥有能力优势？核心能力是否能转换为持续竞争优势？

识别原则：是否极大地增加对顾客的使用价值，能

为顾客利益做出关键性贡献？能否带来有效的明显优于竞争对手的差异化产品或服务？是否覆盖了多个部门或产品，提供了进入新市场的多种途径？

识别方法：价值链分析；技能分析；资产分析；知

识分析；顾客贡献分析；竞争差异分析等

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企业核心能力的构成要素

战略整合能力、组织整合能力、技术整合能力

战略整合能力

(SIC)

组织整合能力

(OIC)

技术整合能力

(TIC)

技术网络技术元

组织网络组织元环境网络环境元人才

过程

文化

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战略整合能力

预测能力领导能力营销能力

竞争环境整合能力

政策整合能力

技术环境整合能力

环境

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组织整合能力

管理意识

核心人才

功能之间界面整合能力

子公司事业部间界面整合能力

研发能力制造能力营销能力

子公司能力事业部能力

组织内部

组织之间

职能

子公司事业部

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技术整合能力

能力元素

能力构架学科

单元技术产品子系统

产品元件学科之间关系

层次

单元技术之间关系

产品子系统间关系

产品元件间关系

学科技术产品

核心子系统

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一般来说，竞争优势是指企业获得战略领先地位，从而进行有效竞争并实现自己目标的一些因素和特征。1．竞争优势的形成

?企业所拥有的资源和能力要使企业在竞争中取得某种竞争优势，一般说来必须具备以下两个特征：(1)稀缺性；(2)