企业内部工资结构设计.doc

企业内部工资结构设计1

企业内部工资结构设计可以从以下三个步骤进行：第一，职务评价；第二，内部职务结构设计；第三，员工个人工资确定。如下图示：

一、职务评价法

1.等级评定法

（

1）该方法优点：简单易行，花费人力、物力、财力都比较小，而且速度比较快。（2）该方法缺点：结果缺乏客观而详细的解释。

这种评估方法要求评估人员素质较高，能够站在客观的立场，同时对企业的岗位工作情况比较了解。

说明：等级越小，职务价值越高。

2.评分法

此方法由以下三个步骤组成：第一步,选维度（或因素），本题分为九个维度。

第二步，分等级，即把选出的因素进一步分解为若干个等级，这些等级说明同一因素的不同水平

第三部，评分。

（1）该方法优点：通过多层维度（因素）和等级的衡量与比较，岗位测评得结果比较客观，有说服力。

（2）该方法缺点：耗费人力、物力、财力较多，时间长。

表3：定级法和定位法的比较

回答问题：

1.第二栏与第三栏的等级差产生的原因是：定级法强调评级当事人对各种等级的主观评价，完全处于当事人对各种职位等级的主观认识。当然这种主观认识可以通过德尔菲法得到改进，但是这种定级法与评分法相比还是有其明显的结果粗糙的致命缺陷。评分法式在一定维度（或因素）下的量化等级评定，其量表设计可能会因为制作量表人员对问题看法的差异而不能完全处于十分可观的状态。但这种方法比等级评定法更为可观、量化，因此，这种差异是由于评定者对问题主观看法和对问题处理方法的不同而产生的。

2.各职务相对值间差额的信息能说明：二者的差额近似存在一定的比例关系，可能适合做回归分析，找出二者具体关系。

二、企业内部职务结构设计与定位

表4：从参照标准计算出本企业职务年薪

在得到年薪参照值和评分法得出的总计分后，我们下一步就是确定二者的关系了。在这里常用的有两种方法：一是，利用散点图，通过目测法绘出最适应个点散步位置的特征直线；二是，通过作图法求得截距与斜率（a和b值），从而列出代表此直线

的方程：y=ax+b。更为科学的方法是，使用线形回归分析，得出回归方程。现使用spss统计软件对此问题进行回归分析，spss 的运行结果如下：

（1）输出的结果文件中的第一个表格：

Varlables Entered/Removed

Model Varlables Varlables Model

Entered Removed

1×（分）。Enter

a All requested varlables entered.

b Dependent Varlable:Y (元）

该表格输出的是被引入或回归程中被剔除的各变量。

这部分结果说明在编号1的模型（model）进行线形回归分析时所采用的方法是全部引入法：Enter.

（2）输出的结果文件中的第二个表格：

Model Summary

Model R R Square Adjusted R Std. Error

Square of the

Estimate

1 .988°.977 .944 28.026

a Predictors：（Constant),X（分）

该表格输出的是常规统计量

从这部分结果看出相关系数R=0.988，判定系数R2=0.977，调整的判定系数是0.974，这表明：因变量和自变量存在较强的线形关系。

（3）输出的结果文件中的第三个表格：

ANOV A

Model Sum of df Mean Square F Sig

Squares

1 Regresslo66422990.618 166422990.618 339.450 .000°

n

Resldual1565425.382 8 195678.173

Total 67988416.000 9

a Predictors：（Constant),X（分）

b Dependent Varlable：Y（元）

第三个表格是方差分析表：

从这部分结果看出：统计量F=339.450，相伴概率值p＜

0.001，说明自变量X 与因变量Y之间确实有线形回归关系，另外Sum of Square栏中分别代表回归平方和（66422990.618）残差平方和（1565425.382)以及总平方和（67988416.000），df是自由度。均方、F检验值（339.450）、显著性概率（0.000）。由于显著性概率小于5%，认为回归系数不为0，即回归方程是有意义的。

