事件树法与德尔菲法的契合

事件树法与德尔菲法在企业法律风险识别中的契合

企业的工作千头万绪，准确地识别各级各类错綜复杂的企业法律风险困难很大，需要借助于科学的方法。其中，事件树法快捷、有效，但难度较高。德尔菲法集专家群的力量于一身，能够有效地化解事件树的难度。

法律风险管理是一项创新性的工作，是新形势下企业发展对法律工作提出的新要求。法律风险管理工作的开展，不仅将彻底颠覆传统法律工作的理念和模式，也是对企业法律工作的全面挑战，而且也是对企业基础管理的巨大冲击，要求企业进行多方面的调整，做好应对，迎接挑战。

而建立在企业法律风险概念的基础上，我们认为应把企业法律风险管理看作成一门管理科学，把法律风险管理纳入企业管理的整体之中。即为了应对企业法律风险，围绕企业利益最大化为中心，运用科学的方法在企业的经营、决策活动中开展和设计法律风险管理。而只有将法律风险管理引入企业的经营与决策层面，法律风险管理才能真正发挥作用，那才能称得上是管理，也只有这样才能将法律作为一种管理资源加以利用，以实现企业在运营过程中的合规发展。

法律风险排查的方法可以概括为直接排查法和间接排查法。直接排查法包括访谈、集体讨论、情景分析、走访调研、事件树分析等；间接排查法包括专家咨询、问卷调查、行业标杆比较分析等。现择取事件树分析法在法律风险排查中的应用简要介绍如下：

事件树分析起源于是一种按风险发展的时间顺序由初始事件开始推论可能的后果，从而进行风险源辨识的方法。

法律风险对企业的影响是连锁反应，并非是单一的商业性损失。由于企业法律行为的连贯性，一旦其中一个环节出现法律问题，必然引发企业一系列经营活动受到损害。一些法律风险，可能引发企业商誉的极大影响，从而导致企业失去公众认同感，即使化解了法律风险，企业想重新获得原有的商业优势也将非常困难。

近20年来随着法制的不断健全，政府监管的不断加强，市场竞争的不断加剧，交易方式日趋复杂，作为规范企业行为的准则，法律对企业的影响力越来越大，违反法律的后果也越来越严重。

主动地识别、分析企业面临的法律风险，在公司进行重大决策和重要经营活动时，提前考虑到相关的法律风险，权衡商业利益与法律风险之间的关系，在深度把握法律风险的情况下开展各项经营管理活动，已经成为世界级企业的制度性做法。

法律风险管理工作虽然有一套完整的体系、方法、工具，是一项高度专业化的独立的工作，但是法律风险产生于具体的生产经营管理环节，伴随着企业运营的全过程，法律风险管理不可能离开企业生产经营管理人员，由法律工作人员单独完成。

所以法律风险管理虽然由法律部门和法律人员牵头负责，但是法律风险管理要想取得真正实效，必须将这项工作变成所有部门和全体人员共同的工作，将风险管理嵌入具体生产经营管理流程，将风险管理变成业务活动中一个不可分离的组成部分。从长远来看，法律风险管理一定会是一项包含管理层和基层员工在内的全员性的工作。

由于法律风险管理是一种预防性的、日常性的工作，需要系统、全面地进行风险的识别、分析、测评等一系列工作，

法律风险识别时法律风险管理工作的首个阶段。在这个阶段里，必须通过调查手段全面了解企业运营过程中可能出现问题的环节，在此基础上运用科学的方法进行梳理并利用经验进行判断，从而确定企业可能面临或现实面临的法律风险。

法律风险管理首先应当锁定企业存在的相关法律风险，而相关法律风险的识别离不开全面、系统的调查。一般而言，调查一般通过四种方式完成，分别是对企业基础资料的收集、设计相应的调查问卷、进行面对面的访谈、对企业基础资料的核实。当然，最重要的还是根据国情制定能反映无形的、“活”在现实中法律风险信息的调查问卷。调查的收集的信息一般有：（1）国内外政治、法律环境；（2）生产、信息、知识产权等管理中曾经发生或容易出现问题的环节；（3）员工对规章制度、操作流程的遵从度；（4）致使企业遭受损失的人为因素；（5）企业签订的重大协议与合同；（6）企业发生重大法律纠纷案件的情况。

而在通过调查收集完相关信息以后，便需要进行全面的梳理，在此基础上将企业行为与相应的法律法规进行比对，形成原始的判断。在收集信息后，形成原始判断之前，可以运用特定的方式将企业法律风险进行预先的分类，将此作为分析模块与所收集的信息“对号入座”，加以归类。

法律风险识别是企业法律风险管理机制构建的重要基础。收集信息片面、失真，那么原始判断便会存在偏差，而这就意味着后面的评估、控制方案等一系列工作难以真正贴位。

法律风险识别是对企业面临的各种法律风险进行确认地的一个动态化和连续不断的过程，绘制事件树必须根据事件的客观条件和事件的特征作出符合科学性的逻辑推理，用与事件有关的技术知识确认事件可能状态。

对开始阶段选择的初因事件应进行分类整理，对于可能导致相同事件树的初因事件要划分为一类，然后分析各类初因事件对系统影响的严重性，应优先做出严重性最大的初因事件和事件树。

企业主要有哪些法律风险？企业构建中如设立、变更、终止法律风险；企业运行中如生产、供应、销售法律风险。企业内部如劳动关系、财务方面法律风险；企业外部如政府监管、行业监管法律风险。企业依其承担责任性质不同可能有民事责任风险、行政责任风险或刑事责任风险。企业依法律风险的内容不同可能有权利性风险如失权风险、行权不当风险；义务性风险如义务不履行风险、义务履行不当风险等。

风险识别的方法

1、财务状况分析法

２、生产流程图法

３、环境分析法

４、德尔菲尔法

５、慕景分析法

在判断某种企业经营管理活动中究竟会存在哪几类法律风险以及哪些风险行为的过程中，可以使用以下几种具体方法：

1．问卷调查法

2．访谈调研法

3．法规梳理法

4．案例分析法

5．德尔菲法

6．头脑风暴法

德尔菲尔法是一种集中众人智慧进行科学预测的风险分析方法。德尔菲法是美国咨询机构兰德公司首先提出的，它主要是借助于有关专家的知识、经验和判断来对企业的潜在风险加以估计和分析。

风险识别的关键内容包括两部分：一是把企业可能涉及的法律风险识别出来，如“劳务派遣用工违规风险”、“采购合同违约风险”、“广告宣传侵权风险”等；二是把引发这些法律风险的具体行为(以下称“风险行为”)识别出来，如引发“劳务派遣用工违规风险”的具体行为包括“将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位”、“将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议”等。此外，风险识别的内容还包括法律风险关联信息的确定，如风险涉及的法律法规、企业内部的相关部门、企业外部的相关主体等。

