第一节目标利润规划与控制

第一节目标利润规划与控制

一、利润的概念及其构成

利润是企业全部收入抵减全部支出后的余额（若为负数则表示亏损）。它是企业生产经营的最终成果，是衡量企业经济效益好坏的综合指标之一。从利润的基本性质看，它也是企业净资产的增值。

主营业务利润=主营业务收入-主营业务成本-主营业务税金及附加

营业利润=主营业务利润+其他业务利润-营业费用-管理费用-财务费用

利润总额=营业利润+投资收益+补贴收入+营业外收入-营业外支出

净利润=利润总额-所得税费用

二、目标利润规划的程序

1.制定目标利润应考虑的因素

(1)企业持续经营的需要

(2)资本保值的需要

(3)内外环境适应的需要

2.目标利润的规划程序

(1)考察上期利润计划的执行情况,分析下期影响利润变动的因素;

(2)确定初步的利润目标;

(3)通过综合平衡,最终确定目标利润。

三、目标利润规划的方法

1．本量利分析法

本量利分析法是利用商品销售量和固定成本、变动成本与利润等之间的变动规律对目标利润进行预测的方法。

按照成本与业务量的习性关系，可以将成本总额分为固定成本、变动成本、混合成本。

变动成本（与业务量总数成正比例增减关系）

酌量性固定成本（管理当局可改变其数额如广告费）

成本总额固定成本

（不变）约束性固定成本（管理当局不能改变其数额如折旧）

混合成本（随业务量变化而变化，但不保持严格的比例关系）

求利润的基本公式如下：

利润=销量（单位售价-单位变动成本）- 固定成本额

=销售额（1-变动成本率）-固定成本总额

例：某企业每月固定制造成本10万元，固定销售费用1万元，固定管理费用1万元，单位变动制造成本50元，单位变动销售费用50元，单位变动管理费用10元，该企业产销一种产品，单位售价500元，本月计划销售400件，要求确定目标利润。

解：目标利润=单位售价×销量-（单位变动制造成本+单位变动制造费用和管理费用）×销量-（固定制造成本+固定销售费用和管理费用）

=500×400-(50+50+10) ×400-(100000+10000+10000)

=36000(元)

当利润等于零时，保本销售量和保本销售额的计算公式如下：

单位变动成本

单位销售价格固定成本额保本销售量-= 贡献毛益率固定成本变动成本率固定成本额保本销售额=-=

1 例：某企业只生产一种产品，其单位售价为200元，单位变动成本为120元，每年固定成本为15万元，本年销售量为3000件，预期下一年度销量将增长15%，请计算：

(1)该企业的保本销售量；

(2)下一年度的预期利润。

解:

(1)该企业的保本销售量=150000/(200-120)=1875(件)

(2)下一年度的预期利润=3000×(1+15%)×(200-120)-150000=126000(元)

2.倒求法

倒求法是根据企业自我发展和自我积累,增加投资分红的需要,匡算出企业税后利润额,从而倒求出目标利润的方法,其原理为:

公积金提取率

未分配利润分红利润预计税后利润-+=1 税后利润=提取公积金+分红利润+未分配利润

从而,在确定税后利润的基础上,确定目标利润：

所得税率

预计税后利润目标利润-=1 例：P225，例8-8。

3.比率法

比率法是根据利润同有关财务指标的比例关系,通过取得相关比率来预测未来某一时期利润的方法,常见的比率有,销售收入利润率、资金利润率等，以销售收入利润率为例：

目标销售利润=预计销售收入×销售收入利润率

4．利润增长比率法

利润增长比率法是针对稳定发展的企业，根据上年达到的利润水平及过去连续若干年利润增长率的变动趋势与幅度，并结合预测期可能发生的变动情况，确定预计利润增长率，然后求得目标利润。

目标利润=上年度实现利润额×（1+预计利润增长率）

四、目标利润下的销售收支规划

1. 销售收入规划

在企业确定了目标利润后,可根据本量利分析法来规划目标利润销售量。目标销售规划分两种情况，即单品种的目标销售规划和多品种的目标销售规划。

2.目标成本规划

目标成本规划包括目标固定成本规划和目标变动成本规划。

五、目标利润规划的实施

1.目标利润的分解

2.目标利润的日常控制

3.目标利润实施情况的考核,常用方法有比较法和比率法

利润预测及计划

【课题】利润预测及计划 【教材版本】 张海林.中等职业教育国家规划教材——财务管理（第三版）.北京：高等教育出版社， 张海林.中等职业教育国家规划教材配套教学用书——财务管理教学参考书（第三版）.北京：高等教育出版社， 张海林.中等职业教育国家规划教材配套教学用书——财务管理习题集（第三版）.北京：高等教育出版社， 【教学目标】 通过本节内容的学习，要求学生了解利润预测、利润计划的涵义，学会利润预测与利润计划的方法。 【教学重点、难点】 教学重点：利润预测的方法中的量本利分析法。 教学难点：理解收入、成本与利润的关系。 【教学方法】 采用讲授法、举例法、讨论法等不同的教学方法。 【课时安排】 2课时（90分钟）。 【教学过程】 一、导入（2分钟） 通过上次课的学习，我们明确了利润的构成情况，那么如何制定企业年度目标利润，运用何种方法进行预测并编制利润计划就成为本次课学习的重点。 二、新授课（68分钟） （一）利润预测 1.利润预测 利润预测是指企业在营业收入预测的基础上，通过对销售量、商品或服务成本、营业费用以及其他对利润发生影响的因素进行分析与研究，进而对企业在未来某一时期内可以实现的利润预期数进行预计和测算。 教师分析讲解： 从字面上来看，利润预测主要取决于两个因素：一个是收入，另一个是成本费用。

