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苏宁电器实习报告

苏宁电器实习报告
苏宁电器实习报告

实习报告

在经历了去年11月份的数轮招聘会后,我选择了苏宁电器,今年的3月20日,我正式走进苏宁电器,开始毕业实习,离开学校,走进企业,多少有些不适应,但是作为一名工商管理专业毕业的本科生,对企业的了解是必不可少的,而成为一名真正的管理者,所需要具备的条件是非常之多的,比如说,对一个行业的了解,对销售流程的了解,对企业内部各个部门职能的了解等等,这也是我这次实习的一个目的,包括对苏宁这个企业的了解,从企业文化上,从内部结构上,行业内的地位上,还包括对销售流程的了解,比如苏宁门店的一些管理,销售上的一些技巧,扩展到整个行业内的一个销售流程等,还包括了了一个纵向的管理模式,比如说企业在岗位上的设置,在职位上的设置,对工作人员的考评及奖惩等一些人力资源上的时间等,下面我要从两个方面总结这次实习的经验与收获。

首先,是从理论上对企业的了解,3月20日,我进行了一个为期17天的培训,地点是在苏宁电器的总部,南京雨花培训基地,在这里,我学习了与企业的一些相关知识,包括了以下几点:

1.企业的集团概况:苏宁电器集团1990年创立于江苏南京,位列中国企业500强第50为,中国民营企业前三强,品牌价值508.31亿元,截至2010年底,苏宁电器进入中国大陆300多个城市,并进入中国香港和日本地区,员工总数近15万人,2010年营业收入近1500亿元,这是企业的一个现状。

2.企业的一些产业经营:包括电器连锁,截至2010年底,在海内外拥有近1400家连锁店,保持每年200家以上的店面增长速度,到2020年全球连锁店总数将达到3500家,销售规模将达到3500亿元。还包括综合地产开发,有商业地产:苏宁广场,苏宁电器广场等;物流工业基地:在杭州、北京、南京、沈阳等地物流基地已投入使用,天津、程度、无锡、合肥、徐州等地的项目也已全面开工建设,另外还包括了住宅地产,旅游地产等。

3.企业的发展史:从1990年12月26日创立,1993年进行空调专营,树立了品牌,1996年开始了走连锁道路,96年3月28日,扬州苏宁诞生标志苏宁连锁之路的开始,1999年开始综合电器全国连锁探路,1999年苏宁新街口店开业,告别了家电专营,拓展到家电、电脑、通讯全系列综合电器经营。2003年开始快速扩张,全国布局2005年7月2日武汉江汉路点成功开业,标志苏宁在一级重点市场布局率先完成,2006年连锁平台升级,店面升级,系统升,组织升级,2009开始向全球化发展。

4.企业的文化,苏宁的管理理念:制度重于权利,同事重于亲朋,苏宁价值观:做百年苏宁,国家企业员工,利益共享;树家庭氛围,沟通指导协助,责任共当;苏宁的经营理念:整合社会资源,合作共赢,满足顾客需要,至真至诚。苏宁精神:执着拼搏,永不言败等。

5.企业的组织结构:横向职能划分包括:总裁办公室,连锁发展体系,营销体系,服务体系,财务体系,行政体系,纵向层级划分,包括:总部,大区,子公司,终端

6企业的一些人事管理:包括试用期管理,考勤管理,薪资福利管理,员工激励,员工惩处等。

这是在企业培训时,学习到的一些理论知识,这让开始从系统上了解了这个企业,在南京培训之后,回到南昌,开始在门店进行实践,这次实践,是从销售开始的。

4月15号,我开始了在门店的实习,从事数码类的销售,销售是我们管理专业的知识之一,也是实践上最能锻炼人的职位,从上班开始,每天都穿正装,从管理的知识来看,这显然是强调销售的团队合作性以及给予客户视觉上的冲击。因为销售员是直接面对零售顾客,精神面貌和外表着装是第一重要环节,在门店,让我学到的第一个知识就是,一个商场的摆设,一般,像家电商场,营业额中,传统家电的占比是最大的,但是,在这些商场,要买传统家电,比如,冰箱,洗衣机,彩电,空调等,都要去二、三楼买,而在一楼,一般都是手机,相机等通讯数码产品的陈列,一开始,我并不了解为什么要这样摆设,后来知道,这有两种考虑,第一,是传统家电都是通过配送,不能即买即走,而数码手机等可以即买即走,而且传统家电占地大,手机相机占地小,一般这种大商场,一楼面积会小一点,通过给顾客的方便,以及占地陈列上来看,这样布置最合理,第二点,就是我刚才说的,家电产业,传统家电占比最大,如果把传统家电都摆在一楼二楼,那么,顾客购买好了后,就可以直接离开,而不会把注意力分散到其他产品上,这样就带不动其他家电的销售,这是我第一个学到的知识。

第二个,就是在家电行业的一个销售流程,分为这几点:1.顾客进入商场,这时销售人员开始接待。2.顾客开始挑选商品,销售人员开始讲解;3.顾客选中商品或者离开,这时,销售人员进行确认或者送顾客离开;4.在进行确认后,销售人员安排顾客休息,然后开好POS单;5.安排顾客买单,然后提货,或者和顾客约好送货时间;6.送顾客离开。这是一个最基础的销售流程,当然有对产品比较,对促销活动的介绍等,所以我也总结了,对一个销售人员来讲,首先要对产品要了解,其次要有良好的沟通能力,还有对商场每一次活动的理解,这样才能与顾客进行良好的沟通介绍,满足顾客需要。