二、风险识别的目标

风险识别的目标包括三个层次：一是完整性，即要尽可能没有遗漏地将企业可能会涉及的法律风险及风险行为全部找出来；二是系统性，即应保证识别出来的法律风险及风险行为在逻辑上是相互独立、完全穷尽的，而不应该存在交叉或遗漏的现象；三是实用性，即对法律风险及风险行为的描述应尽可能准确地反映该风险的内涵、外延，并且通俗易懂。

企业到底有哪些风险是不固定的，可以说世界上没有两个企业所面临的风险是一致的，即使是同一个企业在不同时期所面临的风险也不一致。同一个企业的不同部门、不同级别的人所面临的风险也不一致。所以，识别企业的风险是困难的，也是没有固定模式可以借鉴的。

在全面风险管理的识别阶段，把组织所面临的全部风险识别出来，是这一阶段最理想的结果。事实上，要把企业所面临的所有风险全部识别出来是不现实的，但这是全面风险管理工作努力的方向，也正是全面风险管理具有挑战性的地方。

识别风险因素之所以重要，不仅在于其有利于从风险产生的根源入手识别出企业所面临的风险，更重要的是一旦确定了主要的风险因素，企业管理当局就可以考虑它们的重要程度，尽可能将这些风险因素与业务活动联系起来，并且集中关注重要风险因素，有利于抓住主要矛盾，管理重要风险。

识别风险的过程，实际上也是识别诱发风险产生的原因的过程。

内部因素，诱发风险产生的主要原因，总括起来包括：

治理因素组织因素

经营因素管理因素

技术因素信息因素

人员因素环境因素

外部因素，诱发风险产生的次要原因，总括起来包括：

经济因素科技因素

法律因素社会因素

政治因素自然因素

诱发风险的因素因具体风险不同而不同，内部因素是主要原因，外部因素是次要原因，这也是相对的，不是绝对的。不论怎样，根据可能出现的具体风险有针对性地进行识别是正确的。

把识别出来的具体、分散的风险进行科学分类是必要的，便于后续全面风险管理工作的进行。至于按什么标准分类、如何分类，不应该有固定的、统一的要求，要根据企业具体风险管理的需要来决定。因分类标准不同，风险的类别也就不一样，从风险管理具体实施的角度考虑，应先按主要风险分类，再按诱发风险的内部和外部原因分类或直接按具体原因列示会更实用些。因为诱发风险的因素是多种多样的，有的风险既有内部原因，也有外部原因，这样的分类便于进行管理。

问题的关键是风险识别的方法组合有哪些，在实际工作中如何应用。这很难有精准的答案，不过风险识别作为全面风险管理在实际阶段的一个重要步骤，全面风险管理的方法大多适用于风险识别。总结风险识别的实践经验，下面的方法或工具是比较常用的：

问卷调查法现场勘查法

推进式研讨法财务分析法

流程图法情景分析法

事件树分析法风险数据库

风险图谱

风险数据库就是一个简单实用的风险管理工具。风险数据库不可能有统一的格式和内容，但在全面风险管理的识别阶段能够把识别出来的风险按风险类别、风险描述、风险因素、管理部门、业务流程等列示出来就可以了。我国全面风险管理做的比较规范的中央企业在风险识别过程中不仅建立了业务层面的风险数据库，还建立了“企业风险分类表”、“部门风险表”、“企业风险汇总表”等风险数据库，是比较简单和实用的。

法律风险识别时法律风险管理工作的首个阶段。在这个阶段里，必须通过调查手段全面了解企业运营过程中可能出现问题的环节，在此基础上运用科学的方法进行梳理并利用经验进行判断，从而确定企业可能面临或现实面临的法律风险。

2.德尔菲法特点

（1）资源利用的充分性。由于吸收不同的庄家与预测，充分利用了专家的经验和学识；

（2）最终结论的可靠性。由于采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立地做出自己的判断，不会受到其他繁杂因素的影响；

（3）最终结论的统一性。预测过程必须经过几轮的反馈，使专家的意见逐渐趋同。

识别风险的过程，从风险产生的根源入手识别出企业所面临的风险，实际上也是识别诱发风险产生的原因的过程。

内部因素，诱发风险产生的主要原因，总括起来包括：治理因素、组织因素、经营因素、管理因素、技术因素、信息因素、人员因素、环境因素

外部因素，诱发风险产生的次要原因，总括起来包括：政治因素、经济因素、社会因素、科技因素、自然因素

诱发风险的因素因具体风险不同而不同，内部因素是主要原因，外部因素是次要原因，这也是相对的，不是绝对的。

企业法律风险识别的目标包括三个层次：一是完整性，即要尽可能没有遗漏地将企业可能会涉及的法律风险及风险行为全部找出来；二是系统性，即应保证识别出来的法律风险及风险行为在逻辑上是相互独立、完全穷尽的，而不应该存在交叉或遗漏的现象；三是实用性，即对法律风险及风险行为的描述应尽可能准确地反映该风险的内涵、外延，并且通俗易懂。

企业到底有哪些风险是不固定的，可以说世界上没有两个企业所面临的风险是一致的，即使是同一个企业在不同时期所面临的风险也不一致。同一个企业的不同部门、不同级别的人所面临的风险也不一致。所以，识别企业的风险是困难的，也是没有固定模式可以借鉴的。

主动地识别、分析企业面临的法律风险，在公司进行重大决策和重要经营活动时，提前考虑到相关的法律风险，权衡商业利益与法律风险之间的关系，在深度把握法律风险的情况下开展各项经营管理活动，已经成为世界级企业的制度性做法。

一、事件树法的应用

C1不属于

D1未附条件或期事件树的绘制从作为企业法律风险危险源的初始事件出发，首先考察初始事件一旦发生时最先受影响的后续事件，把发挥积极作用的状态画在上面的分枝，把发挥消极作用的状态画在下面的分枝。然后依次考察各个后续事件的积极和消极状态，直到后果事件即法律风险的发生为止。每一事件可能的后续事件只能取完全对立的积极和消极两种状态，并逐步向后果事件演进。

例如，把“企业债权抵销”作为初始事件，按照我国法律规定，企业债权的抵销有法定、约定和破产抵销三种。法定抵销应当具备的条件有当事人互享债权、双方债务均届清偿期、双方债务的标的物种类、品质相同。约定抵销的条件可以归纳为“三不”，即“不要求债务标的物的种类相同；不要求债务标的物的品质相同；不要求双方互负的债务都到清偿期”，只要双方协商一致，达成抵销协议，就可以发生抵销的法律效力。破产抵销的条件较为宽松。破产债权人在破产宣告前对破产人负有债务的，无论是否已到清偿期限，无论债务标的、给付种类、品质是否相同都可以在破产财产分配完成之前相互抵销。另外，我国法律还规定了抵销的禁用情形，包括法律规定不得抵销的情形、当事人双方约定排除抵销的情形及破产抵销的禁止情形。按照上述法律规定制作的事件树如下。