只要我们运用合理的方法对影响利润的各个因素进行分析，就能确定企业可能实现的利润数。所以，利润预测方法就是本次课学习的重点。下面，先让我们了解利润预测的作用、内容和步骤。 2.利润预测的作用 教师设疑引导学生共同讨论： 企业为什么要进行利润预测，它有什么作用 学生回答： 正确的利润预测是企业编制利润计划的前提，有利于企业实现目标利润，并进一步调动广大职工的生产积极性。 3.利润预测的内容 教师提问： 企业利润预测包括哪些部分其中哪个部分是利润预测的重点 学生回答： 利润预测应该包括营业利润预测、投资收益预测、补贴收入预测和营业外收支预测等内容。其中营业利润在利润总额中所占比重最大，因而营业利润预测应是利润预测的重点。 4.利润预测的步骤 教师引导提问： 通过利润预测可以确定企业的目标利润，那么请问什么是目标利润企业利润的主要组成部分是主营业务利润，因而请问预测主营业务利润的步骤包括哪几步学生回答： 目标利润是企业在计划期经过努力能够达到的利润水平，是企业计划期生产经营活动综合经济效益的集中表现。 主营业务利润预测的具体步骤包括： ①提出计划期利润目标的理想数额。 ②采用科学的方法测算计划期可能实现的目标利润数额。 ③将计划利润目标的理想数额与可能实现数额进行比较，最后确定目标利润数额。 5.利润预测的方法 教师分析讲解： 测算计划期可能实现的目标利润数额是利润预测的核心步骤，其中常用的测算方法

055讲_多种产品量本利分析及目标利润分析

第八章成本管理 三、多种产品量本利分析 （一）加权平均法 1.含义 在各种产品边际贡献的基础上，以各种产品的预计销售收入占总收入的比重为权数，确定企业加权平均的边际贡献率，进而分析多品种条件下保本点销售额的一种方法。 2.计算公式 加权平均边际贡献率=×100% 补充：= 综合保本点销售额= 某产品保本点销售额=综合保本点销售额×该产品销售比重 某产品保本点销售量=该产品保本点销售额/该产品的单价 【例8-5】某公司生产销售A、B、C三种产品，销售单价分别为20元、30元、40元；预计销售量分别为30000件、20000件、10000件；预计各产品的单位变动成本分别为12元、24元、28元；预计固定成本总额为180000元。

（3）各产品保本点。

【例题·多选题】如果采用加权平均法计算综合保本点，下列各项中，将会影响综合保本点大小的有（）。（2017年） A.固定成本总额 B.销售结构 C.单价 D.单位变动成本 【答案】ABCD 【解析】综合保本点销售额=固定成本总额/加权平均边际贡献率。采用加权平均法计算多种产品保本点销售额的关键，是根据各种产品的销售单价、单位变动成本和销售数量计算出一个加权平均的边际贡献率，然后根据固定成本总额和加权平均的边际贡献率计算出保本点销售额。所以选项A、B、C、D正确。 （二）联合单位法 1.含义 指在事先确定各种产品间产销实物量比例的基础上，将各种产品产销实物量的最小比例作为一个联合单位，确定每一联合单位的单价、单位变动成本，进行量本利分析的一种分析方法。 2.基本计算步骤与公式 （1）各种产品销量的最小比例作为联合单位 （2）联合单价=一个联合单位的全部收入 联合单位变动成本=—个联合单位的全部变动成本 （3）联合保本量=固定成本总额/（联合单价-联合单位变动成本） （4）某产品保本点=联合保本量×一个联合单位中包含的该产品的数量

全面化目标成本控制提高企业利润论文

全面化目标成本控制提高企业利润论文 编者按：本文主要从企业在目标成本管理中存在的部分问题；关于企业目标成本管理问题的思考进行论述。其中，主要包括：目标成本是根据企业的目标利润，以及既定的价格等生产经营目标制定的、制定的目标不够全面、目标成本管理缺乏人性化因素、资源配置不够优化、缺乏技术创新和管理创新的机制、忽视战略成本管理和价值链分析、拓宽目标成本管理的目标包含面、在目标成本管理中注重人性化管理、重视资源优化配置、重视技术创新和管理创新、注重战略成本管理和价值链的分析、把整个生产运作当中的成本降到最低，才是真正的全面化的目标成本管理等，具体请详见。 摘要：我国的目标成本管理中存在很多问题，从制定的目标不够全面、目标成本管理缺乏人性化因素、资源配置不够优化、缺乏技术创新和管理创新的机制、忽视战略成本管理和价值链分析等方面展开分析，提出拓宽目标成本管理的目标包含面、在目标成本管理中注重人性化管理、重视资源优化配置、重视技术创新和管理创新、注重战略成本管理和价值链的分析等解决思路。 关键词：目标成本管理；价值链；人性化管理 目标成本是根据企业的目标利润，以及既定的价格等生产经营目标制定的，即目标成本＝目标收入－目标利润。目标成本管理是企业为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标，以目标成本为依据，通过目标成本的分解、落实、控制和考核等手段，对企业生产经营活动的全过程实行全面、综合的管理，以期达到实现企业效益目标，但是，有关目标成本管理的实际应用并不是一帆风顺的。 一、企业在目标成本管理中存在的部分问题 目前，大多数企业都重视成本管理，应用目标成本管理的企业也在不断探索改进目标成本管理的方法，但仍然存在一些问题。 (一)制定的目标不够全面 很多企业在目标成本管理过程中，仅仅把目光放在原材料和人工费以及办公费上，而对于其他方面的成本考虑的较少，如设备的利用率、劳动生产率、内部物流、最优订货批量、科学决策等方面，基本上都局限于产品的制造过程，然而，