（4）输出的结果文件中第四个表格：

Coefficients°

Unstandard Standardized t Sig

Lzed Coefficients

Coefficients

Model B Std.Error Beta

1（Constant) -101.492 310.220 -.327 .752 X（分）15.601 .847 .988 18.424 .000

a Dependent Varlable：Y（元）

第四个表格是回归系数分析。其中，Unstandardized Coefficients为非系统标准化系数，Standardized Coefficients为标准化系数，t为回归系数检验统计量，Sig为相伴概率值。

从表格中可以看出估计值及其检验结果，常熟项a=-101.492，回归系数b=15.601，回归系数检验统计量t=18.424，相伴概率值p＜0.001.说明回归系数与0有显著差别，该回归方

程有意义：

y=-101.492+15.601X

（5）输出的结果文件中的第五个表格：

Descriptive Statistics

Mean Std. N

Deviation

Y（元）5000.00 2748.503 10

X（分）327.00 174.136 10

第五个表格是描述性统计爱结果，给出了变量x和y的平均值、标准差和样本数。

（6）输出的结果文件中的第六个表格：

Casewise Diagnostics°

Case Std. Y（元）Predicted Residual

Number Residual Value

1 .468 10480 10273.10 206.90

2 -2.11

3 3800 4734.78 -934.78

3 -.373 792

4 8088.98 -164.98

4 1.11

5 7724 7230.93 493.07

5 -.038 3860 3876.74 -16.74

6 .211 2800 2706.6

7 93.33

7 -.829 4680 5046.80 -366.80

8 .170 3640 3564.72 75.28

9 1.016 3000 2550.66 499.34

10 .374 2092 1926.62 165.38

a Dependent Varlable：Y（元）

第六个表格是对全部观测量进行回归诊断的结果。显示了每次测量的标准化残差、因变量y（工资）的实测值、预测值及残差。

薪酬结构设计通常采用的发放明目

薪酬结构设计通常采用的发放明目 1.管理序列薪酬结构的整体框架年总收入=年基本收入年其他收入=（月固定工资月绩效工资年度延迟支付工资）（企业业绩分享工龄工资各类补贴或补助） 2.职能序列薪酬结构的整体框架年总收入=年基本收入年其他收入=（月固定工资月绩效工资年度延迟支付工资）（企业业绩分享工龄工资各类补贴或补助） 3.技术序列薪酬结构的整体框架年总收入=年基本收入年其他收入=（月固定工资月绩效工资项目奖金年度延迟支付工资）（企业业绩分享工龄工资各类补贴或补助） 4.销售序列薪酬结构的整体框架年总收入=年基本收入年其他收入=（月固定工资佣金销售奖金年度延迟支付工资）（工龄工资各类补贴或补助） 5.技术序列薪酬结构的整体框架年总收入=年基本收入年其他收入=（月固定工资计件工资年度延迟支付工资）（工龄工资各类补贴或补助） 编辑本段薪酬结构设计中的注意点 月固定工资 a）月固定工资的设立目的：保障员工的基本生活收入的目的b）月固定工资的下限：一般具体下限数字必须大于当地最低生活标准线c）月固定工资的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工固定工资的比例较高。 月绩效工资 a）月绩效工资的设立目的：相对于年工资的延迟支付，属于较短周期的检查和激励员工工作的方式，主要与工作完成的及时性和质量挂钩，具体考核指标可以分为否定性指标、定量指标和定性指标、临时性重点任务指标。b）月绩效工资的上限：由于与考核结果相挂钩，因此属于浮动的不确定的收入，由于管理需要综合考虑多方面的成本，如果浮动比重过大，一方面员工由于感觉不安全而增加流动概率，此外主观上抵制考核，从而增加考核的难度，起不到考核的改善绩效的终极目的。c）月绩效工资的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工绩效工资的比例较低。 年度延迟支付工资 a）年工资延迟支付的设立目的：相对于月绩效工资，属于较长周期的检查和激励员工工作的方式，由于某些工资在短期内无法见到实效，需要较长的一段时间内才能反映出结果，因此预留部分基本收入作为对该部分工作的考核。由于年前的流动率相对较高，因此年工资的延迟支付在某些公司还可以作为降低流动率的手段，缓解企业日常现金流压力。b）年工资延迟支付的上限/比重：一般为10%~20%，可以用年底双薪等科目发放。 企业业绩分享 a）企业业绩分享的设立目的：体现内部收入的公平性，计件制和佣金制员工的收入与自身业绩直接挂钩，在企业超额完成既定计划时，需要设置该科目协调内部公平。体现员工收入与企业的业绩呈正向关系：企业未完成既定计划时，可以通过降低年迟延支付工资的数量来实现；企业超额完成既定计划时，可以通过该科目来实现。b）企业业绩分享的上限/权重：具体金额和权重没有限制，但总体上金额和权重不宜过大。应有以丰补欠的预留机制，因此金额不宜过大；收入具有刚性，必须考虑企业的可持续发展，因此金额不宜过大；企业业绩分享属于锦上添花，因此比重不宜过大。 工龄工资 a）工龄工资的设立目的：嘉奖员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力，因此通过工龄工资数量的确定与在本公司连续工龄的数量呈正比。b）工龄工资的上限：一般上限设定在10年，因为：企业时刻都有成本控制的压力；人员价值有折旧，培训只能迟缓价值的衰减的程度，因此需要鼓励员工适当流动；企业需要听取来自不同的声音，需要不断冲击旧思维旧习惯。c）工龄工资的比重：工龄长短不代表员工实际能力