事件树的各分支代表初始事件一旦发生其可能的演变途径，由成功事件链和失败事件链构成。在上图中，只有A －B1－C1－D1和A －B2－E1－F1－G1是能够化解企业债权不能抵销法律风险的成功事件链，其余路径皆为失败事件链，都会因各种原因而发生不能抵销的风险。

二、德尔菲法辅助事件树法的必要性

事件树法成功的关键是准确地识别作为企业法律风险的初始事件和后续事件。作为市场经济活动的主体，企业的所有行为在一定意义上都是法律行为，都要受到法律的约束，企业运营的所有领域和各个环节都存在着法律风险。而且法律风险和企业其他风险相伴相生，在一定条件下相互转化。可抵销 可抵销 不可抵销 不可抵销

不可抵销 不可抵销

不可抵销

其他风险超过一定的限度将引发法律风险，法律风险发生的后果也一定会导致其他风险的发生。每个法律风险事件的演进路径也会随着企业所处的外在市场环境、企业内部生产经营状况等有所不同。所以，

准确识别和界定企业法律风险事件树的各个初始和后续事件有相当的难度，需要具备相当的法律和业务知识与能力，需要借助于各方面的专业人士。而这些要求正是德尔菲法的优势所在。

德尔菲法是一种集中众人智慧进行科学预测的风险分析方法。它通过多轮次调查专家对所提问题的看法，对专家们的意见进行反复征询、归纳和修改，最后形成专家们基本一致的看法作为预测的结果。其基本流程如下。

在上图的第一轮调查中，向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上与这个问题有关的背景材料。各个专家根据他们所收到的材料提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料提出预测的。最后，将各位专家的意见汇总，制作成直观的图表，归纳专家们的评价结果、平均评价、所有共识等，就形成了第一轮的结果；在上图的第二轮调查中，将第一轮的图表及相关材料再次分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。然后再次将所有专家的修改意见收集和汇总就形成第二轮结果。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮，最后整理归纳出大多数专家的共同意见作为最终结果。注意在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表意见的专家的姓名，还要避免专家们面对面的讨论，以免干扰专家的独立判断。

三、二法契合的要点

1．事件树初始事件的选择

事件树分析是一种系统地研究作为危险源的初始事件如何与后续事件形成时序逻辑关系，并最终导致风险发生的方法，正确选择初始事件是保证分析效果的关键。在企业法律风险的事件树分析中，有效的做法是把企业所面临的各种法律风险进行分类，把其中常见的风险作为初始事件。对企业法律风险的分类工作可以分为三步走：（1）对企业进行全面深入的法律调查，研究以往案例，结合企业业务流程，查找企业各业务单元、各项重要经营活动及重要业务流程中有无法律风险，有哪些法律风险；（2）对辨识出的法律风险及其特征进行定义描述，分析法律风险发生的条件，评估法律风险对企业实现目标的影响程度，确定法律风险点、风险源、开列具体的风险清单；（3）根据企业法律管理工作的不同要求、企业经营管理的特点和企业经营战略目标确定风

险分类标准和方法，对企业法律风险进行逐层分类。

企业法律风险分类的层次众多，大而言之有民事类、行政类和刑事类；民事类又可分为合同类、人力资源类、知识产权类、融资类、投资类、担保类等。作为事件树初始事件的分类不能过粗，也不能过细，一般划分到“应当独立承担法律责任”的法律风险时就可以了。

2．事件树后续事件的确定

后续事件要按照作为初始事件的法律风险在企业生产经营活动中运动轨迹来选择。一个法律风险的发生，是许多原因事件相继发生的结果，其中一事件的发生以另一事件首先发生为条件，而一事件的出现又会引起另一些事件的出现，从而构成以一个个具有因果关系的以后续事件为纽带的法律风险事件链。例如，把“订立合同”作为初始事件，那么，后续事件依次可以是：订立合同前，是否了解和调查了对方的信誉和履约能力?是否每次业务都签订了书面合同?签订合同的人员是否有必要的法律知识?合同的格式和内容是否有法律顾问或律师做事先审查与评估?互为履行时，是否存在先后和保证?是否有合同的统一保管和保密制度?送货单、授权委托书、结算书、质量处理协议、发票、付款清单等原始是否妥善保管等。确定后续事件要求根据事件的客观条件和事件的特征作出符合科学性的逻辑推理，要求全面使用与事件有关的技术、知识和经验来准确地设计后续事件的积极和消极状态。

3．专家组成员的选择

德尔菲专家组的任务是对纷繁复杂的企业法律风险进行识别、评价和分类，并对它们的因果关系进行研判。这就要求专家组成员熟悉企业法律风险知识或者对企业法律风险有深刻的体验，备选的人员主要有律师、会计师、税务师和企业的管理者与员工等。专家组一定要有身处企业法律风险第一线的业务人员。只有业务人员参与，才能全面系统地识别法律风险，因为他们熟悉企业具体运营流程和流程各环节之间的关系；只有业务人员参与，才能客观、准确地测评法律风险，因为他们熟悉评价法律风险各个指标的具体情况，对测评结果是否符合实际有切身感受；只有业务人员参与，才能制定有效的法律风险防控措施，因为他们是风险防控措施的直接执行者，对各种措施的可行性与可操作性有深刻了解。

4．前期材料的准备

要对一个企业的法律风险进行全面的、准确的识别和评价，需要一个较长的调研过程。这个工作不宜交给专家组来做，而且一般

的调查和分析工作并不需要具备专家级的知识和能力才可以完成。所以，在德尔菲专家组程序启动之前，相关人员应当完成企业法律风险的前期调查和资料整理工作，并进行初步的研究，形成至少三类图表供专家组使用：一是企业法律风险清单；二是事件树分析法的初始事件表；三是绘制各主要法律风险的事件树。