第三个收获,就是对促销更有了解,以前作为一名消费者,并不了解商家进行促销的原因和一些手段,现在开始有所了解,在4月23号到25号这段时间里,我去新余出了差,经历了苏宁新余店的开业,在开业之初,肯定会进行一系列的促销活动,究其原因,这是商家对人气的一个聚集,也是开始获得消费者认同的一个过程,在这期间,我经历了,抽奖,返券,特价品,团购,等很多方式的促销,这种促销活动,能够通过宣传,造成大量的消费者聚集,对商家而言,也是一个快速增加销售量的好方法,这种促销也有一定的特点,比如,在逢节日期间的促销力度大,逢周末促销力度小,还有商品的限制,比如,在促销期间,往往是消费者需求较大的商品,促销得多,而其他商品促销的少,那么商场为什么要促销,通过学习,我知道,像电器这种行业,往往是通过更多的营业额来获得更多的利润,单件商品的利润是很薄的,这就不可能让商家通过进价与卖价的差价来获得更多的利润,因为,电器行业竞争的大环境十分激烈,如果想通过提高卖价赚取大量差价的方法来获得利润,几乎不可能,只有通过促销等方法,提高营业量才能获得更大的利润,这也是我的一个收获,对家电行业开始了解了。

第四个收获,就是对企业内部人员管理上有了一定的认识,像在苏宁,每个卖场有厂家的促销员,有苏宁企业内部的自营员,这些都是在终端从事销售的人员,在他们之上是每个品类的督导,负责整个品类的销售,和人员的管理,在这之上,是大品类的主管督导,比如负责整个传统家电销售和管理,之上就是店长,这是终端上的岗位和人员,还有管理上的管理和人员,包括,每个部门的主管,部长,经理,然后是大区的总裁,这是一个大致的人员岗位结构。

最后,在实习的过程中也发现了企业的一些不足,比如说,用电脑开单,虽然很难造成账目上的错误,但是过程繁琐,特别是在人多的时候,电脑系统缓慢,

就会把销售的时间拉长,从而使得销售的效率下降等。

这是我在实习过程中的一些心得体会和收获。

苏宁易购战略分析

苏宁易购战略分析 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介 苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台,现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器高层表示,苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟,苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络,和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作,力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额,将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。 苏宁易购于2009年8月18日正式成立,苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一,与全球领先的IBM公司强强联手,构建了互惠共赢的战略合作局面,有实力最大限度赢得B2C的市场收益。目前,苏宁易购遍及全国30多个省100个配送点3000多个售后服务网点。2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。2012年9月25日,苏宁易购发布消息,收购红孩子及其旗下缤纷网,红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌,在市场推广、客户营销上保持一定的独立性,并进驻苏宁线上线下渠道,加快苏宁的超电器化经营步伐。据消息人士透露,互联网快时尚品牌凡客诚品正与苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的,同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。虚拟经济无实体店支撑很难发展起来,苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来,共同发展。 二、外部环境分析

苏宁电器财务报表分析

苏宁电器股份有限公司 财务分析 小组成员:A B C 作业分配:A该公司的简介、资产负债表、利润表分析 B 该公司的盈利能力分析、相关财务指标比率分析 C 该公司的短期偿还能力、长期偿还能力分析

寸录 一、简介 二、资产负债表水平分析 三、利润表水平分析 四、盈利能力分析 五、短期偿还能力分析 六、长期偿还能力分析 七、相关财务指标比率分析

、简介 苏宁电器简介 苏宁电器1990年创立于中国南京,苏宁电器是中国3C (家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,2007年实现销售近900亿元。截至2008年10月,苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有800家连锁店,员工人数11万名,位列中国民营企业三强、中国企业500强第53位,并入选亚洲企业50强。 未来十年,苏宁电器将以“科技转型、智慧再造”为方向,立足国内,开拓国际,实体网 络与虚拟网络同步推进,在全国建设60个物流基地、10个自动仓储拣选配送中心和8个数据中心。以云服务为构架,打造专业协同型供应链,搭建资源共享型管理模式,提供功能复合型服务集成。 到2020年,苏宁电器实体店面将达3500家、销售规模3500亿元,网购销售突破3000亿元。2014年拓展东南亚市场,2016年进军欧美发达市场,2020年海外销售将达100亿美元,成就全球领先的服务品牌! 2012 年,南京苏宁进一步巩固南京地区及周边市场地位,完善三级店面布局,逐步进入 富裕的四级乡镇市场。至V 2012年底,南京苏宁店面总数将近90家,销售规模达80亿,实现南 京地区网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位领先。 到2015年,南京苏宁通过租赁、自建、收购等形式,店面总数将达到150家,预计完成销售规模达200亿元。 二、资产负债表分析 截止到2012年年末,苏宁电器的总资产达到了76,161,501千元,与2011年相比增加了16,375,028 千元,增幅高达%负债总额为47,049,966千元,与2011年相比增加了10,294,031千元,增幅达% 所有者权益总额为29,111,535千元,与2011年相比增加了6,080,997千元,增幅为%具体情况如表1 所示: 表1苏宁电器资产负债水平分析表单位:千元

苏宁公司近五年财务分析报告

学号200929030122 苏宁电器 财务分析报告 题目苏宁电器2006-2010年度财务分析报告 学院管理学院 专业会计与统计核算 班级一班 学生姓名张雪艳 指导教师周红俊职称助教 评阅教师周红俊职称助教 时间 2011-10-28

苏宁电器股份有限公司 2006年—2010年度财务分析报告 一、公司简介 苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“江苏路”和“宁海路”的交叉口,因此,得名苏宁),是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展,现已成为中国最大的商业企业集团,品牌价值508.31亿元。2004年7月21日,苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩,苏宁电器得到了投资市场的高度认可,是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。截至2010年,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市,并进入中国香港和日本地区,拥有近1500家连锁店,员工15万人,2010年销售收入近1500亿元,名列中国上市规模民营企业前三强,中国企业500强第50位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2011年3月,苏宁打破家电行业潜规则,首先试水“明码实价”。