企业内部工资结构设计

题目：企业内部工资结构设计学院: 管理学院 专业: 工商管理

一．案例回顾 案例通过对现代企业工资结构设计的基本原理、步骤和操作方法的详细描述，阐明了在企业工资结构设计过程中，如何进行职务评价、职务结构设计和分析以及基于以上两者如何进行个人工资量化确定的具体过程，并通过情景的模拟演练，帮助我们理解如何使用常见的评定法和评分法进行企业内部职务等级评价以及工资的确定过程。 在工资水平及个人工资确定过程中，案例也详细阐述了在企业面临外部经济环境变化而要给员工普遍加薪时所使用的等比调整和等额调整法，在这两种调整方式下，对工资结构的影响大相径庭。同时在确定个人工资时，需要根据管理需要出发，结合考核、激励等多重因素来决定个人工资。 案例对我个人起到了较强的启迪作用，将对我们未来从事或读懂人力资源有关企业薪酬决定过程大有裨益。 二．案例情景模拟及案例问题应答 1.职务评价之定级法 根据案例要求，对某公司财会系统十项不同职务进行排序如下，主要依据是基于对各职务描述的主观判断。 表1 职务等级

2.职务评价之评分法 根据案例要求，对某公司财会系统十项不同职务使用评分法进行评价，主要依据是基于对各职务进行维度划分，并对各维度进行等级划分，再针对职务的不同要求，按照划分的维度和等级进行细致的分数评定。 表2 职务分数

3.等级评定法和评分法所得结果的量化比较 表4 定级法与评分法的比较 问题1：表4中评分法与定级法两种评价方法所获等级不一致，如何解释出现的差异？ 回答:两种评价方法出现部分差异的主要原因，正是由于等级评定法采取的是

从总体评价出发，对于评价者而言，评价基础是一个大体且模糊的主观印象，这样的评价易于失真或产生误差；而评分法则根据对职务的具体分析，对评价维度和维度等级进行细分，基于这种细分的结果，再进行逐项、逐级判定，相比而言，得到的评价结果会更客观、准确。 问题2：评分法提供的各职务相对价值间差额的信息能说明什么吗? 回答：评分法是基于对各职务的具体分析，并在分析基础上建立评价维度及对维度进行划分，因此这种评价方法得到的结果，就从任职资格、能力要求、管理要求、工作环境等多个方面量化反映了各个职务的重要程度和贡献度，评分法提供的各职务相对价值差额，也就一定程度上量化反映了职务对企业价值贡献度的大小差异。 4.职务定价 下表是案例提供的五家有代表性的财会系统岗位工资的调查结果，在表中，我们将对不同公司的同一职务工资算平均值: 表5 工资调查数据