项目风险管理技术与方法——德尔菲法

项目风险管理技术与方法 ——德尔菲法 从理论上来讲，风险识别可以从原因查结果，也可以从结果反过来找原因。所谓从原因查结果，就是要先找出本项目会有哪些事件发生，这些事件发生后会引起什么样的结果。例如，项目进行过程中，用户的需求会不会发生变化，需求变更会引起什么样的后果等。所谓从结果找原因，就是要根据事情的结果找出其对应的原因。例如，网络设备的涨价将会引起项目超支，哪些因素会引起网络设备涨价呢？又如，项目进度拖延会造成诸多不利后果，那么，造成进度拖延的常见因素有哪些呢？是项目执行组织最高管理层犹豫不决？政府有关部门审批程序繁琐复杂？是开发单位没有经验，还是手头的项目太多？ 在具体识别风险时，还可以利用一些具体的工具和技术包括德尔菲法、头脑风暴法和核对表法等，在本文中，我们介绍德尔菲法，下篇文章介绍后面两个方法。 一、德尔菲法 德尔菲（Delphi）是古希腊地名，该方法最早出现于20世纪50年代末，是当时美国为了预测在其“遭受原子弹轰炸后，可能出现的结果”而发明的一种方法。该方法主要用于一些预测和预测的场合，广泛用来进行预测、决策分析和编制规划工作。 1、德尔菲法的基本特征 德尔菲法本质上是一种反馈匿名函询法。其大致流程是：在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到稳定的意见。 由此可见，德尔菲法是一种利用函询形式的集体匿名思想交流过程。它有区别于其他专家预测方法的三个明显的特点，分别是匿名性、多次反馈、小组的统计回答。 （1）匿名性。匿名是德尔菲法的极其重要的特点，从事预测的专家彼此互不知道其他有哪些人参加预测，他们是在完全匿名的情况下交流思想的。（后来改进的德尔菲法允许专家开会进行专题讨论） （2）多次有控制的反馈。小组成员的交流是通过回答组织者的问题来实现的。它一般要经过若干轮反馈才能完成预测。 （3）小组的统计回答。最典型的小组预测结果是反映多数人的观点，少数派的观点至多概括地提及一下。但是这并没有表示出小组的不同意见的状况。而统计回答却不是这样，它报告一个中位数和两个四分点，其中一半落在两个四分点内，一半落在两个四分点之外。这样，每种观点都包括在这样的统计中，避免了专家会议法只反映多数人的观点的缺点。

头脑风暴法

应用是要遵循4个原则： 1让参与者畅所欲言，对所提出的方案暂时不做评价和判断； 2.鼓励标新立异，与众不同的观点； 3 以获得方案的数量而非质量为目的，鼓励多种想法，多多益善； 4 鼓励提出补充意见和改进意见。 头脑风暴法的步骤技巧 1、会议实施步骤 会前准备：参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可进行柔性训练。设想开发：由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况;突破思维惯性，大胆进行联想;主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。 设想的分类与整理：一般分为实用型和幻想型两类。前者是指目前技术工艺可以实现的设想，再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开发，进一步扩大设想的实现范围。 幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激荡法进行开发，通过进一步开发，就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。这是脑力激荡法的一个关键步骤，也是该方法质量高低的明显标志。 2、主持人技巧 主持人应懂得各种创造思维和技法，会前要向与会者重申会议应严守的原则和纪律，善于激发成员思考，使场面轻松活跃而又不失脑力激荡的规则。

可轮流发言，每轮每人简明扼要地说清楚创意设想一个，避免形成辩论会和发言不均;要以赏识激励的词句语气和微笑点头的行为语言，鼓励与会者多出设想，如说：“对，就是这样!”“太棒了!”“好主意!这一点对开阔思路很有好处!”等等;禁止使用下面的话语：“这点别人已说过了!”“实际情况会怎样呢?”遇到人人皆才穷计短出现暂时停滞时，可采取一些措施，如休息几分钟，自选休息方法，散步、唱歌、喝水等，再进行几轮脑力激荡。 或发给每人一张与问题无关的图画，要求讲出从图画中所获得的灵感。根据课题和实际情况需要，引导大家掀起一次又一次脑力激荡的“激波”。如课题是某产品的进一步开发，可以从产品改进配方思考作为第一激波、从降低成本思考作为第二激波、从扩大销售思考作为第三激波等。 又如，对某一问题解决方案的讨论，引导大家掀起“设想开发”的激波，及时抓住“拐点”，适时引导进入“设想论证”的激波。要掌握好时间，会议持续1小时左右，形成的设想应不少于100种。但最好的设想往往是会议要结束时提出的，因此，预定结束的时间到了可以根据情况再延长5分钟，这是人们容易提出好的设想的时候。在1分钟时间里再没有新主意、新观点出现时，智力激励会议可宣布结束或告一段落。 常用的步骤方法 1. 了解组织的决策标准 企业头脑风暴会议中产生的好创意往往无疾而终，原因之一是它们不在组织愿意考虑的范围之内。如果外部环境或者企业政策设定了组织必须遵从的框框，那么，“打破思维框框”的口号就是一种无助于事的劝勉。 2. 提出正确的问题 数十年的学术研究表明，传统的、结构松散的头脑风暴法(“以量取胜——创意越多，成功

事故树分析范例

事故树分析案例 起重作业事故树分析 一、概述 在工矿企业发生的各种类型的工伤事故中，起重伤害所占的比例是比较高的，所以，起重设备被列为特种设备，每二年需强制检测一次。本工程在施工安装、生产检修中使用起重设备。伤害事故的因素很多，在众多的因素中，找出问题的关键，采取最有效的安全技术措施来防止此类事故的发生，最好的方法是对起重机事故采取事故树分析方法，现对“起吊物坠落伤人”进行事故树分析。 二、起重作业事故树分析 1、事故树图 图6-2 起吊物坠落伤人事故树 T——起重物坠落伤人；

A1——人与起吊物位置不当；A2——起吊物坠落； B1——人在起吊物下方；B2——人距离起吊物太近； B3——吊索物的挂吊部位缺陷；B4——吊索、吊具断裂； B5——起吊物的挂吊部位缺陷；B6——司机、挂吊工配合缺陷； B7——起升机构失效；B8——起升绳断裂； B9——吊钩断裂； C1——吊索有滑出吊钩的趋势；C2——吊索、吊具损坏； C3——司机误解挂吊工手势； D1——挂吊不符合要求；D2——起吊中起吊物受严重碰撞； X1——起吊物从人头经过；X2——人从起吊下方经过； X3——挂吊工未离开就起吊；X4——起吊物靠近人经过； X5——吊钩无防吊索脱出装置；X6——捆绑缺陷； X7——挂吊不对称；X8——挂吊物不对； X9——运行位置太低；X10——没有走规定的通道； X11——斜吊；X12——运行时没有鸣铃； X13——司机操作技能缺陷；X14——制动器间隙调整不当； X15——吊索吊具超载；X16——起吊物的尖锐处无衬垫； X17——吊索没有夹紧；X18——起吊物的挂吊部位脱落； X19——挂吊部位结构缺陷；X20——挂吊工看错指挥手势； X21——司机操作错误；X22——行车工看错指挥手势； X23——现场环境照明不良；X24——制动器失效；