多种产品量本利分析、目标利润分析

多种产品量本利分析（熟练掌握） ☆考点精讲 目前，进行多种产品保本分析的方法包括加权平均法、联合单位法、分算法、顺序法和主要产品法等。 （一）加权平均法 加权平均法是指在各种产品边际贡献的基础上，以各种产品的预计销售收入占总收入的比重为权数，确定企业加权平均的综合边际贡献率，进而分析多品种条件下量本利关系的一种方法。 采用加权平均法计算多种产品保本点销售额的关键，是根据各种产品的销售单价、单位变动成本和销售数量计算出一个加权平均的边际贡献率，然后根据固定成本总额和加权平均的边际贡献率计算出保本点销售额。其计算公式如下： 加权平均边际贡献率=∑（某种产品销售额-某种产品成本变动）∑各种产品销售额×100% 综合保本销售额=固定成本总额加权平均边际贡献率 某种产品保本销售额=综合保本销售额×某种产品销售额∑各种产品销售额 某种产品保本销售量=某种产品保本销售额某种产品销售单价 （二）联合单位法 联合单位法是指在事先确定各种产品间产销实物量比例的基础上，将各种产品产销实物量的最小比例作为一个联合单位，确定每一联合单位的单价、单位变动成本，进行量本利分析的一种分析方法。 该方法将多种产品保本点的计算问题转换为单一产品保本点问题的计算。根据存在稳定比例关系的产销量比，可以计算出每一联合单位的联合单位边际贡献和联合单位变动成本，并以此计算整个企业的联合保本点销售量以及各产品的保本点销售量。 （三）分算法 分算法是指在一定的条件下，将全部固定成本按一定标准在各种产品之间进行合理分配，确定每种产品应补偿的固定成本数额，然后再对每一种产品按单一品种条件下的情况分别进行量本利分析的方法。 该方法的关键是要合理地进行固定成本的分配。在分配固定成本时，对于专属于某种产品的固定成本应直接计入产品成本；对于应由多种产品共同负担的公共性固定成本，则应选择适当的分配标准在各产品之间进行分配。鉴于固定成本需要由边际贡献来补偿，故按照各种产品的边际贡献比重分配固定成本的方法最为常见。 （四）顺序法 顺序法是指按照事先规定的品种顺序，依次用各种产品的边际贡献补偿整个企业的全部固定成本，直至全部由产品的边际贡献补偿完为止，从而完成量本利分析的一种方法。 （五）主要产品法 在企业产品品种较多的情况下，如果存在一种产品是主要产品，它提供的边际贡献占企业边际贡献总额的比重较大，代表了企业产品的主导方向，则可以按该主要品种的有关的资

如何实现目标利润

如何完成目标利润 一、生产数据统计 汇总2010年上半年各项生产数据，对产量、单耗、成本三个方面进行简单的统计（根据生产管理处报表）。 1.产量 今年共有8台炉投入运行，计划年产量为358321.64吨，平均日产为157吨/台。1、2月公司合计生产电石62425.44吨。完成了全年产量的17.42% 2．单耗 预算平均单耗为3450kwh，其中1月份单耗3490 kwh，2月份单耗3520 kwh，均未完成预算数字。 3.成本 预算平均吨电石成本为2288.17元。其中1月份成本2299元/吨，2月份成本2376.67元/吨。 二、生产经营分析 从各项生产数据来看，总体生产情况并不太乐观，通过对比分析，找出问题之所在，归纳为以下几个方面：第一、生产工艺方面 生产技术水平有待进一步的提高，针对原料波动较大等外界因素，未能及时准确的调整生产工艺，以满足电石炉的

稳定生产。 第二、设备因素影响 因我公司部分设备较旧，目前对生产影响较多的设备故障主要有：环形加料机传动装置、天车、出炉轨道及出炉小车。这些设备故障率较高，严重的制约着生产。 第三、人员因素 由于电石生产属于“三高”行业，工作环境不是很好，所以人员的流动性较大，像我们这样的新企业，本身熟练操作人员就较少，流动性较高就会造成我们各个岗位操作的不稳定和不熟练。 第四、管理制度未能适时跟进 新建厂各项管理规章制度不健全、完善，执行力度不够，间接影响生产。 三、如何完成预算利润 首先，提高全员安全意识，降低安全事故发生频率，保证生产正常运营。安全对企业的生产经营至关重要，据统计计算2010年全年公司因各类安全事故（包括设备事故和人身事故）造成的经济损失达万元。由此看来提高全员安全意识，降低安全事故发生率事关重大。安全培训由以往的安全员、安全主管培训转变为安全员先培训后，员工轮流讲述安全，安全员或安全主管做培训记录。安全培训具体为每个车间、每个班组

管理会计第五章 预测分析 目标利润预测分析举例

第5章预测分析目标利润预测分析举例 已知：某企业只经营一种产品，单价10元，单位变动成本6元，固定成本总额12 000元，2003年实现销售10 000件，利润28 000元。企业按同行业先进的资金利润率预测2004年的目标利润基数，已知资金 利润率为20%，预计企业资金占用额为170 000元。 要求：对该企业进行目标利润预测分析。 解：2004年目标利润基数=170 000×20%=34 000 （元） 按照本量利分析原理，可计算出2004年为实现34 000元利润应采取的各种单项措施 （即在考虑某一因素变动时，假设其他因素不变）： （1） 实现目标利润销售量需增加的数额=11 500-10 000=1 500（件）（2） 实现目标利润单位变动成本需降低的数额=6-5.4=0.6（元） （3） 实现目标利润固定成本总额需降低的数额=12 000-6 000 =6 000（元） （4） 实现目标利润的单价需提高的数额=10.6-10=0.6（元） 上述单项措施中，只要有一项能够实现，就可以完成目标利润。但由于种种原因，假定该企业无法实现上述任何一项单项措施。那么，该企业还必须考虑采取综合措施。 假定有人提出以下措施： （1）为提高产品质量，追加3%的单位变动成本投入，可使售价提高4%，则此时： （2）假设该产品价格弹性较大，降低价格8%，可使市场容量增加15%，若企业的生产能力尚有潜力，可以满足市场 需要，则此时： （3）在市场容量不变的情况下，若追加2000元固定成本投