公司薪酬结构设计方案

公司薪酬结构设计 方案

稻香集团薪酬与绩效管理 项目提案 第一部分项目基本情况 一、稻香集团商务策划项目需求 1、稻香集团薪酬与绩效管理市场调研 2、稻香集团薪酬管理方案设计 3、稻香集团绩效管理方案设计 ●薪资与福利制度的基本原则 ● ——稻香公司行政机构的组织结构 ——职位评估制度、等级评定系统 ●稻香的经理如何决定员工的薪酬 ●工资调整幅度的确定 ●稻香公司的奖惩制度 ●薪酬福利:各种激励要素的作用 二、智高点公司同类项目掌控能力简介 1、WBSA世界商务策划师联合会、国家人事部人才交流中心深圳特许机构 2、CTA中国谋略研究院、清华大学MBA人力资源战略支持体系专家团队 3、曾在人力资源、薪资管理、绩效管理方面成功地做过一百多家咨询策划项目

例如: ●深圳新明盛人力资源公司 ●中国铁通 ●福建实达电脑公司 ●湖南郴州侨能达房地产开发有限公司 ●辽宁丹东富世灯业公司 ●惠州人才市场 ●东莞樟木头医院 ●福建东海军园旅游开发有限公司等 4、我们的做法:三环五步法 第一环节:市调及全球化思想采购 ●(1)搞清同行业薪酬与绩效管理存在的问题 找出同类可比性标杆;研究真问题;诊断 第二环节:理论研究,聚焦式定位,中期汇报 ●(2)理论研究 ●(3)聚焦式定位,中期汇报 ●(4)项目概念创新,产品设计,项目策划文案递交第三环节:结构型实操 ●(5)项目实施跟踪;督导 第二部分稻香集团薪酬与绩效管理策划构想一、<稻香企业薪酬与绩效管理市场调研报告>要点

要点提示 稻香公司薪酬与绩效管理结构访谈 ● 公司高层访谈;公司中层访谈;公司员工访谈;调查问卷表格发放与统计 行业薪酬与绩效管理调研 ● 同行业访谈;相关行业访谈;政府有关部门;行业协会;政策法规等 泛珠三角区域同行业薪酬与绩效管理调研 ● 区域商圈同行业薪酬与绩效管理调查与分析;未来同行业薪酬与绩效管理走势分析 11、、调调研研背背景景 稻香企业是香港有名的餐饮集团 ,在深港享有较高的地位和声誉。当前餐饮业行政职员流动率偏高(月流动率达6%),为了留住人才,公司采用了一些福利措施,但没有达到期望的满意的地步。如何留住人才已成为经营管理者急需解决的重要问题,诸如: ——国内餐饮业行政职员的薪酬福利怎样?有何发展变化趋势? ——公司职员离职主要原因有哪些?公司的薪酬福利机制的结构设定是否行之有 效?是否有必要以及如何经过薪资来降低流动率? ——行政职业的标准有哪些?对公司整体发展有何影响? 公司吸引与保留行政人才应该制定哪些激励机制?