头脑风暴五项原则

麦肯锡：头脑风暴的五条准则 头脑风暴法的关键是产生新的想法。所以应该从白板——没有任何痕迹的写字板开始。当你让你的团队进入会议室之前，应该把你们的预想都留在门外。把你所了解的事实带进去，但要找到看待这些事实的新的方法。 好的头脑风暴得益于一定程度的矛盾——矛盾有助于激发你的思维。 再说，头脑风暴是关于新思维产生的问题。如果所有的团队成员进了会议室后谈 论的都是同样内容的老生常谈，彼此随声附和，那么你们什么也得不到，不过是浪费时间 而已。更为糟糕的是，要是团队的负责人一走进来就把自己的观点强加于人，那么团队就 失去了一个形成更有创造性的解决方案的机会，也许还是一个更好的机会。 头脑风暴要求会议室中从最高级的管理人员到最普通的分析人员每一个人的参与，而且，无论什么时候，你也无法保证前者的主意就一定比后者强。在进行头脑风暴的会议 室里，任何人都不必担心把自己的观点表达出来。所以，在会议室门口放弃你的预想的同时，还应该检视一下你的等级观和面子观。 这儿有一个不恰当地进行头脑风暴的例子。在克里斯汀·阿斯乐森还是公司的新 同事的时候，她所在的项目的高级项目经理召集团队成员开了一个头脑风暴会。人都到齐 之后，这位高级项目经理说：“大家静一静，看我在白板上把问题解答一下。”接下来的一 个小时时间里，他们便坐在那里看这位高级项目经理展示自己的思路。这样做也许具有教 育意义，但这不叫头脑风暴，除非你把它视为头脑风暴的演示台。 以下是进行成功的头脑风暴的几条准则： 没有坏主意。在召开头脑风暴会议时，不应该有人因为害怕获得“这是个坏主意” 的指责而在发表意见时考虑再三。如果这个主意的确一般，而你又有不同意见，最好花一 点时间解释一下原因。观点的争论本身就是头脑风暴的一个组成部分。谁知道呢？经过几 分钟的讨论，也许大家不再认为它是坏主意了也未可知。至少得给它一个机会。当然了， 与手头的问题没有直接关系的主意是不包括在内的，比如，像“把问题忘到脑后吧，咱们玩飞碟去”这样的问题（除非你认为团队有可能从这样的小游戏中获益）。 没有不值得回答的问题。就像没有坏主意一样，对任何问题都要考虑其价值。千 万别害怕对事物本身或做事情的方式刨根问底。对于做任何事情而言，“晦，我们一直都是这么干的”这样的回答往往都不是说得过去的理由。 千万别低估对那些似乎是显而易见或是简单的问题进行探究的价值。例如，有一次，我参加一个资金管理公司的项目，在我们的第一次头脑风暴会上，我们小组的一位刚 参加工作的新同事提了这样一个问题：“世界上有多少钱？”我们没有简单地说一声：“不计 其数。”而是花了45分钟考虑国际资金管理的机制，并且从中得出了一些有益的启示。 准备好扼杀自己的婴儿。这个令人瞠目结舌的概念源自于好莱坞的剧作家。它的 意思是，无论你的主意有多奇妙，如果在会议结束时没有作为问题答案的一部分，那就得 忍痛割爱。把你自己的假设仅仅视为是投进头脑风暴搅拌机中一种原料。把它交给自己的 队友，让他们去推敲。它也可能“正确”，也可能“错误”，但重要的是它应该有助于团队去 思考解决手头的问题。不要在自己的假设上投人那么大的热情，不要带着一种誓死捍卫它 的情绪去参加会议。 知道什么时候说什么话。头脑风暴是要花费一点时间的，但如果你开这样的会议 的时间太长，那么收益就会急剧下降。对前麦肯锡顾问的调查发现，在气氛转变之前，团

头脑风暴法超全法则

头脑风暴法超全法则．头脑风暴法”超全攻略什么是头脑风暴法

头脑风暴法）的Brainstorming（发明者是现代创造学的创始人，美国学者阿1938奥斯本于历克斯?原指精年首次提出头脑风暴法。Brainstorming病神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象，奥斯本借用这个概念人会产生大量的胡思乱想。打破常规的思维方式而产来比喻思维高度活跃，生大量创造性设想的状况。指精神头脑风暴法最早是精神病理学上的用语，现在转而为无限病患者的精神错乱状态而言的，其目的在于产生新观念或制的自由联想和讨论，激发创

新设想。法、自由思考头脑风暴法又称智力激励法、BS年首奥斯本于1939A?F?法，是由美国创造学家年正式发表的一种激发 性思维的次提出、1953方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展， 至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。 在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。 头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。 采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有

关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融以免影响一般不发表意见，洽轻松的会议气氛。． 会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。 头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴，其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法。前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法；后者则是对前者提出的设想，方案逐一质疑，发行其现实可行性的方法。这是一种集体开发创造性思维的方法。 亚历克斯·奥斯本简介 Alex ·奥斯本（亚历克斯Faickney Osborn,1888.5.24 - 创造学和创造工程之：1966.5.4）广BBDO 父，头脑风暴法之父，告公司创始人。奥斯本是创造学和创造工程之父、头亚历克

头脑风暴法与德尔菲法

一、头脑风暴法 （一）概念 头脑风暴法，又叫畅谈法、集思法等，由美国奥斯本博士于1941年提出，是采用会议的方式，利用集体的思考，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，广开言路、激发灵感，在头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思考的方法。 （二）用途 1.识别存在的质量问题并寻找其解决办法； 2.识别潜在质量改进的机会； 3.画因果图、树图时，可结合运用此种方法； 4.使用头脑风暴法可以引导小组成员创造性的思考，产生和澄清大量观点、问题和议题。 （三）原则 1.庭外判决原则（延迟评判原则）。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。 2.自由畅想原则。欢迎各抒己见，自由鸣放，创造一种自由、活跃的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法，使与会者思想放松，这是智力激励法的关键。 3.以量求质原则。追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大，这是获得高质量创造性设想的条件。 4.综合改善原则。探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合，强调相互启发、相互补充和相互完善，这是智力激励法能否成功的标准。 5.突出求异创新，这是智力激励法的宗旨。 6.限时限人原则。 （四）流程 1.会前准备； 2.风险主题展开探讨； 3.风险主题探讨意见分类与整理。 二、德尔菲法 （一）概念 德尔菲（Delphi）是古希腊地名，该方法最早出现于20世纪50年代末，是当时美国为了预测在其“遭受原子弹轰炸后，可能出现的结果”而发明的一种方法。该方法主要用于一些预测和预测的场合，广泛用来进行预测、决策分析和编制规划工作。其特征有： 1.吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识； 2.采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地做出自己的判断； 3.预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。 （二）原则 1.挑选的专家应有一定的代表性、权威性。 2,在进行预测之前，首先应取得参加者的支持，确保他们能认真地进行每一次预测，以提高预测的有效性。同时也要向组织高层说明预测的意义和作用，取