二、财务报表分析 (一)盈利能力分析 盈利能力是企业赚取利润的能力。盈利能力的大小是一个相对概念,即利润相对于一定的资源投入、一定的收入而言。利润率越高,盈利能力越强;利润率 越低,盈利能力越差。企业经营业绩的好坏最终可以通过企业的盈利能力来反映。 (1)1、净资产收益率 净资产收益率是企业净利润与净资产的比率,是反映股东投资收益水平的指标,也称权益报酬率、权益净利率。 2、计算公式是:净资产收益率=净利润/平均净资产×100% 平均净资产为年初股东权益额与年末股东权益额的平均数。净资产收益率表明所有者每一元的投资能够获得多少净收益,它衡量了股东投资企业的收益率。 它是反映盈利能力的核心指标。 3、苏宁2006年—2010年净资产收益率计算表 项目2010 2009 2008 2007 2006 净利润 4,012,000,000 2,890,000,000 2,170,000,000 1,465,000,000 720,000,000 平均净资产 16,885,187,000 12,018,651,500 6,970,100,000 3,956,123,623 净资产收益率23.76% 24.05% 31.13% 37.03%

战略管理苏宁分析

战略管理小组项目 苏 宁 云 商 战 略 分 析 方 案 第八组:陈佩芬、谭爱弟、丘捷、 赖卫佳、钱彩霞 日期:2013年6月15日 目录 内容摘要 3 一、介绍3

1.1公司简介 3 1.2主要经营业务 3 1.3公司的控制系统和组织文化 4 1.4公司历年的重要经营事项 6 二、分析7 外部分析7 宏观环境分析7 行业环境分析10 内部分析12 核心资源与能力 12 价值链分析16 三、建议 (19) . 公司战略选择19 公司的战略目标 19 公司层面目标26 公司各业务层面战略26 公司战略实施27 公司的组织结构图27 公司战略选择的原因28 战略选择的潜在风险分析30 分析归纳30 财务分析战略实施的效果30 对公司战略选择的建议33 小结34 四、总结34 参考资料35 内容摘要 苏宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头,并在2011年进军电商行业,一年之内成为家电电商的行业第一。苏宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响,是什么战略使它发展如此迅猛,而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战本文主要通过 分析苏宁内外部环境和战略选择来探讨苏宁目前的发展状况以及预测未来

的战略导向。 SuNing established in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now what is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice, we discuss SuNing's current situation and forecast its future strategy. 关键字:苏宁云商、战略转型、多样化、云服务 一、介绍 公司简介 苏宁电器1990年创立于中国南京,是中国3C(家电、IT、消费类电子)家电连锁零售企业的领先者,中国最大的商业零售企业,名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位,品牌价值亿元。2004年7月,苏宁电器(002024)在深交所上市,成为国内首家IPO上市的家电连锁企业。 苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式,2009年,通过海外并购,苏宁顺势进入中国香港和日本市场,拓展国际化发展道路。截至2011年底,苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店。 苏宁电器坚持线上线下同步开发,自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购”升级上线以来,产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等,迅速跻身中国B2C前三。 公司主要经营业务 1.家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务 2.计算机软件开发、销售、系统集成,百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售 3.实业投资,国内商品展览服务,企业形象策划,经济信息咨询服务 4.国内快递 公司控制系统及组织文化

苏宁电器组织架构

苏宁电器组织架构 一、组织结构的重要性 企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。 随着企业的产生和发展及领导体制的演变,企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。组织作为一项重要的管理职能,其形成和存在的基础在于,由于各种因素的限制,一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。在日常生活和实际工作中,一方面每个人都从属于一个或多个组织,另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。因此,建立一个良好的组织结构并使之有效地运转,这无论是对个人目标还是组织目标的实现,都至关重要。 二、苏宁电器公司总部的组织结构 苏宁电器1990年创立于江苏南京,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展,现已成为中国最大的商业企业集团,品牌价值508.31亿元。 营销总部由采购管理中心、市场策划管理中心、连锁店管理中心和团购管理中心构成,全面负责全国的营销系统管理工作;连锁发展总部由连锁发展中心、设计中心、物流基地建设连锁发展总部

作为总裁办公直属部门独立运营 项目部和装饰工程管理中心组成,全面负责连锁拓展相关工作;服务总部由物流管理中心、售后服务管理中心、客户服务管理中心组成,全面负责服务体系的建设和日常运营;财务总部包括财务管理中心、结算管理中心、费用管理中心、信息系统中心等部门,全面负责苏宁的费用管理控制工作。其具体部门为: 董事长 (1) 召集和主持董事会议,组织讨论和决定公司的发展战略、经营方针、年度计划、财务预算、投资及日常经营工作的重大事项; (2) 审核公司机构调整和重大管理制度改革方案,提交董事会审核、审批; (3) 检查董事会议决议的实施情况,并向董事会提出报告;(4) 提议公司总经理和其它高层人员的聘用、升级、薪酬及解聘,并报董事会批准和备案; (5) 根据总经理的提议,审核公司中层管理人员和高级技术人员的聘任、薪酬和解聘; (6) 审核总经理提出的各项发展计划及执行结果; 7) 对公司总经理和高层人员的工作进行考核和监控; (8) 定期审阅公司的财务报表和其它重要报表,按规定对公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批; (9) 签署公司的出资证明书、投资合同书及其它重大合同书、报表与重要文件、资料;

