企业人力资源管理(三级)【最新】精华小抄

第一章人力资源规划

第一节1、人力资源规划的内容①战略规划：根据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针，政策和策略的规定，使各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。②组织规划。③制度规划：包括人力资源管理制度体系建设的程序，制度化管理等内容。④人员规划：是对企业人员总量，构成，流动的整体规划，包括人力资源现状分析，企业定员，人员需求与供给预测和人员供需平衡等。⑤费用规划：对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划。包括人力资源费用预算，核算，审核，结算，以及人力资源费用的控制。2、工作岗位分析的作用：①为招聘，选拔，任用合格的员工奠定了基础。②为员工的考评，晋升提供了依据。③是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。④是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。⑤是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立，健全企业单位薪酬制度的重要步骤。⑥还能使员工通过工作说明书，岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质，任务，职责，权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景。3、工作岗位分析信息的主要来源：⑴书面资料⑵任职者报告⑶同事的报告⑷直接的观察。岗位分析的资料还可以来自于下属，顾客和用户等。 3、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。4、工作说明书的内容1.基本资料2.岗位职责。3.监督与岗位关系。4.工作内容和要求5.工作权限6劳动环境和条件。7.工作时间8资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评。5、工作岗位分析的程序：（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。（二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。6、起草和修改工作说明书的具体步骤⑴需要在企业单位内进行系统全面地岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。⑵企业单位人力资源部组织岗位分析专家，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正，修改提出具体意见。7、工作岗位设计的原则： 1、明确任务目标的原则。2、合理分工协作的原则。3、责权利相对应的原则8、改进岗位设计的基本内容（一）岗位工作扩大化与丰富化1．工作扩大化（1）横向扩大工作（2）纵向扩大化2．工作丰富化（1）任务多样化（2）明确任务的意义（3）任务的整体性（4）赋予必要的自主权（5）注重信息的沟通与反馈。工作扩大化是通过增加任务，扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容，形式和手段发生变更；而工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展。（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时制度（四）劳动环境的优化9、工作岗位设计的方法：（一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：1、程序分析。2、动作研究。（二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。

第二节企业劳动定员管理 1、企业定员的作用：（1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准。（2）合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。（3）科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。（4）先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。2、企业定员的原则：（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。1、产品方案设计要科学。2、提供兼职。3、工作应有明确的分工和职责划分。（三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。（四）要做到人尽其才，人事相宜。（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。（六）定员标准应适时修订。3、编制定员标准的原则 1.定员标准水平要科学、先进、合理；2.依据要科学；3.方法要先；4.计算要统一；5.形式要简化；6.内容要协调。4、定员标准的编写依据：劳动定员定额标准书面格式应严格按照国家标准化工作导则的要求编写。劳动定员标准应由以下三大要素构成在：1.概述2.标准正文3.补充

第三节1、制度化管理的优点：1，个人与权利相分离。2，制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现。3，适合现代大型企业组织的需要。2、制度规范的类型：（1）企业基本制度。是企业的“宪法”，它是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。（2）管理制度（3）技术规范（4）业务规范(5)行为规范。3、人力资源管理制度体系的特点：1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。2、体现了物质存在与精神意识的统一。4、人力资源管理制度规划的原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。5、制定人力资源管理制度的基本要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。6、人力资源管理制度规划的基本步骤⑴提出人力资源管理制度草案⑵广泛征求意见，认真组织讨论⑶逐步修改调整，充实完善7、制定具体人力资源制度的程序 1概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在有力资源管理中的地位和作用2 对负责本项人力资源管理的机构设置，职责范围，业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任，权限，义务和要求作出具体的规定 3 明确规定本项人力资源管理的目标，程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则4 说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集，汇总整理，信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要，确切的解释和说明 5 详细规定本项人力资源管理活动的类别，层次和期限（如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时个体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等）6 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式，量表，统计中径，填写方法，文字撰写和上报期限等提出具体的要求7 对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬奖励，人事调整，晋升培训等）的贯彻实施作出明确规定8 对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结，表彰活动和要求作出原则规定9 对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务，具体程序和管理办法作出明确详细的规定10 对本项人力资源管理制度的解释，实施和修改等其他有关问题作出必要的说明

第四节 1、审核人力资源费用预算的基本要求1 确保人力资源费用预算的合理性 2 确保人力资源费用预算的准确性3 确保人力资源费用预算的可比性

2、审核人力资源管理费用预算的方法：费用预算与执行的原则是：“分头预算，总体控制，个案执行”

3、人力资源费用控制的原则1.及时性原则2.节约性原则3.适应性原则4.权责利相结合原则

4、人力资源费用支出控制的程序1 制定控制标准。遵循合理，切实可行，科学严谨等原则。标准制定后，要组织人力资源管理人员在各部门进行论证。如制定培训费用时，要和需进行培训的部门进行沟通，需要何种等级的培训，以达到何种目标，而后进行市场调查等，以确定最优的培训费用标准。 2 人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支时看是否是在既定的标准内完成目标。对费用支出实行过程控制，收集各种信息资料，并对其进行加工整理，形成系统的人力资源费用支出控制材料。 3 差异的处理。尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的结合分析，并作出进一步调整，尽量消除实际支出与标准之音的差异。

第二章人员招聘与配置

第一节员工招聘活动的实施1、选择招聘渠道的主要步骤：１.分析单位的招聘要求 2.分析潜在应聘员工的内在特点 3.选择适合的招聘来源 4.选择适合的招聘方法. 2、参加招聘会的主要程序：1.准备展位(关键,有吸引力的展位)2.准备资料和设备(宣传品和招聘申请表,以及如电脑、电视、照相机等设备)3.招聘人员的准备（最好有人力资源部的人员、用人部门的人员；对求职者的可能问到的问题了如指掌，对答如流且所有人回答问题时口径要一致；着正装服饰整齐大方）4.与协作方沟通联系 5.招聘会的宣传工作（在校园里举行一定要张贴广告，利用报纸广告等媒体自己的网站上发布）6招聘会后的工作（一定要用最快的速度把收集的资料整理一下）3、筛选简历的方法（1）分析简历结构（结构合理的简历一般不超过两页）（2）审查简历的客观内容：简历的内容一般可分为：主观内容（包括应聘者对自己的描述）和客观内容（又分为个人信息.受教育经历.工作经历和个人成绩）。在筛选简历时注意力应放在客观内容上。（3）判断是否符合岗位技术和经验要求（4）审查简历中的逻辑性（5）对简历的整体印象（标出简历中不可信的地方）。4、筛选申请表的方法申请表的筛选和简历的筛选有很多相同之处，其特殊的地方：（1）判断应聘者的态度（2）关注与职业相关的问题（在筛选时要注意分析其离职的原因.求职的动机，对那些频繁离职的人员加以关注）（3）注明可疑之处。5、提高笔试的有效性应注意以下几个问题：（1）命题是否恰当（命题是笔试的首要问题，必须技能考核应试者的文化程度，有能体现应聘岗位的工作特点和特殊要求）（2）确定评阅记分规则（3）阅卷及成绩复核（要客观、公平、不徇私情）6、面试的基本程序：（一）面试的准备阶段本阶段包括确定面试的目的，科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地点等。面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、有否具有发展潜力等。（二）面试开始阶段应聘者可以预料到问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再过度到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。只有这样才能营造和谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的表现，以求全面客观的了解应聘者。（三）正式面试阶段采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。此外，还应该察言观色，密切注意应聘者的行为和反映，对所提的问题、问题间的交换、问话时机以及对方的答复都要多加注意。多提问题可根据简历或申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出，尽量营造和谐自然的环境。（四）结束面试阶段在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题，是否有要加以补充或修正之处。不管录用还是不录用，均应该在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可以安排第二次面试。同时，要整理好面试的记录表。（五）面试评价阶段面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评委式评估，也可采用评分式评估。评估式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特点，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式相反。7、面试的方法（一）从面试所达到的效果来看，面试可以分为初步和诊断面试。（二）根据面试的结构化程度，可分为结构化面试和非结构化面试。8、面试提问的技巧。主要提问方式有：（一）开放式提问如“谈谈你的工作经验“等问题。（二）封闭式提问。如“你曾干过秘书工作吗“，一般用“是”或“否”回来。（三）清单式提问。（四）假设式提问。（五）重复式提问。（六）确认式提问。（七）举例式提问（又描述提问）是核心技巧。 9、心理测试的类型：（一）人格测试人格包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。（二）兴趣测试。分类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。（三）能力测试。能力测试的分类：（1）普通能力倾向测试。记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等。（2）特殊职业能力测试。它是指那些特殊的职业或职业群的能力。（3）心理运动机能测试。两大类：一是心理运动能力；二是身体能力。（四）情境模拟测试法。分类（1）语言表达能力测试，侧重于考察语言表达能力。包括演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试。（2）组织能力测试，侧重于协调能力。如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试。（3）事务处理能力测试，侧重于考察事务处理能力。如公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试。10、情景模拟测试的方法分类：公文处理模拟方法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析等。⑴、公文处模拟法（又称公文框测试）⑵、无领导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组（一般有4~6人组成）引入一件只要有一桌数椅的空房间中，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短的案例，即介绍一种惯例情景，其中隐含着一个或数个待解决的和处理的问题，以引导小组展开讨论。最后的测评过程，有几位观察者根据每人在讨论中的表现及所起作用，按既定维度予以评分。这里的纬度通常是指：主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心里承受能力等。这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演的角色（如发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。11、应用心理测试法的基本要求：1：要注意对应聘者的隐私加以保护2：要有严格的程序3：心理测试的结果不能作为唯一的评定依据12、人员录用主要策略的种类⑴多重淘汰式；⑵补偿式；⑶结合式。13、最终录用决策作出应注意问题：1尽量使用全面衡量方法2减少作出录用决策的人员3不能求全责备