企业内部工资结构设计

企业内部工资结构设计 厦门大学MBA案例报告 题目：企业院：管理学院 专业：工商管理 1 厦门大学MBA案例报告 -（案例回顾 案例通过对现代企业工资结构设计的基本原理、步骤和操作方法的详细描述，阐明了在企业工资结构设计过程中，如何进行职务评价、职务结构设计和分析以及基于以上两者如何进行个人工资量化确定的具体过程，并通过情景的模拟演练，帮助我们理解如何使用常见的评定法和评分法进行企业职务等级 2 厦门大学MBA案例报告 2.职务评价之评分法 根据案例要求，对某公司财会系统十项不同职务使用评分法进行评价，主要依据是基于对各职务进行维度划分，并对各维度进行等级划分，再针对职务的不同要求，按照划分的维度和等级进行细致的分数评定。 表2职务分数 3 厦门大学MBA案例报告 4

厦门大学MBA案例报告 3.等级评定法和评分法所得结果的量化比较 表4定级法与评分法的比较 问题1:表4中评分法与定级法两种评价方法所获等级不一致，如何解释出现的差异, 回答:两种评价方法出现部分差异的主要原因，正是由于等级评定法采取的是5 厦门大学MBA案例报告 从总体评价出发，对于评价者而言，评价基础是一个大体且模糊的主观印象，这样的评价易于失真或产生误差;而评分法则根据对职务的具体分析，对评价维度和维度等级进行细分，基于这种细分的结果，再进行逐项、逐级判定，相比而言，得到的评价结果会更客观、准确。 问题2:评分法提供的各职务相对价值间差额的信息能说明什么吗？ 回答:评分法是基于对各职务的具体分析，并在分析基础上建立评价维度及对维度进行划分，因此这种评价方法得到的结果，就从任职资格、能力要求、管理要求、工作环境等多个方面量化反映了各个职务的重要程度和贡献度，评分法提供的各职务相对价值差额，也就一定程度上量化反映了职务对企业价值贡献度的大小差异。 4.职务定价 下表是案例提供的五家有代表性的财会系统岗位工资的调查结果，在表中，我们将对不同公司的同一职务工资算平均值： 表5工资调查数据

薪资结构设计

薪酬>薪酬设计的目标： 劳有所获，多劳多得 1、从公司角度： ?降低了人员流动率： 特别是防止高级人才的流动 ?吸引高级人才： 短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才 ?减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，急意引起员工的不满和不公平感。。。 2、从员工角度： ?短期激励：满足自己生存的需要 ?长期激励：满足员工的发展需要 报酬与薪酬的区别： 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。 本讲座中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。也叫薪酬。 在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。它的困难性在于：第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。 企业中薪酬管理的误区： 企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。 什么是好的薪酬体系： 一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。 建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪酬的调整政策。 简单薪酬设计的使用范围：（个人观点） 1、企业人员数量较少：少于30人

某某公司薪酬结构设计方案

稻香集团薪酬与绩效管理 项目提案 第一部分项目基本情况 一、稻香集团商务策划项目需求 1、稻香集团薪酬与绩效管理市场调研 2、稻香集团薪酬管理方案设计 3、稻香集团绩效管理方案设计 ●薪资与福利制度的基本原则 ● ——稻香公司行政机构的组织结构 ——职位评估制度、等级评定系统 ●稻香的经理如何决定员工的薪酬 ●工资调整幅度的确定 ●稻香公司的奖惩制度 ●薪酬福利：各种激励要素的作用 二、智高点公司同类项目掌控能力简介 1、WBSA世界商务策划师联合会、国家人事部人才交流中心深圳特许机构 2、CTA中国谋略研究院、清华大学MBA人力资源战略支持体系专家团队 3、曾在人力资源、薪资管理、绩效管理方面成功地做过一百多家咨询策划项目例如： ●深圳新明盛人力资源公司 ●中国铁通 ●福建实达电脑公司 ●湖南郴州侨能达房地产开发有限公司 ●辽宁丹东富世灯业公司 ●惠州人才市场 ●东莞樟木头医院 ●福建东海军园旅游开发有限公司等 4、我们的做法：三环五步法 第一环节：市调及全球化思想采购 ●（1）搞清同行业薪酬与绩效管理存在的问题 找出同类可比性标杆；研究真问题；诊断 第二环节：理论研究，聚焦式定位，中期汇报 ●（2）理论研究 ●（3）聚焦式定位，中期汇报