苏宁易购案例分析报告

苏宁易购案例分析 引入 “苏宁发展20年,建了一个可容纳一万人办公的总部,苏宁易购发展两年,就建一个可容纳两万人办公的总部,什么叫一个在天上,一个在地下”,孙为民在微博里如此感慨。(“电商不怕远征难,打折优惠只等闲。阿里天猫腾细浪,苏宁易购走泥丸。京东商城被围剿,亚马逊起西风寒。新蛋库巴千里雪,成王败寇尽开颜”) 传统家电零售巨头转型做电商,电商行业因此更加风起云涌。背椅苏宁电器实体,易购先天具有快速成长的优势;同时线上线下融合中的矛盾,以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。我们的展示从易购的特征出发,分析它快速成长的原因,再结合实际情况分析它发展中的困境。 正文 一、苏宁易购的特征 苏宁易购,是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台,现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。2011年,苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展,不断提升网络市场份额。未来三年,苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持,继续保持快速的发展步伐;到2020年,苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模,成为中国领先的B2C平台之一。 苏宁易购的发展有三个定位。一是多元化经营的平台,即“去电器化”,产品品类得以延伸;二是把它作为苏宁营销转型变革的平台,以商品为核心,顾客为导向,自营为方向;三是科技转型平台,打造智慧苏宁。其他的B2C,天猫脱身于淘宝C2C,走纯平台化的B2C之路;京东依靠资金驱动,自建物流,过去获得了迅速的发展,是综合类纯电商;国美倒类似于苏宁的做法,都是传统零售企业进军线上,且都打算不止做3C家电而要扩充品类…… 由此归纳易购的特征:区别天猫、京东等纯电商,苏宁易购得益于实体的大力支持,将来要与苏宁电器实体共同发展。苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分,来自于传统家电零售转型。苏宁的融合战略为(3C+百货)×(实体店+网购)的新经营模式。苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务,尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务,是苏宁易购区别于传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。 二、苏宁易购快速发展的原因 1、苏宁电器强大的品牌支持。 全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感,依托这项最宝贵的资源,消费者有理由相信苏宁易购会成为中国最专业的网购电器专家。 2、苏宁电器强大的资金支持。 这一点是很多做电子商务的公司望尘莫及的,苏宁电器全国传统市场上千个实体店和年上千亿元的销售额,足以让苏宁易购有在电子商务3C市场称霸的底气。 3、采购优势、价格优势。 依托于上千亿的采购平台,苏宁与国内外各大厂商建立了直接的合作关系,借助强大的供应链支撑,保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势,同时产品的质量品质也有严格的保证。 4、物流配送、售后服务等服务优势

2020年(财务报表管理)苏宁电器财务报表分析

(财务报表管理)苏宁电器财 务报表分析

苏宁电器(002024)财务报表分析(09) 一、研究背景 (一)公司概况 苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称,宁是南京的简称),是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年,苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区,300多个城市拥有1000家连锁店,80多个物流配送中心、2000多个售后网点,经营面积500万平米,员工12万名,年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元,蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三,中国企业500强第54位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业。 2004年7月,苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩,苏宁电器得到了投资市场的高度认可,是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 苏宁管理理念 制度重于权力,同事重于亲朋。 苏宁经营理念 整合社会资源,合作共赢,满足顾客需要,至真至诚。 苏宁价值观 做百年苏宁,国家、企业、员工,利益共享。树家庭氛围,沟通、指导、协助,责任共当。 苏宁人才观 人品优先,能力适度,敬业为本,团队第一。 苏宁服务观 至真至诚,苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品,顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁竞争观 创新标准,超越竞争。 苏宁精神 执着拼搏,永不言败。 苏宁员工职业道德 维护企业利益,严禁包庇纵容,交往来礼物,严禁索贿索酬,做人诚实守信,严禁

欺瞒推诿,做事勤俭节约,严禁铺张虚荣。 苏宁营销人员行为准则 待人热情礼貌,切忌诋毁同行;谈吐有理有节,切忌独断独行;交往互敬互惠,切忌损人利己。 苏宁管理人员行为准则 管理就是服务,切忌权力本位;制度重在执行,切忌流于形式;奖惩依据结果,切忌主观印象。 苏宁服务人员行为准则 微笑发自内心,切忌虚情假意;服务细微入致,切忌敷衍了事;技能精益求精,切忌得过且过。 (二)、行业状况与市场 1、市场景气,逐季回暖 从社会消费品零售总额的名义增速来看,2010年3、4月份,我国社会消费品零售总额增速出现年内首次回升,市场逐步景气回暖,此后社会消费品零售总额增速一直维持在15%以上,并呈现稳步上扬的走势。 亿元13,000 12,000 11,000 10,000 9,000 8,000 7,000 6,00010年社会消费品零售总额月度变动 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月 20% 19% 18% 17% 16% 15% 14% 13% 12% 11% 10% 社会消费品零售总额—月度值同比增长率(%)资料来源:国家统计局