第二节员工招聘活动的评估1、招聘评估的作用：（1）有利于降低今后招聘费用，有利于为组织节省开支。（2）检验招聘工作成果与方法的有效性，有利于招聘方法的改进。

第三节人力资源的有效配置

第一单元人力资源的空间配置一. 人员配置的原理（一）要素有用原理：（二）能位对应原理：（三）互补增值原理：（四）动态适应原理：（五）弹性冗余原理。二. 企业劳动分工（一）企业劳动分工的作用：劳动分工对促进企业生产的发展,提高劳动效率具有重要作用。具体表现在: 1.劳动分工一般表现为工作简单化和专门化。利于劳动者提高熟练程度，不断积累经验，完善操作方法，提高效率。 2.劳动分工能不断改革劳动工具，使劳动专门化。 3.利于配备工人，发挥每个劳动者的专长。 4.大大扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动者同时参与，利于缩短产品的生产周期，加快生产进度。 5.可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。（二）企业劳动分工的原则： 1.把直接生产工作和管理、服务工作分开。2.把不同的工艺阶段和公种分开。 3.把准备性工作和执行性工作分开 4.把基本工作和辅助工作分开。 5.把技术高低不同的工作分开。 6.防止劳动分工过细带来的消极响。二. 员工配置的基本方法：（一）以人为标准进行配置。（二）以岗位为标准进行配置。（三）以双向选择为标准进行配置。第二单元一、工作轮班组织应注意的问题：1、工作轮班的组织，能从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力2、要平衡各个轮班人员的配备3、建立和健全交轮班制度４．适当组织各班工人交叉上班。５．工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大。二、四班三运转制的优点：1、人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有设备条件下增加了产量2、缩短了工人工作时间。3、减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活。４．增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量水平，从而提高企业经济效益。５．有利于在现有产房设备条件下，增加用工量，为社会提供了更多的就业岗位。三、工作轮班的组织形式：１．两班制：每天分早、中两班组织生产，工人不上夜班。２．三班制：（１）间断性三班制：（２）连续性三班制：四班轮休制，即“四班三运转”，亦称四三制。３．四分为“四八交叉”、四六工作制和五班轮休制。第四节一、外派劳务工作的基本程序： 1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记。2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选。外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函。录用人员递交办理手续所需的有关资料。劳务人员接受出境培训。劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》。外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。离境前缴纳有关费用二、外派劳务的管理：（一）派劳务项目的审查 1、填写完整、准确地《外派劳务项目审查》。2. 与外方、劳务人员签订的合同，以及外方与劳务人员签订的雇用个同。3. 项目所在国政府批准的工作许可证证明。4.外方（雇主或中介）的当地合法经营及居住身份证明。5.劳务人员的有效护照及培训合格证。（二）外派劳务人员的挑选 1.刑事案件的被告人和公安机关或者人民检察院或者人民法院认定的犯罪嫌疑人。2.人民法院通知有未了结民事案件不能离境的。3.被判处刑罚正在服刑的。4.正在被劳动教养的。5.国务院有关机关认为出境后将为国家安全造成危害或给国家利益造成重大损失的。（三）外派劳务人员的培训 1. 培训内容包括国家的有关法律、法规和方针政策，爱国主义和安全、外事纪律和涉外礼仪的教育；进行转变观念的教育，树立正确的劳务观念和职业道德，遵守驻在国的劳工制度，认真学习外国的先进生产技术和管理经验，服从管理，人造履行合同；根据派往国家（地区）的特点和要求，开设外语、适应性技能、国别概况等课程；派往国家（地区）的有关法律、法规、社会常识和当地的风俗民情；以及其他需要培训的内容。2.培训方式：（１）具有初级职称以上（含初级职称）从事技术劳务的，如已经掌握了相应技术和派往国家（地区）官方言语日常用语，凭技术职称证和外语考证证书（成绩表）可免试技术和外语课程，只进行规定时间内的公共课程培训。（２）普通技术劳务应进行适应性技术培训、简单生活用语和工作用语的外语培训及公共课程培训。（３）对于成建制派出（指15人以上）的劳务人员（含管理人员），专业技能方面的考核由执行合同的单位或派出单位进行把关，公共课程要由外经贸部批准的培训中心统一培训并考试。为保证培训质量，培训结束时应进行考试，合格者应发给《外派劳务培训合格证》。三、外派引进的管理：（一）聘用外国人的审批 1.拟聘用的外国人履历证明。2.聘用意向书。3.拟聘用外国人原因的报告。4.拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明。5.拟聘用的外国人健康状况证明。6.法律、法规规定的其他条件。（二）聘用外国人就业的基本条件1. 年满18周岁，身体健康。2.具有从事该工作所必须的专业技能和相应的工作经历。3.无犯罪纪录。4.有确定的聘用单位。5. 持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。（三)入境后的工作 1.申请就业证：就业许可证的管理对象是用人单位。用人单位应在被聘用的外国人入境后15日内，持许可证书、与被聘用的外国人签订的劳动合同（聘用期限不得超过5年）及其有效护照或能代替护照的证件到原发证机关为外国人办理就业证，并填写《外国人就业登记表》。批准的就业证只在发证机关规定的区域内有效。 2、申请居留证：已办理就业证的外国人，应在入境后30日内，持就业证到公安机关申请办理居留证。居留证件的有效期限可根据就业证的有效期确定。上述各种要求是根据《外国人在中国就业管理规定》总结的，各地方可能根据本地区、本部门的具体情况，在该规定的基础上有其他更具体的要求，在实际工作中要以当地政策规定为主。

第六章劳动关系管理

第一节劳动关系的调整方式1、劳动关系的调整方式.依据调节手段的不同可分为七种，即通过劳动法律、法规对劳动关系的调整；劳动合同规范的调整；集体合同规范读调整；民主管理制度；企业内部劳动规范的天；劳动监督检查的调整。

第二节集体合同制度1、、集体合同与劳动合同的区别（1）主体不同。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或劳动者按合法程序推举的代表；劳动合同当事人则是企业和劳动都者个人。（2）内容不同。集体合同涉及全体劳动者的权利义务；劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。（3）功能不同。集体合同是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各方面设定具体标准；劳动合同的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。（4）法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。2、集体合同的作用和意义1.订立集体合同有利于协调劳动关系2.加强企业的民主管理3.维护职工合法权益4.弥补劳动法律法规的不足3、订立集体合同应遵循的原则1遵守法律、法规、规章及国家有关规定；2相互尊重，平等协商3诚实守信，公平合作4兼顾双方合法权益5不得采取过激行为4、集体合同的形式与内容（一）集体合同的形式。集体合同的形式可以分为主件和附件。（二）集体合同的期限。我国劳动立法规定集体合同的期限为1~3年。（三）集体合同的内容。1. 劳动条件标准部分2 一般性规定3. 过渡性规定4. 其他规定5、签订集体合同的程序（一）确定集体合同的主体（二）协商集体合同。其主要步骤为：1. 协商准备2. 协商会议。3. 集体合同草案或专项集体合同草案经职工代表大会或者职工大会通过后，由集体协商双方首席代表签字。（三）政府劳动行政部门审核。（四）审核期限和生效。（五）集体合同的公布。

第三节用人单位内部劳动规则1、用人单位内部劳动规则的特点：⑴制定主体的特定性。用人单位为制定主体。⑵企业和劳动者共同的行为规范。⑶企业经营权与职工民主管理权相结合的产物:第四节企业民主管理制度 1、与集体协商是两种不同的制度，其主要区别是以下几方面：⑴主体不同。平等协商的职工代表竟职工选举产生，集体协商有工会选派。⑵目的不同。平等协商目的在于实现双方的沟通，并不以达成一定的协议为目的；集体协商在于定理集体合同，规定企业的一般劳动条件。⑶程序不同。平等协商比较自由；集体有严格的法律程序。⑷内容不同。平等的内容广泛，可以是企业经营的所有事项或当事人愿意协商的事项；集体的内容一般为法律规定的事项。⑸法律效力不同。平等协商的结果由当事人自觉履行；集体协商受国家法律保护。⑹法律依据不同。平等协商属于职工民主管理制度中的职工民主参与与管理的形式；集体协商的法律依据是劳动法中的集体合同制度等。