入，可以提高自动化水平，提高人工效率，降低材料消 耗，则此时： 假定上述综合措施所要求的条件仍无法实现，经反复测算比较，企业确定的目标利润基与可能实现的利润测算数之间仍有一段差距（假定为4 000元），目标太高，难以实现，可将目标利润修正值定为-4 000元，则： 最终确定的目标利润预测值=34 000-4 000=30 000（元）

管理会计第四章(有答案) (1)

一、单项选择题 1.某企业销售一种产品,销售量为9 000件，销售收入为81 000元，变动成本45 000元，则其单位边际贡献为（D） A.1元 B.2元 C.3元 D.4元 2.已知某产品的销售收入总额为60 000元，边际贡献率为35%，固定成本总额为7 000元，则该企业营业利润为（C） A.60 000 B.21 000 C.14 000 D.7 000 3.本量利分析法的核心部分是确定（A） A.盈亏平衡点 B.安全边际 C.单位边际贡献 D.边际贡献总量 4.边际贡献率的确定公式可表示为（D） A.固定成本/贡献毛益 B.销售收入/固定成本 C.变动成本/单位贡献毛益 D.贡献毛益/销售收入 5.在盈亏临界图中，损益平衡点的特征是（B） A.总收入等于变动成本 B.总收入等于总成本 C.总收入等于固定成本 D.边际贡献等于零 6.在采用图解法确定产品盈亏平衡点时，盈亏平衡点是保本图中（B） A.变动成本线与销售收入线的交点 B.总成本线与销售收入线的交点 C.固定成本线与销售收入线的交点 D.变动成本线与总成本线的交点 7.下列说法正确的是（C） A.盈亏平衡点分析与完全成本计算法一致 B.销售量不变，盈亏平衡点越低，可实现的利润也越低 C.盈亏平衡点不变，销售量越大，可实现的利润也越高 D.当变动成本率为70%，安全边际率为20%，则销售利润率为14% 8.盈亏平衡点不变，销售量越大，能实现的利润（A） A.越多 B.越少 C.不变 D.等于0 9.销售量不变，盈亏平衡点越高，则能实现的利润（A） A.越小 B.不变 C.越大 D.不一定 10.在销售量不变的情况下，盈亏平衡点越高，则（D）

加强成本管理,提高项目盈利能力

加强成本管理，提高项目盈利能力 各位领导、各位同事： 大家好！2010年即将过去，我们又迎来了新的一年，在这里首先给各位领导拜个早年。今天很高兴，也很荣幸能够参加公司“三五规划”研讨会，在此我对公司领导的信任和关爱表示衷心的感谢。下面同各位领导探讨的题目是"加强成本管理，提高项目盈利能力”。 随着建筑市场竞争的日趋激烈，好多工程都是低价中标，施工企业的利润空间是越来越小，尤其是像我们钢结构行业更是透明度极高。加强工程项目的成本管理就变得尤为重要。由于工程项目的成本管理贯穿于项目施工的各个环节和各个方面，因此，项目成本管理就成为项目经济效益最大化的关键，必须狠抓成本管理工作，提高企业盈利能力，以确保企业稳健持续发展。 下面我就个人在项目上的一点点看法与大家共同探讨，有不尽之处请各位领导辅正。 一、项目经理要加强成本观念、增强成本意识。 项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，每项工程与业主签订完合同，首先项目经理要组织预算、财务及技术人员认真的研究合同条款，通过合同交底，有利于项目部成员领会合同意图，集思广益，思考并发现合同中的问题，如合同中可能隐藏着的各类风险、合同中的矛盾条款、用词含糊及界限不清条款等。那些条款可以作为我们日后向甲方索赔的切入点，那些条款对我们成本控制不利，让项目部每一个人做到心中有数，尤其是预算人员，那我们在做预算和结算过程当中就可以做到有的放矢。比如在莱钢3#高炉施工过程中，通过研究合同我们发现冷却壁外侧波纹补偿器安装，合同条款说明不是太明确，没有把补偿器明确的写到冷却壁安装附件里面。而以往莱钢高炉结算方式，波纹补偿器都是作为冷却壁附件按吨位计取，通过计算我们总共6800多套补偿器只能结回寥寥的两万多块钱。、，我们决定按照设备安装定额按照个数做预算上报，当然结算过程中也费了很多周折，但是通过沟通和努力最后结回来70多万。在莱钢4300mm宽厚板工程施工过程中，通过分析合同我们发现，合同中规定综合单价包含两遍红丹防锈底漆两遍，并且注明了如果图纸设计油漆的规格和种类与合同不同，将按照山东省03定额进行调差。我们发现这是一个很好的切入点，通过与甲方项目部及设计院做工作，最终把宽厚板所有我们施工范围内的钢