苏宁电器企业战略分析与规划

苏宁电器企业战略分 析与规划 学院:管理学院 班级:工商管理07-1 指导教师:郝婷

一、企业概述 (3) 二、战略分析 (3) 1.宏观环境分析——PEST分析 (3) 1)政治法律环境 (3) 2)经济环境 (4) 3)科技环境 (4) 4)社会文化环境 (5) 5)自然环境 (5) 2.行业环境分析——五力模型 (6) 1)现有企业之间的竞争 (6) 2)潜在进入者的威胁 (6) 3)替代品的压力 (7) 4)供应商讨价还价的能力 (7) 5)购买商讨价还价的能力 (8) 3.企业自身条件 (8) 1)企业资源 (9) 2)经验曲线法分析 (9) 3)价值链分析 (10) 4)企业核心竞争力 (10) 三、SWOT分析 (11) 优势(Strength) (11) 劣势(Weakness) (12) 机会(Opportunity) (12) 威胁(Threat) (13) 四、战略规划 (13) 1.企业使命和战略目标 (13) 2.企业总体战略——发展型战略 (14) 3.企业竞争战略——成本领先战略 (14) 五、战略实施 (15) 1.职能战略 (15) 1)市场营销战略 (15) 2)产品服务战略 (15) 3)人力资源战略 (16) 2.苏宁组织结构——超事业部制 (16) 3.企业文化 (17) 六、战略控制 (17) 七、小组成员分工及评价 (20)

一、企业概述 苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称,宁是南京的简称),是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年,苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区,300多个城市拥有1000家连锁店,80多个物流配送中心、2000多个售后网点,经营面积500万平米,员工12万名,年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元,蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三,中国企业500强第54位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月,苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩,苏宁电器得到了投资市场的高度认可,是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 围绕市场需求,按照专业化、标准化的原则,苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态,旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式,保持稳健、快速的发展态势,每年新开200家连锁店,同时不断加大自建旗舰店的开发,以店面标准化为基础,通过自建开发、订单委托开发等方式,在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年,网络规模将突破3000家,销售规模突破3500亿元。 整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心,与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系,通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式,打造价值共创、利益共享的高效供应链。与此同时,坚持创新经营,拓展服务品类,苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位,通过B2C、联名卡、会员制营销等方式,为消费者提供质优价廉的家电商品,并多次召开行业峰会与论坛,与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略,促进家电产品的普及与推广,推动中国家电行业提升与发展。目前,苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码,八个品类(包括自主产品),上千个品牌,20多万个规格型号。 在未来发展战略规划方面,苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发,以经营创新和管理提升为基础,保持稳健快速的发展步伐。到2010年底,电器连锁店总数突破1200家,销售规模突破1500亿,实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先,进入世界500强;到2020年,电器连锁店总数将达3000家,销售规模达3500亿,同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设,进入世界一流企业的行列,成为“中国的沃尔玛”。苏宁电器将矢志不移,持之以恒,为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力! 二、战略分析 1.宏观环境分析——PEST分析 1)政治法律环境 政府可通过价格控制来调节生活、刺激生产,如我国政府曾以提高收购价格

苏宁电器有限公司竞争战略分析

苏宁电器有限公司竞争战略分析 前言 中国家电连锁业自20世纪80年代以来,正以超常规的发展速度改变着整个中国家电流通领域的格局。在这个风起云涌的过程中,苏宁电器有限公司经过数年的迅速发展、脱颖而出,现已经成为了中国3C (家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。苏宁电器有限公司作为成长于中国经济环境下的一个有一定实力的企业。因此,对苏宁电电器有限公司进行研究,分析其战略,了解其竞争。方法和手段,可以为其他企业的战略管理提供参考价值。在此,将以苏宁为例,通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件,利用SWOT分析法针对所存在的问题为其制定新的竞争战略使之能够保持续性的竞争优势,健康长久的发展经营下去。 一、苏宁电器有限公司概况 苏宁电器(Su ning Appliance of China)1990年创立于江苏南京,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年10月,苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区,300多个城市拥有900余家连锁店,80多个物流配送中心、2000多个售后网点,经营面积500万平米,员工12万名,年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元,蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三,中国企业500强第54

位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2010年,苏宁电器与韩国三星电子签署2010年度战略合作协议,达成全年销售冲刺100亿的销售目标。三星成为继海尔、美的之后携手苏宁电器的又一百亿级战略合作伙伴。 二、苏宁电器有限公司现有竞争战略及其问题 (一)、苏宁电器有限公司现有战略。 从苏宁的发展史看,公司在创业初期成功地运用了市场开发和产品开发战略抢占了市场,在发展阶段又灵活地运用了市场渗透战略获取了更多的市场份额,并藉此得到了发展的资金,扩张期则通过市场开发战略迅速扩大了规模,在全面升级阶段则综合运用了后向一体化、集中多元经营、混合式多元经营、合资经营等多种战略以求更大发展。 苏宁最初选择在当时冷门的空调专营而避开市场上抢手的彩电、冰箱、洗衣机,可谓独具慧眼。空调在1990年还算是奢侈品,其用户主要集中在单位,但恰恰因为是冷门,市场远未达到饱和,而且因为产品的单一性,在同行中几乎遇不到什么竞争,才使苏宁的这一市场开发战略得以成功,在市场上站稳了脚跟。针对空调半成品的特点,苏宁打破当时业内外包售后服务的惯例,建立了营销商自行提供配送、安装、维修一体化的服务体系,以这种特有的服务产品吸引到大量的用户,奠定了苏宁成功的起点。从空调这单一产品、单一品牌,苏宁做出了规模。这也是苏宁进行产品开发构想的实现。 在销售初具规模后,苏宁不仅跨过中间商直接与厂商联系,又首