第五节工作时间与最低工资标准 1、工作时间的概念2、工作时间的种类3、延长工作时间的概念4．限制延长工作时间的措施：（1）条件限制（2）时间限制（3）延长工作时间，（4）人员限制。

第六节劳动安全卫生管理1、职业安全卫生保护费用分类：1、劳动安全卫生保护设施建设费用；2、劳动安全卫生保护设施更新改造费用；3、个人劳动安全卫生防护用品费用；4、劳动安全卫生教育培训经费；5、健康检查和职业病防治费用；6、有毒有害作业场所定期检测费用；7、工伤保险费；8、工伤认定、评残费用等。编制费用预算方法按照企业选择确定的财务预算方法进行编制，即可以选用固定预算法、滚动预算法或弹性预算法进行编制。2、工伤事故分类1、按照伤害而致休息的时间长度划分。轻伤，休息1～104日的失能伤害；重伤，105日以上的失能伤害；死亡。2、按照事故类别划分。划分为20个类别，如物体打击、车辆伤害、机械伤害、电击、坠落等。 3、按照工伤因素划分。受伤部位、起因物、致残物、伤害方式、不安全状态、不安全行为等。4、职业病。职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤和其他职业病。3、工伤保险待遇（一）工伤医疗期待遇。（二）工伤致残待遇。

第三章培训与开发

第一节1、培训需求的分析的具体作用：⑴有利于找出差距确立培训目标；⑵有利于找出解决问题的方法；

⑶有利于进行前瞻性预测分析；⑷有力进行培训成本的预测；⑸有利于促进企业各方达成共识。2、培训需求分析的实施程序：一、做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；

3、向主管领导反映情况；

4、准备培训需求调查。二、制定培训需求调查计划；1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。

三、实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。四、分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。3、撰写培训需求分析报告1需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议。2开展培训需求的目的和性质。3概述培训需求分析实施的方法和过程。4阐明分析结果5解释、评论分析结果和提供参考结果6附录7报告提要4、培训需求分析的收集方法（一）面谈法；（二）重点团队分析法；（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据。（四）观察法。（五）调查问卷。1问题清楚明了，不会产生歧义。2语言简洁3问卷尽量采用匿名方式4多采用客观问题方式，易于填写5主观问题要有足够空间填写意见5、培训规划的主要内容（一）培训项目的确定1在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序，并根据企业的资源状况优先满足那些排在前面的需求。2明确培训的目标群体及其规模。3确定培训目标群体的培训目标，要考虑到个体的差异性和培训的互动性。（二）培训内容的开发：坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用（六）培训成本的预算。6.年度培训计划的构成1目的2原则3培训需求4培训的目的或目标5培训对象6培训内容7培训时间8培训地点9培训形式和方式10 培训教师11 培训组织人12 考评方式13 计划变更或是调整方式14 培训费预算15 签发人

7、制定员工培训计划的步骤和方法。（一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。（二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。（三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。（四）排序；方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。（五）陈述目标；方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。（六）设计测验；方法：测试学（七）制定培训策略；方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。（八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。（九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。8、企业外部培训的实施外出培训的员需做好以下工作：1自己提出申请，如：填写《员工外出培训申请表》2需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务。3要注意外出培训最好不要影响工作，没有特殊情况不宜提倡全脱产学习。外出学习在工作日的时间视同在公司上班，但要提供学习考勤、成绩学习单。9、培训计划实施的控制1收集培训相关资料；2比较目标与现状之间的差距；3分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具；4对培训计划进行检讨，发现偏差；5培训计划纠偏；6公布培训计划，跟进培训计划落实。10、培训效果的信息种类及评估指标（一）培训及时性信息；（二）培训目的设定合理与否的信息；（三）培训内容设置方面的信息；（四）教材选用与编辑方面的信息；（五）教师选定方面的信息；（六）培训时间选定方面的信息；（七）培训场地选定方面的信息；（八）受训群体选定方面的信息；（九）培训形式选择方面的信息；（十）培训组织与管理方面的信息。11、培训效果评估的指标1认知成果。一般用笔试来评估认知结果2技能成果。技能转换通常用观察法来判断3情感成果。可通过调查来衡量。4绩效成果。5投资回报率。12、培训效果信息的收集方法1通过资料收集信息。 2通过观察收集信息。3通过访问收集信息。4通过培训]调查收集信息。

第二节培训方法的选择1、直接传授型培训法用于知识类培训，包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。2、实践型培训法适用于以掌握技能为目的的培训。通常采用（1）个别指导法（教练法、实习法）（2）工作轮换法 (3)特别任务法：委员会或初级董事会；(4)个别指导法3、参与型培训调动培训对象积极性，通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。4、态度型培训法(1)色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。(2)拓展训练：场地拓展训练和野外拓展训练。应用于管理训练和心理训练等领域。5、科技时代的培训方式通常有网上培训、虚拟培训等方式。6、其它方法函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。7、选择培训方法的程序（一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。（三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。8、几种常用培训方法的应用1、事件处理的基本程序：1准备阶段（1）指导员确定培训对象及人数（2）指导员确定议题的大致范围。（3）每个学员根据议题制作个人亲历案例。（4）指导员将学员分组（5）确定会议地点和会议时间2：实施阶段（1）指导员向各小组介绍本法实施概要和注意事项。（2）各小组简单介绍小组所提出的个案（3）由指导员确定从易到难的讨论程序（4）针对个案进行实质性问题的讨论并作最后的总结。3 : 实施要点(1) 指导员确定的议题范围不宜过窄,以免学生没有问题可讨论.(2) 制作个人亲历案例是要注意: 所选案例是工作最常发生的而且是最近发生的最难解决的一个实例.(3) 记录个案发生的背景是应依据的5W2H 原则,何人,何事,何时,何地,何物,如何做,多少费用(WHO,WHAT,WHEN,WHERE,WHICH,HOW,HOW MUCH)(4) 各组讨论是应注意:学员在目标明确时间既定的条件下进行非指导员参与的自主讨论。(5) 讨论后总结学习收获。第三节培训制度的建立和推行1、企业培训制度：构成：培训服务制度，入职培训制度，培训激励制度，培训考核评估制度，培训奖惩制度和培训风险管理制度，培训实施管理制度，培训档案管理制度，培训资金管理制度。2、起草和修订培训制度的要求根据企业内外部环境的变化及时调整和修订企业培训制度。在起草和修订企业的培训制度时应注意：（1）培训制度的战略性：要用全局的眼光去组织企业培训，并战略促使推进企业培训制度走向制度化和规范化（2）培训制度的长期性：要求以“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和连贯性。（3）制度培训的适用性：培训制度是日常培训工作的指导方针，因此其必须充分体现培训管理和实施的需要。3、培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施办法；4、企业培训制度的核准与施行；5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。4、各项培训管理制度的起草：（一）培训服务制度。（二）入职培训制度。（三）培训激励制度。（四）培训考核评估制度。（五）培训奖惩制度。（六）培训风险管理制度。6、培训制度的推行和完善：培训制度的制定-----培训制度的执行-----培训制度的监督-----“发现问题”----培训制度的完善----确保培训活动的顺利完成。

第四章绩效管理

1、绩效管理总流程的设计：（一）准备阶段1．明确绩效管理的对象，以及各个管理层的关系。2．根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。三个因素：（1）管理成本（2）工作实用性（3）工作适用性3．根据考评方法提出企业各类人员的考评要素和标准体系。4．对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。（1）考评时间的确定（2）工作程序的确定“抓住两头，吃透中间”的策略具体办法是：获得高层领导的全面支持、赢得一般员工的理解和认同、寻求中间各层管理人员的全心投入（二）实施阶段1．通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2．收集信息并注意资料的积累。（三）考评阶段1．考评的准确性；2．考评的公正性：（1）公司员工绩效评审系统。（2）公司员工申诉系统。3．考评结果的反馈方式4．考评使用表格的再检验5．考评方法的再审核（四）总结阶段从1．在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：（1）对企业绩效管理制度的诊断（2）对企业绩效管理体系的诊断（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断（4）对考评者全面过程的诊断（5）对考评者全面的全过程的诊断（6）对企业组织的诊断 2．两个单位主管应承担的责任（1）召开月度或季度绩效管理总结会在绩效管理的总结会上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性，讨论中应当注重分析成功的经验，总结失败的教训，帮助员工找出其改进绩效的方法，要避免讨论人事晋升、新酬调整，以及绩效得分的情况。（2）召开年度绩效管理总结会3．各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。总之，在总结阶段要完成的任务是：1各个考评者完成考评任务，形成考评结果的分析报告。2针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告。3制定出下一期企业全员培训与开发计划，新酬奖励、员工升迁与补充调整计划。4汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。（五）应用开发阶段。从以下几个方面入手：1重视考评者绩效管理能力的开发。2被考评者的绩效开发。3绩效管理的系统开发。4企业组织的绩效开发。