目标利润管理暂行办法

8.工程项目目标利润管理暂行办法 第一条为加强工程项目管理，理顺内部经济关系，实施成本领先战略，实现项目利润最大化目标，提高企业综合管理水平，根据集团公司“两严三控”管理机制的有关规定，制定本办法。 第二条本办法所称目标利润是指运用量本利分析原理和技术，结合企业实际，利用有效的信息数据资料，对影响项目利润高低变动因素进行综合分析测算，合理确定预期实现的利润目标。 第三条集团公司、子（分）公司（以下简称公司）为利润中心，对工程项目实施目标利润管理。总经理是目标利润管理的第一责任人，“三总师”是主要责任人，成本管理、经营、计划、财务等部门是责任部门。实现目标利润是考核评价项目经理（指挥长，下同）业绩的重要指标。 第四条工程项目目标利润以工程中标合同价为基础，以企业内部定额为依据，按照“市场与现场、量差与价差、正算与倒算相结合”的方法，综合考虑降低造价、工程难度、变更索赔、市场风险、管理增效和其他例外因素测算核定。 第五条工程项目目标利润由合同利润、管理利润和争取利润三部分组成。 1、合同利润是指中标合同价与目标成本（责任成本预算）的差额； 2、管理利润是指企业成本管理部经过现场调查论证、施工组织设计优化、工程数量核准、劳材机及其他费用核定和施工过程的控制，测算确定的项目经理部（指挥部，下同）预期实现的收益。 3、争取利润是指企业成本管理部测算确定的项目变更索赔收入扣除相关成本费用后的预期净收益。 其公式表示： 目标利润（M）=合同价-目标成本（费用）+预计增收+预计节支=合同利润（A）+管理利润（B）+争取利润（C） 合同利润（A）=合同价×（工程降造差数±工程难度系数） 管理利润（B）=合同价×（管理增效系数±其他例外因素） 争取利润（C）=合同价×（变更索赔系数±市场风险系数） 第六条工程项目经理部应在工程开工后一个月内，编制目标成本计划（责任成本预算）和施工方案上报公司成本管理部。公司成本管理部在收到上报的目标成本计划和施工方案后一个月内会同经营、计划、财务等部门测算核定目标利润，经“三总师”审签后，报总经理审批下达。 第七条工程项目目标利润一经审批下达，不得随意变动。若出现工程重大变更、国家重大政策变化、重大自然灾害以及业主原因造成工程停建、缓建等情况时，其影响值超过合同总价5%的，经公司审定后方可调整或修订。 第八条集团公司工程项目实行两级项目管理模式的，应在三个月内按集团公司审批下达的目标成本计划确定施工方案、工程数量和结算单价，与各子（分）公司项目部签订施工合同，按集团公司《工程项目计量与支付管理暂行办法》及有关规定办理计价结算（含子、分公司享有按规定比例分成的目标利润部分）。 第九条工程项目目标利润的分成： 1、集团公司直管项目工程项目目标利润按照“利益共享、风险共担”的原则，由集团公司与子（分）公司按5：5的比例进行分成。

加强成本控制 提高企业利润

成本控制是企业永恒的主题。企业间的竞争，实质上在于产品成本的较量，现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。尽管企业可以采用不同的战略来开发其竞争优势，但无论采用哪一种方式，都离不开成本控制，企业成本控制是企业管理组成部分，是实现现代企业管理目标的一个必要途径，是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的。 无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。即使不完全以盈利为目的的国有企业，如果成本很高，不断亏损，其生存也会受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。 成本控制，是指运用成本会计等各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果。也就是平时执行的成本预测、控制、考核、分析。 一、转变观念，强化成本意识 一般说来，人是不希望别人控制自己的。严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情。不论对各级主管人员还是一般人员都是如此。但是成本控制是必须的，只有成本控制才能保证利润的不断增长，保证企业的生存和发展。要加大成本控制的宣传，不断学习，提高认识。养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果;具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力;能够正确理解和使用成本控制的信息，据以改进工作，降低成本。 二、建立健全成本管理机制

首先，建立一个对成本形成分级分口的成本控制管理体制。它由一系列有关成本管理的规章制度、管理办法、动作程序组成。其根本任务是通过划分各部门的成本管理范围，规定各部门的责、权、利，真正体现出哪里有影响成本变动的因素，哪里就有控制措施;哪里有成本费用发生，哪里就有成本控制。 其次，建立成本控制保证系统。由于地勘生产的多过程、多环节决定了地勘企业的生产成本形成具有多过程、多环节、多层次的特性，因此，必须以全过程、全方位和全员参与的成本控制思想为指导，建立和完善成本控制组织保证系统。 三、加强计量、提高基础数据质量，建立科学、合理的定额 在成本预测过程中，原始记录还不健全，计量基础工作不到位，缺少科学、全理的定额。随着工程进度要求，作业环境发生的改变，增加了冬季作业量，运距、提升高度发生了改变。成本定额也发生了改变，需要从新制定。进一步做好单机、单车核算，完善核算内容，比如设备的作业内容、作业时间、作业数量、作业气候、消耗数量、运距、提升高度，通过对数据的分析，总结，发现规律，制定合理定额。只有制定科学、合理的标准成本，与实际成本对比，才能反映成本变动的趋势。发现成本管理的不足，改进成本管理措施，提高成本管理水平。标准制定要符合实际，从实际出发，不要只是理论的定额，对实际工作没有指导作用。 四、定期进行成本分析，制定纠正与预防措施 成本分析是成本管理的一个重要环节，在分析内容上，突破分析中以钻孔进尺数量为对象，并限于经济方面因素分析的方法，要把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济分析;在分析作用上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实现经济效益最优化;在分析时间上，增强分析时效，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主;在分析范围上，不但要开展企业分析，还要推行责任单位成本分析。 五、真正实现全员全过程的成本管理 要变过去部分部门、少数人员抓成本的作法为全方位的成本管理，真正做到千斤重担众人挑，人人肩上有指标，跟踪考核，并与个人经济利益挂钩，实施全员抓成本管理。对地勘企业生产形成过程中的消耗和支出，逐一落实