苏宁电器股票分析报告

一、京东商城股票分析报告 推荐人—牛卫雄 宏观经济分析 1、国际市场分析 世界家电的生产土要集中在北美、亚洲和和西欧,全球83 %的家电产品由这三个地区生产。其中,北美80 %的产量集中在美国以及美墨边境;欧洲则以意大利为制造中心;东欧以其廉价的劳动力和接近西欧市场两大优势日渐兴起;亚洲市场潜力巨大,当地劳动力价格低廉,正在成为最大的家电生基地。 2、国际经济环境 (1)2008年,由美国次贷危机引发的全球金融危机传导至中国,房地产市场首当其冲受到沉重打击。这场全球性的经济危机对中国经济造成的实际影响已完全超出了苏宁公司的预测和控制能力,导致股价大跌。2011年由于欧债危机和美国债券危机都一定程度影响了苏宁股票的市场行情。 (2)通过一段时间的积累,苏宁公司开始着手进行香港地区的连锁网络的优化,置换/关闭连锁店2家,签约储备店址4家(该4家店面已经于2010年7月份开业),截至期末香港地区拥有连锁店20家。同时,报告期内,公司还协助日本LAOX在东京新宿、台场新开2家连锁店,截止报告期末,LAOX在东京地区已经拥有6家连锁店面,经营状况稳步趋好。截至2010年6月底,公司在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1101家。 (3)国际宏观经济增速较前期大幅下滑,海外竞争者如百思买、山田电机等强势抢占行业份额;公司渠道下沉遇阻、4-6级市场缺少管理经验,人才储备不足,多品类管理经验缺乏。 国内分析 虽然中国经济面临较好的发展机遇,但也同样存在着诸多结构性、发展性和体制性的矛盾,面对复杂多变的国内外环境和各种重大挑战,政府应对国际金融危机冲击的一揽子激励计划的持续实施,积极推进经济发展方式转变和经济结构调整,扩大消费政策进一步落实和完善,内需拉动效果逐步显现,宏观经济取得平稳较快增长;经济向好的态势得以延续,消费需求稳步提升,社会消费品零售额及其同比增速维持稳定。 国家实行了家电下乡政策,苏宁电器是家电下乡最大的销售渠道之一,以及家电下乡政策的推行,作为指定的零售商,苏宁电器有望受益于行业龙头地位,在家电下乡的政策下谋求更大的发展。此外,国家还实行了轻工业调整和振兴计划,税收政策,均有利于苏宁电器的发展。 行业分析 家电行业的发展现状 我国家电行业自从改革开放以来经历几十年的飞速发展,家电市场也日趋壮大,并且成为了国际家电市场的重要组成成分。但我国的家电行业发展起步晚,至今也没成为一个家电强国,中国的家电企业品牌与国外比起来还存在着不小的差距。目前我国家电业发展现状如下: 1、国家政策提供扶持。为了应对金融危机对我国经济产生的消极影响,2007年国家推出家电下乡政策,持续到现在,这给我国家电行业带来了新的发展机遇。家电下乡让我国家电行业有了突飞猛进的增长。我国是世界上最大的家电生产和出口国,冰箱、彩电、手机、洗衣机等产量都是全球第一,出口依存大。但是08年世界经济危机的冲击,我国的家电行业出口受阻,行业的发展也遇到了很大的困难。为了能够缓解家电行业受到经济危机的冲击,我国推出家电下乡,促进家电的生产、流通,这样有利于消化家电产品的过程产能,促进家电行业健康持续发展。 2、机遇充足市场广阔。家电下乡政策为家电行业的农村消费市场提供了巨大的潜力,我国作为世界上最大的家电生产国和出口国,冰箱、彩电、洗衣机、手机等家电消费品产能巨大。随着农村人民的生活水平的提高,城市居民居住条件的改善以及家电产品更新快、技术创新充裕,我国的家电行业市场广阔,发展机遇充足。

苏宁易购集团股份有限公司

苏宁易购集团股份有限公司 第三期员工持股计划 二〇一八年五月

声明 本公司及董事会全体成员保证本员工持股计划内容真实、准确和完整,没有虚假记载、误导性陈述或重大遗漏。 特别提示 1、苏宁易购集团股份有限公司(以下称“苏宁易购”或“公司”)第三期员工持股计划(以下称“本员工持股计划”)系公司依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》等有关法律、行政法规、规章、规范性文件和《公司章程》的规定制定。 2、本员工持股计划的对象涵盖公司董事、高级管理人员,公司零售、物流、金融三大业务体系的中高层人员及业务骨干,技术开发体系核心技术人员,职能管理体系的中高层人员以及公司认为对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工。符合条件的员工按照依法合规、自愿参与、风险自担的原则参加本员工持股计划,参加本员工持股计划的员工总人数不超过1,600人,其中参与本员工持股计划的董事(不含独立董事)和高级管理人员共计9人,具体参加人数根据员工实际缴款情况确定。 3、本员工持股计划的资金来源为员工合法薪酬、自筹资金以及法律法规允许的其他方式。公司不得向持有人提供垫资、担保、借贷等财务资助。本员工持股计划的资金总额不超过50,000万元。 4、本员工持股计划股票来源为公司回购专用账户已回购的股份,即2018年3月9日至2018年4月4日期间公司回购的股票73,070,874股,占公司回购前总股本比例0.78%。本员工持股计划实施后,公司全部有效的员工持股计划所持有的股票总数累计不超过公司股本总额的10%,单个员工所获股份权益对应的股票总数累计不超过公司股本总额的1%。 5、本员工持股计划购买回购股票的价格为6.84元/股。 6、本员工持股计划的存续期为48个月,自公司公告最后一笔标的股票过户至本员工持股计划名下之日起算。本员工持股计划通过非交易过户等法律法规许可的方式所获标的股票的锁定期为12个月,自公司公告最后一笔标的股票过户

苏宁电器有限公司公司纳税分析报告 - 最终

苏宁电器股份有限公司 纳税分析报告 班级:会计 A 1016班 专业:会计学 2012年05月28日

目录 一、公司基本情况 (3) 1.公司简介 2.经营状况 3.税种缴纳 二、公司纳税状况 (5) 1.税额计算 2.交税地点及期限 三、行业纳税分析 (6) 1.行业行情 2.企业税负状况 四、税务筹划建议 (6) 1. 税务筹划建议 五、总结 (10) 1.实际操作中的重点检查 2.广告费检查常见错误