● （4）项目概念创新，产品设计，项目策划文案递交 第三环节：结构型实操 ● （5）项目实施跟踪；督导 第二部分 稻香集团薪酬与绩效管理策划构想 一、《稻香企业薪酬与绩效管理市场调研报告》要点 要点提示 稻香公司薪酬与绩效管理结构访谈 ● 公司高层访谈；公司中层访谈；公司员工访谈；调查问卷表格发放与统计 行业薪酬与绩效管理调研 ● 同行业访谈；相关行业访谈；政府有关部门；行业协会；政策法规等 泛珠三角区域同行业薪酬与绩效管理调研 ● 区域商圈同行业薪酬与绩效管理调查与分析；未来同行业薪酬与绩效管理走 势分析 11、、调调研研背背景景 稻香企业是香港有名的餐饮集团 ，在深港享有较高的地位和声誉。目前餐饮业行政职员流动率偏高（月流动率达6%），为了留住人才，公司采用了一些福利措施，但没有达到期望的满意的地步。如何留住人才已成为经营管理者急需解决的重要问题，诸如： ——国内餐饮业行政职员的薪酬福利怎样？有何发展变化趋势？ ——公司职员离职主要原因有哪些？公司的薪酬福利机制的结构设定是否行之有 效？是否有必要以及如何通过薪资来降低流动率？ ——行政职业的标准有哪些？对公司整体发展有何影响？ 公司吸引与保留行政人才应该制定哪些激励机制？ …… 这些都是公司的人力资源决策以及企业发展决策需要掌握的重要信息，为了决策更加科学化，稻香企业希望对行政部门进行“薪酬与绩效管理”研究，以便了解职员满意程度，不满意的原因以及他们的愿望与要求，离职动机，择业倾向，为稻香企业下一步制定行政职员留住提供决策依据；同时，还希望调查了解行政职员对择业区域的偏好，对工作地点与周围生活娱乐文化配套设施的敏感程度即工作环境

企业薪酬结构设计.

.企业薪酬结构设计 2011-10-18 09:22:26来源: 正略钧策作者: 田华珍跟贴0条 分享到：QQ空间新浪微博开心网人人网 一、薪酬结构设计的目的 薪酬结构设计属于薪酬体系中的一个子模块，因此在设计薪酬结构时必须服从薪酬体系所要达到的目标这个大前提。薪酬体系主要有两个目的：一是确保企业合理控制成本、二是帮助企业有效激励员工。 二、薪酬结构设计的先行工作 1，在分析公司战略的基础上，确定人力资源战略，进而制定了企业的薪酬策略； 2，完成岗位分析，并得到的三份成果，即岗位说明书、岗位分类（包括岗位群落图和岗位职级表）、岗位编制； 3，通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪酬调查，并且企业薪酬水平的确定和调整标准应建立在内外部公平的基础之上。 三、薪酬结构设计的首要前提是岗位群落的科学划分 岗位性质的不同，薪酬结构需要随之变化。 一般根据工作内容、工作性质不同，对岗位按性质进行归类。通常我们看到的岗位性质分类有以下5大类别： 1，管理序列： 从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵，因其承担的计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据”。例如在一般企业中使用的比较粗放的“中层和高层”的概念；

2，职能序列： 从事职能管理、生产管理等职能工作且不具备或不完全具备管理职责的职位。与上述“管理序列”的区别在于该岗位下可能有下级人员，但企业付薪依据的主要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责； 3，技术序列： 从事技术研发、设计、操作的职位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的主要依据是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排出少量的项目奖金； 4，销售序列： 指在市场上从事专职销售的职位，一般工作场所不固定； 5，操作序列： 指在公司内部从事生产作业或销售的职位，一般工作场所比较固定。 四、薪酬结构设计通常采用的发放明目： 1.管理序列薪酬结构的整体框架： 年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工资）+（企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助） 2.职能序列薪酬结构的整体框架： 年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工资）+（企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助） 3.技术序列薪酬结构的整体框架： 年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+月绩效工资+项目奖金+年度延迟支付工资）+（企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助） 4.销售序列薪酬结构的整体框架：