事故树分析法

事故树分析法(FTA) 事故树分析法就是一种既能定性又能定量的逻辑演绎评价方法,就是从结果到原因描绘事故发生的有向逻辑树,在逻辑树中相关原因事件之间用逻辑门连接,构成逻辑树图,为判明事故发生的途径及损害间关系提供一种最形象、最简洁的表达方式。 事故树法又称为故障树分析法,就是一种逻辑演绎的系统评价方法,就是安全系统工程中重要的分析方法之一。它能对各种系统的危险性进行识别评估,既适用于定性分析,又能进行定量分析。具有简明、形象的特点。其分析方法就是从要分析的特定事故或故障顶上事件开始,层层分析其发生原因(中间事件),一直分析到不能再分解或没有必要分析时为止,即分析至基本原因事件为止,用逻辑门符号将各层中间事件与基本原因事件连接起来,得到形象、简洁地表达其因果关系的逻辑树图形即故障树。通过对其简化计算得到分析评价目的的方法。 故障树分析法的主要功能 1、对导致事故的各种因素及其逻辑关系作出全面的描述 2、便于发现与查明系统内固有的或者潜在的危险因素,为安全设计、制定技术措施及 采取管理对策提供依据 3、使作业人员全面了解与掌握各项防灾要点 4、对已发生的事故进行原因分析 故障树的分析步骤 1、确定所分析的系统 2、熟悉所分析的系统 3、调查系统发生的事故 4、确定事故的顶上事件 5、调查与顶上事件有关的所有原因事件 6、故障树作图 7、故障树的定性分析 8、故障树的定量分析 9、安全性评价

事故树的主要符号 事件符号 逻辑符号 顶上事件、中间事件符号,需要进一步的分析 基本事件符号,不能进一步往下分析 正常事件,正常情况下存在的事件 省略事件,不能或者不需要分析

头脑风暴法的十大原则

在大多数公司中，“让我们来头脑风暴吧”一般是指“让我们现在到办公室里坐下，聊上一个小时看看能否扔出一些针对性的解决问题的主意和办法”。这意味着我们必须围绕面临的问题进行时间性思考，必须用尽脑力，从尽可能多的角度去思考问题并想出尽可能多的不同解决方法。不论时间有多不足，房间里的头脑们会挤压出尽可能多的头脑风暴。 在头脑风暴前需要作好准备和预演，目标是尽可能的利用所拥有的头脑资源——这就是为什么一个熟练的仲裁者所使用的多种相似的技术和技巧对于进行头脑风暴是同等的重要。必须知道想达成什么目标，如何达成该目标。如何能进行更有成果的头脑风暴？在此之前你一定参与过头脑风暴，本文旨在提示设计和管理头脑风暴的主要原则，可将这些原则根据具体情况加以应用。 原则一：生产而不是评估 我们拥有的最大的优势之一是人的脑力资源。如果我们能够比竞争对手更好的利用脑力资源，我们将做得更好并一次一次的取胜。问题在于广告和市场营销人士不仅仅用脑思考，他们还迅速。迅速的想出一个主意并且同样快的评估并否决。 头脑风暴不是评估——而是生产主意。有根据的构架你的议程。每个人都应该知道他们为什么到这里。你打算做什么。你让他们做什么。很重要的一点，他们应该清楚这是一个生产会。没有对和错，没有好和坏。产生的每一个想法，想到的或是说出来的，都必须不带评论的写下来。向他们解释会后会有时间作评论，但不是会前。如果他们开始评论，你可以斥责他们。 原则二：真实的人生产主意，工作职务 最大的障碍是我们的“职业身份”——我们如何看待自己，我们的同事如何看待自己。进行头脑风暴要做的第一件事是要消除房间里每个人的“职业身份”。 如果可能，让他们穿上随意的衣服，但最重要的是，让大家介绍真正的“我”——不是销售副总、市场经理或营销总监，而是人。合适的主题是“如果我获得再生，我来世是什么”或“什么时候我最快乐”。 原则三：计划你的进攻 每一次头脑风暴都应不同，因为每一次解决一个不同的问题。根据情况调整你的方法。 认真思考问题的属性，并找到让人们思考它的最易途径。有时候，漫长的途径是重新认识已熟知的事物的最佳途径。 一个关于汽车的头脑风暴从为一具体车寻找新的位置开始。我们的切入点是这辆车和它的设计方式有独特之处。我们一开始可能会冷场，但我们决定把参加者放入车中，——坐在车中并开车，同样也开竞品车。让他们寻找设计者在车中

管理方法---头脑风暴法

管理方法-- 頭腦風暴法 头脑风暴法 倘若你有一个苹果，我也有一个苹果，而我们彼此交换这些苹果，那幺，你和我仍然都只有一个苹果。但是，倘若你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交流这种思想，那幺，我们每个人将各有两种思想。 ——肖伯纳（英国大文豪） 直升飞机扇雪 美国北部某地区冬季格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响了通信。 过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理尝试着解决这一难题。他召开了一次座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，同时他要求与会人员必须遵守以下四项原则： ——自由思考 即要求与会者尽可能解放思想，不受拘束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否符合常规做法和逻辑。 ——延迟评判 即要求与会者在会上不要对他人的设想品头论足，不要发表“这主意好极了”、“这种想法太离谱了”之类的贬抑或赞誉之词。至于对设想的评判，留给会后组织人员来考虑。 ——以量求质 即鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量的设想来保证有价值的设想的产生。 ——结合改善 即鼓励与会者积极进行智力互补，自己提出设想的同时，注意考虑如何把两个或更多的设想结合成一个更完美的设想。 按照这种会议规则，大家纷纷发表意见。有人建议设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升飞机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上无人提出疑义。 有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，突发奇想，一种简单可行且高效率的清雪方法就此产生了。

事故树分析法

事故树分析法 事故树分析法 概述事故树分析法（Accident Tree Analysis，简称ATA）起源于故障树分析法（简称FTA），是安全系统工程的重要分析方法之一，它能对各种系统的危险性进行辨识和评价，不仅能分析出事故的直接原因，而且能深入地揭示出事故的潜在原因。用它描述事故的因果关系直观、明了，思路清晰，逻辑性强，既可定性分析，又可定量分析。 “树”的分析技术是属于系统工程的图论范畴。“树”是其网络分析技术中的概念，要明确什么是“树”，首先要弄清什么是“图”，什么是“圈”，什么是连通图等。 图论中的图是指由若干个点及连接这些点的连线组成 的图形。图中的点称为节点，线称为边或弧。节点表示某一个体事物，边表示事物之间的某种特定的关系。比如，用点可以表示电话机，用边表示电话线；用点表示各个生产任务，用边表示完成任务所需的时间等。一个图中，若任何两点之间至少有一条边则称这个图是连通图。若图中某一点、边顺

序衔接，序列中始点和终点重合，则称之为圈(或回路)。 树就是一个无圈(或无回路)的连通图。 20世纪60年代初期，很多高新产品在研制过程中，因对系统的可靠性、安全性研究不够，新产品在没有确保安全的情况下就投入市场，造成大量使用事故的发生，用户纷纷要求厂家进行经济赔偿，从而迫使企业寻找一种科学方法确保安全。 事故树分析首先由美国贝尔电话研究所于1961为研究民兵式导弹发射控制系统时提出来，1974年美国原子能委员会运用FTA对核电站事故进行了风险评价，发表了著名的《拉姆逊报告》。该报告对事故树分析作了大规模有效的应用。此后，在社会各界引起了极大的反响，受到了广泛的重视，从而迅速在许多国家和许多企业应用和推广。我国开展事故树分析方法的研究是从1978年开始的。目前已有很多部门和企业正在进行普及和推广工作，并已取得一大批成果，促进了企业的安全生产。80年代末，铁路运输系统开始把事故树分析方法应用到安全生产和劳动保护上来，也已取得了较好的效果。