一.公司基本情况 1、公司简介 公司的前身系于1996年5月15日在中华人民共和国江苏省南京市注册成立的江苏苏宁交家电有限公司,根据2005年第二次临时股东大会决议,本公司更名为苏宁电器股份有限公司本公司及子公司(以下合称“本集团”)注册资本为699621.19(万元),办公地址:南京市玄武区苏宁大道1号。主要经营家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务,计算机软件开发、销售和系统集成,百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售,实业投资等。所属行业为批发和零售贸易—零售业。 2、经营状况 主营业务: 许可经营项目:音像制品直营连锁经营,普通货运,预包装食品、散装食品销售。以下限指定的分支机构经营:电子出版物、国内版图书、报刊零售;第二类增值电信业务中的信息服务业务(不含固定网电话声讯服务、移动网和固定网信息服务);一般经营项目:家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务,计算机软件开发、销售、系统集成,百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售,实业投资,场地租赁,柜台出租,国内商品展览服务,企业形象策划,经济信息咨询服务,人才培训,商务代理,仓储,微型计算机配件、软件的销售,微型计算机的安装及维修,废旧物资回收与销售,非学历技能培训,乐器销售。

苏宁电器营销分析报告

服务作为一种无形的产品,越来越受到苏宁的重视,“至真至诚、苏宁服务”是苏宁的口号,为了给顾客最好的服务,苏宁竭尽所能。这一方面也是顾客最能体会到的。 4p: (一)、产品战略product 苏宁以空调专卖起家,自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位,因此直至目前,空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中期报告显示,空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类,因此,对于以空调起家的苏宁来说,在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌,像国内的创维、长虹、联想等,国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志金、惠而浦、奥克斯等。同时苏宁主动与厂商共同研发个性产品,使自己的产品有别于别的电器销售商,以此来创造价格溢价,创造新的优势。 (二)、价格机制price 苏宁的产品定位在高端,但它价格并不是定得很高,他也会随着库存量的多少、生产商的价格变化以及整个行业情况的变化而调整。在用广告提升知名度的同时将价格提升,在此基础上再打折,或运用尾数定价法、整数定价法,使消费者感觉占了便宜。而喜欢到苏宁来购买电器。

渠道place 自SAP系统上线以后,苏宁已具备在全国范围内直营发展的综合管理能力。将加盟连锁模式转变为直营店模式,把企业资源、管理精力等集中到直营店面的经营质量提升和精细化管理上,以提升苏宁的品牌影响力,进一步完善苏宁连锁网络布局,提升苏宁电器的销售业绩。2007年12月29日苏宁发布“关于终止特许加盟合作暨以直营方式发展的公告”称,苏宁决定全面终止与加盟企业的特许合作,并斥资近3亿元支付提前解约违约金和收购加盟店为直营店。 2008年,为了渗透农村市场,同时配合国家家电下乡战略,苏宁在县级及以下的农村市场重启特许加盟店模式。这是由于目前农村市场的消费能力比较弱,市场环境不够完善,门店布局太过分散,连锁网络经营效率势必会比较低。而特许加盟店可以有效地降低自身的经营风险,降低经营成本。 在直营店模式下,苏宁具体的采用“旗舰店、中心店、社区店”三级连锁递进发展的模式。并不断进行升级。其中旗舰店、中心店的销售增长高于公司可比门店平均增长水平,可以发挥良好的消费积聚效应;社区店作为“消费者身边的电器便利店”,其商圈覆盖范围相对较小,且商品丰富程度相对旗舰店、中心店较弱,消费积聚效应不明显,但作用同样不可或缺。 同时,苏宁对连锁店的经营模式不断进行创新,在旗舰店、中心店等业态发展基础之上,2006年推出以“一切以消费者和中心”为核心理念的3C和3C+旗舰店模式,在提升业绩、提高顾客满意度、

苏宁易购战略分析

苏宁易购战略分析 一、苏宁易购公司简介 苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台,现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器高层表示,苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟,苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络,和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作,力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额,将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。 苏宁易购于2009年8月18日正式成立,苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一,与全球领先的IBM公司强强联手,构建了互惠共赢的战略合作局面,有实力最大限度赢得B2C的市场收益。目前,苏宁易购遍及全国30多个省100个配送点3000多个售后服务网点。2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。2012年9月25日,苏宁易购发布消息,收购红孩子及其旗下缤纷网,红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌,在市场推广、客户营销上保持一定的独立性,并进驻苏宁线上线下渠道,加快苏宁的超电器化经营步伐。据消息人士透露,互联网快时尚品牌凡客诚品正与苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的,同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。虚拟经济无实体店支撑很难发展起来,苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来,共同发展。 二、外部环境分析 1.人口环境 对于我国而言,人口基数大,增长速度较快,所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。我国有13亿的人口,我国人口年龄结构的显著特点是:现阶段,青少年比重约占总人口的一半,而且青少年是电商行业的主要生力军,所以给苏宁易购带来了很好的机会。 2.经济环境