以目标利润为导向的企业预算管理的特点

以目标利润为导向的企业预算管理的特点 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

以目标利润为导向的企业预算管理的特点 苏寿堂 [2001-04-19] 以目标利润为导向的企业预算管理与传统的企业预算管理相比具有以下特点：1.先进性。在以目标利润为导向的企业预算管理模式下，管理者首先通过科学预测确定企业应实现的目标利润，其它预算都以目标利润为导向，围绕着目标利润的实现进行编制，目标利润是企业管理过程的主线，这就使企业各分支部门的目标更加明确，各项经济活动也都围绕实现目标利润而进行。同时，企业的员工可以通过目标利润充分了解企业的整体经营情况，对企业更加充满信心，因而更加积极努力地工作。这比传统的预算管理模式具有更加清晰的整体目标，也更能调动员工的工作积极性，所以说以目标利润为导向的企业预算管理具有一定的先进性。 2.主动性。由于以目标利润作为导向，使得利润不只是企业执行预算、实现销售和成本目标而追求的结果。同时成为贯穿预算执行全过程的一条主线，时刻促使管理者研讨论证销售和成本保持何种水平才能保证目标利润的实现甚至扩大，从而对自己的经济活动做到事前心中有数，适时进行安排。此外，目标也具有一定的约束与激励作用，目标利润的细化分解，使企业人人肩上有指标，促使企业全体人员在各自的工作岗位上积极寻求改善与创新，谋求目标利润的实现或超目标利润的获得。在这种管理模式下，企业的各种经营活动都围绕着目标利润的实现来进行，利润不仅是预算执行的结果，而且也是预算执行的前提。所以，以目标利润为导向的企业预算管理呈现出更强的主动性。 3.综合性。企业的利润反映企业生产经营业务取得的最终成果，体现企业管理的水平和质量。以利润作为企业的预算目标，一方面能及时反映企业生产经营情况，便于企业控制收支，降低成本、费用，明确盈亏；另一方面当影响目标利润实现的某一因素(如成本)向劣势转化时，管理者可及时利用优化影响目标利润的其他相关因素(如资本运营)来弥补，以确保目标利润的实现。它比单纯依靠控制产品成本来创造利润具有更强的综合优势。一般说来，产品成本的降低是有一定限度的，成本降低到一定限度后，再降低就会影响产品质量，进而影响到产品市场与应获得的利润。而目标利润是企业综合获利能力的具体反映，以目标利润为导向的企业预算管理超越了成本控制范畴，直接进入到利润控制领域，为企业实现目标利润或获取超目标利润提供了更多的途径。以目标利润为导向的企业预算管理可以强化企业获利能力，有效地改善企业财务状况，为企业注入活力。同时，利用利润指标评价责任中心，尤其是利润中心的业绩，会收到更好的考评效果，具有较强的综合性。

利润计划：运营成本收益分析

第六讲：利润计划：运营成本收益分析 一、预测销售收入 二、销售/成本计划 三、现金流量计划 商业计划之 运营预测和分析 01 总体描述 02 比率分析 03 营运成绩 04 金融条件 05 或有负债 01 总体描述：本部分要从公司总体损益状况开始，这些状况要基于企业的财务数据，如最近三年以及未来三年的净收入、销售成本、营运费用、利息支出及利息收入。把这些历史数据和将来的预计数都列出来，使风险投资人一眼就可以看清楚企业的经营状况及未来的发展前景。如下表： 02 比率分析：列出净收入、销售成本、营业开支、利息支出和净利润并计算他们的百分比。百分比 前年实际值 去年实际值 今年预测值 明年预测值 后年预测值 净收入 100 100 100 100 100 销售成本 100 50 50 63 65 营业开支 — 25 20 10 8 利息支出 — 25 10 4 3 净利润 — — 20 23 24 明年预测值 后年预测值 净收入 100 400 1000 4000 10000 销售成本 100 200 500 2500 6500 营业开支 100 100 200 400 800 利息支出 100 100 100 200 300 净利润 (200) — 200 900 2400 流动资产 20 40 400 1400 4300 机器设备 100 400 600 1000 1000 土地及建筑物 — — — — — 其他资产 10 10 10 10 10 流动负债 20 240 100 400 1000 600 — 股东权益 10 -190 510 1410 4310 财务预测总表

如何加强成本管理增加企业利润

面对竞争多变的全球市场经济，企业如何寻求新的降低成本的方法，彻底消除浪费，从根本上避免成本的发生，为企业获得更好的经济效益。 1、增强成本观念，贯彻全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。要及时、全面向管理人员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。 2、加强成本控管与成本核算两个基础工作。一是加强成本管控的基础工作：合理制定原物材料、能源供应、辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录；建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限。采用企业适切的成本计算方法等。 3、完善成本管理机构的经济责任制。 （1）建立科学、合理的成本信息管理系统。建构包括经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的矩阵式成本管理小组；各相关部门也要配备兼职人员，开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析、内部审核等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、思维与知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。 （2）完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门、单位或个人，将市场利润管理细化、落实到员工个人；三是实行奖惩兑现，落实成本管理与个人绩效挂钩机制。 4、采用现代科学的成本管理方法和手段。 （1）采用现代的成本管理方法和计算机管理。传统的成本管理只是被动地计划、记账、 算账。在市场经济条件下，成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应运用严格、细致的科学手段进行管理。随着企业经营活动多元化和经营管理的复杂化，对信息处理的准确性、时效性的要求也越来越高，因此，利用计算机来进行成本管理的优越性也显而易见。 （2）要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。 （3）抓好降低产品成本的重点工作，如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度，以降低采购成本。 （4）提高资金运作水平。首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用，做到专款专用，防止资金被挪用；第三要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼；降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。 5、加强战略成本观念。现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发，企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低，达到成本控制的目的。 6、进行工作流程的整合与改善，减少不必要的分工与无法增值的作业（或动作）。企业 在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后，应合理组织生产要素，撤销与此不相关的环节，减少