德尔菲法与头脑风暴法的联系与区别

德尔菲法与头脑风暴法的联系与区别 德尔菲是古希腊城名，相传城中阿波罗圣殿能预卜未来，因而命名。德尔菲法是60年代初美国兰德公司的专家们为避 免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。为消除成员间相互影响，参加的专家可以互不了解，它运用匿名方式反复多次征询意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家们的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群体意志的预测结果。 德尔菲法的一般工作程序如下：（1）确定调查目的，拟订调查提纲。首先必须确定目标，拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等说明。（2）选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。（3）以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。（4）对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。每一轮时间约7到10天，总共约一个月左右即可得到大致结果，时间过短因专家很忙难于反馈，时间过长则外界干扰因素增多，影响结果的客观性。 这种方法的优点主要是简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和，或固执已见，或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病；同时也可使大家发表的意见较快收敛，参加者也易接受结论，具有一定程度综合意见的客观性。但缺点是由于专家一般的时间紧，回答总是往往比较草率，同时由于预测主要依靠专家，因此归根到底仍属专家们的集体主观判断。此外，在选择合适的专家方面也较困难，征询意见的时间较长，对于需要快速判断的预测难于使用等。仅管如此，本方法因简便可靠，仍不失为一种人们常用的定性预测方法。 头脑风暴法 在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。 头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。 采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。 头脑风暴法应遵守如下原则： 1．庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。 2．欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。 3．追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。 4．探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。 为便提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明，专家小组规模以10－15人为宜，会议时间一般以20－60分钟效果最佳。 专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题；具体应按照下述三个原则选取： 1．如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。 2．如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。 3．参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其它领域的专家。 头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。

头脑风暴法有什么基本要求

头脑风暴法有什么基本要求 组织形式 参加人数一般为5～10人(课堂教学也可以班为单位)，最好由不同专业或不同岗位者组成;会议时间控制在1小时左右;设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。设记录员1～2人，要求 认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。 会议类型 设想开发型：这是为获取大量的设想、为课题寻找多种解题思路而召开的会议，因此，要求参与者要善于想象，语言表达能力要强。设想论证型;这是为将众多的设想归纳转换成实用型方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善于分析判断。 会前准备 激发机理 联想反应 联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中，每提出一个新的观念，都能引发他人的联想。相继产生一连串的新观念，产生连锁反应，形成新观念堆，为创造性地解决问题提供了更多的 可能性。 热情感染 竞争意识 在有竞争意识情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地开动思维机器，力求有独到见解，新奇观念。心理学的原理告诉我们，人 类有争强好胜心理，在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率可 增加50%或更多。

个人欲望 在集体讨论解决问题过程中，个人的欲望自由，不受任何干扰和控制，是非常重要的。头脑风暴法有一条原则，不得批评仓促的发言，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色。这就能使每个人畅所欲言，提出大量的新观念。 1.庭外判决原则(延迟评判原则)。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。 2.自由畅想原则。欢迎各抒己见，自由鸣放，创造一种自由、活跃的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法，使与会者思想放松，这是智力激励法的关键。 3.以量求质原则。追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大，这是获得高质量创造性设想的条件。 5.突出求异创新，这是智力激励法的宗旨。 6.限时限人原则。

德尔菲法步骤和头脑风暴

德尔菲法步骤： （1）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。 （2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。 （3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。 （4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。 （5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。 （6）对专家的意见进行综合处理。 如某书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理B外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售量26万册，最高销售量60万册，最可能销售量46万册。 德尔菲法作为一种主观、定性的方法，不仅可以用于预测领域，而且可以广泛应用于各种评价指标体系的建立和具体指标的确定过程。 头脑风暴法步骤： 会议实施步骤 组织形式 参加人数一般为5～10人（课堂教学也可以班为单位），最好由不同专业或不同岗位者组成； 会议时间控制在1小时左右； 设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。设记录员1～2人，要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。 会议实施步骤

头脑风暴法超全法则

头脑风暴法”超全攻略 什么是头脑风暴法 头脑风暴法（Brainstorming）的发明者是现 代创造学的创始人，美国学者阿历克斯?奥斯 本于1938年首次提出头脑风暴法。 Brainstorming原指精神病患者头脑中短时 间出现的思维紊乱现象，病人会产生大量的 胡思乱想。奥斯本借用这个概念来比喻思维 高度活跃，打破常规的思维方式而产生大量 创造性设想的状况。 头脑风暴法最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。 头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家A?F?奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。 在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。 头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。 采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。 头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴，其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法。前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，

头脑风暴法VS德尔菲法

头脑风暴法VS德尔菲法

头脑风暴法定义 所谓头脑风暴(Brain-Storming)，最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。而现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。 头脑风暴法是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。 在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。 头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。 采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。 头脑风暴法的流程 1、确定议题。一个好的头脑风暴法从对问题的准确阐明开始.因此,必须在会前确定一个目标,使与会者明确通过这次会议需要解决什么问题,同时不要限制可能的解决方案的范围.一般而言,比较具体的议题能使与会者较快产生设想,主持人也较容易掌握;比较抽象和宏观的议题引发设想的时间较长,但设想的创造性也可能较强. 2、会前准备。为了使头脑风暴畅谈会的效率较高,效果较好,可在会前做一点准备工作.如收集一些资料预先给大家参考,以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态.就参与者而言,在开会之前,对于要解决的问题一定要有所了解.会场可作适当布置,座位排成圆环形的环境往往比教室式的环境更为有利.此外,在头脑风暴会正式开始前还可以出一些创造力测验题供大家思考,以便活跃气氛,促进思维. 3、确定人选。一般以8人～12人为宜,也可略有增减(5～15人).与会者人数太少不利于交流信息,激发思维;而人数太多则不容易掌握,并且每个人发言的机会相对减少,也会影响会场气氛。只有在特殊情况下,与会者的人数可不受上述限制。 4、明确分工。要推定一名主持人,1～2名记录员(秘书).主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开始时重申讨论的议题和纪律,在会议进程中启发引导,掌握进程.如通报会议进展情况,归纳某些发言的核心内容,提出自己的设想,活跃会场气氛,或者让大家静下来认真思索片刻再组织下一个发言高潮等.记录员应将与会者的所有设想都及时编号,简要记录,最好写在黑板等醒目处,让与会者能够看清.记录员也应随时提出自己的设想,切忌持旁观态度.