2、提高绩效面谈质量的措施与方法：（一）绩效面谈的准备工作１、拟订面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者面谈时间地点以及应该准备的各种绩效记录和资料２、收集各种与绩效相关的信息资料．（二）提高绩效面谈有效性的具体措施。1有效的信息反馈应具有针对性2有效的信息反馈应具有真实性3有效的信息反馈应具有及时性4有效的信息反馈应具有主动性5有效的信息反馈应具有适应性

3、绩效改进的方法与策略。（一）分析工作绩效的差距与原因： 1、分析工作绩效的差距。具体方法有目标比较法；水平比较法；横向比较法2、查明产生差距的原因（二）制定改进工作绩效的策略 1 、（1）预防性策略与制止性策略。2 、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略。3、检查评估绩效管理系统的有效性：（1）座谈法。（2）问卷调查法。（3）查看工作记录法。（4）总体评价法。

4、绩效管理的考评类型：从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。

5、各种绩效考评方法：（一）行为导向型主观考评方法1、排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布法。（二）行为导向型客观考评方法1、关键事件法（KPI）2、行为锚定等级评定法 3、行为观察法 4、加权选择量表法。（三）结果导向型考评方法：以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。主要有四种表现形式：1、目标管理法 2、绩效标准法 3、直接指标法 4、成绩记录法。5、绩效考评应注意的问题：为了有效避免、防止和解决的措施和方法：1.以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2.从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。

6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。第五章薪酬管理

第一节薪酬制度的设计 1、薪酬管理 (一)企业员工薪酬管理的基本目标(1)保证薪酬在劳动力市场具有竞争性,吸引并留住优秀人才.(2)对各类员工的贡献给予充分肯定(3)合理控制企业人工成本,提高劳动生产率,增强企业产品的竞争力.(4)通过薪酬激励机制的确立,将企业与员工长期,中短期经济利益有机结合在一起.(二)企业薪酬管理的基本原则(1) 对外具有竞争力原则(2) 对内具有公正性原则(3) 对员工具有激励性原则(4) 对成本具有控制性原则(三)企业薪酬管理的内容(1)企业员工工资总额管理（企业应坚持:效率优先,兼顾公平,按劳付酬的行为准则.）工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资(2) 企业员工薪酬水平的控制 (3) 企业薪酬制度设计与完善 (4)日常薪酬管理工作具体包括:①开展薪酬的市场调查,统计分析调查结果,写出调查分析的报告②指定年度员工薪酬激励计划,对薪酬计划执行情况进行统计分析③深入调查了解各类员工的薪酬状况,进行必要的员工满意度调查④对报告期内人工成本进行核算⑤根据公司薪酬制度的要求,结合各部门绩效目标的实现情况,对员工的薪酬进行必要调整.2、企业薪酬制度设计的基本要求(1) 体现保障,激励和调节(2)体现劳动的三种形态:潜在形态,流动形态,凝固形态(3)体现岗位的差别:技能,责任,强度和条件(4)建立劳动力市场的决定机制(5)合理确定薪资水平(6)确立科学合理的薪酬结构(7)构建相应的支持系统3、衡量薪资制度的三项标准(1)员工的认同度(2)员工的感知度(3)员工的满足度4、定企业薪酬管理制度的基本依据(1)薪酬调查。 (2)岗位分析与评价。(3)明确掌握企业劳动力供给与需求的关系。(4)明确掌握竞争对手的人工成本状况。(5)明确企业总体发展战略规划的目标和要求。(6)明确企业的使命价值观和经营理念。(7)掌握企业的财力状况。(8)掌握企业生产经营特点和员工特点。5、单项工资管理制度制定的基本程序(1)准确表明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等(2)明确界定单项工资制度的作用对象和范围(3)明确工资支付与计算标准(4)涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等6、常用工资管理制度制定的基本程序（一）岗位工资或能力工资的制定程序（1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额（2）根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则（3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价（4）根据岗位评价结果确定工资等级数量以及划分等级（5）工资调查与结果分析（6）了解企业财务支付能力（7）根据企业工资策略确定各工资等级的等中点。（8）确定每个工资等级之间的工资差距（9）确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准。（10）确定工资等级之间的重叠部分大小（11）确定具体计算办法（二）奖金制度的制定程序1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额 2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则 3、确定奖金发放对象和范围4、确定个人奖金计算办法7、工资奖金调整的几种方式：1、奖励性调整 2、生活指数调整3、工龄工资调整 4、特殊调整8、工资奖金调整方案的设计方法（1）根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果，能力评价结果或绩效考核结果给员工入级（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案（5）整理测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。

第二节 1、工作岗位评价：（一）原则1、工作岗位评价中评价的是岗位，而不是员工。 2、让员工积极参与到工作岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果。3、评价结果应该公开。（二）工作岗位评价的基本功能1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。2、对工委工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。

3、使单位内各个岗位之间能够在客观衡量自身价值的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。

4、系统全面的评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。2、工作岗位评价的主要步骤如下：1、按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类。岗位类别的多少应根据生产规模或工作范围、产品或服务繁杂程度等具体情况来决定。 2、收集有关岗位的各种信息，包括过去的和现今的，包括文字性的和其他种类的。 3、建立有岗位评价专家组成的工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。 4、制定出总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。

5、在收集资料基础上，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标，并对有关指标作出说明。

6、通过评价专家小组的集体讨论，构建指标体系，规定统一的衡量评比标准，设计有关问卷和测量评比量表

7、对几个重要岗位进行试点，总结经验，发现问题

8、全面落实评价计划，按照预定方案逐步组织实施。

9、撰写各个层级岗位的评价报告书，提供给各个部门 10、对评价工作进行全面总结，汲取经验教训，为以后的工作奠定基础。3、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则（ 1）少而精原则。尽量简化，节省人力、物力和时间，提高工作岗位评价的效率。（2）界限清晰便于测量的原则。（3）综合性原则。"用尽量少的指标反映尽可能多的内容"的要求。( 4)可比性原则。13、岗位评价的各种方法:1、排列法.2、分类法。3、因素比较法。4、评分法。

第三节人工成本核算1、确定合理人工成本应考虑的因素：（一）企业的支付能力。（二）员工的生计费用。（三）工资的市场行情。

第四节员工福利管理1、福利管理的主要原则（１）合理性原则（２）必要性原则（３）计划性原则（４）协调性原则。2、各项福利总额预算计划的制定程序和内容：1该项福利的性质：设施或服务2该项福利的起始、执行日期，上年度的效果以及评价分数3该项福利的受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算4新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价标准5根据薪酬总额计划和工资、奖金等计划，检查该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内3、社会保障应包括三个基本的要素：（1）具有经济福利性;（2）属于社会化行为;（3）是以保障和改善国民生活为根本目标，包括经济保障与服务保障等。同时，从一个国家的国民生活保障系统来看，社会保障概念应覆盖社会的三个层次：一是经济保障；二是服务保障；三是精神保障。

现代企业人力资源管理概论试题及答案

2014年1月高等教育自学考试现代企业人力资源经管概论试卷 （课程代码11466） 重要提示： 1、本试卷共5页，满分100分；考试时间150分钟。 2、应考者必须在“答题卡”上按要求作答，答在试卷上无效。 一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。 1、人力资源是指在一定时间空间条件下，现实的和潜在的劳动力C A．数量的总和 B．质量的总和 C．数量和质量的总和 D．人口的总和 2、经管者过多地依赖被经管者近期的衰现对他人作出评价和使用，而不考虑或较少考虑个人的全部历史和一贯表现的现象．指的是D A．首应效应 B．投射效应 C．晕轮效应 D．近因效应 3、企业在某个较狭窄的领域内（如某特殊顾客群），或是实施低成本，或是实施差异化，或是两者兼而有之的竞争战略属于D A．低成本战略 B．差异化战略 C．快速发展战路 D．专一化战略 4、根据企业的发展战略规划和本企业内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的数量、质量和结构进行预测．是指B A．人力资源供给预测 B．人力资源需求预测 C．人力资源数量预测 D．人力资源预测 5、根据实际工作需要，并兼顾个人的需要，科学、系统化地进行职位的合理配置，以满足企业正常运营的需要的是B A．组织设计B．职位设计 C．职位分析 D．组织结构设计 6、在组织发展过程中为减少组织的中间层次，压缩行政人员规模，增大经管幅度，促进信息的传递与沟通，这属于组织结构变革的A A．扁平化趋势 B．弹性化趋势 C．虚拟化趋势 D. 小型化趋势 7、公司向员工通报组织内部现有职位空缺的方式是D A．经管档案 B．员工推荐 C．职位竞标 D．职位公告 8、员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及，是指D A．技能老化 B．经管继承人计划 C．职业生涯高原 D．结构型停滞 9、人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，叫C A．职业 B．职业生涯 C．职业锚 D．职业设计 10、一种信息双向性交流的培训方式，其将知识传授和能力提高两者融合到一起-是一种非常有特色的培训方法，是指A A．案例研究法 B．角色扮演法 C．头脑风暴法 D．个别指导法