苏宁电器公司组织结构与组织文化

苏宁电器公司组织结构与组织文化 一、苏宁电器公司的组织结构 苏宁电器1990年创立于江苏南京,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展,现已成为中国最大的商业企业集团,品牌价值508.31亿元。 这是苏宁掀起一场谋划已久的组织架构大变革。在2006年初苏宁电器,将总部14个管理 中心一举整合为四大管理总部;同时准备新设八个地区管理总部;并加强28个管理大区的 经营独立性。苏宁最新组织架构中,原来组织架构中最高一级的14个管理中心,此次整合 为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。苏宁电器表示,整合管理 资源之后,总部管理转向“集团军群”式的作战方式,从而加强总部管理力量。新成立的八 个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。八个地区管理总部位于管理中心与 管理大区之间,它将作为苏宁电器总部的派出机构,负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经 营管理的指导工作,承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。管理职能的升级 也带来高管职务的升迁。此外,管理大区的最高管理人员的职务名称由总监改为总经理,职 能定位由原先的“总部派出监管人员”转变为“全面经营管理”的职能定位,其业绩将完全 取决于所在地区的经营状况,这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位 晋级成为一个独立经营的单位个体,精细化管理要求将更高。 二、苏宁公司的组织文化

企业的基本法:以市场为导向,持续增强企业盈利能力,多元化,连锁化,信息化,追求更高的企业价值;以顾客为导向,持续增强企业控制能力,重目标,重执行,重结果,追求更高的顾客满意;矢志不移,持之以恒,打造中国最优秀的连锁服务品牌 1、苏宁管理理念 “制度重于权利,同事重于亲朋”。在苏宁电器里也许听不到称兄道弟、师傅徒弟、 大哥大姐的称谓,相反称呼姓名和职务的现象则是最普遍的。而恰恰是在兄弟哥哥漫天 飞的企业里面,我们看到林林种种的裙带关系和不同团体的你争我斗企业内耗。但是, 在苏宁电器我们基本上见不到这些现象。姓名或职务作为开端的沟通,却充满了礼貌和 真诚,同时充分张扬了人我平等,彼此尊重的合作精神。同甜蜜的称谓背后太多的思量 所给人带来的心理感受截然不同。在苏宁电器企业文化的显性表现当中,我们看到了一 种制度重于权力,团对至上的平等、协作、尊重的同事关系。苏宁团队的聚合力也因此 而得以彰显 2、苏宁的经营理念 “整合社会资源,合作共赢;满足顾客需要,至真至诚。”在苏宁电器的经营理念当中,他们意识到企业融入社会的重要性;从其经营的宗旨来看,他们同样明白所处的行业和应该为谁而存在的重要性。作为,渠道商,家电连锁业态正是上游制造厂商和终端顾客之间连接的“节点”。而苏宁电器并没有仅限于“节点”的认识范畴。社会资源当然包括上游制造企业,但是在苏宁电器社会营销的观念看来,上游制造厂商、公司股东、媒介资源、政府机构和社会团体、企业的人力资源同样是企业发展所不可或缺的重要资源。“合作共赢”的经营理念,充分说明了这一点。这也可以说是苏宁电器美誉度不断提高的另一种诠释。 3、苏宁的价值观 “做百年苏宁,国家、企业、员工,利益共享。 树家庭氛围,沟通、指导、协助,责任共当。” 4、苏宁人才观 “人品优先、能力适度;敬业为本,团队第一”这是苏宁奉行的人才理念苏宁十分注重员工的个人品质,对于员工的品格要求比较高,这事实上是基于对顾客的考虑与企业本身的形象,因为品格优先者对待顾客总是更加真诚的,同时也不忘对能力的培养。苏宁的人才的培训基本有以下几个流程: 流程一:“格式化”。“格式化”是新人转变为苏宁人的第一步,即任何人自进入苏宁的那天起,就意味着你在工作过程中要按照苏宁的文化和价值观行事。

管理学作业-苏宁电器案例分析

苏宁电器案例分析 一、苏宁电器简介 苏宁电器1990年创立于XXXX,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展,现已成为中国最大的商业企业集团,品牌价值508.31亿元。截至2010年,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市,并进入中国XX和日本地区,拥有近1500家连锁店,员工15万人,2010年销售收入近1500亿元,名列中国上市规模民营企业前三强,中国企业500强第50位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月21日,苏宁电器(002024)在XX证券交易所上市。凭借优良的业绩,苏宁电器得到了投资市场的高度认可,是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 苏宁电器从事电器连锁零售事业,通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道,为消费者提供服务。目前,苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类,涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。然而,服务是苏宁唯一的产品。从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁,顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。 二、战略环境分析 1、外部环境 外部一般环境,或者称为总体环境,是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。外部一般环境大致可以归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。 政治环境包括一个国家的社会制度,执政党的性质,政府的方针、政策、法令等。我国稳定的政治环境以及政府对民营企业发展的支持是苏宁电器得以发展的前提。苏宁电器创立于1990年,正值我国大力发展社会主义市场经济的时期,政府出台了一系列扶持民营企业的政策,市场机遇好,为企业的成长奠定了良好的政治条件。另外,我过的经济体制为公有制为主体,多种所有制共同发展的社会主义市场经济体制,这样的体制既保证了公有制经济的主体地位,又为民营企业等其它所有制经济提供了良好的生存空间,国家对民营企业的扶持政策也保证了民营企业的发展。 社会文化环境包括一个国家的或地区的居民的教育程度、XX信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次,苏宁电器创立于XXXX,人们的文化程度较高,物质需求较为丰富,苏宁以空调起家,这个产品在XX地区需求大,有广阔的市场。苏宁电器作为家电连锁零售企业,主要经销传统家电和3C消费类电子产品。在我国13亿人口基数作为潜在市场的基础上,人口的年龄结构和受教育程度影响重大。传统家电消费群体为30岁以上的成熟消费群,3C消费类电子产品消费群体中20—25岁的年轻人群则为主力。同时,受教育程度越高的人群对生活品质的追求就越高,因此对不同类型的家电的需求也就越多。从家庭结构来看,新婚家庭及家庭成员以青壮年为主的家庭对不同类型

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