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许锋(倍智人才)—领导力如何推动变革

用“领导力’’推动变革战车

许锋

翰威特华南区总经理

“领导力,就是带领其他人走到从未走过的地方的能力。”——这是詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳在其经典著作“领导力》一书中,对领导力给出的定义。宝洁公司对领导力的定义为5E(Envision;Engage;Energize;Enable;Execute),这是领导能力的5个侧面:高瞻远瞩、调动他人积极性、激励斗志、授人以渔和卓越执行。组织变革是企业必然面对的经营议题,变革是否成功,与领导力的强弱息息相关。企业家想改变企业,首先要改变自己。

领导力如何牵引变革

领导力决定了企业是否能意识到变革需求

詹姆斯和巴里认为,领导需要把组织带到它从未去过的地方。对未来不确定性的探求是领导力的体现,也只有对这种不确定因素的探求,才会带来组织变革的需求。三星集团的李健熙在1987年接任会长后,居安思危,在三星如日中天时引导三星展望未来。经过10年的“新经营”,终于浴火重生,在2003年超过索尼成为全球最大的电子企业。没有李健熙的领导力,就没有三星的组织变革,也没有今天的三星电子。领导力决定了变革方向

在宝洁的领导力定义中,这家有着170年历史的公司,强调领导力首先是“高瞻远瞩”,即能够根据今天面临的商业环境,对未来发展提出有前瞻性的战略方向。杰克‘韦尔奇在上任通用电气CEO六个月后,提出了著名的“数一数二”的战略方向;约翰·里德在1984年成为花旗银行全球CEO 时,宣布花旗银行的战略方向是成为真正的全球性整合的金融机构。20多年后的今天,我们看到通用电气和花旗银行都沿着领导者的战略意图实现了组织变革。

领导力决定了变革的执行和落实

变革是痛苦的,没有持续的领导力,组织变革无法落实。1999年,日产汽车被法国雷诺公司购并,执行长戈恩担负起了组织变革的重任。他向董事会承诺:2000年如果不盈利,他和高管团队集体下台。结果他成功了,2001年的利润率甚至达到7.9%。戈恩的成功取决于他强有力的领导力。主要措施包括:废止以年资为基础的晋升制度;改变薪酬制度,采取高薪反映高绩效的做法;以变动奖金奖励所有在组织变革成功上有贡献的员工;在全球组织架构下,去除多余的高阶主管职位,取消所有非必要的应酬预算。

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领导力决定了变革所需的资源

组织变革需要建立新组织模式,新模式的运行需要新能力来配合,而新能力通常不能一蹴而就,需要投资和培育。只有很强大的领导力才能调配合适的资源来满足组织变革的需要。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中谈到,卓越企业的成功奥秘是“先人后事”。人是组织变革成功不可缺少的资源,而这个资源来自于领导力。

建立与变革相匹配的领导力

企业组织变革可以分成渐变型和剧变型,此外,还可以根据企业对各个业务所关注的策略重点,分为关注回报型变革和关注增长型

变革。我们以这两个维度,建立了领导力需求矩阵(如图1)。

通过图l可以看出,不同的变革需要和业务策略,要求的领导力是不同的。企业高层领导必须对企业组织变革的深度和力度达成共识,才可以根据业务发展的需要选拔和培养领导力。图2展示了施乐、IBM、微软在组织变革阶段经历的领导力需求转变路径:

·卡恩斯时代的施乐处于剧变时期,专注扩张与增长。到了阿莱尔时代,企业依然关注增长,但是组织变革的方式非常柔和。今天的施乐(穆尔卡西时代)关注的是利润回报,并且围绕这一目标进行了深刻的组织变革。

·IBM经历了类似的领导力需求过程。郭士纳领导IBM的时期,董事会最关注持续不断的增长,围绕这一策略,IBM进行了深刻的组织变革(业务流程的重组、业务组合的选择、组织能力的调整等)。在这种情况下,IBM选择了郭士纳,虽然他没有在IT

行业工作的经验,但他的领导素质满足这个时期IMB对领导力的要求。

·微软从盖茨到鲍尔默的更换,也可以通过企业的变革诉求来解释。今天微软需要的不是革命性变革,而是渐进的调整来促进业务稳定、健康发展。所以盖茨“禅让”给鲍尔默,正是因为他更适合领导一个稳定变革的组织。

制定并有效执行领导力发展策略

我们从2001年开始,在全球范围内发起了“最具领导力公司”的研究,从中得出三个主要结论:

领导力的发展必须得到总裁、董事会支持,并由高层团队来推动

从图3展示的“最具领导力”公司与一

图2 施乐、微软在组织变革阶段的领导力

般公司的差异可以看出,。100%的“最具领导力”公司的总裁(CEO)和65%的“最具领导力”公司的董事会都积极参与领导人才的发展,而其他公司在这两项指标上的比例分别是65%和31%。

以2003年美国“最具领导力”的公司思科为例,从董事会到CEO,在领导力发展方面都投入了大量精力:

·CEO和其他决策层人员积极参与未来领导者的培养,通过担任讲师、和高潜力领导人才进行Q&A等活动来培养人才。

·重视领导人才的多元化。CEO要知道最高管理职位是否有多元化的继任者?他们的发展计划如何?每年思科会举办高级女性管理者论坛,CEO与她们分享组织多元化情况的数据和目标,并进行问答。

·CEO积极介入领导层与员工的沟通。每年,CEO都会和总监以上级别的员工进行战略回顾。客户也会参与到这样的会议中。通过讨论执行战略所需要领导力模型和领导行为,CEO将战略和领导力连接起来,会议也包括问答部分。思科充分利用技术经验,用各种渠道帮助CEO向员工进行沟通,回答问题。

·董事会也积极介入领导力的培养,他们深入讨论在未来的12-18个月内,谁可以成为关键领导职位的继承人。董事们受伤都有高潜力领导人才的名单,并经常与这些人见面以增进了解。

2005年美国“最具领导力”的公司GE,其董事会和CEO都起了巨大的作用并将其制度化。比如,在GE董事会有一项政策,每位董事会的成员都各自与新加入的高管进行2小时的会谈,一彼此熟悉。

领导力发展的基础在于对高潜质人才有清晰的界定

每个公司都希望发展适合企业未来需要的领导人才,但只有基于对业务策略的共识,以及对未来组织变革方向的清晰预见来制定领导力需求,才能成为挖掘高潜质人才的标准,从而确保企业发展的是“正确”的领导力。

如图4所示,95%的“最具领导力”公司识别高潜质人才,并且68%的公司会告诉这些高潜质的人才,公司正在关注他们的能力以承担更大的责任。另外,“最具领导力”公司会跟踪每一个高潜质人才的离职情况,比如高露洁要求,对任何高潜质人才的离职以及挽留策略都必须在24小时内直接通知到CEO。

“最具领导力”的公司会向高潜质人才采取更高层次的发展投资,比如支付高于其他员工的薪酬,运用股权/长期激励计划等。在百事公司,长期激励计划的应用是透明的,

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图4最具领导力公司”与一般公司识别高潜质人才的对比

其目的在于向所有人传递一个关键的信息:这些员工是公司的核心资产。

领导力发展的落实需要有效执行正确的举措

变革时期的企业,领导力的发展更需要正确的举措和强有力的执行。转型期的领导力同企业原有的领导力是不同的,而新领导力的获取需要相当长时间的积累。任何企业都不可能实现在一夜间直接获得完全不同的领导力(即使是空降)。

如图5所示,85%的“最具领导力”公导力行为相联系。

将领导力发展与领导者的绩效紧密连接是非常重要的,能够确保这项工作的落实。在发展领导力的制度方面,不同公司有不同做法,但在“最具领导力”公司中,全都开展了导师计划,并且用轮换方式发展领导者。对于许多中国企业来说,轮换实施得少,有人担心—旦领导人轮换会影响公司业务。

“最具领导力”公司以及世界500强公司的人力资源管理实践证明:轮换是发展领导力最有效的方法。在实行轮换制度安排时需要

注意:首先,在轮换前把领导人员与岗位需要的能力相匹配,包括评估经验、技能和过往记录;其次,要像对待公司资产一样对待最优秀的领导人员加速轮换可以加速成长,并获得加速回报;最后,要使高潜质的领导

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人接触到不同业务领域比如多种业务部门(不同的事业单元)、不同于自己领域的职能(财务、人力资源、市场、供应链等等)的正

式培训机会等。

处于组织变革过程中的企业,需要重新

对于许多中国企业来说,轮换实施得少。有人担心一旦领导人轮换影响公司业务。“最具领导力”公司以及世界500强公司的人力资源管理实践证明:轮换时发展领导力最有效的方法

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图5“最具领导力公司”与一般公司发展的对比

审视领导力需求,制定相应的领导力发展策略。在发展领导力的过程中,企业的高层(董事会和CEO)必须亲自参与并领导未来领导

力的发展工作,将领导力发展的重点落实在高潜质人才上,为其制定个性化的发展计划以确保领导力发展落地实施。