企业人力资源管理三级历年真题

2008年5月人力资源治理师考试（三级）试题 一、职业道德基础理论与知识部分(第1～16题) (一)单项选择题(第l～8题) 1、关于职业良心的讲法中，正确的是( )。 (A)假如公司老总对职员好，那么职员干好本职工作确实是有职业良心 (B)公司安排做什么。自己就做什么是职业良心的本质 (C)职业良心是从业人员按照科业道德要求尽职尽责地做工作 (D)一辈子不‘跳槽”是职业良心的全然要求 2、我国公民道德建设的差不多原则是（）。 (A)集体主义 (B)爱国主义 (C)个人主义 (D)利己主义 3、关于职业技能，正确的讲法是( )。 (A)职业技能决定着从业人员的职业前途 (B)职业技能的提高，受职业道德素养的阻碍 (C)职业技能要紧是指从业人员的动手能力(D)职业技能的形成与先天素养无关 4、一个人在无人监督的情况下,能够自觉按道德要求行事的修养境地是( )。 (A)诚信 (B)仁义 (C)反思 (D)慎独 5、对待工作岗位,正确的观点是( )。 (A)尽管自己并不喜爱目前的岗位，但不能不用心努力 (B)敬业确实是不能得陇望蜀，不能选择其他岗位 (C)树挪死,人挪活，要通过岗位变化把本职工作做好 D)企业遇到困难或降低薪水时,没有必要再讲爱岗敬业 6、关于诚信,正确的讲法是( )。 (A)忠诚单位领导 (B)任何时候都不讲假话 (C)真实 无欺，遵守约定践行承诺(D)善意的谎言体现了诚信的社会价值 7、关于办事公道，正确的讲法是( )。 (A)坚持办事公道,耍求当事人不讲人情 (B)人们得到了他应该得到的东西,是为公道 (C)一个人做了一件公道的情况就讲明他

是公道的人 (D)公道自古不变,其标准历来是统一的 8、关于节约，正确的讲法是( )。 (A)节约与以人为本的理念不相符合 (B)在物质条件充分的情况下,无须崇尚节约 (C)今天所倡导的节约要紧指物质生产领域,而非个人生活领域 (D)不管职位高低,人人都历行节约 (二)多项选择题(第9～16题) 9.职业道德的特征包括（）。 A）鲜亮的行为性（B）适用范围上的有限性 (C)法律强制性（D）利益相关性 10、社会主义核心价值体系包括( )。 (A)马克思主义指导思想（B）中国特色社会主义共同理想 (C)以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为 (D)社会主义荣辱观 11、职业技能的特点包括( )。 (A)遗传性（B）专业性 (C)层次性（D）综合性 12、坚守岗位约差不多要求是（）。(A)遵守规定 (B)履行职责 (C)临危不惧 (D)相机而动 13、从业人员做到真诚不欺，要( ) 。（A）出工出力（B）不搭“便车” （C）坦诚相待（D）宁欺自己，勿骗他人 14、从业人员做到坚持原则,要( )。 (A)立场坚决不移 (B)注重情感 (C)方法适当灵活 (D)和气为重 15、执行操作规程的具体要求包括（）。（A）牢记操作规程（B）演练操作规程（C）坚持操作规程（D）修改操作规程16、从业人员节约资源，要做到（）。（A）强化节约资源意识（B）明确节约资源责任 （C）创新节约资源方法（D）猎取节约资源酬劳 二、职业道德个人表现部分(第17～25题) 17、超市正在营业,突然停电了,超市内一片黑暗,人们纷纷呼喊着、拥促着向外挤,超市陷入了混乱。这时你会( )。 (A)担心超市会发生踩踏事故 (B)可能超市会丢失专门多东西

浅谈企业人力资源管理工作的难点

浅谈企业人力资源管理工作的难点 从事人力资源工作多年，不同的阶段有不同的感受。在做人事文员的时候，总认为人事工作虽然繁杂，但只要认真努力就可以做好；做主管的时候，觉得规划做好了，自己监督着完成就不会有什么问题；等做经理做总监的时候，越来越深刻感觉到人力资源管理工作的诸多难处和无奈。 首先，做人力资源管理难，难于企业文化的营造。我看过一些调查报告，说中国企业平均只有两年多的寿命，这是令人深思的问题。一般民企做不长，做不强，技术和管理问题都是表面的，最根本原因是企业文化和团队没有建设好。企业文化不是一种口号，而是一种要求，是企业主对企业发展的目标和规范准则，也就是企业主的要求和愿望。而这种要求和愿望又是通过企业管理制度、战略目标和行为规范体现在具体的工作中的每一点、每一滴的要求，是企业发展的内在动力，是一种内涵的东西。这要求全员紧紧团结在这种要求下，形成强大的团队凝聚力，这样才能战无不胜，攻无不破，形成王者之师。然而，一些企业内部缺乏团队精神，企业内耗就多了。我和各行业人事经理说起这个问题时，大家都感慨将近有一半的工作时间是去解决这些无谓的内耗。因为部门间的摩擦太多，个人间的摩擦太多。这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。没有包容心，只站在自己立场，就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥

协；不会妥协，就天天吵架，你争我斗———企业就在这样的内耗中完蛋了。 人力资源管理必须要用文化管理，因为价值管理是没有上限的，一定会有人出更高的价值。拥有了企业文化这个杠杆，管理会来得容易而且有效的多。我们要打造一支强大而具有竞争力的王者之师，就要建设好我们的企业文化。一个公司的辉煌并不是仅仅由业绩和大单组成，而是源于我们身边的每一件小事，我们是否都是按照统一的标准来要求自己了，这些是否已经成为我们自觉的行为，是否形成企业的凝聚力，是否形成具竞争力的公司特有的企业文化。企业文化的形成就是这样一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程。重视企业文化宣导，包括战略规划、制度制订、业务推介、各种会务及活动组织开展，都要紧紧围绕企业文化主导思想开展。长久以后，企业文化的宣传潜移默化，员工就会潜意识贯彻和执行企业文化的思想去做事，也会在这种规范的指引下形成一种良好的习惯和准则，形成和创造了公司的文化氛围，从而沉淀文化底蕴，这样才能形成一个企业的文化。在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。种下一粒种子，只能收获一颗大树，而播种一个思想，却能影响一片森林。只有文化基础做好了，让企业文化好好地引导我们年轻的热情和冲动，将我们狼性十足的年轻激情团结在一起，才能促使公司稳定增长和飞速的发展。 人力资源管理工作难处之二在于沟通协调。劳资之间存在利益关

现代企业人力资源管理

现代企业人力资源管理 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

现代企业人力资源管理 2010年10月30-31日上海 2010年11月06-07日深圳 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】3200元/两天(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等） 【参加对象】公司高管、人力资源总监、人力资源经理、运营经理、招聘培训经理、调配薪酬经理，战略规划人员、人力资源主管、专员等。 【培训方式】案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏等 【报名电话】 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景 Course background 当今知识经济时代，企业的竞争就是人力资源的竞争，要想占领市场的制高点，保持企业稳定高速的发展，必须深刻理解人力资源为企业第一重要资源的理念，而人力资源管理职能沿事务中心＿＿卓越绩效中心＿＿公司业务伙伴逐步转化，企业的发展，对人力资源管理必须上升到战略高度的要求越来越急切，人力资源必须以战略性的思维去构建企业战略人力资源管理体系，并不断开发战略性人力资本。那么，战略人力资源管理实践应如何落于实处战略性人力资源管理有哪些模式应运用哪些系统思维和战略管理工具这是公司高管、直线经理和HR人员必须面对和解决的重大现实问题。 年底人力资源规划既是对上一个人力资源管理年的盘点，又是对下一个人力资源管理周期的前瞻性统筹计划，具有重要的先导性和全局性作用，是对企业发展有重大影响的战略性工作，一个好的人力资源规划将对人力资源管理及整个企业管理实施有效的指引和拉动。那么，如何根据公司总的战略运营目标准确的预测人力资源需求、合理确定人力资源发展目标、整合资源及制定达成措施这是公司管理高层及HR人员来年需认真思考和实施的重要工作之一。 中国企业培训网特邀着名人力资源管理咨询专家、金牌培训师乐载兵博士来授课，乐博士将以他十多年外企工作和八年咨询培训的丰富精湛经验、如行云流水般的讲授以及全程的实务辅导和互动与您一起分享战略性人力资源管理和人力资源规划的最新知识、理念、工具及实战技能。 课程大纲curriculum introduction 战略性人力资源管理大纲 一.知识经济时代的挑战 1.我们如何面对智慧资本导向的时代 2.传统的管理是否适合于知识型员工 3.从人力资源到战略人力资本的实践 4.基业常青企业的真正秘诀究竟何在 =CHO意味着战略人力资源管理 二.战略人力资源管理的最佳实践 1.战略人力资源管理的整体框架