头脑风暴法的实施必须严格遵循其基本原则

头脑风暴法的实施必须严格遵循其基本原则：①第一，排除评论性的判断——对设想的评论都要在“头脑风暴”结束后进行；第二，鼓励“自由想像”——设想看起来越荒谬可能越有价值；第三，要求提出一定数量的设想——设想数量越多，就越有可能获得更多有价值的设想；第四，探索研究组合和改进设想——除了与会者本人提出的设想以外，要求与会人员提改进他人设想的建议，或者要求与会者指出按照他们的看法怎样才能将几个设想综合在一起，然后提出一个新的设想。头脑风暴法运用于教学的基本做法是：教师提出问题，然后鼓励学生寻找尽可能多的答案（设想），不必考虑该答案是否正确，教师也不作评论，一直到所有可能的设想都提出来了为止。②通过文献搜索，发现近期介绍头脑风暴法在具体学科中运用的论文比较多，但是这类论文常常将头脑风暴法的具体操作结合学科要求进行改动，并没有按照头脑风暴法的操作要求进行，有些作者甚至将头脑风暴法与专题讨论法混为一谈。本文旨在对实施头脑风暴法的具体操作做一个全面的介绍，并提出在教学过程中运用头脑风暴法训练创造性思维的注意要点。一、头脑风暴法在教学中的具体操作（一）准备阶段头脑风暴法运用于教学可以以“讨论会”的形式进行，但必须作好以下准备工作： 1.教师确定讨论问题。头脑风暴法最适用于解决什么样的问题？首要条件是研究的问题应是特殊的，而不是一般性的问题。③教师在确定讨论问题时应具体、明确，不宜过大或过小，不要同时将两个或两个以上的问题混淆讨论。对于那些略复杂的问题，可以将问题分开，并针对每个问题专门召集一次会议。其次，头脑风暴仅能用来解决一些要求探寻设想的问题，不能用来解决那些事先需要做出判断的问题，如“是否应对学校的德育教学进行改革”这样的问题就不适用，面对这一问题必须先说明实施改革或者不实施改革的理由，也就是用头脑风暴法来先分析问题，再根据讨论结果决定是否实施。 2.通知学生，提前发放问题资料。教师应至少提前5～10天将所要讨论的问题发放给学生。事先通知的目的是让学生有时间酝酿解决问题的设想。最好在材料后附上几个形成设想的实例，以启发学生。 3.安排记录员、准备物资。尽可能安排两个设想记录员来记录发言人的设想，同时可以利用录音笔协助记录讨论会的全部过程。可以准备幻灯片来播放讨论的主题和演示头脑风暴法的规则等等。最好给每个学生准备一张纸和一支笔，让他们及时把想到的设想记下来。头脑风暴法运用于教学中，要求教师和学生必须作好充分的准备，由于学生要事先酝酿解决问题的设想，所以参与头脑风暴的学生必须具备一定分析问题的能力。笔者以为头脑风暴法不适用于小学生和中学低年级学生创造性思维的训练，教师应根据学生的具体情况和问题的特殊性采用适宜的教学方法，不宜盲目追求新的教研方法。（二）实施阶段会议一开始，教师可用幻灯片介绍头脑风暴会议的基本原则并补充说明要解决的问题。为使气氛轻松自然，让大家尽快适应规则，教师可提一些极为简单的问题以让大家尽快进入状态。教师应尤其注意首次参加头脑风暴会议的成员，让他们尽快适应环境。在讨论过程中，教师、学生、记录员应分别注意以下实施要点：1．对教师的要求。教师在头脑风暴中以主持人的身份出现，教师不但要熟悉问题，而且必须熟练掌握头脑风暴法的处理程序、方法和技巧。教师最好要求学生按座位次序轮流发言，让每个学生都有机会提出设想。如轮到的人当时无新设想，可以跳到下一个。集体头脑风暴的方法可以提出大量设想，当一个与会者，提出一种设想的时候，他会自然地将其想像引向另一个设想，但是就在这一瞬间他提出的设想会激发其他成员的联想能力，这就是“连锁反应”。教师应鼓励大家提出一些从已经提出的设想中派生出来的设想，这种连锁反应很有价值。④学生每次发言最好只提一条设想，否则就会因为失去许多很好的“辩解”机会而使提出设想的效率明显下降。当举手的人多，教师应让那些积极思维的人先发言。同时，教师可以在会议之前对解决问题的设想作一些准备，若学生一时提不出设想，教师便可以抛出自己的想法来启发大家。2．对学生的要求。在头脑风暴中学生就是专家，学生应积极思考，尽可能提出设想，不用害怕自己的设想会遭到别人的嘲笑，哪怕是“荒唐”、“怪诞”的设想。无论如何，学生不能照本宣科，

头脑风暴法

头脑风暴法 头脑风暴法 头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，深受众多企业和组织的青睐。 简介 头脑风暴法 头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brain-storming) 最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。 在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。 头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。 采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。 激发机理 头脑风暴何以能激发创新思维？根据A·F·奥斯本本人及其他研究者的看法，主要有以下几点： 联想反应。 联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中，每提出一个新的观念，都能引发他人的联想。相继产生一连串的新观念，产生连锁反应，形成新观念堆，为创造性地解决问题提供了更多的可能性。 热情感染。

项目风险管理技术与方法——德尔菲法

项目风险管理技术与方法——德尔菲法 从理论上来讲，风险识别可以从原因查结果，也可以从结果反过来找原因。所谓从原因查结果，就是要先找出本项目会有哪些事件发生，这些事件发生后会引起什么样的结果。例如，项目进行过程中，用户的需求会不会发生变化，需求变更会引起什么样的后果等。所谓从结果找原因，就是要根据事情的结果找出其对应的原因。例如，网络设备的涨价将会引起项目超支，哪些因素会引起网络设备涨价呢，又如，项目进度拖延会造成诸多不利后果，那么，造成进度拖延的常见因素有哪些呢，是项目执行组织最高管理层犹豫不决，政府有关部门审批程序繁琐复杂，是开发单位没有经验，还是手头的项目太多。 在具体识别风险时，还可以利用一些具体的工具和技术包括德尔菲法、头脑风暴法和核对表法等，在本文中，我们介绍德尔菲法，下篇文章介绍后面两个方法。 一、德尔菲法 德尔菲（Delphi）是古希腊地名，该方法最早出现于20世纪50年代末，是当时美国为了预测在其“遭受原子弹轰炸后，可能出现的结果”而发明的一种方法。该方法主要用于一些预测和预测的场合，广泛用来进行预测、决策分析和编制规划工作。 1、德尔菲法的基本特征 德尔菲法本质上是一种反馈匿名函询法。其大致流程是：在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到稳定的意见。 由此可见，德尔菲法是一种利用函询形式的集体匿名思想交流过程。它有区别于其他专家预测方法的三个明显的特点，分别是匿名性、多次反馈、小组的统计回答。 （1）匿名性。匿名是德尔菲法的极其重要的特点，从事预测的专家彼此互不知道其他有哪些人参加预测，他们是在完全匿名的情况下交流思想的。（后来改进的德尔菲法允许专家开会进行专题讨论） （2）多次有控制的反馈。小组成员的交流是通过回答组织者的问题来实现的。它一般要经过若干轮反馈才能完成预测。