利润分配计划书

利润分配计划书 为了促进各企业关心生产，增强盈利，提高经济效益，做好利润留成再分配，在董事会的指导和大力帮助下，于 _______________________ 年 ____________ 月 __________日制定了如下计划： 盈余公积金：按税后利润的______________ %|取，主要用于保证重点项目、改造和 扩大生产，也可用于弥补亏损或用于转增资本金。此外，当盈余公积金已达注册资金%寸可不再提取。 公益金：按照税后利润的 _____________ %-___________ %提取，主要用于企业员工的集体福利设施支出。 利润指标的确定和考核: 由计剐部按各分公司生产能力，结合各类品种的安排，提供年度品种产量 （二）由财务部根据上年实际利润，计算出各品种利润和全部产品利润总额；并在适当考虑营业外支出的条件下，确定年度利润定额，以此作为奖励基金分配的依据。（三）利润定额确定后，遇有产品结构变化时，如内销品种改出口或安排新产品，影响利润部分，利润定额予以调查，不让企业受损。总之，按各类品种单位利润计算出的利润定额，主要是解决安排品种时“挑肥拣瘦”的弊病和“苦乐不均”过大的问题，以促使企业充分挖掘内部潜力，增产适销对路的产品和促进节约、扩大盈利。 奖金分配办法：此项在利润分配中计入转作奖金的利润。各分公司必须完成总 公司下达的各项指标（产量、质量、品种、利润等），接每月每 人___________ 元返回企业，以保证生产奖的有效。 公司统一计提的奖励基金，减去每月返回企业的数额后，除留少量作为调剂使用外，结余部分根据企业完成利润定额的情况和半年预分、年终算总账的办法，按照超利润的比例，结合员工人数进行分配。即该公司员工人数乘以超利润定额比例，变成分数，以各分公司分数之和，去除公司结余奖励基金，得出每分的分值，再乘以该公司分数，即为该公司应得的奖励基金。计算公式如下：实现利润一调整后利润定额=超定额利润规定额利润调整后利润定额=超额率。 超额率—平均员工人数=该公司分数。 总公司结合奖励总会刀各分公司分数=每分的分值。

企业成本控制中的成本效益观精选文档

企业成本控制中的成本效益观 [DOI]10.13939/jki.zgsc.2016.32.118 企业盈利是实现战略目标的必要条件，没有利润的企业很难健康发展。随着市场竞争的加剧，企业的盈利能力受到冲击，成本控制已然成为企业成功的关键要素。 很多企业为了控制成本，展开了各式各样的“成本运动”。然而，伴随着成本的降低，企业利润不但没有增加，反而会带来负面影响；如营销费用的减少，带来市场占有率下降；研发费用的缩减，制约了企业的创新；等等。 因此，我们需要思考：怎样的成本控制才是健康的？ 众所周知，利润=收入-成本；显然，利润的创造不仅与成本有关，还取决于收入的变化；如果成本的降低带来更多的收入减少，其利润反而会下降。这种仅仅聚焦成本的成本控制，很容易偏离创造利润的目标。因此，企业在成本控制中，需要树立以利润创造为目标的“成本效益观”，即成本控制不仅要关注成本，还要兼顾效益。 根据“利润=收入-成本”模型，以下几种情况可以创造利润：①降低成本，增加收入。企业的运营往往是先有投入、再有产出，所以这种情况通常是不存在的。②收入增加值大于成本增加值。这种情况描述了在既定的成本投入下，创造出更大的收入，从而使利润增加。③收入不变，降低成本这种情况则是在收入无

法增加的情况下，尽可能降低成本，以达到利润增长的结果。后两种情况，就是成本效益观的两大重要思维，即“收益最大化”和“剔除无收益成本”。 1 收益最大化 所谓的收益最大化，可理解为在成本的投入既定的情况下，尽可能产生最大的收入；成本效益观认为这是最佳、最有效的成本控制思维。为了更好地理解这一思维，要先从机会成本的角度看看何为企业盈利。 从财务会计角度，成本是为生产经营活动所投入资源的货币表现，可以通过会计账目反映，本文称之为“会计成本”。 在经济学中，成本被解释为做一件事情所放弃的最大的收益，称之为“机会成本”。由于切入角度的不同，同样的情景，两种成本核算方式得到的结论也完全不同。 假设有A、B、C、D四项投资，其收入、会计成本、利润情况如下： 如表1所示，在会计成本投入一致的情况下，四个项目都是盈利的。 以下再用机会成本重塑模型（见表2）。 由于机会成本是放弃活动中的利润最大值，因此前三者的机会成本均为最后一项活动利润，即400；同时D项目的机会成本是前三者中利润最大值，即C项目的300；此时，D项目是唯一盈利的项目。

成本管理与制造业绩提升

成本管理与制造业绩提升 【课程背景】 随着我国经济建设的深入发展，市场经济体系日趋完善。竞争的结果是产品的价格越来越低，但是原材料的价格却越来越高，企业的利润越来越薄。为了增加企业的竞争力，打赢价格战，就必须降低企业的生产成本。但是我国企业普遍在成本控制方面缺乏系统的方法和体系，特别是我们的各级干部不懂得如何去管理成本和控制成本。为此我们开发这门课程，目的在于提高生产干部的成本管理意识和方法。 【课程提纲】 第一部分:成本的分类与构成 1、成本分类 2、固定成本与变动成本 3、成本、售价与利润的关系 4、成本对利润的影响 第二部分:成本管理的出路在何方 1、谁是降低成本的责任人 2、如何制定标准成本 3、短期性成本管理流程 4、长期性成本管理思路 5、何谓不良的浪费 6、物料浪费的7种现象 7、人手浪费面面观 8、时间浪费的四大杀手 9、其他浪费 第三部分:降低成本的7大方法 1、成本降低种类 2、材料成本改善方法 3、材料成本改善的11点技巧 4、加工成本改善方法 5、外包加工成本改善方法 6、技术成本改善的10大方法 7、物流成本改善方法 8、管理费用成本改善方法 第四部分:降低成本的3大管理工具 1、现场自查“六何”法 2、标准化和简单化 3、VA价值分析 4、价值分析的对象与原则