国有企业人力资源管理的现状分析

国有企业人力资源管理的现状分析 贾立亮梁文莉 人力资源的发展与一个国家的发展密切相关，人力资源能否有效开发与管理，决定了组织竞争力的兴衰，已为世人共识。人力资源管理对传统的人事管理提出了挑战，重视人力资源管理并努力开发人力资源，成为每个企业所面临的重要课题。 一、当前国有企业人力资源管理的现状 在计划经济下，国有企业可以说是政府的附属物，是一种垄断式经营，企业的命运主要取决于国家计划而不是市场的竞争压力。国家经济成分的单一，国有企业的人事制度和“大锅饭”式的工资待遇制度，保证其能够获得优秀人才。随着社会主义市场经济体制的日趋规范，现代制度的逐步建立，多种经济成分的共存和发展，特别是随着改革开放的逐步深入，经济全球化的日益推进，以及中国加入WTO，人力资源和人力资本的国际化，全球化趋势越来越明显，国有企业面临着更为复杂多变的外部环境，企业的边界日益模糊和淡化，阻碍人才流动的壁垒正在消失，这使得国有企业面临着较为严峻的人才危机。 人才危机极大制约了国有企业的持续、高速、健康发展。由于企业内部人力资源管理缺乏科学化、规范化、系统化，相关的人力开发政策不配套，给新老员工的待遇的不同，造成企业内部的矛盾，加剧了人才的外流。由于企业内部存在的自身缺陷没有改善，新员工在加盟企业后不久便滋生了不满；严格但不合理的规章制度在客观上遏止了员工的个人发展，从而进一步阻碍企业的发展；不合理的制度，使员工的个性被扭曲，同样会导致内部员工的强烈不满，使员工对企业产生严重的不信任感，造成信任危机，激化了人才的流失；不规范的做法给企业带来越来越多的法律纠纷，增加了管理的成本；土政策使企业口碑变的很坏，严重损害了企业的形象，增加了员工引进的难度。 现在国有企业人才危机直观的表现在两个方面，即入口和出口。在引进人才的入口，表现为员工招聘困难，特别是对一流人才和优秀人才难以引进，企业缺少新鲜血液，供血不足。在人才流失的出口，表现为企业培养的大批成熟人才、优秀人才流向竞争对手（主要是外资企业和民营企业），失血过多。供血不足和失血过多的双重压力，使国有企业的人才队伍在数量、质量、层次、结构等方面

某连锁企业—人力资源管理指导手册1

目录 前言 (1) 1.目的 (5) 2.适用范围 (5) 3. 名词解释 (5) 4. 作业流程 (6) 5. 作业内容 (7) 6. 附件 (95)

前言 本手册主要从企业人力资源管理的视角，介绍了人力资源管理的基本理论和可操作方法，内容涉及企业组织机构职能及各岗位职责、人员招聘、人力资源信息管理、薪酬管理、福利管理、考核管理、相关制度及人力资源相关测评。 本手册介绍了XXX公司的人力资源部的运作实务。为使加盟商对人力资源部运作方面的工作具有更直接的了解，特提供部分市场部相关的管理表格，以供实际应用。 本手册尽可能为特许经营总部以及加盟商提供较为全面的参考以及理论上的依据。 本手册仅供参考，不包含可能被忽视的差异与不足，在今后实际运作过程中须不断进行修改，以完善其中的内容。 本手册属于XXX特许经营总部为加盟商提供的“特许经营配套”的其中一项，“特许经营配套”的详细内容已在特许经营合同的“附件三”中有详细规定。 未经特许经营总部授权不得已任何方式改编、传递、转录本手册。 1.手册的说明 特许经营是特许人与加盟商之间的“业务结合体”。这是一种长期互动互惠关系，需要双方的承诺和付出，才能取得成功。因此，加盟商和特许人首先应确立一个共同目标，在发展业务过程中双方应精诚合作，取长补短，齐心协力地为此目标作出贡献。只有这样，“XXX”特许经营体系才能增强实力,提高盈利,从而取得长远成功。 为了取得更高的成效，在经营业务的过程中，特许经营体系内的每一位成员都必须遵守“XXX”所规定的营业程序、经营手法及市场策略；彻底了解特许人的远景与目标，同心协力，朝共同的利益努力。 作为“XXX”特许经营体系中的一员并不容易，在运营的过程中，此“手册”与加盟商手册是非常珍贵的指导手册。它包含许多有关XXX总部的总体思想与管理方法，以及如何切实有效的进行相互间的配合的重要资料。如果正确运用，将有助于展开全面管理工作，使日常业务能够顺利、畅快的进行，确保业务运作有效，职业道德及专业水准得以保持。 2.手册的使用： 此手册为XXX公司无形资产的一种，受知识产权法保护，特许经营体系各成员有责任和义务小心保管这份重要文件。 XXX特许经营总部为了达致“XXX”特许经营体系正常运作的要求，可将此手册当作“业务运作备忘录”。经常查阅及了解所应遵守的规定，将有助提高管理成效。在日常管理中碰到难题，本手册也将提供珍贵意见供参考。

公司人力资源管理工作计划2020(5篇)

公司人力资源管理工作计划2020(5篇) HR management work plan 2020 汇报人：JinTai College

公司人力资源管理工作计划2020(5篇) 前言：工作计划是对一定时期的工作预先作出安排和打算时制定工作计划，有了工作计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，大家协调行动，使工作有条不紊地进行。工作计划对工作既有指导作用，又有推动作用，是提高工作效率的重要手段。本文档根据工作计划的书写内容要求，带有规划性、设想性、计划性、方案和安排的特点展开说明，具有实践指导意义。便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑修改及打印。 本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】 1、篇章1：公司人力资源管理工作计划2020 2、篇章2：公司人力资源管理工作计划2020 3、篇章3：公司人力资源管理工作计划2020 4、篇章4：公司人力资源管理工作计划2020 5、篇章5：公司人力资源管理工作计划2020 篇章1:公司人力资源管理工作计划2020 一、指导思想 针对员工适应能力、创新能力、改进能力薄弱的现象， 结合公司“十三五”总体发展战略，大力推进员工素质提升工

程，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源。 二、编制原则 （一）战略性培训与适用性培训、提高性培训相结合。 （二）面向全员，突出重点。 （三）集中管理，统筹安排，责任明确。 （四）盘活资源，注重实效。 三、培训的主要任务 （一）结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养。 1、开办精炼、连铸、轧钢、焊工、仪表工等个专业工种技师（含高级技师、技师、内定技师）培训班，共培训名;开展焊工、仪表工、锅炉、汽机等个工种高级工培训班，共培训名。 2、高标准、严要求，切实抓好公司钳工、天车工等通用工种及部分行业工种青工技能比武培训，培养公司级技术能手

11466现代企业人力资源管理概论-重点必读

现代企业人力资源管理概论总复习 第一章 P14 （名词解释或选择）人力资源管理中常见的误区：1晕轮效应。2.投射效应。3.首因效应。4.近因效应。5.偏见效应。6.马太效应。7.回报心理。 第三章 P47-49 企业不同发展阶段的人力资源战略核心：1.初创阶段。2.成长阶段。3.成熟阶段。4.衰退阶段。 P54 制定和实施人力资源战略规划的意义：1.人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。2.人力资源规划是组织管理的重要依据。3.人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。4.人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。 P76-77 人力资源管理业务外包的选择动机：1.能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。2.可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。3.降低企业的风险。4.适用于各个不同发展阶段的企业。5.能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。6.有助于企业留住优秀员工。、 P78 人力资源管理业务外包的风险隐患：1.收费标准问题。2.专业咨询公司的规范经营和专业化问题。3.安全问题。 4.员工的利益如何保障问题。 5.可控性问题。 第四章 P90 职位设计的形式:1.职位轮换。2.工作扩大化。3.工作丰富化。4.以员工为中心的工作再设计。 P91-92 职位设计的全变因素：1.组织因素。2.环境因素。3.人员因素。4.技术因素。 P110 企业组织发展的新趋势：1.扁平化。2.小型化。3.弹性化。4.虚拟化。 第五章 P122-124 招聘规划的设计与选择：1.拟招聘人数的确定。2.招聘标准。3.招聘经费预算。 P124-125 招聘策略：1.招聘地点策略。2.招聘时间策略。3.招聘渠道和方法的选择。 P130 内部选拔的优点：1.内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他们的积极性和绩效都会提高。2.由于现有的雇员在组织已经工作了一段时间，对组织的情况比较了解，更有效忠的意愿，因此人员流失的可能性比较小。3.提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能做出比较长远的考虑。4.内部选拔对于组织来说，不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可以节约相应的培训费用。5.有利于保持组织内部的稳定性。6.减少识人用人的失误。 内部选拔缺点：1.被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性，因此要加以正确的引导，认真做解释和鼓励工作。2.在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派。3.长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。4.可能引发组织高层领导的不团结。5.缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力。