你的薪酬结构该如何设计

你的薪酬结构该如何设计？ 薪酬激励是企业进行员工激励最常见的手段，但是不合理的薪酬结构不但不能有效提高员工的工作积极性，甚至会削减员工的工作热情，造成与激励背道而驰的后果。由此可见，合理的薪酬结构在薪酬激励体系中起着至关重要的作用，人力资源专家——华恒智信认为，薪酬结构比薪酬总额更重要。合理的薪酬结构可以在控制企业成本的前提下，提高薪酬激励的有效性。那么薪酬结构设计应注意什么问题，我们又可以如何调整薪酬结构以达到薪酬激励效果？本文由华恒智信分析员结合多年咨询实践经验总结了企业在进行薪酬结构设计时应规避的问题及建议，希望企业管理者能有所借鉴。 所谓薪酬结构，即组织中各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系。它反映了企业对不同职务和能力的重要性及其价值的看法。合理的薪酬结构不仅确保企业合理控制成本，而且有效的帮助企业激励自己的员工。富有激励作用的薪酬结构不仅能够使业绩好的员工得到鼓励，还可以使业绩差的员工认为值得去改进绩效，以获得更好的回报，从而提高企业的整体效益，在同行之间具备良好的竞争力。然而，目前大多数企业的薪酬结构不具备合理性，不被多数员工所认可，因而，起不到应有的激励作用。一旦薪酬结构失去激励作用，不仅使得企业员工工作热情下降，而且使企业在同行业的市场抗争中丧失竞争力。 近年来华恒智信人力资源有限公司通过对于不同行业公司的薪酬体系及薪酬结构的考查认为薪酬体系不合理的现象具体体现在以下几个方面： 第一，考核体系不完善。薪酬体系的运作以有效的考核体系为基础，但许多企业的考核体系不健全。例如：考核结果和过程没有做到透明化，使得许多员工依靠资历或走关系走上较高的领导职务。至于考核结果则没有作为支付薪酬的有效依据，浮于形式，没有与个人能力和业绩挂钩。 第二，激励结构不合理。企业薪酬设计包括保障与激励两种功能。然而，管理者往往忽视激励功能的薪酬的发放，使得企业丧失竞争力。与此同时，很多企业不能结合企业的战略和外部市场对薪酬方案及时进行改变，造成支付给员工薪酬的目的出现差错。 第三，缺乏有效的激励机制。针对一般员工，企业领导习惯于搞“平衡”。针对企业的经营者和领导者，缺乏长期的激励机制。当前去也经营者报酬一般实行工资加奖金的方式，偏向短期的业绩，缺乏有利于激励经营管理者的潮气业绩方式。 由于劳动力市场价格、组织结构、竞争对手薪酬结构等方面的调整，以及新员工的加盟，薪酬结构失去合理性的现象时有发生，不可避免，而不被多数员工所认可的薪酬结构不仅起

工种工资结构设计(doc 6页)

工种工资结构设计(doc 6页)

工种工资结构设计 一、工种统计： 总经理级：由董事会会议决定。 副总经理级：由总经理提交董事会决定 部门经理级（正、副部长）： 科员：（部长及正、副总经理助理） 办事员：（工段班长、机修班长、中控班长、操作班长、生产班长、各部门骨干） 办事员助理级：（工段助理） 普工： 二、基本薪酬确定： 1、中层管理人员： （正职）： （副职）： （助理级）： 2、基层管理人员： （正职）： （副职）： 3、管理部门骨干（负责人）： 4、产品制造部门各主管： 5、专业技术人员： （1）、工艺员：

（2）、设备员：（维修员） （3）、安全员： （4）、采购员： （5）、仪表工： （6）、机修工： （7）、电工： （8）、中控员： （9）、叉车员： （10）、化验员： （11）、锅炉工： 11、仓储人员： 12、财务人员 12、普通工人： 普通操作人员、辅助工 13、后勤人员： 14、医务人员： （等级按人力资源薪酬设计标准） 工资等级图表