5、价值分析的21项技术 第五部分：企业成本的自我诊断 1、设计成本管理核查表 2、调度成本管理核查表 3、作业成本管理核查表 4、间接费用降低要点 5、降低成本的25个问题 第六部分：合理布局提升制造业绩 1、追求布局最优化的目的 2、布局设计与改善的四种形态 3、四种布局类型比较 4、布局分析工具－接近相互关联法 第七部分：改善作业流程提升制造业绩 1、产品工艺流程分析检查表 2、作业流程分析检查表 3、流程分析与改善工具－工艺流程分析图示符 4、流程改善案例分析 第八部分：缩短生产周期提升制造业绩 1、影响生产周期的7大因素 2、压缩生产周期的制胜法宝 3、案例分析：如何缩短交货期# 第九部分：流程改善提升制造业绩 1、流程改善四步法 2、案例分析 3、5W+2H法 4、流程改善的5法则 5、员工领取生产原料流程的专业研讨与设计 第十部分：科学的生产计划提升制造业绩 1、生产排序的4大原则 2、实战演练：生产排序# 3、客户的ABC分析 4、实战演练：产品的ABC分析# 5、准备物料需求清单BOM 6、如何根据在制品确定生产数量 7、生产能力计算 9、产能负荷分析与管理方式 10、实战演练：产能负荷分析# 11、生产载荷运用技巧

年度利润目标的计算方法

年度利润目标的计算方法 年度经营目标一般以目标利润为核心来确定比较好，目标利润的测算有方法。 目标利润的测算 目标利润测算出来以后，要经过认证，以目标利润展开确定各项指标。测算目标利润通 常有几种方法： （一）增长百分比法 这种方法是在上年利润水平上增长比，有些企业经常用。上世纪80 年代初首钢和国家承包的时候，它就用这种方法来确定每年目标利润，它利润的增长每年提升20%，上交国家每年定为7.2%，这样就可以使大部分增长利润留在企业，对企业发展很有好处。这种方法优点是比较简单，但是这种方法没有考虑到经营的情况。因为市场不是完全按照企业要求直线上升的，所以首钢在前六七年，利润递增20%，到了后期，因为基数越来越大，难度越来越大。 这种方法在一定时期内可以用，但是因为没有考虑到实际情况，需要进行变化。（二）量本利分析法 在预计销售量或销售收入增长百分比，固定成本、变动成本降低百分比基础上，测算目标利润。这种方法是预测销售量和销售增长百分比，固定成本降低百分比的基础上，来预测目标利润，这种情况就分析销售能增长多少，相应的固定成本能降低多少，或者说，根据收入增长，变动成本还要有所增长。 根据情况判断、计算你的目标成本的方法，是很多企业常用的方法，相对比较科学，它比完全的百分比要好，它测算你的收入能增长多少，成本将增长多少。 （三）资产报酬率法 这种方法是企业常用的方法，也比较科学，它是根据资产报酬率应该达到的水平，预估目标利润，就是资源应该达到什么水平，从而根据这个来确定利润。 投资越大应该得到的数据更多，有两种方法：净产报酬率和总产报酬率。 1.净产报酬率 企业准备上市的时候，上市公司证监会审核上市条件，一般要求净产报酬率。如果前一年的基础是10%，现在已经降到6%，当年的应收账款不能少于10%，一年以上不能少于20%，三年以上最好是100%。 2.总资产报酬率 不低于银行利率或资本成本。这些资产比例很高，把不良的东西砍掉，要达到6%

市政道路工程利润多少【论市政道路工程质量控制与管理】

市政道路工程利润多少【论市政道路工程质量 控制与管理】 市政道路工程利润多少【论市政道路工程质量控制与管理】摘要随着我国经济的飞速发展，我国城市基础建设开展地如火如荼。近年来，人们的生活水平正处在一个逐步提升的过程当中，使得其对交通道路环境的要求越来越高，市政道路工程建设作为现代化城市基础建设中的一个重要部分，其贯穿了整个城建过程中。由此可见，市政道路工程质量控制与管理不容忽视。 关键词市政道路工程；工程质量；控制管理在当前的市政工程建设中，保证工程质量是市政工程企业在激烈的市场竞争环境中得以赖以生存的关键手段。因此，在市政道路工程有效开展的进程中，要做好具体控制管理工作，实现工程质量的优化提升，保障道路畅通，方便人们的日常通行。 1强化市政道路工程设计的控制与管理在实际市政工程建设中，有效地进行道路规划能够直接对其产生积极的影响，市政道路的规划与设计有着举足轻重的关键性作用。这就要求相关部门在实施规划设计时，应该做到以下几点。 （1）严格进行市政道路工程施工设计图纸的合理审查，有效避免设计漏洞的出现，消除由于设计缺陷而造成的工程质量问题。

（2）在进行重点工程施工的相应施工现场，相关的设计单位应该配置专业的设计代表来实施现场监理，及时分析解决实际施工过程中所存在的相关设计技术问题。 （3）在具体的城市规划设计中，要明确地进行实际的道路类别、道路级数以及横断面标高、干线与管线布置、地面控制标高以及红线宽度作具体标定，同时还要针对现实中的道路交通量以及相应的交通特性作合理设计，相关的设计标准应该严格依照工程建设地段主要建筑物的技术标准以及国家施工设计规范，设计人员不得擅自进行相关设计标准的更改。 （4）严把施工期间进行的施工设计文件变更这一环节，进行该环节工程质量的优化管理控制。 （5）细化工程设计过程，加深施工规划设计方案的深度。 （6）所设计的市政道路工程规划方案应该具备良好的前瞻性，在具体的设计中，要充分体现过路涵沟的有效预留以及破挖道路次数的预防减少。 除此之外，市政道路工程施工规划设计应该具备优良的安全适用性以及技术针对性。在具体施工过程中，相关设计部门的专业监理工程要结合多年积累下来的现场施工经验来有效地进行设计方案的合理审核，并针对施工过程中所存在相应重点以及难点、施工周密性提出有建设性的具体建议，并与施工单位一起研究分析解决设计问题，从而保证工程设计规划的顺利运用。