三级企业人力资源管理师考试要点

三级企业人力资源管理师考试要点考试题型及考点分析 “理论知识”也是考查考生在人力资源治理中的应变能力和沟通能力等必备素养，因此需要死记硬背的东西并不多，关键是对观点和概念的明白得，并做出正确的判定，这不是临考突击一下就能解决的。这些题目均需要占用大量的时刻阅读，几乎没有摸索的时刻。关于离开“考场” 多年的人来讲提升阅读和答题速度是专门重要的。 职业能力要求 其一，学历水平应达到硕士以上，要了解国际上大公司的人力资源是如何进展过来的。 其二，作为企业的人力资源治理师，如果没有新的思路，新的制造力，这将是致命的弱点。人力资源治理师要持续地为企业最高层提供战略性的意见。 其三，作为人力资源治理师，既然明白某个咨询题专门重要，就要通过直截了当上司，如人力资源部总监或总经理，直截了当下属，如聘请经理、薪酬经理等，使自己的阻碍传递出去。 职业等级 注：目前开考等级：四级、三级、二级、一级。 职业培训期限 申报条件 四级企业人力资源治理师 （具备以下条件之一者） （1）连续从事本职业工作1 年以上。 （2）经本职业四级企业人力资源治理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 三级企业人力资源治理师 （具备以下条件之一者） （1）连续从事本职业工作6 年以上。

（3）取得本职业四级企业人力资源治理师职业资格证书后，连续 从事本职业工作 3 年以上，经本职业三级企业人力资源治理师正规培训达 规定标准学时数，并取得结业证书。 （5）取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作 （6）取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源治理 师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 （7）具有硕士研究生及以上学历证书。 二级企业人力资源治理师 （具备以下条件之一者） （1）连续从事本职业工作 13 年以上。 （2）经本职业三级企业人力资源治理师正规培训达规定标准学时 数，并取得结业证书，连续从事本职业工作 （3）取得本职业三级企业人力资源治理师 职业资格证书后，连续 从事本职业工作 4 年以上，经本职业二级企业人力资源治理师正规培训达 规定标准学时数，并取得结业证书。 （4）取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作 （5）具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源治理 师职业资格证书后，连续从事本职业工作 4 年以上。 （6）具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源治理 师职业资格证书后，连续从事本职业工作 3 年以上，经本职业二级企业人 力资源治理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 （ 7）取得硕士研究生及以上学历证书后，连续从事本职业工作 2 年以上。 一级企业人力资源治理师 （具备以下条件之一者） （1）连续从事本职业工作 19 年以上。 1 年以上。 5 年以上。 5 年以上。

国有企业人力资源管理存在的问题及对策

内容摘要： [摘要] 本文分析了国有企业人力资源管理存在的问题，提出了解决国有企业人力资源管理问题的对策。 [摘要] 本文分析了国有企业人力资源管理存在的问题，提出了解决国有企业人力资源管理问题的对策。 [关键词] 国有企业人力资源管理问题对策 一、国有企业人力资源管理存在的问题 1.“人才短缺”和“人员富余”问题并存 国有企业每年都要到高校招聘毕业生充实自己的人力资源队伍，但很多引进人才到了企业后一般呆两三年后就会离开国有企业另谋生路，国有企业成了其他类型企业的“人才实习工厂”。造成的局面是每年都在招人，但每年都缺人。 另一方面, 国有企业也存在着大量的闲散人员，有些甚至已经在其他企业上班了却还在国企挂名领钱，“把国企这个铁饭碗保住”。这些闲散人员不仅不能为企业创造效益，每年还要给负担大量的社保费用，使企业背上了沉重的包袱。 2.激励机制的不灵活或失效，挫伤了人力资本的积极性 激励不足是目前国有企业中存在的最大问题。国有企业在工资、薪金等货币性物质激励方面较私营企业仍有很大差距，而且没有科学的设计好薪酬结构，并有效地和员工绩效挂钩。另外，福利待遇有些也一年不如一年。激励不足带来了一系列严重后果，诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。 企业中的奖惩不分明，也导致员工认为干多干少一个样，干好干坏一个样，这就大大挫伤了人员的积极性和主动性，使得员工带着情绪干活，造成了企业效率的低下。 3.人力资本投资不足 企业的管理人员缺乏人力资本的投资意识，只看重眼前利益，不舍得投资，怕“为别人做嫁衣”，不敢轻易投资培训。有些企业，由于培训制度不健全，使得渴望利用学习新知识、新技术的培训机会增长才干的员工得不到培训机会，而有关系和处于一定职位的人员却秘密抢占这种机会，成了培训专业户。而有些培训却是流于形式，当问题出现时才“头痛治头，脚痛治脚”。培训方式的呆板、内容枯燥，考核脱离实际，不仅无助于员工的进步，反而造成了员工对培训产生反感，得不到应有的培训效果。 4.人才选拔机制不健全 在国有企业选人、用人的过程中存在着一定程度的灰色现象, 直接影响到了企业人力资源的质量。国有企业现在虽然大部分都已完成了改制, 建立了现代企业制度，但也有相当一部分改制企业实际上是“换汤不换药”, 一些陋习依然存在，没有实行真正意义上的竞争上岗。人际关系复杂，形成了非正式组织类型中的小团体、小圈子及利益分割，排挤优秀人才，导致人才的流失。在职务升迁、职称评聘等方面，不是公开、公平、公正地进行，而是存在着“资历”和关系的要求，论资排辈现象严重。由于国企用人制度上的弊端，使得一些学有所成的人无用武之地，人才进行闲置。

华为公司人力资源管理体系

华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，

促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章管理者的人力资源管理职责 各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的"各级管理者首先是一个人力资源管理者"。 ■人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 ■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 ■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：管理者的人力资源管理职责 第三章职位与任职资格

国有企业人事管理制度

企业人事管理是企业管理的一项重要内容，在整个企业的管理中具有重要地位。 以下是为你整理的国有企业人事管理制度，希望能帮到你。 国有企业人事管理制度第一节总则一、为进一步完善人事管理制度，根据国家有关劳动人呈法规、政策及公司章程之规定，制定本制度。 二、公司执行国家在关劳动保护-法规，在劳动人呈部门规定的范围内有权自行招收员工，全权实行劳动工资和人事管理制度。 三、公司对员工实行合同化管理。 所有员工都必须与公司签订聘(雇)用合同。 员工与公司的关系为合同关系，双方都必须遵守合同。 四、公司劳动人事部，负责公司的人事计划、员工的培训、奖惩、劳动工资、劳保福利等项工作的实施，并办理员工的考试录取、聘用、商调、解聘、辞职、辞退、除名、开除等各项手续。 第二节一编制及定编五、公司各职能部门、下属公司、企业，用人实行定员、定岗。 六、公司职能及部门及下属公司、企业的设置、编制、调整或撤销，由总经理提出方案，报董事会批准后实施。 七、下属公司、企业属下机构的设置、编制、调整或撤销，由经理提出方案，报总经理批准后实施。 八、因工作及生产，业务发展需要、各部门、下属公司、企业需要增加用工的，必须按第一百零七条、第一百零八条之规定，履行手

续后方准实施。 特殊情况必须提前聘用员工的，一律报总经理审批。 九、下属公司、企业需雇用临时工人的，必须提前2个月作出计划报劳动人事部审批，批准后由劳动人事部统一向劳动管理部门申请指标，按核准的指标及指定的地点雇用临时工。 严禁无指标雇用临时工。 十、劳动人事部负责编制年度用工计划及方案，供总经理参考。 第三节员工的聘(雇)用十一、各部门、下属公司、企业对聘(雇)用员工应本着精简原则，可聘可不聘的坚决不聘，无才无德的坚决不聘，有才无德的坚决不聘，真正做到按需录用，择才录用，任人唯贤。 十二、公司聘用的员工，一律与公司签订聘用合同。 十三、公司聘用的员工，一律脱离原级职别，由公司按照需要和受聘人的实际才能予以聘任。 十四、各级员工的聘任程序如下：1.总经理，由董事长提名董事会聘任;2.副总经理、经助理、总会计师等高级职员，部门主任(部长)及下属公司、企业经理，由总经理提请董事会聘任;3.部门副主任(副部长)、下属公司、企业副经理及会计人员，由总经理聘任;4.其他员工，经总经理批准后，由人事部及下属公司、企业经理聘任。 上述程序也适用于各级员工的解聘及续聘。 十五、各部门、下属公司、企业确需增加员工的，按如下原则办理。 1.先在本部门、本公司、企业内部调整; 2.内部无法调整的，报