职类职种 高层管理：正、副总经理总工程师 4500----6000 中层管理：正、副职部长（经理、主任）2500-----5500 正职（总）经理助理1500----3000 管理类基层管理：各部门骨干、负责人（各班长）1500-----3000 副总经理、部长助理1300-----2500 办事员1200----2500 员级：办事员助理1000---1800 研发：1800---2500

品管900--1600 技术类设备：1500----2200 工艺：1500--2500 仪表：1000--2200 安全：900---2200 机修：机修班长1000---1500 一般员工1000---1200 操作班长1500---2000 操作：操作工600---750 辅助工500---600

人力资源案例：企业内部职务及工资结构设计

人力资源管理 期末案例分析—— 企业内部职务及工资结构设计

目录 一、案例背景介绍......................................... 错误!未定义书签。 二、工资结构设计的相关理论............................... 错误!未定义书签。 三、案例情景模拟练习..................................... 错误!未定义书签。（一）职务评价...................................... 错误!未定义书签。 1、等级评定法 ........................................ 错误!未定义书签。 2、评分法 ............................................ 错误!未定义书签。 3、职务评价方法比较 .................................. 错误!未定义书签。（二）企业内部职务结构设计与定价.................... 错误!未定义书签。 1. 外部薪酬调查结果................................ 错误!未定义书签。 2. 从参照标准计算出本企业各职务月薪................ 错误!未定义书签。（三）工资水平的调整与个人工资的确定 ................... 错误!未定义书签。 1. 工资水平的调整.................................. 错误!未定义书签。 2. 个人工资的调整.................................. 错误!未定义书签。 四、案例练习总结......................................... 错误!未定义书签。

企业内部工资结构设计.doc

企业内部工资结构设计1 企业内部工资结构设计可以从以下三个步骤进行：第一，职务评价；第二，内部职务结构设计；第三，员工个人工资确定。如下图示： 一、职务评价法 1.等级评定法 （ 1）该方法优点：简单易行，花费人力、物力、财力都比较小，而且速度比较快。（2）该方法缺点：结果缺乏客观而详细的解释。 这种评估方法要求评估人员素质较高，能够站在客观的立场，同时对企业的岗位工作情况比较了解。 说明：等级越小，职务价值越高。 2.评分法 此方法由以下三个步骤组成：第一步,选维度（或因素），本题分为九个维度。 第二步，分等级，即把选出的因素进一步分解为若干个等级，这些等级说明同一因素的不同水平 第三部，评分。

（1）该方法优点：通过多层维度（因素）和等级的衡量与比较，岗位测评得结果比较客观，有说服力。 （2）该方法缺点：耗费人力、物力、财力较多，时间长。 表3：定级法和定位法的比较 回答问题： 1.第二栏与第三栏的等级差产生的原因是：定级法强调评级当事人对各种等级的主观评价，完全处于当事人对各种职位等级的主观认识。当然这种主观认识可以通过德尔菲法得到改进，但是这种定级法与评分法相比还是有其明显的结果粗糙的致命缺陷。评分法式在一定维度（或因素）下的量化等级评定，其量表设计可能会因为制作量表人员对问题看法的差异而不能完全处于十分可观的状态。但这种方法比等级评定法更为可观、量化，因此，这种差异是由于评定者对问题主观看法和对问题处理方法的不同而产生的。 2.各职务相对值间差额的信息能说明：二者的差额近似存在一定的比例关系，可能适合做回归分析，找出二者具体关系。 二、企业内部职务结构设计与定位 表4：从参照标准计算出本企业职务年薪 在得到年薪参照值和评分法得出的总计分后，我们下一步就是确定二者的关系了。在这里常用的有两种方法：一是，利用散点图，通过目测法绘出最适应个点散步位置的特征直线；二是，通过作图法求得截距与斜率（a和b值），从而列出代表此直线