医药行业的人力资源管理现状

连锁药房门店人力资源管理 任何一家企业的组成, 人才是重要的因素。人才的竞争是确保企业持续、健康发展的原动力, 人才是企业获得持续竞争力的基础。中国的零售连锁药店发展到今天, 对人才的需求尤其是对基层专业型人才(如店经理、柜组长、执业药师和骨干店员)的需求量很大, 而长期以来连锁药店人员基本待遇和工资水平偏低的现状, 导致人才的频繁流动和跳槽。这样无疑增加了连锁药房的人力成本, 同时由于卖场内没有明显的活力, 使得在顾客服务方面大打折扣。其实, 做好连锁药房的人力资源的管理是一个极其重要的课题。 一．人员配置 一般而言, 一个中等规模的医药连锁企业的终端门店可分为3类: 顾客满意( custom er satisfaction, CS)概念店、主力形象店和三级店。这3类门店的功能不一: CS概念店主要承担形象传播、优质服务、理念传达、管理创新等功能; 主力形象店是融销售、形象两大功能于一体的主力军; 三级店主要起着销售和拦截功能[ 1]。这3类门店主要按照门店的大小确定人员配置。门店的大小规模不一, 所设人员也不一样。比如, 只有3名以下店员的门店, 可以不设店经理,直接设店经理助理即可, 此时药师就是这个店的核心, 这样的药师在管理方面也应该有一定的专长; 而在店员人数超过20人的店, 则可同时设置店经理和店经理助理以及值班经理。对于较大的门店, 店经理和店经理助理

应该在专业特长方面有所侧重并能互补。比如, 店经理在人员管理方面具有较强的能力, 店经理助理在陈列或者促销、产品知识等方面有一定的特长。因人定岗, 连锁药店的经营性调整不可避免, 这时人员也会适当变动, 调整时要稳定员工的心态, 避免员工有后顾之忧。在适当安置的同时进行有效的人员组合, 使每一个专柜在管理和销售上都能合理配备人员。 在连锁药店的经营过程中, 存在着如何运用鱼和渔的问题。对经营不景气的门店,有的总店采取派出救火员的工作方法! ! ! 安排个别能力突出的人员在门店间来回救急,使这些救火员没有安全感。而且这种工作方法常常是按倒葫芦浮起瓢,起不到应有的效果,对公司、对员工都没有好的作用。我们认为,要实现门店整体水平的提高, 不仅要对落后门店授以鱼,安排得力人员去救火,更要着重在授渔上下功夫,加强人员培训,提高整体能力,把授鱼和授渔很好地结合起来。 二．人员培训 从我国医药产业链中生产、流通、零售的人员素质来看, 中国连锁药店发展最缺的是人才。越来越多的连锁药店,从战略发展的角度,把培训作为重要的投资方向之一,员工也把是否能够得到足够的培训和发展机会作为衡量药店人性化管理的重要指标之一。而人员培训的内容主要体现在3个方面:企业文化的培训;专业知识的培训;服务理念和销售技巧的培训。 企业文化培训

如何做好企业人力资源管理工作

如何做好企业人力资源管理工作 现代企业存在的人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作。 人力资源管理工作日益受到重视。企业管理的实质就是为了实现特定的企业目标，对各种有限资源所实行的一种培育、发掘、利用和协调的活动。企业管理的对象是与实现特定目标有关的各种有限资源，它们包括人、财、物、时间和信息等。对有限资源不仅是协调问题，更重要的是要充分发掘其潜力，有效发挥其作用，从而更好地实现特定目标。在企业管理对象的诸要素中，人是最能动的资源，也是最重要、最活跃的因素，对其它资源的管理都是通过对人的管理来实现的。 人力资源管理从概念上讲，就是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。 人力资源管理实践包括：确定人力资源需要(人力资源规划)、吸引潜在员工(招聘)、挑选新员工(甄选)、教导员工如何完成他们的工作、为将来做好准备(培训和开发)、向员工提供报酬(薪酬)、对员工绩效进行评估(绩效管理)、创造积极的工作环境(员工关系)。从管理职能上看，人力资源可概括为四个方面：人力资源配臵(包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等)、培训与开发(包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、组织学习等)、工资福利(报酬、激励等)和制度建设(组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等)。 近年来国内企业对于人力资源的认识在不断提高，很多企业的人事处、干部处也换牌成为人力资源管理部门但真正成为企业战略合作伙伴的人力资源管理部门为数却并不多。人事部门的工作也仍以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考。实现有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的战略性人力资源管理。 人力资源管理成为企业长远发展的助推器。企业的人力资源管理如何才能起到支持企业的战略。 首先是人力资源管理定位的转变。人力资源管理要从现在的辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面。它不再是

现代企业人力资源管理概论.doc

#《现代企业人力资源管理概论》1 《人力资源管理概论》复习资料 第一章人力资源管理基本概念与原理 1、相关概念： ①人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。（选择题） ②效率通常是指某种活动功率的高低、速度的快慢。 ③效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的老偶的那个成果与劳动耗费之比。 ④人力资源管理效益就是在增加社会福祉的前提下，通过一系列的管理活动，使人力资源的投入与 产出比最大化，从而达到组织所期待的目标。P4 ⑤从本源意义上说，人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。P4 ⑥人力资源管理：是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开 发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。内在本质：招人—六人—育人—用人（核心）P5 ⑦人力资本产权是交易过程中人力资本所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总

称。（分为所有者产权，归人力资本载体所有；以及经营产权，归企业或使用单位所有。） ⑧人力资资本投资是通过增加人的资源影响未来的货币和物质收入的各种活动。P9 2、人力资源具有以下特点（多选题）：①自有性②生物性③时效性④创造性⑤能动性⑥连续性 3、人力资源管理发展阶段和基本功能： ①人力资源管理发展阶段：人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理。（多选） ②基本功能：获取、整合、保持、评价、发展。（多选） 4、人力资源管理的主要任务：以人为中心，以人力资源投资为主线，研究人与人、人与组织、人与事的相互关系，掌握其基本理念和管理的内在规律，为充分开发、利用人力资源，不断提高和改善职业生活质量，充分调动人的主动性和创造性，促使管理效益的提高和管理目标的实现。（简答） 5、人力资源管理与人事管理（传统与现代人事管理）的区别： （1）传统人事管理将事作为重心，现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富； （2）传统人事管理将人视为组织的财产，现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富； （3）传统人事管理的主体是行政部门，现代人力资源管理的主体就是市场运行的主体；

2014年11月 企业人力资源管理三级(专业技能)真题及答案

2014年11月企业人力资源管理三级《专业技能》真题及答案 一、简答题（本题共2题，第1小题16分，第2小题12分，共28分） 1、行为导向型的主观和客观考评方法有哪些？（16分）（P245～253） （1）①行为导向型的主观考评方法是将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量。②包括：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法、结构式叙述法。 （2）①行为导向型的客观考评方法是偏重考评员工行为的方法，对员工为有效完成工作所必须具有的行为进行界定。②包括：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法、强迫选择法。 2、简述制定企业奖金制度的基本程序。（12分）（P298） （1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额。 （2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则。 （3）确定奖金发放对象及范围。 （4）确定个人奖金计算方法。 二、计算题（本题共18分。先根据题章进行计算，然后进行必要的分析，只有计算结果没有计算过程不得分） 某大型企业人力资源部组成了定员核定小组，正在核定该企业后勤服务系统的定源标准。该企业下属的医务所现有编制定员人数12人，包括正、副所长各1人，医师7人，医务辅助人员2人，勤杂人员1人。此外，该医务所实行标准工时制度。即每周一至五，每天上午8：00~12：00，下午13：00~17：00应诊，中午休息。 定员核定小组随机抽取了该所10个工作日每天就诊人数的原始记录，如表1所示。即时根据岗位工作日写实和工作抽样等方面采集到的资料，得到以下数据：医生平均的制度工作时间利用率为90%，每位患者的平均诊治时间为20分钟：医务辅助勤杂人员的工作负荷量均在85%以上，该两类岗位人员定员达到先进合理的标准。

现代企业人力资源管理

《现代企业人力资源管理概论》 （1）企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多、而且要得急； （2）企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快； （3）创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展。 2.（P49）简述企业处于成熟阶段时人力资源管理的主要特点。 （1）企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下降；（2）随着时间的推移，企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增加，企业活力开始衰退；（3）由于企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员的吸引力很强，外界人员争相进入企业，若处理不好，很可能造成人浮于事的局面； （4）各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。 3.（P54-55）简述人力资源战略规划的重要意义。 （1）人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件； （2）人力资源规划是组织管理的重要依据； （3）人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用； （4）人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。 4.（P59）简述制定人力资源战略规划的主要程序。 （1）信息的收集、整理； （2）确定规划期限； （3）根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测组织对未来人员的要求； （4）对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整。 5.（P78）企业选择人力资源管理业务外包存在着哪些风险：（1）收费标准问题；（2）专业咨询公司的规范经营和专业化问题；（3）安全问题；（4）员工的利益如何保障问题；（5）可控性问题。 第五章员工选聘与面试 1.（P126）招聘时，对招聘者个人素质有哪些基本要求： （1）良好的个人品质与修养。 （2）具备多方面的能力：表达能力；观察能力；协调和交流的技巧；自我认知能力。 （3）广阔的知识面和相应的技术要求。 2.（P130）简述内部选拔的优缺点。 优点： （1）内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他们的积极性和绩效都会提高； （2）由于现有的雇员在组织已经工作了一段时间，对组织的情况比较了解，更有效忠的意愿，因此人员流失的可能性比较小；